INOVAÇÃO E OFERTA DE NOVOS SERVIÇOS EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS LIGADAS AO MERCADO MUSICAL DO RIO DE JANEIRO

INOVAÇÃO E OFERTA DE NOVOS SERVIÇOS EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS LIGADAS AO MERCADO MUSICAL DO RIO DE JANEIRO Bruno Fontes Dias Coelho1 Agente Local de Inovação no Rio de Janeiro - RJ do Programa ALI - SEBRAE/CNPq [email protected]

Fátima de Carvalho Rocha2 Orientadora

RESUMO O artigo aborda a inovação na oferta de produtos e serviços em micro e pequenas empresas ligadas ao mercado da musica. A analise é pautada no trabalho do Agente Local de Inovação e na dimensão oferta do Radar da Inovação, ferramenta desenvolvida pelo SEBRAE. Tomando-se como exemplos representativos das práticas e ações comuns ao mercado musical do Rio de Janeiro, serão estudadas três empresas ligadas ao segmento musical e seus resultados com a oferta de novos e produtos e serviços. Na continuidade do estudo, a ser apresentada em próximo artigo, deverá ser abrangido todo o grupo de empresas participantes do Programa ALI sob responsabilidade do autor, numa análise comparativa dos diversos segmentos presentes numa mesma localidade. Palavras-chave: Inovação, Radar da Inovação, Arranjo Produtivo da Música, Micro e Pequenas Empresas.

1.

INTRODUÇÃO

O presente artigo pretende analisar o grau de inovação em empresas, situadas no centro e zonal sul do Rio de Janeiro, mais especificamente na Região Administrativa de Botafogo, a partir da ferramenta desenvolvida pelo SEBRAE denominada radar da 1

Graduado em Produção Cultural pela UFF e Administração na UFRJ (incompleto). Experiência em projetos de pesquisa na Amazónia, Rio das Ostras, estágios no BAM de Nova York, Petrobras e Icatu Hartford. Coordenação em produções internacionais, Rio + 20, Fórum Urbano Mundial-ONU, Conferência e-Brasil, entre outras. Palestrante do Fórum de Politicas Culturais de Rio das Ostras. 2 Mestre em Design pela PUC-Rio (2003) e graduada em Design Gráfico e de Produto pela ESDI — Escola Superior de Desenho Industrial, da UERJ (1990). Tem experiência como empresária de MPE e realiza pesquisas, ações e consultorias em Inovação desde 1995.

1

inovação, a partir da oferta de produtos e serviços. Todas as empresas fazem parte do arranjo produtivo da música, entretanto não analisaremos suas articulações com este arranjo sendo este apenas um recorte interessante para pesquisadores do tema e empreendedores deste mercado. A análise se pautara na dimensão Oferta do Radar de Inovação, as práticas inovadoras dessas empresas e os resultados obtidos por essas empresas com os lançamentos desses produtos e serviços No próximo item ‘faremos uma revisão de literatura sobre a importância e o conceito de inovação, assim como oferta de novos produtos que baratearam os meios de produção e comercialização de produtos e serviços no mercado musical como um todo, modificando completamente diversos modelos de negócios no mercado musical, como os que iremos analisar. No terceiro item vamos falar do trabalho desenvolvido pelo Agente Local de inovação e o contexto em que se inserem as empresas estudadas. O quarto tópico é a analise dos dados na dimensão oferta do radar na inovação em seu ponto zero assim como as inovações em oferta dessas empresas e seus resultados. Para no quinto tópico fazermos nossas conclusões.

2.

REFERENCIAL TEÓRICO: INOVAÇÃO E OFERTA Em seu livro Gestão da Inovação – A Economia da Tecnologia no Brasil, Paulo

Tigre descreve como foi o desenvolvimento cientifico e tecnológico até chegarmos ao conceito de inovação que conhecemos hoje. Demonstrando como o debate à cerca da inovação e tecnologia sempre circundou a ciência econômica com relevante importância, o autor nos remete a Adams Smith, David Ricardo e Marx. “Adam Smith foi o primeiro a reconhecer a relação entre mudança tecnológica e crescimento econômico”(Tigre, 2006, p.12). Já Ricardo, seguindo a linha de Smith, foi o primeiro a identificar que a automação realmente aumentaria o lucro do empresário, contudo geraria desemprego. “Para Marx, a econômica capitalista não esta estacionária, mas também não se expande de forma meramente constante. Está sempre sendo revolucionada por novos empreendimentos, isto é, pela introdução de novas mercadorias, novos métodos de produção ou novas oportunidades comerciais na estrutura industrial existente em qualquer momento.”(Tigre, 2006, p.29).

