IDENTIFICANDO STAKEHOLDERS PARA FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS

IDENTIFICANDO

STAKEHOLDERS PARA FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS 1 ORGANIZACIONAIS

Geraldo Sardinha Almeida2 Joaquim Rubens Fontes Filho3 Humberto Falcão Martins4 RESUMO O objetivo deste trabalho é desenvolver a aplicação em uma dada organização do modelo de identificação de stakeholders proposto originalmente por Mitchell, Agle e Wood (1997) e operacionalizado por Martins e Fontes Filho (1999). Este modelo pressupõe que a caracterização de stakeholders baseia-se na existência de uma combinação de três atributos: poder, legitimidade e urgência. O texto se divide em cinco seções. A primeira procura caracterizar a importância da abordagem dos stakeholders no contexto de transformação das organizações contemporâneas. O segundo segmento desenvolve o conceito de stakeholders a partir das contribuições mais relevantes da literatura organizacional recente. A terceira seção apresenta uma revisão da mencionada metodologia de identificação de stakeholders, cuja aplicação em uma dada organização é objeto do segmento subseqüente. A seção final propõe questões para discussão e possibilidades de desdobramentos futuros.

1. INTRODUÇÃO Os movimentos de internacionalização das economias têm produzido, entre tantos outros impactos, o surgimento de novos modelos e dinâmicas organizacionais. As necessidades de eficiência, associadas a ganhos de escala dados pela ampliação do mercado a níveis globais, somadas a complexos modelos de logística, têm provocado a criação de megaconglomerados a partir de fusões, aquisições e alianças entre empresas. De bancos a empresas automobilísticas, de seguradoras a indústrias químicas, são raros os setores que ainda não vivenciaram esta realidade. As empresas retomam seu foco, após décadas de diversificação. Em um contexto de maior competitividade, buscam concentrar esforços em torno de competências ou negócios centrais, abandonando ou contratando de terceiros as atividades periféricas. A conseqüência dessa reorganização do ambiente empresarial é o acentuado crescimento dos processos de alianças estratégicas, redes de produção, terceirização e fracionamento da empresa em unidades de negócio. Associada a essa mudança, também a sociedade em geral e os empregados passaram a ter maior poder dentro das organizações. Preocupações com o nível de emprego, a 1

Trabalho selecionado para o 24º Encontro Anual da ANPAD - Associação Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração - Área Temática: Administração Estratégica. Florianópolis (SC), setembro/2000. 2

Professor da Universidade de Brasília. Mestre em Estatística (IMPA) e Mestre em Administração (UNB). 3 Professor da Fundação Getulio Vargas. Mestre em Administração Pública (EBAP-FGV/RJ) e Mestre em Engenharia de Produção (COPPE/UFRJ). Doutorando em Administração (FGV/RJ). 4 Professor da Fundação Getulio Vargas. Mestre em Administração (EBAP-FGV/RJ). Doutorando em Administração (FGV/RJ)

utilização de recursos naturais, a produção de dejetos, o aumento do tráfego, da poluição, entre outros, somam-se à maior expressão e organização dos agentes da sociedade, aumentando o poder de pressão desses atores nas estratégias das empresas. Os empregados, ainda que reduzidos em poder durante ciclos recessivos e de desemprego, tornam-se mais influentes nos processos produtivos principalmente em virtude dos novos modelos produtivos que privilegiam o capital intelectual. O consumidor, já há muito decantado pelos teóricos do marketing como a principal razão de ser da empresa, torna-se mais influente ao obter acesso a uma gama cada vez maior de possibilidades oferecidas pela abertura dos mercados, internacionalização das empresas e, principalmente, através das opções oferecidas pela internet. Do lado do proprietário, a necessidade de capital torna-se também um requisito maior às empresas. O acesso a esses recursos, através de financiamentos bancários, fusões ou venda de ações, tem conseqüência direta nos processos decisórios internos à empresa. Ao passo que agrega novos financiadores, a empresa aceita o aumento da influência de outros agentes, externos a ela. Diversos outros atores merecem ser ainda considerados, como o governo, fornecedores, concorrentes, no desenho da teia de influência sobre a empresa. Esse conjunto de atores, denominado na literatura como stakeholders, necessita cada vez mais ser identificado e ter suas expectativas compreendidas e, possivelmente, atendidas. Não apenas pelas empresas como também pelas diversas organizações sem fins lucrativos, a exemplo de ONGs, associações, cooperativas, etc. O objetivo deste artigo é apresentar e discutir a aplicação de um modelo de priorização de stakeholders (Martins e Fontes Filho, 1999) a uma organização estatal.

2. O CONCEITO DE STAKEHOLDERS A difusão do termo stakeholders na literatura administrativa é relativamente recente, remontando ao ano de 1984 com a obra seminal de Edward Freeman Strategic Management: a Stakeholder Approach (Clarkson, 1998, p.2). Desde então, diversos autores vêm buscando contribuir à constituição de um corpo teórico que permita entender as organizações não apenas a partir do ponto de vista dos proprietários ou acionistas controladores (shareholders), como também dos inúmeros atores que, direta ou indiretamente, são impactados por suas atividades. As definições de stakeholder, embora variando segundo uma orientação geral semelhante, são de tal foma diversas que tornam necessária uma reconceptualização antes de proceder ao desenvolvimento de metodologias que permitam aplicar as possibilidades da teoria. Conforme afirmam Donaldson e Preston (1995), “anyone looking into this large and evolving literature with a critical eye will observe that the concepts stakeholder, stakeholder model, stakeholder management, and stakeholder theory are explained and used by various authors in very different ways and supported (or critiqued) with diverse and often contradictory evidence and arguments.” (p.42) Assim, por exemplo, Thompson denomina stakeholder a qualquer ator (pessoa, grupo, entidade) que tenha uma relação ou interesses (diretos ou indiretos) com ou sobre a organização (Thompson et al., 1991). Outros autores utilizam uma definição mais 2

