IMPACTOS DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS – ESTUDO DE MODELOS TEÓRICOS

5º Simpósio de Integração Científica e Tecnológica do Sul Catarinense – SICT-Sul

IMPACTOS DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS – ESTUDO DE MODELOS TEÓRICOS Rejane Costa1, Cleverson Tabajara Vianna2, Fernando Alvaro Ostuni Gauthier3, Sérgio Murilo Schütz4 Federal de Santa Catarina/EGC/UFSC/Docente da Faculdade Cesusc/[email protected] 2Universidade Federal de Santa Catarina/EGC/UFSC/[email protected] 3Universidade Federal de Santa Catarina/EGC/UFSC/[email protected] 4Universidade Federal de Santa Catarina/EGC/UFSC/Docente da Faculdade Cesusc/[email protected]

1Universidade

Resumo: Buscou-se nesta pesquisa fazer um rápido retrospecto da Gestão do Conhecimento (GC), abordando dois modelos. Em nossos estudos acerca da modelagem de conhecimento, procuramos encontrar alguns modelos de gestão do conhecimento e seus impactos sobre as organizações. Esta é uma pesquisa com objetivos exploratórios, buscando preparar novas pesquisas o que a caracteriza pela natureza básica. Valendo-se de procedimentos de pesquisa bibliográfica com vistas a identificar o Impacto da GC nos processos organizacionais. Em particular apresenta-se o modelo desenvolvido com a ajuda da Gestão Conhecimento - Interest Group (KM-SIG) do Consórcio Advanced Manufacturing - International (CAM-I). Apresenta também o estudo Knowledge Management Barriers, Practices and Maturity Model, onde Oliva (2014) apresenta seus estudos sobre barreiras, práticas e modelo de maturidade. Nas conclusões destacase alguns aspectos encontrados na literatura que apontam como a GC pode contribuir para a melhoria dos processos organizacionais e a inovação. Palavras-Chave: processos organizacionais, gestão do conhecimento, CAM-I, modelo de maturidade, barreiras à gestão do conhecimento.

1 INTRODUÇÃO A Gestão do Conhecimento – GC, passa a ser uma prática adotada, especialmente nas grandes empresas, em busca da eficiência e a eficácia de seus processos administrativos e com vistas à cultura da Inovação. As técnicas de GC podem ser importantes para formular o conhecimento tácito, gerando procedimentos documentados e que incorporados à cultura organizacional devem orientar a execução das mais diversas atividades dentro das organizações. O conhecimento envolvido nas atividades organizacionais já tem sido abordado desde as primeiras teorias da administração, tanto pelas teorias da linha da administração científica, quanto na área de relações humanas. Mesmo antes da revolução industrial e do advento dos estudos da administração, a forma de produção artesanal nas oficinas que produziam sob encomenda já fazia intenso uso da aprendizagem pela prática, por meio da transferência de conhecimentos entre mestres e aprendizes. Nos anos 80, esse tema tornou-se mais presente com o advento das abordagens teóricas relacionadas à sociedade do conhecimento, ao aprendizado organizacional e às competências essenciais na gestão estratégica (SPENDER, 1996).