2

Tigre demonstra, na primeira parte de seu livro, que a inovação é parte essencial do crescimento econômico, que é feito de ciclos de inovação, um processo chamado de criação destruidora. Ou seja, uma inovação radical é capaz de gerar um novo ciclo econômico proporcionando emprego e renda através da substituição de todo uma gama de produtos e serviços que estão atrelados a tecnologia ultrapassada. “Assim como Marx, Schumpeter, considera a mudança tecnológica o motor do desenvolvimento, revolucionando a estrutura econômica por dentro em um processo de criação destruidora”. (Tigre, 2006, p 51) Schumpeter mostrou a existência de ciclos econômicos derivados de inovações tecnológicas radicais, que influenciaram o desenvolvimento de nossa sociedade. Tal debate quase retorna ao princípio, no sentido do objetivo inicial da economia clássica, Schumpeter e a corrente neoschupeteriana provaram que a “Riqueza das Nações” é gerada pela inovação e o desenvolvimento tecnológico. O Manual de Oslo define inovação como “a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas.”(2005, p.55)

Portanto é nítida a importância da inovação para a economia, seja ela em processos, no marketing, em produtos ou serviços, ou organizacionalmente. Quem não inova ficara pra trás em algum momento, e será ultrapassado por novas tecnologias ou modelos de negócios. O mercado hoje, principalmente o musical esta se transformando em um mercado de nichos, “em praticamente todos os mercados, há muito mais nichos do que hits. Essa proporção aumenta a taxas exponenciais, à medida que ferramentas de produção se tornam mais baratas e mais difusas.”(ANDERSON, p.51, 2007). O barateamento dos meios de produção e comercialização no mercado musical foi tão avassalador que gerou o que chamamos de crise da indústria fonográfica. “Extremamente negativo tem sido o efeito da produção ilegal (pirataria) sobre o volume de vendas. Houve queda acentuada de 1997 até 2001 de 107 milhões de CDs vendidos para 78,2 milhões, diminuindo 27,4%.”(Prestes Filho (org.), p.34, 2005)3

3

Dados do relatório IFPI, The Recording industry in Numbers, 2002.

3

Contudo, além da crise que atingiu em cheio grandes empresas multinacionais do mercado fonográfico, a oferta de novas mídias e meios de produção propiciaram queda de diversas barreias de entradas a novos empreendedores e a mudanças nos modelos de negócios. Transformando este mercado em um ambiente que exige uma postura inovadora constante. Segundo o estudo de mercado sobre música independente do SEBRAE/ ESPM: “Como acontece no mercado mundial, o mercado nacional de música só registra crescimento com a inclusão dos resultados gerados pelas novas mídias físicas e digitais (DVDs musicais, internet e celulares), que vêm apresentando forte e constante crescimento – em alguns anos, mais de 100%. Esse avanço ocorre em claro movimento de substituição às vendas de CDs que, em anos recentes, apresentaram crescimento menor que o do PIB, segundo os dados fornecidos pela ABPD.(...) é importante destacar a internet como um novo, interessante, crescente e “democrático” canal de vendas a ser estudado pelas gravadoras independentes.”(p.15,2008)

Será que tais aspectos de mudança dos atuais modelos de negócio e do barateamento dos meios de produção e difusão interferem na oferta de produtos e serviços em outras etapas do arranjo produtivo da música? 4 Segundo Luiz Barretto, presidente do SEBRAE nacional, “Não se trata só de uma questão de crédito ou investimento. O problema, muitas vezes, é cultural. Alguns empreendedores têm costume de fazer os negócios sempre da mesma forma, mas é preciso avançar nesse sentido.”(Santos org., p.3, 2012)

3.