restrita (Bowie, 1988; Hill & Jones, 1992; e Näsi, 1995), entendendo stakeholders como atores (ou categorias de atores tais como empregados, gerentes, fornecedores, proprietários/acionistas e clientes) portadores de interesses e expectativas sobre a organização sem os quais a organização não seria possível. Além de possibilitar um conjunto estreito ou amplo como definição, sua localização pode se dar ao nível de país, e das práticas de relacionamento de suas organizações com a sociedade em geral. Exemplo são os modelos de governança corporativa, utilizados como base para o estudo das relações entre os investidores ou acionistas (principal) e as empresas que detêm e seus diretores (agentes). Duas abordagens são particularmente importantes para mostrar o tratamento dado ao problema. No modelo oriundo dos países anglo-saxões, onde significativo percentual do capital investido nas empresas vem do mercado acionário, o papel do investidor é considerado preponderante, quase hegemônico, caracterizando o modelo denominado shareholder. Na visão nipo-germânica, significativa parcela do financiamento é oriunda do sistema bancário. Além disso, a preocupação com a participação dos empregados, e mesmo o papel da empresa junto à sociedade, é significativa, o que caracterizaria o modelo stakeholder. Pensando a organização como um entidade cuja existência se justifica pela busca da satisfação de necessidades das pessoas, stakeholders seriam vistos pela definição abrangente. Todos os indivíduos ou grupos que interagem no ambiente, interno e externo à organização, e têm interesse, ou uma aposta, e uma relação direta ou indireta com ou sobre a organização. Pensando contudo em termos de teoria da empresa, de necessidade de interação competitiva da organização em seu ambiente, ou ainda na necessidade de uma especificação mais clara com vistas a definição de modelos operacionalizáveis para trabalhar com o conceito, prevalece a visão restrita que exige a identificação de grupos prioritários cujos interesses e expectativas são vitais para a sobrevivência da organização. A questão que se busca direcionar aqui tem cunho estritamente prescritivo, remetendose a identificar quais interesses devem ser privilegiados, ou ao menos considerados, para assegurar a sustentabilidade da organização no longo prazo. É, portanto, uma questão ligada a estratégia, no momento em que estão sendo escolhidos quais interesses serão priorizados na definição dos objetivos e políticas da organização. Entretanto, em que se pese a importância da empresa privada para a nossa sociedade, há que se considerar que o universo das organizações é muito mais amplo. Organizações públicas, organizações não-governamentais, partidos políticos, clubes, escolas, condomínios, associações diversas, enfim, são inúmeros os modelos de organizações para os quais o modelo shareholder não se aplica mas para as quais a teoria dos stakeholders pode ser de grande utilidade. Mesmo na empresa privada, o pluralismo de interesses considerados a partir da miríade de acionistas que influenciam na gestão, pode trazer dúvidas à maximização dos lucros como objetivo apriorístico, sem, contudo, desconsiderar seu espaço. Nesse sentido, um outro lado problemático da orientação para o shareholder é que esta é monocêntrica, no sentido atribuído por Guerreiro-Ramos (1991), orientada para o mercado e não vislumbra alcançar outros espaços da vida social que devem ser considerados no desenho de sistemas sociais que não estão orientadas exclusivamente para o mercado (organizações multicêntricas), situação na qual o modelo dos stakeholders é mais apropriado.

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Assim, do ponto de vista da teoria das organizações, a principal contribuição da teoria dos stakeholders é incorporar, em seu corpo teórico, outras formas de racionalidade e uma visão plurarista sobre os interesses em jogo na constituição dos objetivos e padrões de comportamento de uma organização. Como afirma Selznick (1996: 272): “Ver a empresa ‘como uma instituição’ é ver a empresa continuamente preocupada em levar em conta stakeholders relevantes, cumprindo compromissos de longo prazo, sendo sensível à estrutura de autoridade que a opera. Tudo isto está em conflito com a visão ainda dominante de que a empresa é uma associação voluntária de acionistas [para um determinado grupo de clientes] que detêm a propriedade da empresa [e o poder de escolher e comprar seus produtos] e são os únicos membros que devem realmente ser levados em conta. Esta doutrina obscurece as realidades de poder, subordinação e responsabilidade [...] Uma teoria institucional da firma é uma voz de resistência a esta cultura de estreitamento visual, oferece guias para a reflexão sobre a responsabilidade empresarial e traz à luz questões tais como a maximização dos lucros ou dos retornos sobre o capital [ou da competitividade].”