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Em anos recentes, as pesquisas nessas abordagens intensificaram suas aplicações práticas e o aprofundamento teórico, focalizando a necessidade de se entender como as organizações trabalham com o conhecimento para desenvolver novos produtos, novos processos e novas formas ou arranjos organizacionais mais flexíveis, tudo isto na busca de vantagens competitivas sustentáveis. 2 METODOLOGIA Esta é uma pesquisa classificada quando aos objetivos como exploratória, de natureza básica, servido de base para outras pesquisas. Foram utilizados procedimentos bibliográficos com vistas a identificar o Impacto da GC nos processos organizacionais. É a discussão do resultado parcial de pesquisas de nosso grupo, acerca da modelagem de conhecimento. São apresentados dois modelos de gestão do conhecimento, observandose em especial seus impactos sobre as organizações. 3 GESTÃO DO CONHECIMENTO E OS MODELOS EM ESTUDO A implantação coordenada da Gestão do Conhecimento (GC) cria uma vantagem competitiva sustentável e de difícil imitação, pois está enraizada nas pessoas que trabalham na empresa, e não em recursos físicos, que são facilmente imitáveis pelos concorrentes (QUINN et al., 1997) e menos flexíveis para reagir às incertezas do ambiente (THOMKE & REINERTSEN, 1998). O modelo KM-SIG (CAM-I, 2016) apresentado neste documento identifica a rota do conhecimento num processo de filtragem realizado por equipes de projetos, comunidades de conhecimento, comunidades de práticas e conhecimentos de redes. Empresas estão organizadas em torno do objetivo de maximizar o valor, consequentemente tomar decisões. “Há que considerar os mais distintos cenários e riscos inerentes, sempre tendo em vista “maximizar o valor da empresa ou a riqueza dos acionistas”, o que nem sempre significa atender aos reclamos por lucros imediatos dos acionistas (Vianna, 2015, p.9). Para produzir valor, e tomar decisões sobre a utilização dos recursos, administradores recebem o suporte dos sistemas de informação da empresa. Indivíduos, no entanto, em suas decisões se aplicam um processo tácito de avaliar informações que são fornecidas. Esse processo pode ser geralmente descrito como o conhecimento que residem dentro de uma organização. A gestão do conhecimento refere-

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se a capturar e disseminar o conhecimento tácito através de ferramentas, técnicas e processos. O modelo proposto KM-SIG é trabalhado neste documento se baseia em uma estrutura organizacional que facilita a filtragem progressiva de ideias através de:  domínios do conhecimento,  redes de conhecimento,  alinhamento estratégico,  conhecimento tácito e explícito,  valor potencial e real,  núcleo estável,

 missão,  processos críticos,  equipes de projeto,  comunidades de conhecimento,  comunidades de prática e  processo de aprendizagem.

Figura 1 – Estrutura da organização e três áreas de atuação da gestão

Fonte: Adaptação dos autores

Neste modelo (figura1), ainda ressalta que a direção da organização, deverá se concentrar em pelo menos três aspectos: 1. Em primeiro lugar, são necessários estudos de melhores práticas entre empresas. Isto pode fornecer uma base, para estudar como as mudanças de capitais e mercado de trabalho podem afetar a empresa. O conhecimento e práticas de gestão, por vezes assumem a forma de repositórios de conhecimento. Existem práticas alternativas que melhor ilustram estes princípios e que devem ser considerados em sua adoção e desenvolvimento, tais como em Davenport e Prusack, 2000; Amidon, 1997; Nonaka e Takeuchi, 1995.

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2. Em segundo lugar, com uma base estabelecida, os estudos devem ser registrados e fornecer ideias sobre a eficácia relativa de várias práticas correlatas. A Gestão do conhecimento pode ser descrita, em parte, como uma capacidade de uma organização para capturar processos tácitos de indivíduos, apropriando-se como conhecimento organizacional e produzindo uma vantagem competitiva. Para Davenport e Prusack (2000, p. 43) há uma resistência de indivíduos que possuem conhecimento muito específicos, pois isto significa um poder monopolizado em suas mãos. A forma como uma organização conduz o compartilhamento desses ativos de conhecimento e a análise dos fatores que estão associados ao sucesso em faze-lo, são pontos fundamentais para a gestão do conhecimento. Tudo isto uma vez entendido poderá ser generalizado entre empresas e indústrias. 3. O terceiro aspecto se refere, aos impactos da estrutura organizacional na gestão do conhecimento. Por exemplo: funções centralizadas ou descentralizadas, podem ter um impacto sobre a capacidade de uma empresa para incorporar as estratégias de gestão de conhecimento de vários tipos. A adoção de novas tecnologias de informação, podem influir tanto na comunicação intraorganizacional como na interorganizacional, podendo assim fomentar a cultura do conhecimento na organização.

Outro modelo estudado, é o modelo de maturidade (figura 2) é proposto por Oliva (2014), que é resultado da pesquisa quantitativa representativa, em vez da validação de uma proposta concebida a priori, como a maioria dos modelos da literatura. A pesquisa foi realizada com as maiores e melhores empresas brasileiras, de acordo com ranking nacional. Há o pressuposto de que um modelo preciso para avaliar a maturidade, permitirá aos gestores identificar em que nível a sua empresa é e como eles podem evoluir para níveis mais elevados de GC das empresas. As principais implicações deste estudo de Oliva é que apresenta três tipos de barreiras: ambientais, organizacionais e humanos. É diferente, porque estabelece para cada passo do processo de GC, o que é geralmente avaliado no processo como um todo em um passo específico. Do mesmo modo, o modelo de análise da prática avalia as ações relacionadas com a GC de forma estruturada através de oito fatores: sênior de gestão, tecnologia, orientação GC, controle, fator humano, transparência, envolvimento e organização.