METODOLOGIA

3.1

SEBRAE, Programa ALI e o Radar da Inovação A missão do SEBRAE é “Promover a competitividade e o desenvolvimento

sustentável das micro e pequenas empresas e fomentar o empreendedorismo.” (Sistema SEBRAE, p.16, 2012) A visão da instituição é “Ter excelência no desenvolvimento das micro e pequenas empresas, contribuindo para a construção de um Brasil mais justo, competitivo e sustentável.”(Ibdem.) Tem como valores: compromisso com o resultado, conhecimento, inovação, sustentabilidade, transparência, valorização humana. 4

Partindo da premissa que o arranjo produtivo da música tem uma característica que alguns atores como Prestes Filho(2005), chamam de fractal, onde ocorrem fluxos econômicos difusos e uma não linearidade do processo de produção, podemos supor que sim.

4

Em sua organização, ligada diretamente a presidência existe o Conselho Deliberativo Nacional (CND) 5 que é composto por “representantes de diversas instituições da iniciativa privada pertencentes aos setores industrial, comercial agrícola e de serviços, das áreas de pesquisa e desenvolvimento tecnológico, de instituições financeiras de fomento e do Governo Federal.” (UCSEBRAE/ UT3, p.10, 2011) Estando alinhado com o Direcionamento Estratégico 2013-20226 aprovado pelo CND, o Programa Agentes Locais de Inovação(ALI) visa difundir a cultura de inovação de uma maneira proativa nas pequenas empresas (PE). Através de acompanhamento gratuito, in loco, continuado, customizado e especializado, os agentes realizam um diagnóstico com foco em inovação e elaboram junto do empresário um plano de ação visando inovações que gerem resultados positivos para as PEs. Para realizar este processo são utilizadas algumas ferramentas: Diagnóstico empresarial – Conjunto de 4 questionário, o primeiro com questões mais especificas relacionadas a gestão da empresa que contem 37 questões podendo ser divididas por aspectos ligados a; Liderança, Estratégias e Planos, Clientes, Sociedade, Informações e Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados. O segundo questionário contém 16 questões sobre responsabilidade social. O terceiro questionário é sobre o comportamento do empreendedor com 30 questões. E o quarto sobre esforços para inovação com mais 12 questões. Radar da Inovação- Questionário com 35 perguntas que podem ser divididas em 13 dimensões; Oferta, Plataforma, Marca, Clientes, Soluções, Relacionamento, Agregação de Valor, Processos, Organização, Cadeia de Fornecimento, Presença, Rede, Ambiência inovadora. Esta metodologia foi criada, testada e aprovada a pedido do SEBRAE pela Bachmann e Associados, e á baseada nas 12 dimensões da inovação desenvolvido por

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As seguintes instituições são membros do CND: Associação Brasileira dos SEBRAE Estaduais – ABASE; Associação Brasileira das Instituições de Desenvolvimento – ABDE; Associação Nacional das Entidades Promotoras de Empreendimentos de Tecnologia Avançadas – ANPROTEC; Associação Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharias das Empresas Inovadoras – ANPEI; Banco do Brasil – BB; Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social – BNDES; Confederação das associações Comerciais e Empresariais do Brasil – CACB; Caixa Econômica Federal – CEF; Confederação Nacional do Comércio de Bens, Serviços e Turismo – CNC; Confederação Nacional da Indústria – CNI; Financiadora de Estudos e Projetos – FINEP; Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior – MDIC. .”(UCSEBRAE/ UT3, p.10, 2011) 6 “O Direcionamento Estratégico do Sistema Sebrae 2013-2022 dá continuidade aos Direcionamentos Estratégicos de períodos anteriores (2006-2010 e 2009-2015)” (Sistema SEBRAE, p.11, 2012)

