III FALTA DE TIEMPO

ffi.

Fa1ta dle tienapo

n. En reto I_f dle !¿flo: dñor en un¡ gran emP¡esr un prove(to de rprendrza;e que promeL Lr" n rcl," '. ,r,p.ndlo repenrrnJmenre por r¿ll¿ d€ 'nleres .egun de(u la gen(e Pero rnrerés no \ab¡a

f¡h¡do: en toda

ia compania se apotaba decrsrlameite el aprender El p¡oble'

ma emp€zó porque un alto directivo, el que habia inicrado el proyecto, no Podia as¡srir a la

nuyoia de

las reuniones mensuales de trabajo.

Gda vez, cuando esuba decidido a pres¿ntarse, alguna (crisis"

se

lo impedla. Gdá vez

reir€raba su apoyo al proyecto, p€ro cuando los llderes del equipo trataban de fijar una nueva fecha para la reunión, su caleñdario siempre estabá más que repl€to. Era evidenre que, a p€sár de su aha

poslción, c"recfa del necesano control sobre su propio ti€mpo para poder atender al

proyecto. Lo rnismo les pasaba a los dire.tivos sup€nores

a

él. Como todos situen el ejemPlo de

los lideres eieculivos, ese patrón d€ componamiento s€ extendió por toda la Jerarqufa. Toda inrciativa de aprendizaje requiere que personas claves dediquen horas a nuevás

acti

vidades: rcllexión, preparación, rrabajo en colaboración y entrenamienro .Equipos básicos, tienen que romarse el riempo para dis¿ñar las siguientes erapas d€l proyecto. Los grupos de trabajo ¡en€n que disponer de un dta o dos al mes para dis.utir las cueriones empresanales. Formar parte de una red de personas comprome!¡das puede consumir mucho tiempo, no sólo

e¡ r€uniones slno tambi¿n en conversaciones. correo €lectrónico y lectüra. Sin liemPo sufici€n!e para dedicarlo con regularidad a la prácrica de la capacidad de conversación o de p€nsamiento súrémico, no puede haber cámbio pro[undo, aun cuando haya mucho enrusiasmo. l.os que s€

si€ncn agobiados por falta de tiempo para atender a las demandas com€riles de la cmptesa

sienren a rnenudo que no se pueden compromerer con nuevas ihiciativas.

El problema fundamental, al fin y al cabo. no es lá laha d€ liemPo en 5f, sino la falta de fleñbilidad del ri€nrpo. Todo el mundo está ocupado y la lucha real es Poder, uno mismo, asiSnar prioridades d€nr¡o de slr propio dempo. Con frecuencia el tiemPo dc un individuo se consurne en tál medida en rareas y metas impu€slas por la d¡recoón, que le qu€¿la Poco tiemPo

discrecioml para cosas que podtan s€r mucho más impotanles a la larga Para él y par¿ la orBanización.

ó2.

l¡

r'r \.--J

daua del c¡¡nbio

u[¡

tc¡

oE

u.nllaocrE

Po'

A la úquierda del €squeru de llmites al crEcimiento (pá6na

5

5) es!án los familiares procesos de

r€fuer¿o del cambio plofundo. S€81n nuestra teorfa, cuanto mayor 5.a la inversión en vas d€ aFendizaje,

Íuyor

s.rá el desarrollo de la

caFciüd d€ aPrendiz4e. lat

inicüti'

cuales (por

medio d€ diversos tipos de .result¿dos, y a través de red€s info¡males de intercomunicación) elevan el entusiasmo de lá tente y su voluntad d€ comPrcmelerse con nuevas iniciativas. Pero los proc.sos limitativos de la derecha mues¡r¿n cómo lrs limiuciones d€ li.mPo pue'

den rrtardár el cr€cimiento. A medida que

s€

hace más hrele, uná iniciativa de cámbio aumerita

€l tiempo requendo de penicipar en dicha iniciativa. si es baja la *flexibilidad de d€mpo, (cuadro superior üquierdo), el tiempo d€ qu¿ dispone el €quipo para comprcmeterse en la iniciativa no aumentará hasta i8ualar el tiempo que

se n€cesira, y esa escas€z de

el creciniento. Esto puede ocurrir de dosmaneras:o bien el tiempoque s€

tiempo limitará

in\iele

en la inicia_

[r'a resuliará ineficaz, por ejemplo, porque personas clales esrán faltando a reuniones rmPor ran¡es (lo que se muestra en el circuio Bl del diagrámá); o bi€n las personas no querrán com' prom€ters€ porque les parece que 1no háy suficiente tiempo para €so» (lo que 5t muestrá en el

cirruito 82 del diagrama). Ambos p¡oce$s fr€nan la inversión en inicütiEs de aprendizaje. Ero re,

a su vez

d€morará o háá parár el crecimien¡o de la capacidad de áprEndizeje (irónicamen-

umhén la de aprEnder cómo desanDllar

más llexibilidad de tiempo).