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Figura 2 – Análise de barreiras internas e externas

Fonte: Adaptado de Oliva (2014)

Em ambos os modelos apresentados, emergem fatores que influem diretamente no estabelecimento de processos, de ferramentas para extração do conhecimento e na formação de uma cultura organizacional voltada para o Conhecimento. 4 CONCLUSÕES Os dois modelos apresentados neste estudo preliminar, trazem aspectos da gestão do conhecimento intimamente ligados às estruturas organizacionais. O primeiro, se refere a todo o processo de implementação, porquanto o segundo explicita também as barreiras existentes, A bibliografia pesquisada, aponta que a formalização do conhecimento permite a contínua melhoria dos processos que requer o nível mais elevado de eficiência. Por outro lado, a busca de vantagens competitivas, o que poderá implicar a adaptação de uma inovação cultural, passa pela adaptação de um sistema de GC para a realização dos objetivos organizacionais. Também há a percepção de que muitos processos podem ser racionalizados e muitos projetos podem ser melhores conduzidos quando a memória organizacional é

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preservada. Por outro lado, a falta de formalização ao conduzir os procedimentos conduz a uma perda de energia humana nos processos organizacionais. Da mesma forma, há uma perda constante de conhecimentos adquiridos durante a realização dos projetos organizacionais e que será de grande importância para a realização de outros projetos que mantêm níveis de semelhanças relevantes. Outro aspecto relevante abordado nos Sistemas Baseados em casos (SBC) é a possibilidade real de REUSO dos casos de sucesso registrados em repositórios organizacionais. A capacidade de tirar proveito de equipes que já experimentaram as mesmas situações e a possibilidade de utilizar soluções que foram já testadas, pode reduzir o nível de recursos a serem adaptados, reduzir o tempo para a conclusão do projeto, melhorar o nível de qualidade e permitir que a empresa venha a superar as expectativas de seus clientes. Neste sentido, a GC pode contribuir para a melhoria dos processos organizacionais e de retardar o processo natural de desorganização e, portanto, a adaptação de GC em organizações estabelece um processo gradativo. Identificar e analisar como a gestão do conhecimento interagem com as características organizacionais, e vice-versa devem ser temas de pesquisa e que irão facilitar a absorção do conhecimento e proporcionar vantagens competitivas. A gestão do conhecimento é uma área de estudo de interesse crescente nas organizações e, os estudos acadêmicos serão úteis para analisar e refinar estas novas práticas.

REFERÊNCIAS AMIDON, Debra M. Innovation strategy for the knowledge economy: the Ken Awakening. Routledge, 1997. CAM-I Consortium of Advanced Management International. Research & Publications. Disponível em: < http://www.cam-i.org/ > Acesso: 15 jan. 2016 DAVENPORT, Thomas H.; PRUSAK, Laurence. Working knowledge: How organizations manage what they know. Harvard Business Press, 2000. NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. The knowledge-creating company: How Japanese companies create the dynamics of innovation. Oxford university press, 1995. OLIVA, Fabio Lotti,"Knowledge management barriers, practices and maturity model", Journal of Knowledge Management, Vol. 18 Iss 6 pp. 1053 – 1074. 2014.

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QUINN, J. B.; BARUCH, J. J.; ZIEN, K. A. Innovation explosion: using intellect and software to revolutionize growth strategies. New York: Free Press, 1997. SPENDER, J. C. Making knowledge the basis of a dynamic theory of the firm. Strategic Management Journal, v. 17, p. 45-62, Dec. 1996. THOMKE, S.; REINERTSEN, D. Agile product development: managing development flexibility in uncertain environments. California Management Review, v. 41, n. 1, p. 8-30, Fall 1998. VIANNA, C.T. Finanças, Custos & Mark-up - Conceitos Básicos. Florianópolis. Editora IFSC. 2015.