3. METODOLOGIA PARA IDENTIFICAÇÃO E CATEGORIZAÇÃO DE STAKEHOLDERS 3.1 Como identificar os stakeholders Um ponto central da temática envolvida no conceito de stakeholder é a questão da identificação e avaliação dos stakeholders. O método utilizado neste trabalho para identificação dos stakeholders parte da abordagem de Guba e Linconl (1989), que descrevem três diferentes grupos de stakeholders: a) agentes (aqueles que direcionam, operam, administram, sustentam, ou de qualquer outra forma, contribuem para o desenvolvimento, estabelecimento e operação da organização); b) beneficiários (como aqueles que lucram ou esperam lucrar a partir da evolução das atividades da organização) e beneficiários secundários relacionados a eles; e c) vítimas (aqueles que direta ou indiretamente sofrem “perdas” consequentes da atuação da organização. Uma crítica a essa visão original pode abrir espaço para dois novos grupos, indicados por KING e APPLETON (1999): os stakeholders que permanecem não sendo afetados agora e para sempre, os chamados invulneráveis; e aqueles que embora não sejam afetados no presente momento, poderão ser no futuro, os chamados temporariamente invulneráveis. Para contornar essa questão, o modelo aqui proposto, identifica os stakeholders a partir de suas interrelações com a organização, caracterizadas por meio de perguntas genéricas. As bases do modelo proposto são apresentadas na figura 1. Figura 1. Visualização da Interrelação entre potenciais stakeholders

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QUEM INFLUENCIA OS INPUTS ? FORNECEDORES SINDICATOS ASSOCIAÇÕES DE CLASSE ETC.

ORGANIZAÇÃO E SEUS AGENTES QUEM DIRIGE? QUEM EXECUTA? QUEM APOIA?

GOVERNOS POLÍTICOS FORMADORES DE OPINIÃO SINDICATOS MÍDIA CONCORRENTES ETC.

QUEM SOFRE INFLUÊNCIA DOS OUTPUTS? NEGATIVAS

AMANHÃ

CLIENTES ACIONISTAS COLABORADORES GERAÇÕES FUTURAS CIDADÃOS ETC.

POSITIVAS

HOJE

Apresentaremos a metodologia em forma de roteiro, com indicação de instrumentos de compilação de dados e os comentários pertinentes. Etapa 1. Listando potenciais stakeholders Baseados no esquema apresentado na figura 1, os formuladores listam atores (pessoas, grupos claramente definidos ou entidades identificáveis) internos e externos que podem de alguma forma influenciar ou ser influenciado pelos objetivos da organização. Podese adotar uma metodologia de brainstorming para criar massa inicial de dados para posterior avaliação. Principais categorias de atores: a) aqueles que influenciam (são influenciados) a (pela) atuação da organização a partir dos inputs (fornecedores, agentes financeiros, sindicatos, associações de classe, comunidades locais, lideranças locais); b) aqueles que influenciam (são influenciados) a (pela) atuação da organização a partir dos seus outputs (clientes, proprietários/acionistas, comunidades locais, lideranças locais, competidores). Para incorporar o conceito de sustentabilidade, esta análise deveria considerar as implicações positivas e negativas em dois momentos: presente e futuro; c) aqueles que influenciam (são influenciados) a (pela) atuação da organização a partir de sua operação (proprietários/acionistas, dirigentes, gerentes, funcionários); e d) aqueles que influenciam (são influenciados) a (pela) atuação da organização a partir de sua interação com o macroambiente onde está inserida (comunidades, mídia, governo, organismos internacionais, lideranças externas, comunidade científica, sindicatos, partidos, parlamentares, juízes, etc.). Esta etapa do processo deve privilegiar a “quantidade” de stakeholders, sem maiores preocupações com a “qualidade” dos mesmos, o que será feito nas etapas posteriores.

Etapa 2. Definição das dimensões de categorização

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A metodologia aqui utilizada para avaliação e categorização de stakeholders é uma revisão da adaptação apresentada por MARTINS e FONTES FILHO (1999) sobre a proposta de MITCHEL, AGLE & WOOD (1997). Após identificados os grupos de atores, outra grande dificuldade encontrada na implementação dos modelos baseados em stakeholders está na pouca capacidade de se identificar e reconhecer suas demandas e capacidade de influência. Mitchell, Agle & Wood (1997) defendem que um stakeholder torna-se tão mais merecedor de atenção quanto mais satisfaz a três dimensões: poder, legitimidade e urgência, conjunto ao qual denominam ênfase ou preponderância (salience) do stakeholder. O conjunto de uma ou duas destas dimensões apenas não assegura a preponderância a um stakeholder. Este conceito adota, portanto, uma visão pluralista da organização, ao considerar seus objetivos como uma resultante de interesses desiguais e eventualmente conflitantes. Apresenta como vantagem uma visão dinâmica, ao assumir que nem todos os atores tem desejo de exercer seu poder em todos os momentos. A figura 2 ilustra essa perspectiva, mostrando que diferentes graus de dominância de interesses permitem produzir uma tipologia desses atores quanto ao exercício de seus interesses. FIGURA 2 – CATEGORIZAÇÃO DE STAKEHOLDERS SEGUNDO TIPOLOGIA DE MITCHELL

PODER

DISCRICIONÁRIO

PERIGOSO

DOMINANTE

DEFINITIVO ADORMECIDO DEPENDENTE

LE G IT

IA C ÊN G R U

IM ID A D

E

EXIGENTE

NÃO-STAKEHOLDERS

0 ATRIBUTO: não stakeholders 1 ATRIBUTO: stakeholders LATENTES (adormecidos, exigentes e discricionário) 2 ATRIBUTOS: stakeholders EXPECTANTES (perigoso, dominante e dependente) 3 ATRIBUTOS: stakeholders DEFINITIVOS As três dimensões e respectivas variáveis utilizadas para a operacionalização do modelo são: (a) Poder, explicado pelas variáveis definidores dos recursos coercitivos, utilitários e simbólicos; (b) Legitimidade, expresso pela desejabilidade de suas ações; e (c) 6