Lo mi§mo que en todos los procesos limilalivos, s¿ pueden plánteer di!€rsas §¡uaciones como rcsultado de .falu de riempo¡. En un extremo. sin nada de ll€xibilidad, no h¡brá progreso alSuno.

t¡

gmte sencillámenta nunca complomete su tiempo porqu€ no tiene tiemPo que

comprometer, o si trata de hacer tiempo, descubÉ a los pocos mes¿s (como el üceprcsidenla que no podfa asútir a las reuniones) que no tiene s¿ntido insislit En el otro exrremo, la genre sf dene mucha fl€xibilidad de tjempo y el proceso l¡mitativo nunca €ntra enjuego Ealm€nte. Muchos equipos pilotos caen entre estos dos extremos Puede que la gmte renga trastante control sobr€ su tiempo para sotener álgiln esfuerzo y progresar

greduálmente aunque s¿ halle baio grand€s t€nrones. A m€nudo, los grupos pilotos encuentran que el ticmpo ya no es ulu limitación Én gránde, porque ellos se han urelto más efici€nks a

medida que han desarrolládo la capácided de aprender Dejan d€ perder el ti€mpo que anks

s¿

consumla por su ineficiencia y resuelven o¡es¡iones de

116

que no podfen hablar Abandonan

práctic¡s disp€ndiosas como €star continuamentc vigilándose unos

a

ot¡os y trátando de adivi-

nar oculteÍiente qu¿ €s lo que se pmponen los demás, en lugar de indagaios di¡ectamente. Una vez que entra a funcionár, el proceso limitátivo de hlte de tiempo op€¡a rápidamenre.

Si s¿ ti€n¿ muy €scasa ,lexibilidrd d€ tienpo, las iniciat¡as de c¡mbio morirán en s¿guide, realmenta nunc, habrán comenzado a funcio¡ur, porque son muy poaos los que pueden dedica¡les €l ti€mpo necesario. D€sáfotunadamena€ eito es justamenle lo que ocrrrre hoy en mu-

chos lugares de trábaio sujetos á grandes presiones.

Faha Ae

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IS¡RATEGIAS P

iA

ATRONTAR

Et REIO DE

En las empresas abundan losesfuerzos

rtA[A

DE

IIIMPO¡

por resolver el problema del uempo, aunque muchoslo

que hacen es agravarlo porquc añaden rüts dis(racciones. Los programas de tormac¡ón

en.ad-

ministración del riempo», porej€mplo, s€ convieÍen €notro rema para acomodar porfuerzaen IaaSenda. El coneo elecrrónico, que s¿ insrala para hacer las comunicaciones más eficientes,se

conüere en un notono generador de mensajes para p€rder riempo. (Varios posibles colaboradores de

ere libro

se absru\,reron porqu¿ lodo su tiempo discrecional

comunicacion€s de rurina.)

[:

lo tenian ocupado en

gente devnolla estrategias informales a corto plazo, como pro-

$amarse mrnuto por minuto, salirse de una reunión para ácudir a la próxima cira, y ponerse al

i-

dla con el trabaio rulinaio por la Íoche o los fines de semana Todo esro produce Ensrón en el lugar de tr:ba¡o y dfirultad para conrrolar las presrone,

Eltiempoque s€ nec€sita para una iniciativ, de cambio, sobre rodo al principio, no seva a rcducir La capacidád de op€rrr esrá en investi8ar los supueros táciros y actitudesen que des-

a

63

ó4. tl

danza

d.l cambio

(,nsa la falta de flexibilidad de dempo. Es¡rategias como l¿s siguient€s han demostrado s.r lás más eficaces:

hac8r.¡ iniciádvas. Al tornar pare distintas

personas €n el cámbio organizacionáI. Proli_

f€ran lrs iniciadvas. Plánilicáción d€ carr€ras, calidad, €st¡alegia. planilicación por es.ena_ rios, inicüti\¡¿s de r€cu¡sos humanos y preparación de presupuesros, son todas cosas que rcquie¡€n riempo y aterición. Cuando €mpieza á

un

nueva iniciátivá, los indiüduos tienden

asignarle otro pequeño trozo de ti€mpo. Más eficiente es combinar varias iniciativas en

uru, aun cuando s¿an dútintos sus iniciadores y paniclpantes. ¿No es lá m€ra comÚn lognr progreso en las cuestiones claves? PrcgraD¡ar iicmpo par¡ enfoque y conc€ntración. si uno conrrata a un hombre Pára que frigolfico po¡ un trarno de escalerrs, no lo va a interrumpir a mitád de cemino con alguna pregunla. Ni siquicra lc ¡lterrumpina cuando est¿ estudiando la escalen p3rá le suba un

resolv€r cómo

!aasubir

la carga Uno sabe que se amesga muchoiun paso en falso podria

producir un gave ac€ident€. Entonces ¿por qué s€ consid€ra lfcio inlerrumPir sona que está r€llexionando sobre un asunto cltico pare la emprcsa?