5

HSM Management. O trabalho de Bachman & Destefani(2008) além das 12 dimensões, propôs a dimensão que seria a ambiência inovadora. Matriz SWOT – Ferramenta de administração estratégica usada para fazer análises do ambiente interno e externo de firmas levando em consideração suas forças, fraqueza, ameaças e oportunidades as quais elas estão sujeitas. Plano de Ação- Instrumento utilizado para organizar e operacionalizar ações. Neste são definidos ações e subações, e elencados os responsáveis, custos e prazos de cada ação. De acordo com a metodologia do programa não são feitas as 130 perguntas diretamente para o empresário, pois não seria viável realizar tal pesquisa 7 . Como colocou Ferreira e Motta, as micro e pequenas empresas: “relatam não haver tempo disponível para participar de cursos, fazer consultorias ou até mesmo os funcionários não se dispõem a fazer os cursos, por falta de visão. Todavia, quando o Sebrae chega até as empresas, como é o caso do ALI, elas concordam que precisam melhorar e que precisam de apoio”(p.279, 2012)

Logo os Agentes Locais de Inovação foram capacitados pela Universidade Corporativa do SEBRAE para buscarem evidências e para realizarem apenas as perguntas necessárias, fazerem perguntas abertas nas quais os empresários respondam outras eliminando assim, a necessidade de fazer as 130 perguntas. Na prática, em uma conversa que leva em torno de 2 horas, é possível preencher todos esses questionários e, geralmente, a partir desta conversa o empresário já percebe o quanto mais pode fazer, surgindo ideias para diversas ações. A partir disto é entregue um relatório de Devolutiva com uma imagem do Radar da Inovação como na figura 1, abaixo: Figura 1

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Apenas o questionário sobre o comportamento empreendedor(pertencente ao diagnóstico empresarial) é entregue ao empresário por conter questões mais psicológicas, ligadas ao comportamento do mesmo, propostas para serem respondidas sem refletir muito.

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Figura 1 - Radar da Inovação, exemplo com empresa aleatória.

No caso desta empresa ela estava carente de ações em diversas dimensões. Segundo a metodologia desenvolvida por Bachmann e Associados, são consideradas inovações ações que tenham no máximo três anos. Ou seja, se a empresa esta a 20 anos no mercado (como é o caso desta do exemplo acima), e ela não desenvolveu nada novo em nenhuma das dimensões, ela terá um grau de inovação considerado baixo. Com relação a escala de pontuação das dimensões Bachmann declara: “Para escolher a escala, foi buscada inspiração em diversos modelos usados para medir o grau de maturidade de processos, como os modelos de maturidade de projetos [12] e o Modelo de Maturidade da Capacidade CMM(Capability Maturity Model) i , aplicado aos processos de desenvolvimento de software. Finalmente, para a medição objetiva do grau de inovação, foi desenvolvida uma escala reduzida para 3 situações, visando classificar as empresas em “Pouco ou nada inovadoras”, “Inovadoras ocasionais” e “Inovadoras sistêmicas”.” (Bachmann, p.14, 2008).

Vale relembrar que podemos inovar de diversas formas, através de produtos processos, marketing ou organizacionalmente e que essa inovação pode ser apenas uma maneira diferente de fazer algo em busca de melhorias, ou seja, não implica necessariamente em custos para o empresário. A partir desta devolutiva é proposto ao empresário duas opções, uma que faça a reunião para a elaboração da SWOT junto de seus colaboradores, e que seria até interessante se houvesse possibilidade da presença de algum fornecedor ou cliente que tenha mais intimidade e alguma importância para a empresa. A outra opção era fazer a SWOT somente com os sócios das empresas. Das 43 empresas que atendo até o momento, apenas 7 optaram pela reunião em conjunto com os colaboradores, ou seja apenas 16,28%

optaram por uma relação mais aberta com seus colaboradores,

disponibilizando um espaço de dialogo importantíssimo para o surgimento de ideias e possíveis inovações. Os benefícios de tal reunião são enormes, além de aumentar o comprometimento e o sentimento de pertencimento dos colaboradores, também é o momento em que o chefe passa a ouvir seus funcionários, que muitas vezes lidam com processos dos quais os próprios empresários não lidam e por isso não terão as mesmas ideias que seus colaboradores. Tal fato já demonstra entraves para uma cultura

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empresarial voltada para a inovação.8 A partir desta reunião é pensando junto com o empresário o Plano de Ação para a empresa, com um mínimo de 3 ações e no máximo 5, sendo pelo menos 2 ações de inovação. Neste ciclo 2013-2015 do Programa ALI-RJ os agentes puderam recrutar empresas sem restrição de setor ou segmento. 3.2

