Inovação: estratégia e comunidades de conhecimento.

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Marly Monteiro de Carvalho

INOVAÇÃO Estratégias e comunidades de conhecimento

São Paulo Editora Atlas S.A. – 2009

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© 2008 by Editora Atlas S.A.

Capa: Leandro Guerra Composição: Set-up Time Artes Gráficas

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) Carvalho, Marly Monteiro de Inovação: estratégias e comunidades de conhecimento / Marly Monteiro de Carvalho. -- São Paulo: Atlas, 2009. Bibliografia. ISBN 978-85-224-5443-3 1. Administração de empresas  2. Aprendizagem organizacional  3. Competência  4. Competitividade  5. Conhecimento  6. Inovações tecnológicas  7. Mudanças organizacionais  8. Planejamento estratégico  I. Título. 09-00662

CDU-658.001 Índice para catálogo sistemático:

1. Inovação, estratégias e conhecimento: Administração de empresas   658.001

TODOS OS DIREITOS RESERVADOS ­– É proibida a reprodução total ou parcial, de qualquer forma ou por qualquer meio. A violação dos direitos de autor (Lei no 9.610/98) é crime estabelecido pelo artigo 184 do Código Penal. Depósito legal na Biblioteca Nacional conforme Decreto no 1.825, de 20 de dezembro de 1907. Impresso no Brasil/Printed in Brazil

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Aos homens da minha vida: Alexandre, Lucas, Diogo e Mauro.

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Sumário

Prefácio, ix 1 Inovação: conceitos, 1 1.1 Introdução, 1 1.2 O conceito de inovação, 2 1.3 Tipologias de inovação, 5 1.3.1 O grau de novidade da inovação, 6 1.3.2 Novo para quem?, 14 1.4 Inovação-aberta (open innovation) versus inovação-fechada (close innovation), 18 Questões para discussão, 24

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Inovação & estratégia, 27 2.1 Introdução, 28 2.2 Vantagem competitiva pela lógica da inovação-fechada, 29 2.3 Vantagem competitiva pela lógica da inovação-aberta, 33 2.4 Inovar × imitar, 43 2.5 Construindo competências para competir pela inovação, 48 Questões para discussão, 53

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Inovação & cooperação, 55 3.1 Introdução, 55 3.2 Cooperação & competição: co-opetição, 56 3.3 Cooperação & governança, 58 3.4 Cooperação & confiança, 62 3.5 Redes de cooperação, 64

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3.5.1 Quando optar pela configuração em rede?, 68 3.5.2 Tipologia de redes com ênfase na governança, 70 3.5.3 Tipologias de redes com ênfase no conhecimento e no aprendizado, 71 3.5.4 Tipologias de redes: virtual ou presencial, 78 Questões para discussão, 81 4 Inovação & concentração, 83 4.1 Introdução, 83 4.2 Concentração geográfica de empresas: conceitos, 85 4.2.1 Cluster × cadeia, 89 4.3 Concentração de empresas inovadoras, 93 4.4 Parques e incubadoras, 95 4.5 Concentração e inovação no Brasil, 101 Questões para discussão, 103 5 Sistemas de inovação, 105 5.1 Introdução, 105 5.2 Sistemas de inovação, 106 5.3 Atores e domínios dos sistemas de inovação, 107 5.4 A tríade: governo, academia e empresa, 110 5.5 Capacidade inovadora nacional, 113 5.6 Meios inovadores, 115 5.7 Modelo chain link, 117 5.8 Métricas: aglomeração e de inovação, 119 5.8.1 Métricas dos clusters, 119 5.8.2 Métricas de sistemas de inovação, 121 Questões para discussão, 124 6 Capacidade inovadora local, 125 6.1 Introdução, 125 6.2 Perfil dos empreendedores e do negócio, 126 6.3 Capacidade inovadora local, 131 6.3.1 Aplicação do modelo, 134 Questões para discussão, 141 Referências bibliográficas, 143

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Prefácio

Este livro chega num momento oportuno, especial, por que passa o setor de inovação no Brasil, dada a importância e valorização que esta disciplina tem despertado entre os acadêmicos, managers e practicioners em competitividade sustentável das organizações. A obra, além de contemplar temas relevantes com clareza, método e profundidade, tem na originalidade sua característica mais marcante. Com base em um levantamento teórico considerável, em que os principais autores, especializados no assunto, foram visitados, construiu-se um modelo singular baseado em três construtos, devidamente explorado: estratégia, localidade e cooperação. O resultado foi uma surpreendente visão da capacidade inovadora de duas localidades – São Carlos e Campinas – selecionadas para formarem a amostra de estudo deste livro. Foi possível, assim, constituir um profícuo e agregado trabalho de pesquisa que mostrou a importância da inovação como elemento indutor da competitividade das organizações de bases tecnológicas. Como conclusão, merece destaque a confirmação de que a amostra foi constituída por empresas inovadoras, que adotam mecanismos de cooperação, mas que a localidade no caso, ainda, gera poucas externalidades. Para se chegar até aqui, um longo trabalho de pesquisa foi elaborado – não poderia ser diferente! A autora, pesquisadora notória com ampla participação na comunidade científica do país, tem construído uma carreira sólida na Universidade de São

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Paulo, ancorada em três disciplinas essenciais para o desenvolvimento das organizações: gerenciamento de projetos, gestão da qualidade e inovação. Sem medo de ousar, com fôlego invejável, dedicando-se sempre às pesquisas situadas nas fronteiras do conhecimento, a professora e pesquisadora Marly Monteiro de Carvalho se insere no grupo daquelas mulheres que deixam sua marca no meio acadêmico, discretamente, se aprofundando em questões relevantes do conhecimento, neste mundo que insiste em ser superficial. Como parte integrante da comunidade interessada nas questões da inovação e de sua gestão e tendo o privilégio de compartilhar conhecimentos e experiências, venho a público, com muita satisfação, agradecer à Marly por mais esta contribuição. Inquestionavelmente, nosso muito obrigado! Roque Rabechini Jr. Professor PPGA/Uninove, FEA/USP (Convidado) Diretor da C&R Consultoria Empresarial Ltda.

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Inovação: conceitos

O termo inovação tem-se tornado praticamente onipresente tanto na esfera acadêmica como no jargão empresarial. Observa-se que, dada a abundância de artigos e livros disponíveis na literatura, ou devido a ela, as fronteiras desse conceito se tornam difusas e proliferam as tipologias de inovação. Este capítulo explora o conceito de inovação, as tipologias disponíveis e suas implicações para as organizações. Após a leitura deste capítulo, o leitor estará apto a responder às seguintes questões:

a) O que é inovação?



b) Quais as principais tipologias de inovação?



c) O que é inovação-aberta (open innovation)?

1.1  Introdução Inovação, essa é a palavra de ordem do século XXI. O mundo está mudando rapidamente, imerso em um mar de competição global, em que as inovações surgem em um ritmo veloz e se tornam obsoletas na mesma velocidade. As novas tecnologias de informação e comunicação conduzem mais do que nunca a uma intensa troca entre culturas. Essa proximidade nos leva a

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perceber a diversidade rica e complexa que compõe nosso mundo, que é tão difícil de ser decifrada. Entender esse mundo de diversidades tornou-se um fator de extrema importância para a inovação. Johansson (2006) argumenta que a criatividade resulta da interação entre culturas e disciplinas distintas, que, ao se interceptarem, geram ideias inovadoras, ao que chamou de efeito Medici, em alusão a um período muito rico para as artes e ciência na Florença da era Medici. Nesse período, poetas, pintores, cientistas e filósofos de diversas partes do mundo conviviam em Florença, criando um ambiente de diversidade em que o choque de culturas e de multidisciplinaridade gerou uma espiral de inovação. De Masi (2003) também comenta esse período e destaca que, para construir um ambiente inovador, não basta ter a capacidade de produzir gênios, mas ter a capacidade de atraí-los. Prahalad (2002) argumenta que no mundo atual vivemos sob a égide dos países desenvolvidos, aplicando modelos preconcebidos, e perdendo a riqueza e a diversidade que residem na base da pirâmide. É preciso beber dessa fonte de inovação. O Brasil, junto com países como Rússia, Índia, China e África do Sul (South Africa), grupo chamado de BRICS, pode ajudar a trazer um novo olhar para a diversidade e riqueza que representam os países da base da pirâmide e construir inovação a partir de novos paradigmas. Ao longo deste livro, vamos discutir conceitos que suportam a inovação e apresentar casos que nos ajudem a refletir sobre as escolhas de paradigmas de inovação que assumimos, por vezes sem questionar. É preciso inovar também o processo de inovação. Começamos neste capítulo com uma discussão do conceito de inovação e suas várias facetas.

1.2  O conceito de inovação Diversas áreas do conhecimento estudam a inovação e adotam nomenclaturas distintas, tais como a área de economia, engenharia, marketing, administração, entre outras. Uma definição bastante difundida é a proposta pela Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico (OCDE)*1e pelo Eurostat no *  Organization for Economic Co-operation and Development (OECD).

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Manual de Oslo, referência para os trabalhos de pesquisa em inovação. As definições contidas nesse manual mostram a evolução do conceito de inovação ao longo das três edições (OECD, 1992, 1997 e 2005). Nas duas primeiras edições do manual, o conceito era definido com foco na inovação tecnológica de produto e de processo (TPP), da seguinte forma: “Inovações Tecnológicas em Produtos e Processos (TPP) compreendem as implantações de produtos e processos tecnologicamente novos e substanciais melhorias tecnológicas em produtos e processos. Uma inovação TPP é considerada implantada se tiver sido introduzida no mercado (inovação de produto) ou usada no processo de produção (inovação de processo). Uma inovação TPP envolve uma série de atividades científicas, tecnológicas, organizacionais, financeiras e comerciais” (OECD, 1997, p. 130*).2 Com o aumento de importância do setor de serviços na economia mundial, verificou-se a dificuldade de se entenderem os processos de inovação em empresa desse tipo a partir das definições de TPP. Além disso, a maior turbulência e volatilidade dos mercados, as rápidas mudanças tecnológicas, com redução do ciclo de vida dos produtos, chamaram a atenção para as inovações organizacionais, especialmente os relacionamentos externos criados pelas interações entre empresas (TEECE et al., 1997; BERGER et al., 1999; CHESBROUGH, 2002). Em respostas a esse novo cenário, foram introduzidos dois novos tipos de inovação não tecnológica na terceira edição do manual: organizacional e de marketing (OECD, 2005). O Quadro 1.1 apresenta os quatro tipos de inovação propostos na 3a edição do Manual de Oslo.