Urgência, avaliada quanto às pressões de tempo e criticalidade das demandas do ator. Essas variáveis são detalhadas a seguir. (a) Poder: Refere-se à existência, presente ou agrupável, de recursos coercitivos (força física, armas), recursos utilitários (tecnologia, dinheiro, conhecimento, logística, matérias primas) e recursos simbólicos (prestígio, estima, carisma) para impor sua demanda sobre os demais atores em uma relação ou jogo social, conforme a nomenclatura de Matus (1993) – Esta definição foi adaptada de Mitchell, a partir do conceito estabelecido por Etzioni (1964). Esses recursos devem ser avaliados de acordo com a sensibilidade da organização a cada um deles. Uma organização pode mesmo, em momentos diversos, ter também diferentes necessidades, ou ser sensível, a recursos financeiros ou a prestígio simbólico. O analista deve ter o cuidado de conhecer profundamente a organização em questão dentro do contexto temporal presente, visto que, tanto essa quanto as demais dimensões podem se alterar com o tempo. A classificação do Grau de poder dos atores deve ser realizada segundo uma escala de disponibilidade do recurso, onde são avaliados os recursos de poder a disposição de cada ator. Para essa dimensão, o grau final será um índice composto pela sensibilidade da organização a cada um dos recursos ponderado pelo quantum deste recurso detido pelo ator. (b) Legitimidade. Obtém-se no modelo a partir de pressupostos ou percepções sobre a expectativa quanto às ações de um ator social, seja uma pessoa, organização, marca, etc. Assim, quanto mais desejáveis pelos sistemas organização ou sociedade, mais legítimas se apresentam. Este conceito de legitimidade como algo socialmente desejável, derivado Suchman (1995), implica no reconhecimento de que os atores sociais nem sempre têm claramente definido o que é desejável em certas circunstâncias. A mensuração de legitimidade ocorre a partir de duas variáveis componentes ou graus de desejabilidade das ações do ator, para a organização (nível de legitimidade microsocial), e para a sociedade (legitimidade macro-social). (c) Urgência. Esta dimensão reflete a necessidade por atenção imediata às demandas ou interesses de um ator. Essa necessidade pode ser referente a oriunda de: a)sensibilidade temporal da não aceitação do atraso; e b)criticalidade, ou a importância do clamor tendo em vista a possibilidade de dano à propriedade, sentimento, expectativa e exposição. Etapa 3. Como medir o grau das dimensões A partir de listagem inicial dos atores com alguma “aposta” sobre a atuação da organização, ara cada potencial stakeholder, cabe ao analista identificar a existência ou não dos atributos e suas respectivas intensidades. Diversas metodologias mostram-se apropriadas a essas sondagens. Cabe ao analista considerar, principalmente, questões relativas ao custo e tempo necessário ao desenvolvimento, ponderados pela gravidade na aplicação das respostas que forem obtidas.

Medindo poder

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Os analistas avaliam odo grau de poder em função da sensibilidade e disponibilidade de recursos de poder (coercitivos, utilitários e simbólicos) por cada ator identificado, segundo a tabela abaixo:

Tabela 1 – Matriz de Poder RECURSOS DE PODER Meios coercitivos

Meios utilitários (recursos)

Meios simbólicos

Força GRAUS DE PODER

PESO ATRIBUIDO

Armas

Física*

Materiais Financeiros

Logísticos

e físicos

Tecnológicos

Reconheci

Grau

& Intelectuais

mento e

de Poder

X1

X2

X3

X4

X5

X6

estima X7

p1

P2

P3

P4

P5

P6

P7

Grau de Sensibilidade (0, 1, 2, 3, 4, ou 5) Ator 1 Grau de Poder Ator 2 Grau de Poder -----------------Ator N Grau de Poder • • • • • •

Força física = capacidade de gerar ou agir com violência para constranger ou reter; Armas = capacidade de gerar destruição física Meios materiais e físicos = matéria-prima, equipamentos e instalações Financeiros = crédito, valorização de ativos Logísticos = localização, distribuição, fluxo de produtos e insumos Tecnológicos & intelectuais = conhecimento, marcas, patentes

A seguir, o grupo deve atribuir pesos de 0 a 5 para o Grau de Sensibilidade da organização aos diversos recursos, anotando 0 caso não haja qualquer sensibilidade ao recurso (insensível) e 5 para sensibilidade extrema (recurso crítico). O grau de sensibilidade, por ser relacionado exclusivamente ao recurso, será o mesmo para todos os atores. Deve-se atribuir valores de 1 a 5 para o Grau de Poder dos atores com relação aos recursos, assinalando 1 caso o ator não possua o recurso em análise, e 5 quando o possui na quantidade máxima de influência, conforme as escalas abaixo. Força física A capacidade do stakeholder de gerar ou agir com violência para constranger ou reter é Muito baixa baixa regular alta muito alta 1 2 3 4 5

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Armas A capacidade do stakeholder de gerar destruição física é Muito baixa baixa regular 1 2 3 4

alta

muito alta 5

Meios materiais e físicos O poder de barganha por meio de matéria-prima, equipamentos e instalações é Muito baixo baixo regular alto muito alto 1 2 3 4 5 Financeiros O poder do stakeholder em termos de disponibilidade de crédito e valorização de ativos é Muito baixo baixo regular alto muito alto 1 2 3 4 5 Logísticos O poder em termos de localização, distribuição, fluxo de produtos e insumos é Muito baixo baixo regular alto muito alto 1 2 3 4 5 Tecnológicos & intelectuais O poder em termos de utilização de recursos de conhecimento, marcas, patentes é Muito baixo baixo regular alto muito alto 1 2 3 4 5 Calculando o Grau de Poder de cada ator (stakeholder) O grau de Poder de cada stakeholder identificado pode então ser calculado a partir de uma média dos escores atribuídos aos recursos, ponderada pelos respectivos pesos.