Grupo de empresas (Contexto, segmentos, território e contexto) O grupo de 3 empresas que analisaremos pertence ao arranjo produtivo da

música e está situado na região administrativa de Botafogo, zona Sul do Rio de Janeiro. Sendo mais especifico, abrange os bairros do Flamengo, Glória, Laranjeiras, Catete, Cosme Velho, Botafogo, Humaitá e Urca. Apresentaremos apenas 3 empresas pois estamos em uma etapa inicial de nosso estudo, estruturando primeiro uma analise mais qualitativa do contexto e segmento para em um segundo estudo realizar uma análise comparativa com todos as empresas trabalhadas. Segundo os dados da Rais de 2010 a atividade industrial com maior incidência nessa região é a atividades de produção cinematográfica, de vídeos e de programas de televisão com 248 estabelecimentos. Sendo este um dado importante para nossa pesquisa, pois aponta para a existência de demanda por trilhas sonoras e músicas. Como é possível verificar na tabela 1 abaixo: Tabela 1 INDÚSTRIA

Quantidade de

Atividades de produção cinematográfica, de vídeos e de programas de televisão

Estabelecimentos 248

Construção de edifícios

91

Serviçoes de catering, bufê e outros serviços de comida preparada

69

Atividades de pós-produção cinematográfica, de vídeos e de programas de

66

televisão Confecção de peças do vestuário, exceto roupas íntimas

58 MTE/RAIS 2010

Principais Classes CNAE (Classificação Nacional de Atividades Econômicas) do Setor da Indústria na Região Administrativa Botafogo.” (SEBRAERJ, p.8, 2011)

A existência de empresas que atuam ligadas a arte e a cultura é algo que surpreende nesta região. Quando analisamos o setor de serviços verificamos que em quinto lugar estão as empresas atuantes com “Artes cênicas, espetáculos e atividades complementares”, com um total de 478 estabelecimentos na região. 8

É importante lembrar também que muitas ações necessárias já aparecem na primeira reunião do diagnóstico e alguns deles já querem implementar as ações “pra ontem”. E por não terem tempo acreditam que tal reunião atrapalharia o processo.

8

Tabela 2 SERVIÇOS

Quantidade de Estabelecimentos

Condomínios prediais

2.279

Restaurantes e outros estabelecimentos de serviços de alimentação e bebidas

884

Atividades de atenção ambulatorial executadas por médicos e odontólogos

881

Atividade de consultoria e gestão empresarial

493

Artes cênicas, espetáculos e atividades complementares

478 MTE/RAIS 2010

Tabela 1 - Principais Classes CNAE (Classificação Nacional de Atividades Econômicas) do Setor de serviços na Região Administrativa Botafogo.” (SEBRAERJ, p.7, 2011)

A região administrativa de Botafogo é a quarta maior em número de micro e pequenos empreendimentos ficando atrás apenas de Centro, Barra da Tijuca e Lagoa, com um total de 15.278 micro empresas e 1.793 empresas de pequeno porte, representando 97,8% do total de empresas na região administrativa.9 Do grupo de empresas que iremos analisar, duas são da etapa de produção e outra da etapa de pré-produção do arranjo produtivo da música segundo Prestes(2005). Sendo respectivamente um estúdio (empresa A) e uma escola de produção musical (empresa B) e uma escola de música (empresa C). Coelho(2014) demonstrou que em alguns munícipios os elos da etapa de produção do arranjo produtivo são as que mais precisam de investimento e capacitação. 4.

ANÁLISE DE DADOS: A DIMENSÃO OFERTA NO RADAR ZERO O Radar zero é a primeira analise feita na empresa pelo agente local de

inovação, podemos dizer que é o ponto inicial de nosso trabalho dentro da empresa, uma espécie de fotografia da mesma de quando chegamos: Figura 2

9

Dados da MTE/RAIS 2010, retirados do relatório de Informações Socioeconômicas da Região Administrativa Botafogo(SEBRAERJ, 2011.)