*  Traduzido em 2004 pela FINEP-Financiadora de Estudos e Projetos.

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Quadro 1.1  Definição dos tipos de inovação. Tipo de Inovação

Definição

Inovação de produto

É a introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente melhorado com relação aos produtos existentes, tanto de características funcionais, como de usos previstos. As inovações de produto podem utilizar novos conhecimentos ou tecnologias, ou podem basear-se em novos usos ou novas combinações para conhecimentos ou tecnologias existentes.

Inovação de processo

É a implementação de um método de produção ou distribuição novo ou significativamente melhorado. Os métodos de produção envolvem técnicas, equipamentos e/ou softwares utilizados para produzir bens e serviços. Já os métodos de distribuição dizem respeito à logística da empresa. Além da produção e distribuição, esse tipo de inovação também envolve as atividades de compras, contabilidade, computação e manutenção e a implementação de tecnologias da informação e da comunicação (TIC) novas ou significativamente melhoradas, caso vise à melhoria de eficiência.

Inovação organizacional

É a implementação de um novo método organizacional, que pode ser uma nova prática de negócio da empresa, uma nova organização do local de trabalho ou nas relações externas. Os aspectos distintivos da inovação organizacional, comparada com outras mudanças organizacionais, está no fato de não ter sido usada anteriormente na empresa e que seja o resultado de decisões estratégicas tomadas pela gerência.

Inovação de marketing

Implementação de novos métodos de marketing, como mudanças no design do produto e na embalagem, na promoção do produto e sua colocação no mercado, e de métodos de estabelecimento de preços de bens e de serviços. É a implementação de um novo método de marketing, voltado para as necessidades dos consumidores, abrindo novos mercados, ou reposicionando o produto no mercado, com o objetivo de aumentar as vendas. Deve representar mudanças significativas na concepção do produto ou em sua embalagem, no posicionamento do produto, em sua promoção ou na fixação de preços. Deve fazer parte de um novo conceito ou estratégia de marketing que representa um distanciamento substancial dos métodos de marketing existentes na empresa.

Fonte: Adaptado de OECD, 2005, p. 47-52.

Dessa forma, o conceito de inovação passa a ser definido da seguinte forma:

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“Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas” (OECD, 2005, p. 46). Vale destacar que a inovação é um processo que se inicia pela percepção de um novo mercado e/ou oportunidades de novos serviços para uma invenção de base tecnológica que conduz ao desenvolvimento, produção e marketing, em busca do sucesso comercial da inovação. Consequentemente, uma invenção só se torna inovação se chega ao mercado e se seu impacto econômico está intimamente ligado ao seu grau de difusão. Garcia e Calantone (2002, p. 112) ressaltam dois pontos importantes na definição de inovação:

1. a inovação é um processo que compreende o desenvolvimento tecnológico de uma inovação combinado com a introdução no mercado dessa inovação através da sua adoção e difusão; e



2. o processo de inovação é iterativo por natureza e, assim, automaticamente inclui a primeira introdução de uma nova inovação e a reintrodução de uma inovação melhorada.

Em síntese, a inovação é uma invenção que venceu os vários riscos associados, tanto tecnológicos como de mercado, e chegou ao mercado, gerando valor para os stakeholders envolvidos. Além disso, dependendo de quão revolucionária é a inovação e de seu grau de difusão, o impacto socioeconômico pode ser de tal forma significativo, resultando no que Schumpeter (1934) denominava destruição criativa. O impacto estratégico da inovação na competitividade das organizações será explorado no Capítulo 2.

1.3  Tipologias de inovação Embora a seção anterior tenha delineado o conceito de inovação, alguns aspectos mantêm fronteiras difusas, constituindo um terreno fértil para o surgimento de tipologias. Para Shenhar (2001), três pesquisas influenciaram a teoria da contingência: Lawrence e Lorsch (1967), que focaram em como diferentes taxas de alteração

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em tecnologias, ciências e mercado impactam a habilidade das organizações de lidar com essas mudanças; Thompson (1967), que sugeriu que lidar com a incerteza constituía o principal desafio das organizações complexas, cujas principais fontes de incerteza são a tecnologia e o meio ambiente; e Perrow (1967), que usou em seu estudo um ponto de vista integrado em tecnologia e organizações complexas, e concluiu que duas dimensões – incerteza e complexidade – são as mais citadas na literatura, com predominância da incerteza tecnológica. Existem diversas classificações de inovação disponíveis na literatura. Nas próximas seções vamos apresentar as mais difundidas.

1.3.1  O grau de novidade da inovação Muitas tipologias têm-se preocupado em analisar a relação entre o grau de novidade da inovação e seu impacto na organização. Uma das tipologias mais difundidas foi proposta por Schumpeter (1934) em dois níveis: radical e incremental. Para o autor, as inovações radicais são aquelas que provocam grandes mudanças no mundo, enquanto as inovações incrementais promovem o processo de mudança continuamente. Blake (1978) sugeriu uma distinção entre projetos de pequenas alterações (alpha) e de grandes alterações (beta). Thusman e Anderson (1986) discutem o inter-relacionamento entre inovação radical e incremental e o modelo cíclico de alterações tecnológicas. No entanto, podem-se considerar outros tipos de incerteza que não a tecnológica, como as incertezas de mercado (WHEELWRIGHT; CLARK, 1992). Dessa forma, descontinuidade na inovação tecnológica pode ser resultado de forças do mercado ou tecnológicas ou de ambas. Uma inovação pode requerer um novo mercado ou novas ferramentas de marketing, ou pode representar um novo paradigma tecnológico no estado da arte de ciência e tecnologia (GARCIA; CALANTONE, 2002; ATUAHENE-GIMA, 1995; LAWTON; PARASURAMAN, 1980; SCHIMIDT; CANTALONE, 1998). Mais recentemente, Christensen (1997) e Christensen e Overdorf (2000) consideraram que a natureza das mudanças também pode ser explicada através de dois tipos básicos: inovações de sustentação (sustained innovation) e inovações de ruptura (disruptive innovation). As inovações de sustentação visam à melhoria do desempenho de um produto já conhecido por um mercado também conhecido, segundo os atributos tecnológicos valorizados pelos clientes

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mais rentáveis. As inovações de ruptura implicam a criação de novos mercados, trazendo novos atributos de valor. Outra classificação em dois níveis é proposta por Cheesbrough e Teece (1996): inovações autônomas ou sistêmicas. As inovações autônomas podem ser desenvolvidas independentemente de outras inovações. Por sua vez, as inovações sistêmicas geram valor apenas quando acompanhadas por outras inovações. Outras variantes de classificações foram identificadas por Garcia e Calantone (2002) e estão sumarizadas no Quadro 1.2. Observa-se que os estudiosos identificam um contínuo entre incremental e radical, que pode ser traduzido em tipologias de dois, três ou “n” níveis, dependendo do objetivo do estudo. Essas várias tipologias de inovação quanto ao grau de novidade e de continuidade do processo de inovação foram feitas, em geral, em bases ad hoc. Observa-se nesta seção que, embora a literatura tenha se preocupado em construir tipologias, a maioria destas tipologias ainda não foi investigada em bases empíricas. Segundo Raz et al. (2002), em geral se propõe um conjunto de tipos ideais, e as análises dos fatores de sucesso são feitas em conformidade com estes tipos, considerando características, como: incerteza, complexidade e outras dimensões. Reconhecer as diferentes tipologias de projeto de inovação tem sido objeto de interesse crescente nas organizações, que têm buscado diferentes roteiros (road maps) gerenciais que visam identificar a abordagem adequada para viabilizar projeto de inovação com características distintas. Não obstante, a questão de contingências tem sido em geral negligenciada pela literatura de gerenciamento de projetos de inovação, que assume muitas vezes que todos os projetos partilham do mesmo universo de características gerenciais (one-sizefits-all) (BALACHANDRA; FRIAR, 1997, SOUDER; SONG, 1997; SHENHAR, 2001). Esse tema será aprofundado nos capítulos finais.

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Quadro 1.2  Tipologias de inovação segundo o grau de novidade. # de tipos 2

Descrição

Autores

Radical/incremental

Schumpeter (1934); Stobaugh (1988); Freeman (1994); Lee e Na (1994); Atuahene-Gima (1995); Balachandra e Friar (1997); Kessler e Chakrabarti (1999)

Sustentação/ruptura

Christensen (1997); Christensen e Overdorf (2000)

Autônomas/sistêmicas

Cheesbrough e Teece (1996)

Descontínua/contínua

Anderson e Tushman (1990); Robertson (1967)

Realmente novo/incremental

Schimidt e Cantalone (1998); Song e MontoyaWeiss (1998)

Instrumental/final

Grossman (1970)

Variações/reorientações

Normann (1971)

Verdadeira/adoção

Maidique e Zirger (1984)

Original/reformulada

Yoon e Lilien (1985)

Inovação/re-inovação

Rothwell e Gardiner (1988)

Radical/rotina

Meyers e Tucker (1989)

Evolucionária/revolucionária

Utterback (1996)

Ruptura/incremental

Rice et al. (1998)

Baixa/moderada/alta novidade

Kleinshmidt e Cooper (1991)

Incremental, nova geração, radicalmente novo

Wheelwright e Clark (1992)

Incremental/modular/arquitetural/ radical

Henderson e Clark (1990)

Criação de nicho/arquitetural/ regular/revolucionária

Abernathy e Clark (1985)

Incremental/mercadologicamente evolucionária/tecnologicamente evolucionária/radical

Moriarty e Kosnik (1990)

Incremental/ruptura de mercado/ ruptura tecnológica/radical

Chandy e Tellis (2000)

Incremental/arquitetural/fusão/ ruptura

Tidd (1995)

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Sistemático/principal/menor/ incremental/sem registro

Freeman (1994)

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Reformulado/novas partes/ remerchandising/novas melhorias/ novos produtos/novo usuário/novo mercado/novos consumidores

Johnson e Jones (1957)

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Fonte: Adaptado de Garcia e Calantone, 2002.

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No Caso 1.1 “Inovação versus força do hábito”, procura-se discutir uma questão crítica para o sucesso de inovações: a mudança de hábitos. Para ter a dimensão temporal do processo de introdução de inovações, optou-se por analisar alguns exemplos das décadas de 60 e 70, que após amargarem longos períodos de resistência, hoje fazem parte do nosso dia-a-dia.