GPi = (

Σ X .p )/Σ p j

j

j

j

j

onde i = 1,...,N sendo N o número de atores ou stakeholders e j = 1,...,7

Medindo legitimidade Avaliação do grau de legitimidade em função da desejabilidade e propriedade das ações de cada ator identificado em duas perspectivas, para a organização e para a sociedade, segundo a tabela abaixo:

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TABELA 2 – MATRIZ DE LEGITIMIDADE Grau de desejabilidade dos

Níveis de desejabilidade

atores Para a organização

Para a sociedade

Grau de Legitimidade Total

LO

LS

GL = (LO + LS) / 2

Ator 1 Ator 2 ...

... Ator n

Deve-se atribuir valores de 1 a 5 para o Grau de Desejabilidade das ações dos atores para com a organização (legitimidade micro-social). Pontuar 1 significa que as ações do ator são percebidas como indesejáveis, e 5 como altamente desejáveis e legítimas, pelo conjunto de integrantes da organização. Deve-se atribuir valores de 1 a 5 para o Grau de Desejabilidade das ações dos atores para com a sociedade (legitimidade macro-social). Pontuar 1 significa que as ações do ator são percebidas como indesejáveis, e 5 como altamente desejáveis e legítimas pela sociedade. O Grau de Desejabilidade Total dos atores é calculado pela média entre os níveis de desejabilidade atribuído ao ator frente à organização e frente à sociedade. Esta metodologia considera a necessidade de serem ponderadas e cruzadas o grau de aceitabilidade/desejabilidade da ação dos atores em ambas perspectivas organizacional e social. Há uma ponderação neste cruzamento, que traduz a idéia de que a legitimidade para a organização deve fazer sentido no contexto da legitimidade social. Assim, a influência ou demanda de um ator será tão mais legítima para a organização quanto mais legítimas forem suas ações para a sociedade.

Medindo urgência Avaliação do clamor por atenção imediata de cada ator identificado relativamente à suas expectativas e demandas, segundo a tabela abaixo:

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TABELA 3 – MATRIZ DE URGÊNCIA Grau de urgência dos atores

Critérios de urgência Sensibilidade temporal

Criticalidade

Grau de Urgência Total

S

C

GU = (S+C) /2

Ator 1 Ator 2 ... ... Ator n

Deve-se atribuir valores de 1 a 5 para o Grau de Urgência dos atores. Com relação à sensibilidade temporal, pontue 1 para baixa sensibilidade (total aceitação do atraso), e 5 para alta sensibilidade com não aceitação de atraso. Para a criticalidade, marque 1 para assinalar fatores não críticos (não implicam em perdas) e 5 para fatores altamente críticos (implicam em perdas). O Grau de Urgência Total dos atores é calculado pela pela média entre os níveis de sensibilidade temporal e criticalidade percebidos. Segundo os critérios definidos, um ator terá tanto mais o atributo da urgência, quanto mais críticas e sensíveis temporalmente forem suas demandas. Os eixos Poder, Legitimidade e Urgência podem ter escalas gráficas que permitam a localização de pontos referentes aos valores para cada ator ou todos. Os valores das escalas gráficas devem estabelecer um ponto mínimo (arbitrário ou uma porcentagem da maior pontuação) a partir do qual o atributo seria contado/considerado. Os stakeholders podem então ser classificados de acordo com a tabela em grupos distintos que merecem atenção diferenciada CATEGORIZAÇÃO DOS STAKEHOLDERS TABELA 4 – MATRIZ DE CLASSIFICAÇÃO Grau de Poder dos atores

Grau de Legitimidade dos atores

Grau de Urgência Total

GP

GL

GU

Ator 1 Ator 2 ... ... Ator n

A classificação de cada stakeholders se dá em função do escore obtido segundo as três dimensões estudadas e sua comparação em relação à constante de criticidade k . Assim, um stakeholder que obtém escores superiores a k nas três dimensões de análise (GP, GL, e GU) é considerado um stakeholder definitivo. Um stakeholder que obtém escores superiores a k em duas das três dimensões de análise (GP, GL, e GU) é 11

considerado um stakeholder expectante.Um stakeholder que obtém escores a k em uma das três dimensões de análise (GP, GL e GU) é considerado um stakeholder latente. Stakeholders que obtém escores inferiores a k nas três dimensões de análise (GP, GL e GU) não são considerados stakeholders. A tabela abaixo define as categorias em função dos escores apresentados. Tabela 5 – combinações de escores e categorias de stakeholders GP ≥ k; GU < k ; GL< k