9

Figura 2 - Radar Zero, das empresas A, B e C

Tabela 3 Dimensões A - Dimensão Oferta B - Dimensão Plataforma C - Dimensão Marca D - Dimensão Clientes E - Dimensão Soluções F - Dimensão Relacionamento G - Dimensão Agregação de valor H - Dimensão Processos 10 I - Dimensão Organização J - Dimensão Cadeia de fornecimento K - Dimensão Presença L - Dimensão Rede M - Dimensão Ambiência Inovadora Grau de inovação Global

Empresa A Empresa B Empresa C Media 2,67 3 2,5 2,5 3,33 3 3 4 3,33 2 4 4 3,20 3 4,3 2,3 2,67 4 1 3 3,67 5 3 3 2,00 3 1 2 1,47 1,7 1,7 1 2,33 2 2 3 2,33 3 3 1 1,33 2 1 1 2,33 3 3 1 2,03 2 2,3 1,8 2,47 2,8 2,4 2,2

Tabela 2 - Valores detalhados de cada dimensão das empresas A, B e C

A primeira análise que podemos fazer em relação a oferta de novos produtos e serviços dessas empresas é que estão com uma pontuação média de 2,67, o que segundo a metodologia desenvolvida por Bachmann e Associados estaria próximo de uma pontuação de empresa considerada inovadora, “A empresa que obtiver, por suposição, conceito 03 em todas as dimensões, será considera da uma empresa inovadora, porém ainda com pontos de melhora.” 11 De acordo com a metodologia desenvolvida por Bachmann e Destefani, a dimensão oferta: “se refere aos produtos oferecidos pela empresa ao mercado. Com base no conceito de que uma empresa inovadora tem uma parte relevante de sua receita associada a novos produtos, a avaliação do Grau de Inovação inclui a questão: “A empresa lançou, com sucesso, algum novo produto no mercado nos últimos 3 anos?” Outro conceito, associado à inovação, é a disposição para correr riscos. É comum ouvir a afirmação: “se você não falhou, é por que não tentou o suficiente”. Para medir a ousadia das organizações, a avaliação inclui a questão: “A empresa lançou, nos últimos 3 anos, algum produto que não deu certo?”.”(p.9, 2008) 10

Foi interessante notar que a dimensão processo ficou com a segunda menor média de pontuação entre essas três empresas. Fiz um comparativo com todas as empresas que acompanho, e essa dimensão é a que tem a menor pontuação e com o menor Desvio Absoluto da Média. Coloco aqui, pois é algo interessante que merece ser estudado para entender a causa e a solução para tal fato. 11 Texto retirado do relatório de devolutiva do SEBRAE que é entregue as empresas.

10

Na prática para é respondido pelo agente quatro itens, cada um compreendendo um tema especifico da dimensão oferta do radar: Item 1 - Novos Produtos, “A empresa lançou, com sucesso, mais de um novo produto no mercado nos últimos 3 anos”. Item 2- Ousadia, “Nos últimos 3 anos, a empresa retirou do mercado mais de um produto que não teve sucesso”. Item 3 - Resposta ao Meio Ambiente, “A empresa mudou características de mais de um produto por razões ambientais (ecológicas)”. Item 4- Design, “Nos últimos 3 anos, a empresa fez mudanças significativas na estética, desenho ou outra mudança subjetiva em mais de um dos produtos.” As pontuações seguem de acordo com três situações, podendo receber em cada item 01, 03, ou 05 pontos. Levando como exemplo os dois primeiros itens, caso a empresa não tenha retirado ou lançado um novo produto ou serviço recebe a pontuação 01. Caso a empresa tenha retirado ou lançado ao menos um novo produto ou serviço recebe a pontuação 03. E caso a empresa tenha retirado ou lançado mais de um novo produto ou serviço recebe a pontuação 05. O mesmo sistema serve para o terceiro e quarto item. Sobre o sistema de pontuação baseado em 3 situações Bachmann declara: “para a medição objetiva do grau de inovação, foi desenvolvida uma escala reduzida para 3 situações, visando classificar as empresas em “Pouco ou nada inovadoras”, “Inovadoras ocasionais” e “Inovadoras sistêmicas”. Esta escala também atende a recomendação do Manual de Oslo [6], que estabelece que os pontos de vista das empresas sejam registrados, ou em bases binárias (importante/não importante), ou com uma estreita faixa de respostas possíveis (de muito importante até irrelevante).”(p.14, 2008)

Cada pergunta tem sua pontuação própria e espaço para registro das evidências. No próximo item analisaremos essas evidencias as pontuações obtidas pelas empresas.