Caso 1.1  Inovação versus força do hábito O adoçante sintético (edulcorante) nasceu de uma necessidade básica: suprir a demanda por um produto isento de calorias e atender a um público específico: portadores de doenças obrigados a evitar o uso do açúcar. Assim, os edulcorantes entravam no consultório médico. Tratava-se da sacarina, bom substituto para o açúcar, e podia ser aplicado em bebidas (café, principalmente), e no preparo de doces. Sem limites para seu consumo, livre de efeitos secundários relevantes. E seu poder adoçante era centenas de vezes (600) maior do que o do açúcar refinado. Uma característica incomodava os consumidores: a sacarina, após o efeito adoçante, apresentava sabor residual (amargo). Assim sendo, guardava claras características de “medicamento”. A grande indústria farmacêutica suspeitava das enormes possibilidades de sucesso de um edulcorante como produto de massa: claro, seria necessário reduzir seus defeitos, abrir vasta linha de apresentações e investir na publicidade. O deslocamento desse produto do consultório para os veículos de comunicação leigos não oferecia qualquer resistência – mesmo porque, não se tratava de produto ético (dependente de receita médica); e já era largamente objeto de procura espontânea. A primeira inovação veio com a alteração da fórmula: à sacarina foi adicionado o ciclamato de cálcio (alto poder adoçante, livre de sabor residual). Ganhou em qualidade. As embalagens receberam tratamento mais atraente. E teve início a publicidade (TV e mídia impressa). Era forte a disputa entre dois fabricantes. Um deles logo conquistou a liderança (talvez pela presença de profissionais experientes, com boa visão do mercado, além da posição de líder em diversos produtos da linha farmacêutica, forte presença em muitos países e tradição de qualidade). Essa empresa investiu pesadamente na divulgação do produto e, importantíssimo, fundamental mesmo, lançou mão das pesquisas.

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Sabiam os profissionais dessa empresa o que seria lançar produtos com a ambição de alterar hábitos de consumo: nada menos do que enfrentar um hábito com centenas de anos! Um produto bem aceito, que estava, logo no desjejum, na mesa do consumidor brasileiro. E mais: produto de boa qualidade e ótimo sabor. Enfim, a tarefa era gigantesca, obrigava a forte divulgação, além de delicada estratégia de marketing. E assim foi. Além da publicidade, recorreu-se ao trabalho junto aos pontosde-venda. Foi uma das primeiras empresas a adquirir local de melhor exposição nos supermercados (ponta de gôndola) e a montar bancas de degustação, com funcionárias treinadas. Hotéis e restaurantes foram intensamente trabalhados. Valores e prazos eram negociados, a divulgação ganhou espaço, com caráter não só informativo, mas também educativo, e entrou em cena a pergunta que ficou famosa: “açúcar ou adoçante?” quando o café era servido. Empresas especializadas desenvolveram diversas pesquisas. A primeira, bastante simples, procurava conhecer o que as pessoas pensavam sobre o peso ideal, de que bases dispunham para tal julgamento (tabelas? índices?) e se estavam satisfeitas com o próprio peso (índice peso × altura). O resultado surpreendeu: era mínimo o número de pessoas satisfeitas com o próprio peso. E a pesquisa envolvia homens e mulheres. Estavam no auge os famosos regimes para emagrecimento – e já era possível sentir que logo teríamos alterações nos padrões estéticos. Talvez se deva a isso boa parte do resultado das pesquisas. Em momento nenhum, porém, foram os edulcorantes associados a regimes para emagrecimento, já que se pretendia dar ao produto a imagem de “ganho”, de vantagem (“agora você pode comer doces e tomar o seu cafezinho sem engordar”), nunca a imagem da dieta, fortemente restritiva e muito ligada aos regimes. O edulcorante existia não só para aqueles que desejavam emagrecer, mas também para todos os que não queriam ganhar peso. Maioria. A campanha do produto líder notabilizou-se pela leveza, alto padrão estético e forte apelo sensual. A linha foi ampliada, com o lançamento de Gelatinas, Geleias e Pudins – todos de elevada qualidade, em embalagens bonitas, criativas e inovadoras. As geleias destacavam-se pela altíssima qualidade, graças à sua composição. Com o alto poder adoçante das substâncias empregadas, obtinha-se uma geleia contendo perto de 10% de adoçante e 90% de fruta. Praticamente, o oposto das geleias tradicionais. Tão forte vantagem refletia-se no preço, é claro. E orientava o produto para público de poder aquisitivo mais elevado. Na década de 60, expandiu-se o consumo dos edulcorantes. A tal ponto que passou a incomodar o “dono” do mercado – o açúcar, que logo esboçou

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forte reação. Curioso salientar: nessa fase, os adoçantes representavam a “enormidade” de 1% do mercado... Nesse momento, outra preocupação incomodava os fabricantes: o desenvolvimento das vendas era tímido, não correspondia ao esforço e valores aplicados. Algo travava as vendas. A explicação veio de novas pesquisas e – antes mesmo – pela amarga lembrança das dificuldades encontradas por alguns produtos alimentícios, como “cozinha rápida” – apresentados aos consumidores como poupadores do trabalho das donas-de-casa; o maior exemplo foram as sopas prontas (bastava abrir o envelope e despejar seu conteúdo na água quente). Pronto! A família inteira estava servida, sem qualquer esforço para a dona-de-casa. O resultado é velho conhecido dos que se dedicam ao marketing e à publicidade: quase dez anos de prejuízos. E a solução veio de novas pesquisas, com técnicas ainda não experimentadas no Brasil. O resultado surpreendeu! A desgraça do produto era justamente aquilo que se apresentava como sua maior vantagem, assim mostrada intensamente na publicidade: o produto vinha liberar a mulher do trabalho de preparar um alimento que seria servido à família. Nenhuma mulher declarou abertamente – mas ficou claro que muitas delas gostariam de participar, ainda que pouco, no preparo da refeição! Ora, a sopa vinha pronta, e com isso a mulher sentia-se sonegando o trabalho que dela se esperava. Se elogios houvesse diante da qualidade do prato, seriam para o produto! Pois bem, o problema era, simplesmente: a quebra de um hábito. Nada mais seria necessário para explicar a resistência do consumidor (feminino), que se sentia excluído de uma função tradicionalmente aceita, na época. Perdia-se a oportunidade de manifestar carinho pela família... Os que apreciam essas sopas e sabem como agora se apresentam, sabem também como o problema foi solucionado: com a participação das donas-de-casa, que passaram a adicionar à sopa tudo aquilo que sua imaginação e a geladeira permitiam. E tudo isso muito bem divulgado pelos meios de comunicação. A lista de produtos que “sofreram” intensamente até vencer a resistência do consumidor a substituir o produto tradicionalmente consumido é muito mais extensa do que, à primeira vista, se pode imaginar. Quem se lembra da dificuldade na introdução das margarinas? Até mesmo as máquinas de lavar roupa foram vistas com certa desconfiança. E as máquinas de lavar louça? Isto para não falar do micro-ondas, essa máquina infernal – que “provocava câncer”...

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O problema com os edulcorantes sintéticos não foi outro: a resistência do consumidor provinha da necessidade de quebrar um hábito. E a substituição de um produto utilizado há séculos não se resolve num passe de mágica. Podem ser muitas as vantagens nessa substituição. Mas é preciso compreender que, quase sempre, nem mesmo o consumidor sabe por que resiste ao novo produto. Claro que o reconhecimento dessa realidade, que jogava a favor do produto tradicional, teve forte repercussão no marketing e na publicidade dos adoçantes, que foram adaptados pelo conhecimento desse obstáculo. Objetivamente, procurou-se tornar o produto mais presente nos lares – não apenas em restaurantes e hotéis. Mostrava-se agora o produto na mesa e até na cozinha, participando de receitas divulgadas intensamente. O produto apareceu em situações de consumo, em programas de televisão e mesmo no cinema; marcou presença até na música popular. No caso dos adoçantes, é preciso notar que, mesmo diante de todas as resistências, o produto ganhou seu lugar no mercado. Poderia ter alcançado melhor situação há muito tempo. Só não o fez por ter recebido fortes pressões e restrições, todas irresistíveis e de origem variada, que por pouco não alijaram o produto do mercado. Importante observar que os dois grupos de produtos aqui rapidamente apresentados – ambos na linha alimentícia, embora diferentes em todos os seus aspectos – enfrentaram dificuldades além daquelas comuns a todos os produtos de consumo de massa: bateram de frente com hábitos arraigados. No caso dos edulcorantes, a dificuldade se mostrava ainda maior, pois os produtos eram e são fisicamente diferentes do adoçante tradicional, que, no Brasil, concorria com uma única apresentação – pó; os adoçantes sintéticos eram apresentados em duas formas: líquido (o mais aceito) e comprimidos (de lenta e muito difícil aceitação). Sabe-se que uma das empresas chegou a desenvolver, e não colocou no mercado, a forma em pó, volume/ volume, o que hoje se vê em algumas marcas de aspartame, produto introduzido anos depois. Ou seja: o mesmo volume (uma colher, por exemplo) do adoçante sintético apresentava peso muitas e muitas vezes inferior ao do açúcar, pois o poder adoçante era centenas de vezes superior. Vê-se aí uma forte tentativa de aproximação com o produto tradicional, tendo em vista que o açúcar é tão familiar ao consumidor, que este consegue fazer uma dosagem digamos “visual”. Ou seja: uma ou duas colheres para uma xícara de café... Assim sendo, bastava igualar o volume! Ao reconhecer que o obstáculo está no hábito, a estratégia de marketing torna-se ferramenta de maior importância. Enfim, quando o “inimigo” é um hábito arraigado, convém socorrer-se de pesquisas preparadas por profissionais experientes, além de desenvolver a estratégia de marketing que situe

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claramente o produto no mercado, se necessário criando seu próprio nicho – além, é claro, de uma equipe de publicidade da melhor qualidade. Devemos lembrar que, na última metade do século XX, os velhos hábitos sofreram fortes alterações, costumes se modificaram. A alteração mais profunda, embora lenta, deu-se com o ingresso decisivo da mulher no mercado de trabalho – dominante em algumas profissões. A mulher deslocouse, lenta e progressivamente, do lar para o local de trabalho, de tal forma que a velha “culpa” que sentia por sonegar sua dedicação ao lar perdeu força e cedeu espaço às inovações trazidas não só pela indústria alimentícia, mas principalmente por esta – que, em lugar de sofrer com a alteração de hábitos de consumo, passou a valer-se dessa alteração para criar grande variedade de produtos, que passaram a fazer parte de nosso cotidiano. Evidentemente, a mulher continua senhora quase absoluta das decisões no lar – mas passou a dedicar menos tempo a essa atividade – que em parte foi transferida para as hoje indispensáveis “auxiliares do lar”. E vieram os congelados! Novas máquinas entraram em cena. O humilde congelador, que ocupava tão pequeno espaço na geladeira, ganhou dignidade e nome novo: o freezer. Que ficou tão importante, a ponto de proclamar sua independência em relação à geladeira; ganhou gabinete próprio. E vieram, recentemente, as cobiçadas “caves” – nascidas da impressionante modificação no hábito de consumo de bebidas: a expansão no consumo dos vinhos – que fez a festa das vinícolas brasileiras. E chilenas. E argentinas. E italianas... Ou seja, agora o hábito não dificultava o ingresso de determinado produto no mercado. Longe disso: facilitava e promovia. O produto fazia o mercado, formava o hábito! Onde está a verdade? Quando a força do hábito atua sobre o mercado? No tormento imposto aos edulcorantes ou na alegria com a expansão do vinho? In vino veritas? Vamos perguntar aos estrategistas de marketing. Fonte: Entrevista com Aloízio B. de Lima, publicitário responsável pela publicidade do líder de mercado dos adoçantes na década de 60.