a

una p€r-

Gran pan€ del poder de uno está simplemente en reacomodar el tiempo Pará fomentar €nfoque, concentraoón y trabajo int€nsivo. La misma actiüdad, pro$amada en un solo

bloquc de tres dias en lugar de tres bloques de un dfa, puede it ñucho más lejos porque las personás pueden trabajarjunus en su enfoque.

CoDñ¡r cn h gctrte para qu€ controlc su propio ti.mpo. [¿ práclica convencional de las emp¡€sas en cuenro a g¿stión del tiemPo, a veces parece que sr basara en un modelo de

.cuadrilla de presos". l¿ rapidez de la cuadriua depende del capataz. 5i

és!€ no está

enci-

ma. obligándolos a trabajar, no hacen nada. Esta actitud imphcita pone enonne presión ranto sobre el lfder fomal d€ un equipo como sobre los mierñbros de éste 5i no €s!án a la vista .haciendo qu€ rrabajanr podfán parecer incomp€tentes.

Como ob*rva Ia profelora

t

rt€ Bailyn, del MlT' muchos conllictos entr€ trabajo y

familia podlan rcsolv€rse con sólo permiir que cáda uno proSrrmara su prop¡o trabajo y fue¡e ftmunerado por los rasultados qu€ p¡oduce, no po¡ hacer como si trabajara. Permiti¡

que cada uno prograne su tiempo es ün¡ gran mrnera de €rear confianza en una orSaniza'

ción;

ü

a

€nt€nder e todos que las personas son corisiderádas. en g€neráI, no como proba-

bles holgaznes sino corno colaborador¿s con in¡eÉs en el futuro de la orSanÉación.

Vrlorar Gl ticEpo Do .süuctur¡do. Al crricaturis¡ Mark Alan Sumaty d€l w¿shin81oñ Post le preguntáron por qué no s€ esforzabe por publicar más caricatuEs por s€rnaná. .Porque mcesito ti.mpo para soñar despieno ---{on¡estó-; la calidad de mi lr¿bajo depende de éllo.

»

Sc necesita

valor e imadnación par¿ que un l¡der de

hfta apcmiado por el riempo d€ciíón,. lrs lfde-

diSa: rHablemos de nüestras cuesrioms sin apre$rramos a tomar una

FdüaAe

ienVo

.

ó5

r€5 de inlcrcoñunicación pu€d€n ayudár descnbiendo siruaciones eo que una s¿sión de

campo de práctica o diálo8o ha conrribuido. u ocasiones en que los panicrpanres mode¡a'

ion el paso, refl€¡onaron y lleSaron a una resolución tras'¿ndental' Crc.r capacidad.s para eliñinar rrabajo inncc€sario. A menudo, €l reto de talu de dempo refleja la amarg verdad de una reestructuraciÓn. Diez p€rsonas hacen el ttabalo que antes hacfan cincuenta. El rabajo de oficina y d€ g€stión, que antes desempeñaba un pÉrsonal de apoyo, 5e ha vu€lto hoy una carga lrlá5 para la adminislración. Para comp€nsar. s€ pide a los di¡ecrivos que eliminen ráreas lnnec€sarias y esfuerzos

inútiles

], ,'--

Es¡e esfuerio

en sf requierc desrreza y caPácidades que necesitan (iemPo y aención para desanollars€ [¿s kreas mfu innecesarias 5ólo se hacen obüas cuando las p€rsonas dlscuten enlre ellas sus propósitos.