4.1

Inovações em oferta e seus resultados A primeira vista quando olhamos os resultados do grau de inovação em oferta das

empresas A, B e C temos respectivamente 3; 2,5 e 2,5. Resultados bem semelhantes demonstrando certo esforço para a inovação nessa dimensão. Entretanto, se formos analisar as repostas de cada item temos a tabela 4 a seguir: Tabela 4 11

Respostas os itens na dimensão oferta Itens Empresa A Empresa B Empresa C

1 03 05 03

2 05 01 05

3 01 01 01

4 03 03 01

Grau de Inovação na Dimensão Oferta 3 2,5 2,5

Tabela 3 - Respostas os itens na dimensão oferta

Repare que nenhuma das empresas analisadas tem preocupação com a “resposta ao meio ambiente”(item 3) na oferta de seus produtos, sendo para elas essa uma questão irrelevante. Talvez pela especificidade de seus negócios que aparentemente não produzem resíduos. As maioria das ações são para o lançamento de novos produtos sem muitas vezes se preocupar com o designer ou com a tendência mundial de sustentabilidade. Entretanto a empresa A, que como dito é um estúdio de ensaio e gravação musical, lançou um produto que atende tanto o primeiro como o quarto item. Chamou de Pocket Show, espaço para shows no estúdio maior, com capacidade para 30 pessoas. Inovou no serviço transformando um espaço destinado a ensaio em um espaço para apresentações, algo que era uma necessidade de seus clientes, que reclamam de falta de espaço para apresentações. No mercado em que atua outros concorrentes tem feito ações semelhantes, ela conseguiu o máximo de pontuação na ousadia inovadora, pois empreendeu outros negócios dentro do seu, mas muitos não deram certo, como uma loja de equipamento lançando diversos produtos a venda, que entretanto acabaram não saindo e o projeto abandonado segundo o empresário devido a falta de giro dos produtos. Já a empresa B tem um mercado disputadíssimo, com muitos concorrentes entrando nesse novo mercado, o de cursos de gravação e produção musical em casa, a empresa é uma das pioneiras do mercado, começou a atuar em 94 quando a tecnologia para realizar tal feito ainda estava em um estágio embrionário. A empresa utiliza-se basicamente da internet para conquistar clientes, utilizando-se da ficha de inscrição para entender suas necessidades, tendo uma sistemática para lançar novos serviços. Declarou que todos os seus serviços lançados no mercado tiveram sucesso. O site da empresa também conta com meios de pagamento eletrônicos e uma extensa gama de informações. A empresa C que ministra cursos de música, tem uma grande dificuldade com relação ao seu modelo de negócio, pois muitos dos cursos oferecidos no mercado são 12

individuais, o que a faz disputar mercado com professores autônomos que dão aulas em suas próprias residências. A desvantagem em relação a esses concorrentes, o custo para manter sua estrutura empresarial, fez com que a empresa ofertasse um novo tipo de serviços, aulas musicais em grupo com um método próprio. Tal feito melhorou significativamente o modelo de negócio, suavizando os custos e criando vários diferencias, como preços mais baixos e um ambiente de confraternização na escola próprio de uma manifestação cultural, onde as pessoas possam trocar experiências e principalmente tocar juntos.

Fez parceria com uma escola de produção musical

concorrente da empresa B, mas tal parceria não deu certo. Lançam muitos cursos novos, mas poucos são os que efetivamente são oferecidos de forma continua. Tal empresa tem um ambiente bem inovador e esta dentro dos 15,78% optaram por uma relação mais aberta com seus colaboradores realizando a reunião de elaboração da SWOT e das ações com os mesmos, onde foi possível identificar que havia uma falha na comunicação interna. Os novos cursos que eram lançados quase de forma sistêmica não eram transmitidos de forma muito clara aos colaboradores que vendiam esses cursos e por isso os novos cursos não tinham bons resultados em vendas. A empresa também não mantêm um site atualizado e todo o seu marketing digital é feito através do facebook. Após uma pesquisa de satisfação realizada retiraram vários cursos que eram oferecidos.