Discussão: • Utilizando as tipologias discutidas nessa seção, classifique as inovações apresentadas neste boxe. • Pense em alguns produtos de consumo que estão sendo introduzidos no mercado e que podem mudar drasticamente os hábitos de consumo atuais. Elenque as dificuldades que serão enfrentadas por esse produto para a criação de um novo mercado.

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1.3.2  Novo para quem? Além do grau de novidade, em um mundo em que a informação está cada vez mais difundida e de fácil acesso, alguns autores também se fazem a crítica pergunta: é novo para quem? O Manual de Oslo, por exemplo, em sua 2a edição, fazia a distinção entre no­ vo para o mundo (máxima), novo para um país ou região (intermediária) e novo para a empresa (mínima), conforme ilustra a Figura 1.1.

Inovação Máxima

Intermediária

Mínima

Novo no Novo em uma Novo na mundo região do país empresa

Não inovação Já na empresa

Produto Tecnologicamente novo

Processo de produção Processo de entrega

Inovação TPP

Produto Significativamente aprimorado tecnologicamente

Processo de produção Processo de entrega

Outras inovações

Novo ou aprimorado

Puramente organizacional

Não é inovação

Nenhuma mudança significativa sem novidade ou outras melhorias criativas

Produto

Processo de produção Processo de entrega Puramente organizacional Inovação TPP

Outras inovações

Não é inovação

Fonte: OECD (1997, p. 60).

Figura 1.1  Grau de novidade e definição de uma inovação.

Vale destacar que nessa versão ainda não eram consideradas as inovações de marketing e organizacionais. Além disso, posteriormente, foram incluídos três

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conceitos para a originalidade das inovações: nova para o mercado, nova para o mundo e inovações capazes de provocar rupturas (OECD, 1999, p. 24).

Novidade para a Empresa

Similar preocupação apresentam Griffin e Page (1996) ao estruturar uma matriz que relaciona o tipo de desenvolvimento com a grau de novidade, para a empresa e para o mercado, como ilustra a Figura 1.2.

alta

baixa

novo para a empresa

novo para o mundo

melhorias em produtos

acréscimo à linha existente

reduções de custos

reposicionamento

baixa

alta Novidade para o Mercado

Fonte: Adaptada de Griffin e Page (1996).

Figura 1.2  Novidade para empresa e mercado.

Observa-se na Figura 1.2 que a inovação que apresenta baixo grau de inovação para a empresa também tende a ter baixa novidade para o mercado, com foco em redução de custos, podendo apresentar algum grau de novidade para o mercado no caso de reposicionamento. Shenhar e Dvir (2004) sugeriram um modelo do diamante (Practical NCTP “Diamond” Model), composto de quatro dimensões: novidade, complexidade, tecnologia e urgência (pace), conforme ilustra a Figura 1.3, cujo intuito é a classificação de projetos de desenvolvimento.

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Complexidade Arranjo Inovação de mercado radical

Inédito

Inovação de mercado incremental

Plataforma

Novidade

Derivativo

Regular Rápido/Competitivo Tempo-crítico

Sistema Montagem

Baixa

Média

Inovação Tecnológica Incremental

Urgente

Tecnologia Alta

Super alta

Inovação Tecnológica Radical

Urgência

Fonte: Shenhar et al. (2005); Shenhar e Dvir (2007).

Figura 1.3  Modelo prático do “Diamante” NCTP.

Para cada dimensão existe um conjunto de elementos que são analisados, conforme ilustra o Quadro 1.2. Quadro 1.2  Dimensões do modelo NCTP. Novidade: Quão novo é o produto para o mercado:

Complexidade: Quão complexo é o produto:

• Derivativo: Melhoria de um produto existente • Plataforma: Uma nova geração de uma linha existente do produto • Inédito: Um produto totalmente novo

• Montagem: Subsistema, desempenha uma função única • Sistema: Coleção de subsistemas, múltiplas funções • Arranjo: Grande coleção de sistemas diversos com uma única missão

Tecnologia: Extensão de nova tecnologia para a empresa utilizada pelo projeto:

Urgência: Urgência do projeto e disponibilidade de planejamento do tempo:

• Baixa: Nenhuma nova tecnologia é utilizada • Média: Alguma nova tecnologia • Alta: Toda ou a maioria nova, mas tecnologias existentes • Super alta: Necessárias tecnologias não existentes na iniciação do projeto

• Regular: Atrasos não críticos • Rápido-competitivo: Prazo para o mercado é importante para os negócios • Tempo-crítico: Prazo de conclusão é crucial para as janelas de oportunidade de sucesso • Urgente: Projeto em risco-solução imediata é necessária

Fonte: Shenhar et al. (2005).

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No caso 1.2, “O novo cartão postal de São Paulo: a Ponte Estaiada Octavio Frias de Oliveira”, procura-se discutir a tênue fronteira entre o que é e o que não é inovação. Quantas vezes você já ouviu a frase “tudo o que podia ser inventado já o foi”; uma das pessoas que curiosamente disse essa frase foi Charles H. Duell, em 1899, nada menos que o encarregado do escritório de patente dos EUA.

Caso 1.2  O novo cartão postal de São Paulo: a Ponte Estaiada Octavio Frias de Oliveira A ponte estaiada, termo que vem da navegação, costuma ser a solução intermediária entre uma ponte fixa e uma ponte pênsil, pois é suspensa por cabos (estais) e constituída de um ou mais mastros. A tecnologia para a construção desse tipo de ponte data do século XVII, mas a ocorrência de acidentes, atribuída a erros nos cálculos estruturais, resultou no abandono dessa tecnologia por quase meio século. É importante lembrar que nessa época não estavam disponíveis os recursos de informática de hoje, que viabilizam os cálculos de estruturas complexos. Essa tecnologia de construção foi então recuperada em meados da década de 50, e chegou ao Brasil nos anos 90. Neste contexto, por que a ponte estaiada Octavio Frias de Oliveira tem surpreendido tanto as pessoas? O que há de inovador nesse projeto? Sabe-se que a tecnologia de pontes estaiadas não é nova nem para o mundo, nem para o Brasil, pois já havia 12 pontes desse tipo no país antes de sua construção. Além disso, não é a ponte que apresenta o maior vão suportado por cabos, por exemplo, a ponte da Normandia, situada na foz do rio Sena, tem 856 m de vão central, e no Brasil a Ponte Newton Navarro, em Natal, tem 500 metros sustentados por cabos. Então, o que há de novo? Vejamos alguns aspectos do projeto da ponte estaiada Octavio Frias de Oliveira. Ao invés de utilizar a solução de duas pontes retas separadas atravessando o rio Pinheiros e as vias da marginal, o engenheiro Catão Francisco Ribeiro, especialista em cálculos estruturais, propôs uma solução diferente: aproximar as duas pontes, em curvas entrelaçadas uma sobre a outra, numa obra única. Para escorá-las existe uma torre de sustentação em forma de X, com 138 metros de altura. Os vãos sustentados por estais são de 150 metros de um lado e 140 metros do outro. Nestes trechos em curva existem 144 hastes que se entrelaçam a uma distância mínima

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de 10 cm, o que demanda grande precisão, pois as hastes não podem se tocar, e a estrutura está sujeita à ação do vento, à variação de temperatura e a um fluxo de 4 mil veículos por hora em cada pista. Outros aspectos também tornaram a execução da obra bastante complexa. A ponte está localizada na marginal do rio Pinheiros, uma das principais vias da cidade de São Paulo, cujo trânsito já é caótico, mesmo sem obras. Além disso, estão situadas na região uma das linhas de trem da Companhia Paulista de Trens Metropolitanos (CPTM), uma linha de transmissão de energia elétrica e uma rede de tubulações da Empresa Metropolitana de Água e Energia, que abastecem uma parcela significativa da cidade. Outro conflito ocorrido foi com os moradores das favelas da av. Jornalista Roberto Marinho, que precisaram ser removidos. Portanto, não é difícil abstrair a dificuldade de gerenciar essa obra, na qual circularam em momentos de pico aproximadamente 700 trabalhadores. Fonte: Adaptado de Almeida (2008); Folha de S. Paulo (2008); Valor (2008); Walther et al. (1999); Wikipédia (2008).

Discussão: • Utilizando a classificação do Manual de Oslo (ver Figura 1.1), a Ponte Estaiada Octavio Frias de Oliveira é uma inovação? Qual o grau de novidade do projeto? Justifique. • Trace a área desse projeto no modelo de diamante de Shenhar et al. (2005). Discuta com base no texto todas as dimensões do modelo: novidade, complexidade, tecnologia e urgência.

1.4  Inovação-aberta (open innovation) versus inovação-fechada (close innovation) No início do século XXI, Chesbrough (2002) anunciou o surgimento de um novo fenômeno, a era da inovação-aberta, que representa uma mudança drástica na forma como empresas gerenciam inovação. Para caracterizar os dois tipos de inovação, o autor define como inovaçãofechada aquela conduzida nas empresas com a filosofia de que “se você quer fazer algo certo, faça você mesmo”. A chave do sucesso é o controle sobre todo

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o processo de inovação, desde a concepção da ideia, passando pelo desenvolvimento até a comercialização. Além disso, é necessário investir mais pesadamente em P&D interno do que as concorrentes e reter os principais talentos do mercado. Esse esforço reverte em maior número de inovações que geram lucros pelo prêmio de preço obtido da introdução pioneira da inovação no mercado. Outro pilar importante da inovação-fechada é a proteção da propriedade intelectual (intellectual property – IP) para impedir que os concorrentes se apropriem de seu esforço de inovação (CHESBROUGH, 2002 e 2004). A Figura 1.4 ilustra o conceito de inovação-fechada.

Fronteira da empresa

O mercado

Projetos de pesquisa

Pesquisa

Desenvolvimento

Fonte: Chesbrough, 2002.