Discricionário

GP < k; GU ≥ k; GL < k

Exigente

GP < k ; GU < k; GL ≥ k

Adormecido

GP ≥ k; GU ≥ k; GL < k

Perigoso

GP ≥ k; GU < k; GL ≥ k

Dominante

GP < k; GU ≥ k; GL ≥ k

Dependente

GP ≥ k; GU ≥ k; GL ≥ k

Definitivo

GP < k; GU < k; GL < k

Irrelevante

(não-

stakeholders)

Como definir a constante de criticidade k A constante de criticidade k, ponto de corte para a categorização dos stakeholders, pode ser definida de duas maneiras: a) com base no conjunto de informações contidas nos dados, k seria definida a partir de função da média e desvio padrão dos conjuntos de dados relativos às avaliações de poder, urgência e legitimidade. Por exemplo, poder-se-ia definir a constante como K = µ + σ,

Onde µ = a média geral dos dados e σ = (σGP + σGL + σGU) / 3, ou seja, a média dos desvios padrões dos três conjuntos de medições.

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b)

k poderia ser definida também de forma arbitrária pelo grupo de formuladores, com base no que o grupo entenderia como um bom ponto de corte. Por exemplo, poderia definir-se k = 3.

A matriz de classificação também permite a geração de um índice de preponderância (IPi) para cada ator i, que pode ser definido como IPi = C(GPi).C(GLi).C(GUi) onde, C(GPi) = 1, se GPi < k e C (GPi) = GPi, se GPi ≥ k. C(GLi) = 1, se Gli < k e C (GLi) = GLi, se GLi ≥ k. C(GUi) = 1, se GUi < k e C (GUi) = GUi, se GUi ≥ k. Atores com índice IP ≥ k2 seriam considerados atores preponderantes, uma vez que muito provavelmente teriam pelo menos duas dimensões acima do ponto de corte. Os stakeholders irrelevantes apresentariam índice IP = 1 (uma vez que todas as suas dimensões têm grau abaixo do ponto de corte é k). Por outro lado, os stakeholders definitivos têm índice IP ≥ k3 . A principal utilidade de um índice de preponderância é a priorização de atores.

4. UMA APLICAÇÃO DA METODOLOGIA PARA IDENTIFICAÇÃO E AVALIAÇÃO

DE

STAKEHOLDERS

Este item trata da aplicação dos modelos discutidos anteriormente para identificação e categorização dos stakeholders da Secretaria de Fazenda de um estado brasileiro. A metodologia foi aplicada utilizando-se a técnica focus group com um conjunto de 20 pessoas, composto por técnicos das áreas de arrecadação, fiscalização, direção geral, recursos humanos, e tecnologia. Um consultor externo, atuando como facilitador no processo, conduziu as atividades ordenadas em quatro estágios distintos.

1ª etapa. Identificação dos stakeholders. Utilizando a metodologia das interrelações descrita no capítulo 4, os participantes listaram os grupos de potenciais stakeholders constantes na tabela 6.

Tabela 6. Lista de stakeholders da Secretaria

No. De ordem 01

STAKEHOLDER GOVERNO ESTADUAL 13

02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

OUTROS GOVERNOS ESTADUAIS CONTRIBUINTES SERVIDORES SECRETÁRIO DA FAZENDA SECRETARIAS DE FAZENDA DE OUTROS ESTADOS/GOVERNOS ÓRGÃOS DA ADMINISTRAÇÃO ESTADUAL GOVERNOS MUNICIPAIS POLÍTICOS USUARIOS DE SERVIÇOS ASSOCIAÇÕES DE CLASSES GERAÇÕES FUTURAS MÍDIA PRESTADORES DE SERVIÇOS TERCEIRIZADOS FORNECEDORES SOCIEDADE INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS PODER JUDICIÁRIO PODER LEGISLATIVO UNIÃO – GOVERNO FEDERAL TRIBUNAL DE CONTAS BIRD

Alguns pontos resultantes dessa análise merecem destaque. Primeiro, a metodologia deixa claro que toda organização, principalmente, uma organização pública, representa uma arena em que diferentes indivíduos e grupos disputam atenção e poder. Em segundo lugar, destaca-se que a inclusão da temporalidade nas questões relativas à identificação permite identificar atores que não seriam considerados em outra análise, por exemplo, “as gerações futuras”. Merece destaque ainda a inclusão dos servidores da Secretaria na lista de stakeholders. 2ª Etapa. Determinação das expectativas dos stakeholders quanto à Secretaria. Há, basicamente, dois métodos para obter essa informação. Um método é inferir a partir do conhecimento e da vivência dos integrantes do grupo de formuladores. O outro método consiste em perguntar aos próprios stakeholders. Considerando-se os aspectos relativos a custo, rapidez e ao fato de que alguns stakeholders talvez não apresentassem de forma totalmente sincera suas expectativas quanto a Secretaria, optou-se pelo primeiro método. O grupo dividiu-se em quatro subgrupos. As expectativas identificadas de cada ator por cada subgrupo foram debatidas em painéis, possibilitando-se obter um conjunto representando o consenso entre os participantes. 3ª Etapa. Avaliação dos stakeholders segundo às dimensões do modelo. Os resultados da avaliação encontram-se na tabela 7. O grupo estabeleceu como ponto de corte o valor k = 3. Na tabela 7, encontra-se também os valores dos índices de preponderâncias (IP) dos atores identificados

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Tabela 7. Avaliação dos grupos de stakeholders da Secretaria