Decirque no alas tramas internas. .Sr Pudiéremos suPnmrr eí rataSem as ! basula buro' craoc¿ de ias organLraciones-¿rce Erll!) Bnen rntrSuo Presr.le,llÜ d. I irn(rr. r hrJur,nc.'podrÍamos rumentar €l PIB

*

.1.

rn 20 por crent¡ ) r¿ductI l, s¿mrni de t rab:rjo

3 tr€s

di¡s " :r

l€ pide un ejemplo, habla deljüego de aj€drez meolalque ocupa la atencrón de lá Sentc

dur¿nr€ las reuniones. .¿Qu¿ serálo que s€ Propone Fulano? Yo no loy a d€jarconocel mi LueSo s€ pasa las horas hablando no d€ cómo dar mis iueSo ant€s qu€ él revele el suyo valor a los clientessino de cómo darles a losiefes las resPuestas que cree que éstos quietn Los lfderes ejecurivos suelen t€neraqulmucho poder,pormedio del ejemPlo Cuando

v¡n

a

üsirar una insrelación, por ejemPlo, Pueden llamar Por anticiPado para que

se pres_

cnda de los priüleSios especialesque Pa¡a ellos srgnifican poco, Pero que consumen mu_ chfsimo riempo. *Mire la aSenda de cualq1lr¿relecuuvo y Pronto s€ dará cuenla de qu¿ tipo nos je fes ejecutivos program a n su tiempo en rnc re de dnecrivo ¿s --dice O Bnen^lgu mentos de 15 o 30 minutos. Pueden tener en un dfa eeinte reuniones o toda!Ía mas Rechazar l¿s denandas no ¿senciales. Los lideres de linea Pueden velse eIr el caso de negár dehb€radamente solicitudes que vi€nen de luera. En un caso, un equrpo de Proclel

{¡ Gamble eiBFzó rrir

a

redisenar la *cadenade valor, d€ su Produclo y uo que paracomPle'

lar el pror€cto rendrfa que Échazardurantes€is meses todas las tolicitudes de rnformación que recrbfa de la alla düección. Eslo hubo que neSociarlo en reuruones que subieron

€ldircoor general. lncluso

después de que se l€ concediÓ este derecho, necesió atención

cone¡nte pará delender¡o. Los directivos haclan

dt

har?

esas

demahdas de forma tan rulinaria que

Experir¡€ntar con el tierDPo Como los efectos .buenos» y rmalos» se m€zclan con fre_ cuenciaenun mismo sistema, es Posible qu€ ustedencuenti! qu€ en lugar de lucharcon¡ra las tuerzas de resisrencia es mejor emPezar Por av€riguar sobre ellas. ¿ExEle alguna vieja

¿.

polltica limitanre que controla la flexibilidad del liemPo? ¿Puede otra polfica cumphr los rnisrnos objetivos yal misrno tErnpo agr€gar con(rol sobre dicha flexlbilidad?

E l,---

66.

lrl

danza

d.l.ambx)

\+-

ir-'r/t

,,

Por dcsgracia, al$n¿s p.rsonás tchen que háblar sobre llexibilidád dcl ti.mpo les hata par€cer impenin€nles, y en lutar de háblar sobE cómo .supriñir del sisrena cl cxceso dc tnbajo» o racatrar con las trernás intcrnes¡ deciden tr¡bajar más como indiüduos,

atotando asf el tiempo de qrar comuúdád y el ticmpo mueno de rEflcxión quc podrf¿ conducir

a

obtener máyo¡ ¡¡álor

Un comtjlr denomiDado¡ c1¡ltural sodene e§a reto: €l modelo mm¡r.l de los saEs huÍiá, nos como

compoún¡rs qrr

concede conÍDl sobre

q

sa

mchuhn a ülá máquina induq¡ial, A los compon€nt€s no

ticmpo; I¡ idea sadá absurda.

m €l punto y en el mommto en que más

s€

t

máquina neaasita quc cnEsl

necestan. Paro

í

se

consid€ra a

lc

a

se I€s

servir

di¡rctil.(\s y los

empledoo como ptrsonas que tienm as?iráciones pal¡ el futuro de lá organización. entonces se espera

como cosa

&nuE

que ellos mismos asufi¡rn el con¡rol de

que ellos quenán sab.r cómo emplear su liempo de

ti€mpo' lleva inevitabl€mente

riánea

a hacer pregunras sobrc el

propósito: «¿Qué hemos lrnido

a

s! tiempo.

Es de

m¿s e6ciente. Hablar de

6par¡r

décimo rero de esre libro, el !€ro del

hacer aqul? Y si nuesrio p¡opósiro es

uul,

¿€ómo podemos I

2. Cambio de cultura

l

en Ge¡reral lEXectric Evolución de la productividad y la eficiencia desde «Work,Out" hasa Seis Sigma Jocqub Vlollng-Huom, DlEcllvo do Woú.Out y tcel€mdón dot Comblo, CE Coh0yflt€

n erir ti.n lavpot tusn'/.¿o!$nú¡odo. ü.n"üo ornariaotionot, t pot t?¡o[oc.r un.ünbo agnlt¡onlo r'"!lu,xr¿ pdun¿"s nodtita.i