Figura 1.4 Modelo de inovação-fechada.

Pode-se observar na Figura 1.4 que todo o ciclo de inovação ocorre dentro das fronteiras da organização. A inovação-fechada funcionou para muitas empresas líderes em inovação, mas no final do século XX alguns indícios de mudança de paradigma da inovação-fechada para a inovação-aberta começaram a aparecer.

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Você sabia que: Um inventor pode ser remunerado por sua criação, por um período de tempo predeterminado, caso recorra a mecanismos de propriedede intelectual (intellectual property – IP). Esse conceito pode ser aplicado no caso da propriedade industrial, em que se destacam os seguintes mecanismos: patentes, marcas e registro de desenho industrial. Além disso, existe a proteção ao direito autoral, que não se restringe aos livros e outras obras, mas também se aplica aos conhecimentos codificados nos programas de computador (softwares) e disponíveis nos domínios na Internet, por exemplo. Uma patente pode proteger uma invenção por até 20 anos, segundo as leis que regem a propriedade industrial (no 9.279/96 e a no 10.196/01). É um tempo significativo para construir barreiras de entrada e usufruir do prêmio de preço. Se você quer saber se sua invenção já foi patenteada por alguém, existem vários endereços na Internet para a consulta, tais como os seguintes:

• Base brasileira – Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI): .



• Base americana – USPTO: .



• Base europeia – Esp@cenet: .

Além dessas bases, a Google está com uma versão beta de busca de patentes que pode ser acessada no seguinte endereço: .

De fato, um conjunto de fatores corroborou para o surgimento da inovação-aberta, tais como a maior mobilidade de trabalhadores intelectuais, maior disponibilidade de capital de risco (venture capital), que ajudou a financiar empresas novas. Além disso, para Rycroft e Kash (2004), a globalização aparece como fator indutor da colaboração entre organizações. Neste contexto, o círculo virtuoso que sustentou a inovação-fechada começou a ruir pela dificuldade em reter os principais talentos e de obter o prêmio de preço pela proteção das inovações, em especial em alguns setores como o de informática (CHESBROUGH, 2002).

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Neste novo ambiente de inovação, nem sempre a organização que investiu na inovação lucra com o investimento, portanto, a proteção de sua propriedade intelectual não é condição suficiente, embora necessária. Devem-se também perscrutar as inovações de outros e utilizá-las através de licença, empreendimentos mistos e outros arranjos, que sejam lucrativos para ambos (CHESBROUGH, 2002 e 2004; CHESBROUGH; CROWTHER, 2006). É importante ressaltar que o foco das inovações não deve ser apenas o mercado atual, mas a busca de novos mercados, como ilustra a Figura 1.5.

Fronteira da empresa Novo mercado

O mercado atual

Projetos de pesquisa

Pesquisa

Desenvolvimento

Figura 1.5 Modelo de inovação-aberta.

Dessa forma, na inovação-aberta, uma organização comercializa não só suas próprias ideias, mas também as de outras empresas. A busca por novas ideias e novos negócios funciona em bases contínuas, uma vez que a fronteira entre o ambiente externo e a organização é porosa (ver linha tracejada na Figura 1.5), permitindo que as inovações fluam com facilidade entre o meio interno e externo (CHESBROUGH, 2002). Os departamentos de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) internos, na inovação-aberta, perdem importância nas organizações, dado que uma das principais

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diferenças entre a inovação-fechada e a aberta é a forma de seleção de novas ideias. Na inovação-fechada, o foco é restrito ao ambiente interno, enquanto na inovação-aberta incorpora-se a habilidade de salvar inovações que no ambiente fechado seriam desprezadas, o falso-negativo, ou seja, projetos que parecem inicialmente não adequados para o mercado atual da organização, mas são valiosos para ser descartados. Nesse caso, a inovação-aberta permite combinar essas ideias, que não são aderentes ao mercado atual, às tecnologias externas para alavancar seu potencial em novos mercados (CHESBROUGH, 2002). O Quadro 1.3 destaca os contrastes entre a inovação-fechada e a aberta. Quadro 1.3  Contraste de princípios entre a inovação-fechada e a aberta. Inovação-fechada

Inovação-aberta

Os melhores talentos em nosso campo trabalham conosco.

Nem todos os talentos trabalham conosco, assim devemos encontrar e reter o conhecimento e a expertise de indivíduos brilhantes de fora de nossa organização.

Para lucrar com P&D, devemos conceber, desenvolver e comercializar.

P&D externo pode criar o valor significativo; P&D interno é necessário para reivindicar alguma parcela desse valor.

Se descobrirmos uma inovação, conseguiremos introduzir no mercado primeiramente.

Não temos que originar a pesquisa a fim de lucrar com ela.

Se somos os primeiros a comercializar uma inovação, nós venceremos.

Construir um modelo de negócio melhor é melhor do que conseguindo introduzir no mercado primeiramente.

Se criamos mais e melhores ideias do que outros competidores na indústria, nós venceremos.

Se fizermos o melhor uso de ideias externas e internas, nós venceremos.

Devemos controlar nossa propriedade intelectual de modo que nossos concorrentes não lucrem com nossas ideias.

Devemos lucrar com o uso de nossa propriedade intelectual por outros, e devemos comprar a propriedade intelectual de outros sempre que gerar vantagem para nosso próprio modelo de negócio.

Fonte: Adaptado de Chesbrough (2002).

Para Chesbrough (2002), alguns casos são paradigmáticos destes dois tipos de inovação. A inovação-fechada pode ser exemplificada pela empresa Xerox

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e seu centro de pesquisa de Palo Alto, com orçamento expressivo e gerador de várias patentes. No entanto, a empresa considerou que essas invenções não estavam alinhadas com o mercado da empresa, cujo foco é copiadoras e impressoras de alta velocidade. Algumas dessas inovações geradas em Palo Alto foram comercializadas com sucesso por outras empresas. No outro extremo, estão organizações, como Intel, Oracle, Cisco e Microsoft, que traduzem bem o paradigma de inovação-aberta, pois têm comparativamente pouca pesquisa básica própria, mas sabem extrair valor em inovação com base em pesquisas e descobertas dos outros. No Capítulo 2 serão discutidos os aspectos estratégicos da inovação-aberta. É importante destacar que, assim como em outras tipologias, as fronteiras podem ser difusas, sendo possível localizar uma organização em um contínuo, cujos extremos são a inovação completamente fechada ou completamente aberta. Chesbrough (2002) também alerta que a transição para a inovaçãoaberta não tem ocorrido em todos os setores industriais, pois se trata ainda de um fenômeno localizado inicialmente na indústria de entretenimento e de informática. Outros setores industriais estão em transição entre os modelos de inovação-aberta e fechada, tais como o de copiadoras, semicondutores, equipamento de telecomunicações, fármacos e biotecnologia entre outros, nas quais a inovação migrou dos laboratórios internos de P&D para múltiplas fontes, como, por exemplo, consórcios da pesquisa com universidades e outras organizações. Prahalad e Ramaswamy (2003) também enfatizam que a inovação não pode estar centrada nem na empresa, nem no produto, mas sim aberta à experimentação externa. Os autores defendem o papel ativo dos consumidores, que devem participar de uma rede que permite fazer a alquimia da inovação, sendo co-partícipes do processo criativo e de geração de valor. Nessa alquimia promovida no processo de inovação, permite-se que consumidores individuais possam ter experiências de consumo, através de interação personalizada. Embora os autores reconheçam a dificuldade de implementar essa abordagem, eles acreditam que esse tipo de processo de experimentação do consumidor de forma personalizada pode trazer um salto quântico no processo de inovação. A Figura 1.6 ilustra as redes criadas em torno de um ambiente de experimentação, que incluem experiências não lineares entre empresas, instituições (fornecedores e parceiros) e comunidades de consumidores.

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Compania Nodal

Comunidade de consumidores

Fornecedores

Ambiente de experimentação

Consumidor individual Interações personalizadas com o ambiente Co-criação de valor único para o consumidor

Fonte: Prahalad e Ramaswamy (2003).

Figura 1.6 Redes envolvidas em um ambiente de experimentação.

Outros autores também corroboram uma visão mais aberta da inovação. Parece consenso que é necessário buscar complementaridades externas no processo de inovação, principalmente para aquelas de ruptura ou sistêmicas, para complementar as competências internas da organização e atualizar-se nas tecnologias emergentes, agregando valor para organização e acelerando os tempos de introdução de inovações no mercado (CHRISTENSEN, 1997; CHEESBROUGH; TEECE, 1996; NOOTEBOOM, 1999; DAVIS et al., 2004; HUSTON; SAKKAB, 2006). No Capítulo 4, serão aprofundados os mecanismos de colaboração no processo de inovação.

Questões para discussão

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1.

Defina inovação.

2.

Qual é a distinção entre invenção e inovação?

3.

Quais são as tipologias segundo o grau de novidade?

4.

Apresente exemplos de inovação utilizando o modelo do diamante de Shenhar et al. (2005) e desenhe o diagrama.

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Inovação: conceitos 

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5.

O que é inovação-fechada? Cite exemplos de empresas que adotam essa abordagem.

6.

O que é inovação-aberta? Cite exemplos de empresas que adotam essa abordagem.

7.

Quais são as características distintivas da inovação-aberta e fechada?

8.

Procure na Internet informações sobre o projeto do iPhone. Sugestão: veja vídeos do Steve Jobs no site do Youtube (Macworld 2007 – Steve Jobs introduces iPhone Part I e II – no endereço ). Você acredita que esse projeto seria viável no contexto de inovação-fechada? Justifique.

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Inovação & estratégia

Na década de 1980, reinaram os critérios competitivos qualidade e custo, aos quais se somaram flexibilidade, confiabilidade e rapidez nas décadas seguintes. Neste século XXI é a inovação que desponta como um fator-chave para a criação de valor. Dessa forma, as empresas buscam formas de ganhar vantagem competitiva em um ambiente competitivo cada vez mais sensível a inovação. No entanto, para competir com foco em inovação, as empresas precisam construir competências, que não são triviais e por vezes demandam investimentos de longo prazo e consistência. Este capítulo pretende explorar os parâmetros estratégicos que norteiam as empresas orientadas para a inovação. Após a leitura deste capítulo, o leitor estará apto a responder às seguintes questões:

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a) Como construir estratégias com foco em inovação-fechada?



b) Como construir estratégias com foco em inovação-aberta?



c) Quais os riscos associados às estratégias de inovação e de imitação?



d) Como classificar as empresas de acordo com seu foco estratégico?