AVALIAÇÃO No. De ordem 1 5 22 18 3 19 20 13 16 10 21 17 8 4 11 15 2 12 9 14 7 6

P 5 4,5 4,5 3,5 3 3,5 3,5 3,5 2,5 2 2,5 2 2,25 2 3,25 1,75 2,5 1 3,5 2,5 1,5 2

L 4,6 4,25 3,75 4,25 5 4 4 4 4,75 4,5 4 3,75 3,5 3 3 3 4 4 2 2,5 3 2,25

U 4,75 4,25 4 4,5 4,25 4,5 4,25 3,5 3,75 3,5 3,5 3,5 3,5 3,25 1,5 3 2,5 2,5 2 3 2,25 2,5

IP 109,25 81,28 67,5 66,94 63,75 63 59,5 49 17,8125 15,75 14 13,125 12,25 9,75 9,75 9 4 4 3,5 3 3 1

Os dados da tabela estão ordenados segundo a ordem decrescente do índice de preponderância. Visualiza-se, em primeiro lugar, os stakeholders definitivos (01; 03; 05; 13; 18; 19; 20 e 21, em amarelo), em segundo lugar os expectantes (08, 10, 16, 17 e 21, em verde), e sucessivamente os latentes (2, 4, 7, 9, 11, 14 e 15 em azul) e irrelevantes (6, em rosa). Dentre os expectantes, não há stakeholders perigosos, mas há dominantes (11) e dependentes (04; 08; 10; 15; 16; 17 e 21). Os stakeholders 15, 2, 12, 9, 14, 7 e 6 não são considerados preponderantes (IP ≤ 9) para efeito de análise. A figura 3 permite visualizar melhor os resultados obtidos. Nela, observa-se que os stakeholders 1, 5 e 22 (Governo Estadual, Secretário de Fazenda, e BIRD) detém grande poder de influenciar as ações da Secretaria. A presença do BIRD neste grupo é explicada pela grande quantidade de investimentos destinados à modernização da Secretaria. Os stakeholders 1, 3, 5, 10, 16, e 18 (Governo Estadual, Secretário de Fazenda, contribuintes, usuários de serviços, sociedade em geral, e Poder Judiciário) destacam-se pelo elevado grau de legitimidade de suas expectativas em relação à Secretaria. Finalmente, observa-se também que os stakeholders 1,3,5, 18, 19 e 20 (Governo Estadual, Secretário de Fazenda, contribuintes, Poder Judiciário, Poder Legislativo e Governo Federal) destacam-se pelo alto grau de urgência presente em suas reivindicações e expectativas junto à Secretaria da Fazenda. Figura 3. Mapa de Avaliação de Stakeholders

15

1 22 21 20 19 18

5 4 3 2 1 0

2 3 4 5 6

17

7

16

GP GU GL

8 15

9 14

10 13

11 12

Essa análise proporciona elementos para formulação de estratégias diferenciadas quanto aos diferente atores que interagem com a Secretaria de Fazenda em estudo. 4ª Etapa. Como os stakeholders influenciam a organização. Priorizando os stakeholders definitivos, o grupo concentrou seus esforços para identificar as diversas maneiras por meio das quais esses atores influenciam atuação da Secretaria. Essa discussão estendeu-se para a questão sobre o que a Secretaria deseja e espera desses stakeholders. Num segundo momento, a discussão estendeu-se aos demais grupos de atores. Assim, a metodologia de identificação e categorização de stakeholders permitiu não só a identificação dos principais atores como também levou a uma análise diferenciada dos mesmos.

5. CONCLUSÃO E DIRECIONAMENTOS FUTUROS Definições abrangentes e mais precisas acerca dos stakeholders são crescentemente úteis e necessárias na medida em que a complexidade ambiental das organizações cresce, tanto na perspectiva da dinâmica do ambiente externo quanto interno. Complexidade crescente ou alta complexidade implica na necessidade de contínua discussão estratégica, baseada em amplo e contínuo monitoramento que, por sua vez, conduz à contínua revisão de metas, objetivos, missões. O planejamento estratégico