5.

CONCLUSÕES Após esta analise da oferta de produtos de empresas que trabalham no arranjo

produtivo da música, percebemos que nenhuma das empresas analisadas se preocupa com as questões ambientais quando se refere ao desenvolvimento de novos serviços. As empresas tem um significativo esforço no lançamento de novos serviços, entretanto devido a outros fatores, como a comunicação interna ou a falta de um site, e-commerce ou de um modelo de negócio mais eficiente muitos desses lançamentos não dão certo. Fazendo-nos concluir que não é somente o lançamento de novos produtos que farão a empresa aumentar seu faturamento e crescer, é muito importante a forma como esse produto será lançado assim como os canais de comunicação e de venda da empresa. O lançamento correto de um novo produto também pode acarretar uma mudança bem sucedida no modelo de negócio, tornando-o mais competitivo como no caso das aulas em grupo, ou descobrindo um novo nicho de mercado como no caso do 13

Pocket Show. Quando o produto ou serviço lançado envolve questões relacionadas ao designer e/ou a necessidade do cliente como o caso do Pocket Show aumentam significativamente as chances deste dar certo. As inovações tecnológicas do arranjo produtivo da música como a possibilidade de produzir e reproduzir musica em casa gerou novos modelos de negócios corroborando com as ideias de Schumpeter,(apud. Tigre, 2006) nos fornecendo subsídios para refletir sobre o processo “criação destruidora” e a modificação dos modelos de negócios das grandes das grandes gravadoras. Outra questão que se mostrou relevante na pesquisa é o grau de importância que os empreendimentos culturais têm na região administrativa de Botafogo, sendo necessário a sua valorização através de estudos que visem à criação de politicas públicas que estimulem o desenvolvimento desse mercado.

AGRADECIMENTOS

Primeiramente agradeço ao Serviço Brasileiro de Apoio a Micro e Pequena Empresa - SEBRAE e ao Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico CNPQ pela oportunidade de trabalhar como Agente Local de Inovação sendo os financiadores desta pesquisa. A minha orientadora Fatima Rocha que a pesar do grande numero de orientandos conseguiu realizar seu trabalho com bastante eficácia, a minha mãe, meu pai, meu irmão e a música.

REFERÊNCIAS ANDERSON, Chris. A Cauda Longa, do Mercado de Massa Para o Mercado de Nicho. Editora Campus, 2007 BACHMANN, D. L.; Destefani, J. H.; Metodologia para Estimar o Grau de Inovação nas MPE, Cultura do Empreendedorismo e Inovação, Curitiba, 2008.

COELHO, B. F. D.; Diagnóstico do Arranjo Produtivo da Música de Rio das Ostras; V Seminário Internacional de Políticas Culturais; Fundação Casa de Rui Barbosa, Rio de Janeiro, 2014. FERREIRA, A.; Motta, M; Em Meio aos Desafios, É Possível Fomentar a Inovação em Empresas de Pequeno Porte, Para Melhorar a Competitividade? Um estudo no setor de confecções de Feira de Santana, Bahia; Artigo publicado no livro Pequenos Negócios:

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Desafios e Perspectivas: Inovação / Carlos Alberto dos Santos coordenação, p.275 -288, SEBRAE, Brasília, 2012. FINEP/OCDE. Manual de Oslo: Diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre inovação. 3ª Ed., 2005. FLORIDA, Richard; a Ascensão da Classe Criativa, RS: L&PM, Porto Alegre, 2011 PRESTES FILHO, L.C. (org.) Cadeia Produtiva da Economia da Música. Rio de Janeiro: Incubadora Cultural Gênesis; PUC-Rio, 2005 KIM, W. Chan; A estratégia do oceano azul: como criar novos mercados e tomar a concorrência irrelevante; Elsevier, Rio de Janeiro, 2005.

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