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Inovação  •  Carvalho

2.1  Introdução O paradigma do que é uma empresa de sucesso vem se transformando ao longo do tempo. Não basta deter os ativos produtivos; é preciso capital intelectual. Isso tem levado a uma ruptura na forma como se define o conceito de capital. O pensamento econômico vem se rendendo às evidências de que não só a produção e o trabalho constituem capital, mas também relacionamento (ver Capítulo 3) e ideias, o que remete a discussões a respeito da necessidade de pensar métricas e de definir propriedade (DEAN; KRETSCHMER, 2007). As principais alterações do conceito e sua cronologia estão ilustradas na Figura 2.1.

Capital (pré-1900) “incorporação de produção passadas”

Capital Humano (SCHULTZ, 1961; BECKER, 1962) “incorporação de recursos de pessoas”

Capital Social (BOURDIEU, 1980; COLEMAN, 1988; BURT, 1992) “incorporação de recursos de transações”

Capital Intelectual (1997) “incorporação de recursos de bens intangíveis”

Fonte: Adaptada de Dean e Kretschmer, 2007, p. 581.

Figura 2.1  Extensões-chave do conceito de capital.

Por outro lado, estamos em um momento em que a inovação aberta e fechada coexistem, conforme estudamos no Capítulo 1. Para cada um destes tipos de inovação, a lógica estratégica é diferente.

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Inovação & estratégia 

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Nas empresas que competem nos moldes da inovação-fechada, a estratégia é gerar valor pela introdução pioneira da inovação no mercado, obtendo o prêmio de preço, e reter o valor através da utilização de mecanismos de proteção intelectual. No contexto da inovação-aberta, as bases de geração e retenção de valor mudam sobremaneira, e ainda há certa lacuna na literatura de estratégia para explicar como as empresas obtêm vantagens competitivas nesse ambiente. A habilidade de pesquisa para gerar inovação parece ser substituída pela capacidade de buscar alternativas no ambiente competitivo e integrá-las da forma mais rápida e ágil possível, sanando rapidamente as necessidades do mercado. A velocidade de imitação e de obsoletização das inovações parece também ter corroborado para que as bases da criação e retenção de valor do modelo de inovação-fechada se corroam rapidamente no atual cenário competitivo. Um conceito-chave, no entanto, que está no centro de ambos os processos de inovação é o de formação de competências. Ao longo deste capítulo, vamos explorar esses conceitos e entender como a empresa inovadora pode ter sucesso com seu esforço criativo.

2.2  Vantagem competitiva pela lógica da inovação-fechada Alguns conceitos que estão no cerne da obtenção de valor no ambiente de inovação-fechada vêm da literatura clássica de estratégia. O ambiente competitivo é visto como uma arena em que os competidores lutam por parcelas de mercado para se apropriar de vantagens competitivas. Essa visão é em boa parte herdada das orientações da estratégia militar, tais como as proposições de Tzu (1983), Clausewitz (1982) e Jomini (1996), que influenciaram fortemente a estratégia de negócio. Para ter sucesso, é preciso guerrear e vencer batalhas. A essa lógica, Kim e Mauborgne (2004) denominaram de oceano vermelho, em alusão a batalhas sangrentas entre competidores. A vantagem competitiva pela lógica da inovação-fechada, neste contexto, está alicerçada nos conceitos de construção de barreiras efetivas para os demais competidores, e a obtenção do prêmio de preço, na estratégia de diferenciação.

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Inovação  •  Carvalho

Na literatura clássica, que tem como unidade de análise um setor industrial, a rivalidade entre os competidores e a ameaça de novos entrantes está fortemente relacionada às barreiras de entrada (PORTER, 1985). As barreiras levantadas à concorrência podem ser oriundas de diversas fontes, das quais as seis maiores são: economias de escala, diferenciação do produto, requisitos de capital, desvantagem de custo independente de escala, acesso a canais de distribuição e políticas de governo (PORTER, 1985). É possível notar que algumas destas barreiras estão relacionadas à inovação. Uma das principais barreiras de entrada relacionadas à desvantagem de custo independente de escala é a propriedade intelectual, dado que os entrantes têm que pagar os royalties das patentes, o que lhes reduz a margem, tornando menos atrativa à indústria. O caso da Xerox é clássico no conceito de inovação-fechada. A vantagem obtida pela Xerox no setor de copiadoras, fruto de sua patente inovadora, foi tão expressiva que até hoje muita gente pede para tirar um xerox e não uma cópia, ou seja, a marca virou sinônimo. Por muito tempo, as barreiras exercidas pelas patentes no setor de copiadoras foram suficientes para manter os competidores afastados. Além das barreiras de entrada inerentes às características do setor industrial, que afetam a todos os competidores, as empresas podem criar estratégias que geram barreiras de mobilidade entre os competidores de uma mesma indústria. Por exemplo, grupos de empresa com níveis de qualidade e sofisticação tecnológica elevados, com estratégias de diferenciação e de inovação tecnológica, geram barreiras de mobilidade para as demais empresas e acabam por dissuadir os movimentos de uma posição estratégica para outra, o que explica em parte as diferenças de lucratividade entre empresas de um mesmo setor. Nesse contexto, as empresas mais rentáveis são aquelas que competem em grupos estratégicos mais protegidos por barreiras de mobilidade (CARVALHO; LAURINDO, 2007). No entanto, para construir barreiras, é preciso primeiro se posicionar. Isso significa fazer escolhas, buscando o equilíbrio entre alternativas excludentes (trade offs), sem o que uma empresa não consegue chegar a uma vantagem competitiva sustentável, ou seja, superar os competidores e conquistar fatias maiores do mercado. Criar uma posição única e valiosa consiste em definir o tipo de valor e a escolha do conjunto interno de atividades que permitam que a empresa se diferencie de seus concorrentes (PORTER, 1996).

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Inovação & estratégia 

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O conceito de valor deriva desse conjunto das atividades, que são independentes, mas conectadas, configurando uma cadeia de valor (value chain), que é composta de dois grupos: atividade-meio e atividade-fim. As atividades-meio, ou suporte, são a infraestrutura empresarial, o gerenciamento de recursos humanos, o desenvolvimento de tecnologias e a aquisição de insumos. Já as atividades-fim ou primárias ligadas ao fluxo de produtos são a logística interna, as operações, a logística externa, o marketing e vendas e, finalmente, a prestação de serviços, conforme a Figura 2.2.

Atividadesmeio

Infraestrutura empresarial Gerenciamento de recursos humanos Desenvolvimento de tecnologias Aquisição de insumos Logística Operações interna

Logística externa

Marketing e vendas

Atividades-fim

Prestação de serviços Margem

Fonte: Porter (1985).

Figura 2.2  Cadeia de valor.

Tradicionalmente, acredita-se que as empresas têm dois caminhos distintos de valor a seguir: devem ser capazes de criar mais valor para os clientes (prêmio de preço), quando comparadas aos concorrentes, mas a um custo mais alto; ou de criar o mesmo valor para os clientes, a custo mais baixo (PORTER, 1985; KIM; MAUBORGNE, 2004). Em ambos os casos, promove-se o aumento da margem, mas sob lógicas opostas (CARVALHO; LAURINDO, 2007). Segundo Porter (1979), para viabilizar essas propostas de valor, há dois tipos básicos de estratégia competitiva genérica: liderança em custo e diferenciação. Não fazer uma escolha clara entre estes dois tipos pode representar o risco de se tornar meio-termo em ambos e obter desempenho inferior aos concorrentes mais focalizados, conforme ilustra a região central da Figura 2.3.

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Segmento particular

Toda indústria

Inovação  •  Carvalho

Alvo estratégico

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Diferenciação

Liderança no custo Região de risco

Enfoque Diferenciação

Custo

Unicidade observada pelo cliente

Posição de baixo custo

Vantagem competitiva

Figura 2.3  Estratégia genérica de custo, diferenciação e enfoque.

No entanto, conforme veremos mais à frente neste capítulo, vários autores argumentam que esses dois tipos de vantagem são apenas os extremos de um espectro de opções estratégicas que recaem sobre uma vasta possibilidade de posições, dependendo de como o valor é definido (FRERY, 2006; KIM; MAUBORGNE, 2004). Competir por inovação está mais alinhado à estratégia genérica de diferenciação, em que se busca obter vantagem competitiva pelo prêmio de preço (premium price). Nessa estratégia, busca-se aumentar a margem de contribuição pela identificação e satisfação do conjunto de requisitos dos consumidores que, se convertidos em características dos produtos e serviços, agregam valor. Os consumidores aceitam pagar uma diferença no preço considerável, pois esse conjunto de requisitos diferencia os produtos dos demais, tornando-os singulares, sendo possível cobrar um prêmio de preço por sua posição única, conforme ilustra a Figura 2.4. Destaca-se ainda que a diferenciação de produto geralmente está associada à marca e à inovação. É mais fácil adotar a estratégia de diferenciação de produto quando a empresa tem marcas fortes e bem estabelecidas no setor, que conduzam a lealdade e preferência do consumidor.

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Inovação & estratégia 

Preço

Prêmio de preço

dif

ção

Posição única

cia

n ere

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Preço

Figura 2.4  Estratégia de diferenciação.

A busca pela vantagem competitiva através da diferenciação conduz a investimentos em inovação e em tecnologia, sempre com foco em necessidades específicas dos consumidores que agreguem valor. Isso demanda um conjunto de recursos, habilidades e requisitos organizacionais que a empresa que compete por diferenciação deve buscar, tais como habilidade de marketing, boa engenharia de produto, capacidade de pesquisa e atração de talentos altamente qualificados, entre outras (PORTER, 1979; CARVALHO; LAURINDO, 2007). No entanto, a posição única alcançada pela diferenciação por vezes é rapidamente copiada por concorrentes hábeis na imitação, que oferecem pacotes de valor muito parecidos. Por isso, é necessário neste contexto estar sempre em movimento e inovando, mais rápido que os concorrentes.