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convencional, ocasional e baseado na elaboração de planos, não responde mais neste contexto. A condição de complexidade impõe a boa parte das organizações contemporâneas um desafio de aprimoramento do pensamento estratégico dos atores envolvidos direta e indiretamente nas decisões estratégicas para o alcance de níveis desejáveis de sustentabilidade organizacional. Nos processos de discussão/revisão estratégica, a definição de componentes estratégicos em função das expectativas de um conjunto restrito de stakeholders é problemática. Isto é ainda mais dramático para as organizações públicas, que lidam com uma diversidade de atores externos e internos que dificilmente poderiam abrigar-se sob uma categoria genérica de cliente. Uma outra limitação da formulação estratégica restrita consiste em que a missão organizacional espelha a perspectiva de um determinado stakeholder apenas (4), seja cliente (caso de missões que refletem a necessidade do cliente), seja dos gerentes ou acionistas (caso das missões relacionadas a produtos e sobrevivência institucional). Esta tradição não permite considerar a possibilidade da percepção de multimissões impostas pela complexidade ambiental, que disputam diferentes focos de atenção. Uma terceira categoria de problemas com a formulação estratégica restrita é que as declarações de missão tornaram-se mais retórica, discurso organizacional de marketing e endomarketing que elementos ativos da agenda de discussão e pensamento estratégico necessários à sustentabilidade organizacional. Por um lado, “muitos executivos ficam perdidos em meio a declarações de missão e de visão. A maioria dessas declarações se transforma em uma miscelânea de valores, metas, finalidades, filosofias, crenças, aspirações, normas, estratégias, práticas e descrições. São em geral um amontoado de palavras chatas, confusas, desconexas e vazias que provocam a reação: ‘é verdade, mas e daí?’.” (Collins & Porras, 1996:42) Por outro lado, muitas organizações formulam missão para ostentá-las nas paredes dos recintos, nas homepages, nos panfletos e na ponta da língua dos funcionários como “prova” de pensamento estratégico, como demonstração de modernidade gerencial. Esta síndrome de brincadeira estratégica contamina organizações e pode ser um caminho eficaz para a banalização do pensamento estratégico. Representa, na verdade, a materialização de uma lógica utilitarista que, ao trabalhar o conceito de forma superficial impede a o verdadeiro pensamento estratégico que poderia ocorrer através da efetiva reflexão, possibilitando, inclusive, aberturas ao debate substantivo. As missões organizacionais devem, ao contrário, espelhar os interesses e expectativas dos stakeholders, que certamente mudam e se rearranjam no espaço-tempo social. Uma primeira discrepância desta proposição em relação ao planejamento e gestão estratégicos centrados no mercado é que, segundo a perspectiva da teoria dos stakeholders, a missão da organização é mutante, variando segundo a trama contextual de interesses que a sustenta. Uma segunda discrepância refere-se à colocação da missão no ciclo de planejamento: a formulação da missão pode não ser um ponto de partida para as demais formulações (antecedendo a definição de objetivos e metas) mas deve, em qualquer hipótese, ser um elemento referencial, em torno do qual os objetivos, metas e macroprocessos se (re)posicionam. Em qualquer situação, os processos de gestão estratégica requerem, como etapa essencial, identificação e contínuo monitoramento de stakeholders e a conseqüente formulação/revisão (dinâmica) das missões em função dos interesses dominantes (de forma não segregatória).(5)

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Nesse sentido, é importante firmar que uma missão prioritária deve refletir, de forma implícita ou explícita, os interesses e expectativas dos stakeholders definitivos (1º lugar) e expectantes (2º lugar), mas nunca seu enunciado, tampouco a ação organizacional, devem negligenciar os demais. Esse fato reafirma a importância de se conhecer os stakeholder e suas expectativas sobre a organização. Embora muitas vezes o pano de fundo conceitual da teoria dos stakeholders seja atraente pelo alargamento que induz à visão organizacional, a impossibilidade de se definir stakeholders de forma mais precisa ou sistemática dificulta a operacionalização dos conceitos-chave e reduz sua contribuição aplicada (à identificação de quem realmente conta em tempo e espaço delimitados), quer porque, nos pólos, se deduzirá que todos (amplo) ou apenas alguns (primários ou arranjos arbitrários) contam ou devem contar nos sistemas de gestão organizacional. Direcionamentos para pesquisas. Consideração de múltiplas esferas de racionalidade. Implicações para os processos e metodologias de planejamento estratégico. Formação de redes organizacionais/organizações em rede. Métodos quantitativos a serem aplicados a pesquisas para identificação de stakeholders etc.....pesquisas para identificação de clusters de stakeholders ou clusters de organizações segundo percepção e tratamento em relação a stakeholders. 6. BIBLIOGRAFIA BLAIR, Margaret M. " Whose interests should corporations serve?", In: Clarkson, Max B.E. (ed.). The corporation and its stakeholders: classic and contemporary readings. Toronto: University of Toronto Press, 1998, p.47-69. CLARKSON, Max B.E. "A stakeholder framework for analysing and evaluating corporate social performance". In: Clarkson, Max B.E. (ed.). The corporation and its stakeholders: classic and contemporary readings. Toronto: University of Toronto Press, 1998, p.243-268. DONALDSON, Thomas; PRESTON, Lee E. The stakeholder theory of the corporation: Concepts, evidence and implications. The Academy of Management Review; Mississippi State; v.25, n.1, Jan 1995, p.43-62. FREEMAN, R. Edward (1998). "A stakeholder theory of the modern corporation". In: Clarkson, Max B.E. (ed.). The corporation and its stakeholders: classic and contemporary readings. Toronto: University of Toronto Press, 1998, p.125-138. GUERREIRO-RAMOS, Alberto. 1981. The New Science of Organizations. A Reconceptualization of the Wealth of Nations. Univ. of Toronto Press. KARAMANOS, Anastasios & CHOI, Chong Ju. 1999. Stakeholder identification and value. Paper apresentado no painel “Corporate Social Responsibility” do encontro da Academy of Management 1999, Chicago. MARTINS, Humberto F.; FONTES Filho, Joaquim R. "¿En quién se pone el foco? Identificando "stakeholders" para la formulación de la misión organizacional." Revista del CLAD Reforma y Democracia , nº 15, out. 1999. 18

MITCHELL, Ronald K.; AGLE, Bradley, R.; WOOD, Donna J. "Toward a theory of stakeholder identification and salience: defining the principle of who and what really counts". Academy of Management Review, v.22, nº 4, oct. 1997, p.853886. ____________, Ronald. 1999. Apresentação na pre conference “Enterpreneurship Division New Faculty Consortium” do encontro da Academy of Management 1999, Chicago. SELZNICK, P. Institutionalism “old” and “new”. Administrative Science Quarterly, 41:270-7, 1996.

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