2.3  Vantagem competitiva pela lógica da inovação-aberta A inovação-aberta está criando vantagem competitiva a partir de novas bases, que não podem ser explicadas pelas teorias tradicionais de estratégia já exploradas na seção anterior. Enquanto a lógica de construção de barreiras norteia a inovação-fechada, na inovação-aberta as barreiras são destruídas, em busca de novos modelos

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Inovação  •  Carvalho

de negócio baseados em aproveitar a capacidade criativa coletiva. No entanto, ainda não estão bem estabelecidas as bases estratégicas desse novo modelo e muitas empresas que o adotaram agora estão lutando para garantir a captação do valor e a sustentabilidade no longo prazo. Chesbrough e Appleyard (2007) propõem que a base para a obtenção de van­ tagens competitivas depende das comunidades, ecossistemas e redes de inovação, que devem criar valor e trazer benefícios coletivos. No entanto, eles alertam que surgem novos modelos de negócio baseados na inovação e na coordenação empreendidas dentro dessas comunidades. Para sustentar a estratégia-aberta, é necessário ter meios de capturar uma parcela do valor criado na inovaçãoaberta, ou seja, para ser eficaz, é preciso balancear esforços e não perder de vista a captação do valor enquanto persegue a criação da inovação. Neste contexto, as questões estratégicas se referem a duas manifestações de “abertura”: invenção-aberta e coordenação-aberta. O conhecimento criado na lógica da invenção-aberta pode ser reutilizado individualmente pelas organizações e pode conduzir a maiores retornos para todo o ecossistema. No entanto, algumas questões estratégicas surgem:

• Como cobrir os custos da criação do conhecimento para começar um ciclo virtuoso de criação e captação de valor?



• Qual deve ser a exposição de um contribuinte individual, pela doação de conhecimento, para a criação de inovação-aberta?



• Quem realmente está capturando o valor criado pela invenção e pela coordenação abertas?



• Como estão se apropriando desse valor?



• Como criar um ecossistema saudável que permita gerar consenso em torno de questões como os padrões da tecnologia que permitiram o crescimento de todos?

Para responder a algumas dessas questões, Chesbrough e Appleyard (2007) propõem uma matriz bidimensional – criação e captação de valor –, conforme ilustra a Figura 2.5. A criação de valor pode ser oriunda da própria organização, ou seja, gerada “em casa” (in-house), ou por uma comunidade de inovação (community-driven). Na dimensão da captação do valor, o valor pode ser realizado por uma companhia (company) ou pelo ecossistema (ecosystem).

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Empresa Ecossistema

Captação de valor

Inovação & estratégia 

Microsoft’s OS Google

MySpace YouTube

IBM Linux code

Linux Kernel

Música pirateada complementares

Wikipedia

Em casa

Dirigida pela comunidade

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Criação de Valor

Fonte: Chesbrough e Appleyard (2007).

Figura 2.5  Criação e captação de valor.

No quadrante em que se encontram o Google e o sistema operacional OS da Microsoft, a lógica de criação e captação de valor é próxima da inovaçãofechada, vista na seção anterior, ou seja, o processo de inovação é desenvolvido “em casa” e a captação do valor é feita por mecanismos de propriedade intelectual pela companhia. Cenário oposto é caracterizado no quadrante em que se encontram a Linux e a Wikipedia, em que as inovações são criadas pela comunidade e o valor captado por todo o ecossistema, conduzindo aos produtos do tipo bens do público, ou seja, a criação e coordenação são coletivas. Quando uma parcela significativa do valor for capturada por companhias individuais a partir de conhecimento gerado pela comunidade, como no quadrante superior direito representado pelo YouTube e MySpace, configura-se um caso de boa estratégia-aberta, ou seja, essas empresas se apropriam de conhecimento gerado pela comunidade e retêm uma parcela significativa de seu valor. Um cenário de maior risco é aquele representado pelo quadrante inferior esquerdo, povoado, por exemplo, por música pirateada. O mercado de música tem sofrido fortes alterações neste ambiente, pois se espera que os rendimentos

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Inovação  •  Carvalho

de vendas de música sejam apropriados pelas gravadoras e seus artistas, mas a música pirateada e compartilhada pela Internet tem alterado a dinâmica de captação de valor, na qual o conhecimento criado por empresas é disperso para o ecossistema. Alguns outros produtos complementares também se apropriam de parcela do valor, como é o caso do iPod da Apple, por estarem nesse ecossistema. Pode-se notar que as bases estratégicas que norteiam a inovação-aberta começaram a ser delineadas no segmento de software livre. No entanto, o fenômeno de inovação-aberta, que no primeiro momento se restringia a essa indústria e a de alta tecnologia, hoje se expande para outros setores. Portanto, novos modelos de negócio, em geral, misturam elementos da inovação aberta e fechada. Por outro lado, há novos desafios que devem ser enfrentados para tornar esses modelos sustentáveis a longo prazo, como a necessidade de atrair e reter contribuinte para as comunidades de inovação e cobrir todos os custos fixos da inovação (CHESBROUGH; APPLEYARD, 2007). A necessidade de atrair e reter contribuintes para as comunidades de inovação cria um novo espaço competitivo para a inovação (na faixa mais escura da Figura 2.6). Para Prahalad e Ramaswamy (2003), o ambiente de experimentação, que envolve interações não sequenciais entre empresas, instituições (fornecedores e parceiros) e comunidades de consumidores, abre novas possibilidades de criação de valor e de acesso a competências, que não se limitam à empresa. Um dos principais aspectos que têm motivado a adoção da inovação-aberta está relacionado à busca de crescimento e não à base racional para a redução de custo da função de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) e/ou sua externalização, como pode parecer a princípio. De fato, para explorar o conhecimento externo, é necessário ter também capacidade de pesquisa interna para poder absorver esses conhecimentos e converter em valor uma habilidade denominada capacidade de absorção (absorptive capacity) (COHEN; LEVINTHAL, 1990). Portanto, há demanda por investimento na pesquisa interna a fim de poder utilizar a tecnologia externa.

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Empresa expandida

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Rede de experiências Experiência personalizada Rede de suprimento Integração de sistemas

A empresa e sua base de suprimento

Locus da competência

Rede de competências incluindo comunidade de consumidores

Inovação & estratégia 

Experiência integrada

Cadeia de suprimento Inovação de produto

Soluções inovadoras

Experiência inovadora

Espaço

Espaço

Espaço

Produto

Soluções

Experiência

Locus da inovação

Fonte: Prahalad e Ramaswamy (2003).

Figura 2.6  Novo espaço para a inovação.

Logo, quando P&D interno não pode alcançar os objetivos de crescimento, surgem lacunas (gap) de crescimento. Nesse contexto, o uso da inovação-aberta tem respondido a objetivos de crescimento tanto dentro do negócio atual quanto associados a novos negócios potenciais (veja a Figura 2.6). No primeiro caso, exige-se reforço ou a ampliação do negócio atual pela otimização da linha existente de produtos, representada pela seta mais clara na Figura 2.7. Já no segundo caso, é necessário identificar novos negócios potenciais em tecnologias emergentes, representada pela seta mais escura na Figura 2.7 (CHESBROUGH; CROWTHER, 2006).

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Inovação  •  Carvalho

Degrau

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Reservatório de pensamentos (Think Tank)

Incremental

Mudança

Pesquisa especulativa

Criar opções de crescimento Criar cinturões para capturar o crescimento das tecnologias emergentes Otimizar a execução

Negócio como habitual

Fechada

Procurar interna e externamente por opções de melhoria da tecnologia e monetizar os ativos Aberta

Fonte: Chesbrough e Crowther (2006).

Figura 2.7  Mapa estratégico da inovação.

Os principais fatores de sucesso relacionados à inovação-aberta ainda precisam ser mais bem delineados; no entanto, Chesbrough e Crowther (2006), com base em estudos de caso, identificaram fatores críticos de sucesso associados a quatro atividades: ajuste da estratégia e objetivo; fonte; integração e gestão; e métricas e organização. A lista de fatores por atividades é apresentada no Quadro 2.1.

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Quadro 2.1  Fatores críticos de sucesso na inovação-aberta. Fatores críticos de sucesso Estratégia e objetivo

Fonte

• Fornecer apoio top-down para inovação-aberta. • Focar esforços e garantir o alinhamento com os objetivos de crescimento do negócio. • Construir redes em áreas relevantes. • Trazer inovações no caso em que a P&D ainda podem agregar valor e ter vitórias. • Obter a exclusividade de mercado ou comprar tecnologia quando for competência essencial (core).

Integração e gestão

• Atribuir propriedade e responsabilidade para o sucesso. • Não criar sistemas de gestão distintos – modificar os sistemas existentes (a não ser quando um novo modelo de negócio é necessário).

Métricas e organização

• Alinhar métricas e incentivos para fomentar um êxito, quer em ambiente aberto ou fechado. • Comunicar a ligação entre a inovação-aberta e a estratégia e objetivos do negócio. • Divulgar as vitórias.

Fonte: Chesbrough e Crowther (2006, p. 233).

Depois de estudarmos as bases estratégicas da inovação-fechada e aberta nas seções 2.2 e 2.3, existe uma analogia que sintetiza bem as distintas abordagens; é só pensar em dois jogos bastante conhecidos: o xadrez e o pôquer. Para entender um pouco a distinção entre as estratégias de inovação-aberta e de inovação-fechada, basta se colocar na posição de um jogador de pôquer ou de xadrez (CHESBROUGH, 2004). O Quadro 2.2 apresenta as principais distinções desses dois tipos de jogadores e as habilidades que eles precisam ter para vencer.

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Inovação  •  Carvalho

Quadro 2.2  Estratégias de inovação-fechada e aberta: xadrez × pôquer. Inovação-fechada xadrez • Planejar vários movimentos à frente. • Recursos bem definidos. • Os recursos dos competidores são bem entendidos. • Sem novas informações durante o jogo.

Inovação-aberta pôquer • Necessário adaptar-se e ajustar-se assim que surjam novas informações. • Recursos surgem com o tempo. • Os recursos dos competidores surgem com o tempo. • Regularmente surgem novas informações.

Fonte: Adaptado de Chesbrough (2004).

Para explicar os principais aspectos estratégicos da inovação-aberta, vamos discutir o Caso 2.2 “Criação e captação de valor na indústria de PCs”, que apresenta as bases da transformação da inovação-fechada para aberta.

Caso 2.2  Criação e captação de valor na indústria de PCs Um caso paradigmático para o conceito de inovação-aberta é a indústria de computador pessoal (PC). Essa história começa na década de 1980, quando o principal competidor dessa indústria, a IBM, resolveu abrir a arquitetura de seus PCs. Esse movimento estratégico da IBM mexeu com todo o ecossistema, pois gerou interação entre indústrias múltiplas. A arquitetura da IBM com o sistema operacional da Microsoft e os microprocessadores da Intel transformou-se nos padrões da indústria de PCs. Rapidamente, a abertura da arquitetura contribuiu para a saúde de todo o ecossistema circunvizinho, pois os usuários de PC querem interagir com

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Inovação & estratégia 

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troca de arquivos, bem como dispor de uma vasta gama de softwares, o que os faz gravitar em torno da arquitetura predominante. É natural que esse movimento competitivo tenha alterado toda a cadeia de valor dessa indústria. A geração de valor concentrou-se no desenvolvimento e produção dos processadores e do sistema operacional, na produção de equipamentos para fabricação de memórias DRAM (Dynamic Random Acess Memory) e nos produtores de cabeças de leitura e gravação dos hard disks (ver Figura 2.8).

Sistema operacional

Microsoft...

PC Designer

IBM Compaq

Montadoras/CEM

Celestica Solectron

Processador

DRAMs

Disk Drives

Samsung Micron Technology

Intel AMD...

Equipamentos

Quantum

Cabeças e discos

Applied material Maior captação de valor

Fonte: Adaptada de Christensen et al. (2001).

Figura 2.8  Cadeia de valor da indústria de PCs. Pode-se observar que, além da Intel e a Microsoft, outras empresas abocanharam parcelas significativas de valor desfrutando desse novo ecossistema com arquitetura aberta. A IBM sofreu com a imitação. Em um primeiro momento com a ascensão de clones, que emularam suas especificações, como a Compaq. Em seguida, vieram a Solectron e a Celestica, com foco na fabricação, no modelo de manufaturas contratadas (CEM), e a Dell Computer, que focou na etapa de vendas e distribuição.

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Por outro lado, a indústria nunca inovou tanto, a ponto de o desempenho do produto ultrapassar as necessidades e expectativas dos consumidores típicos de PCs. Um capítulo à parte desse ecossistema foi travado na indústria de software. A Microsoft, que reinou absoluta por quase duas décadas, foi surpreendida por um novo ambiente de desenvolvimento de software, sem compensação monetária direta, denominado software livre. Trata-se da inovação-aberta em seu escopo mais abrangente. Um exemplo marcante foi a criação do sistema operacional Linux, que contou com incontáveis colaboradores voluntários em todo o mundo, que se dedicaram a seu desenvolvimento, teste, e na sua adoção. O que parecia, a princípio, uma ideia de um grupo de programadores, tendo como ponto de partida o código inicial do sistema fornecido por Linus Torvalds, logo ganharam adeptos formando uma comunidade global de inovação (linux movement). O resultado obtido, ao contrário do que esperavam os mais céticos, foi um sistema operacional confiável, capaz de competir com os sistemas proprietários, ditos fechados. Portanto, para construir um ecossistema saudável, onde seu valor aumenta à medida que adotantes adicionais ingressam, é necessário manter uma arquitetura aberta. O investimento em criar o conhecimento e explorar arquiteturas alternativas deve ser conduzido através de comunidades e redes de inovação. Fonte: Adaptado de Christensen et al. (2001); Chesbrough e Crowther (2006); Chesbrough; Appleyard (2007); Carvalho e Laurindo (2007).

Discussão: 1. Partindo do conceito de espaço de inovação (ver Figura 2.6), faça uma análise do caso apresentado. 2. Descreva os movimentos discutidos nesse caso, utilizando o mapa estratégico da inovação (Figura 2.7), tanto para a indústria de PCs como para a de software livre.

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2.4  Inovar × imitar Vimos na seção 2.1 a importância de criar um posicionamento estratégico único, traduzido por um pacote de valor bem delineado. No entanto, as posições estratégicas únicas são transitórias, uma vez que os concorrentes mais agressivos vão buscar imitar tais posições, corroendo a vantagem estabelecida (PORTER, 1996; MARKIDES, 1999). Embora inovação e imitação sejam conceitos opostos, a dinâmica da estratégia por vezes está estreitamente ligada a ambos. Como a oferta de valor pela inovação perde sua vantagem se os concorrentes conseguem rapidamente copiá-la, recuperando o tempo perdido, por vezes sem os custos de ter gerado a inovação, a imitação constitui um tema central na estratégia (FRÉRY, 2006). Não basta, porém, fazer o benckmarking dos concorrentes e imitar o que eles têm de melhor (PRAHALAD; HAMEL, 1994). As empresas que se restringem a imitar concorrentes ficam engessadas e têm dificuldade de se adaptar a novas circunstâncias. Além disso, a imitação leva a um alto nível de conformidade nas indústrias, pela sucessiva cópia de estratégias bem-sucedidas, que no longo prazo levam a similaridade entre concorrentes, o que aumenta a rivalidade (FRÉRY, 2006). Por outro lado, uma característica marcante do ambiente competitivo é seu dinamismo, em que novas posições estratégicas surgem continuamente (MARKIDES, 1999; HAMEL, 1996). É preciso, portanto, desenvolver uma visão própria de quais são as oportunidades emergentes que nortearam a competição pelo futuro e como explorá-las (PRAHALAD; HAMEL, 1994). Fréry (2006) argumenta que tanto a imitação como a criação de valor são dimensões centrais na estratégia. O autor acrescenta ainda uma terceira dimensão – perímetro da organização – que corresponde à definição dos limites de seu escopo e envolve decisões sobre diversificação, outsourcing, integração vertical, internacionalização, entre outras, que ajudam a posicionar a organização na sua cadeia de valor. A Figura 2.9 ilustra o relacionamento entre essas três dimensões da estratégia.

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o çã os iza óci n ga eg Or ltin u m

Aumento de rentabilidade

Start-up Novo modelo de negócios

VALOR

PERÍMETRO ESTRATÉGIA

Vantagem competitiva

IMITAÇÃO

Alargamento do escopo estratégico

Fonte: Fréry (2006, p. 73).

Figura 2.9  Dimensões da estratégia.

Conforme ilustra a Figura 2.9, o ponto de partida de uma iniciativa estratégica pode iniciar a partir de qualquer uma das três dimensões (FRÉRY, 2006). Por exemplo, uma organização pode se concentrar no valor, enquanto um concorrente do tipo “eu-também” entra na competição imitando, e uma corporação multinegócios projeta o seu desenvolvimento estratégico através do alargamento do seu perímetro e tenta replicar suas melhores práticas (FRÉRY, 2006). Para ilustrar essa lógica de competição baseada em criação de posicionamentos únicos, imitação e ruptura, tanto Markides (1999) como Hamel (1996) constituíram tipologias de empresas, que representam essas posturas estratégicas. As empresas fazedoras de regras (rule makers) são as líderes que constroem a indústria. Seu sucesso chama as seguidoras de regras (rule talers), que rendem tributos aos líderes da indústria e competem na mesma base de valor. No entanto, de tempos em tempos surgem as quebradoras de regras (rule breakers), que propõem alterações radicais e revolucionárias da indústria (HAMEL, 1996). De forma semelhante Markides (1999) propõe a tipologia de empresas dominantes, que criam posições estratégicas únicas na indústria e são imitadas

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pelas empresas tradicionais em busca de parcela de mercado. Contudo, surgem cada vez mais inovadores estratégicos, que criam novos mercados, dos quais abocanham grandes parcelas (MARKIDES, 1999). Esse movimento estratégico inovador e de ruptura (disruptive strategic innovation) em geral é provocado por uma inovação tecnológica também de ruptura (ver Capítulo 1), e muda as bases da competição e exige resposta dos competidores. No entanto, as respostas das empresas dominantes perante uma inovação de ruptura podem variar de acordo com o contexto da empresa, o grau de motivação e capacidade de resposta ao movimento inovador, caracterizando-se como líder, apostador, seguidor e retardatário, conforme a Figura 2.10 (CHARITOU; MARKIDES, 2003).

Pressão para inovar

(+) Retardatário Forçado a se reposicionar rapidamente

Líder Visionário Abraça a inovação e contra-ataca

Seguidor Adota com impacto comprovado e baixo investimento

Apostador Oportunista, convive e ocupa posições

(–) (–)

Capacitação interna para inovar

(+)

Fonte: Charitou e Markides (2003).

Figura 2.10  Comportamentos estratégicos orientados à inovação.

Kim e Mauborgne (2004) denominam o movimento estratégico inovador como estratégia do oceano azul. Em contraposição à estratégia do oceano vermelho (ver seção 2.1), o foco é a inovação de valor, que cria novos mercados e torna a concorrência irrelevante. Em vez de copiar os concorrentes e retalhar a demanda existente, a competição concentra-se em romper as fronteiras da competição em curso e aumentar a demanda, conforme sumariza o Quadro 2.3.

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Inovação  •  Carvalho

Quadro 2.3  Contraste entre a estratégia do oceano vermelho e do oceano azul. Estratégia do oceano vermelho

Estratégia do oceano azul

Competir em espaço existente de mercado

Criar espaço de mercado não disputado

Superar a concorrência

Tornar a concorrência irrelevante

Explorar demanda existente

Criar e conquistar nova demanda

Escolher entre valor e custo

Romper o dilema valor x custo

Alinhar todo o sistema de atividades da empresa à opção estratégica de diferenciação ou baixo custo

Alinhar todo o sistema de atividades da empresa em busca de diferenciação e baixo custo

Fonte: Kim e Mauborgne (2004, p. 7).

É muito difícil imitar as empresas que adotam a estratégia do oceano azul; portanto, elas colhem os benefícios por vários anos, atendendo à demanda e gerando economias de escala rapidamente, além de fortalecer a marca como inovadora. Conforme salienta o Quadro 2.3, a inovação de valor rompe com um dos dogmas da estratégia tradicional que é a necessidade de escolha (trade-off) entre valor e custo (ver seção 2.1). As empresas que buscam criar oceanos azuis perseguem valor e custo, situando-se no que a estratégia tradicional chama de área de risco (ver Figura 2.3). Busca-se uma estratégia híbrida de diferenciação e a liderança de custos, mas redesenhando a curva de valor para os clientes, conforme ilustra a Figura 2.11 (KIM; MAUBORGNE, 2004). Para competir pelo futuro, é preciso criar e dominar as oportunidades emergentes e brigar pela posse dos novos espaços competitivos que surgem. Isso exige liderança intelectual para fazer previsões e mergulhar profundamente nos mecanismos que impulsionam os mercados não só nas fronteiras dos setores existentes, mas também na estrutura dos setores futuros. Por vezes, para trilhar esse caminho de mudanças, é necessário desaprender e abandonar crenças do passado para poder descobrir o futuro. Isso demanda propensão ao risco, para penetrar na nuvem de incerteza dos mercados futuros (PRAHALAD; HAMEL, 1994).

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Custo

Oceano azul

Valor para o comprador

Fonte: Kim e Mauborgne (2004, p. 8).

Figura 2.11  Oceano azul e a estratégia híbrida valor e custo.

Desse processo deve emergir o conjunto de competências essenciais (core competences) necessário para compor uma arquitetura estratégica que seja capaz de explorar as oportunidades futuras. Para construí-las, é preciso fundir uma ampla rede de habilidades de produção e tecnológicas em uma perspectiva de longo prazo. Diferente dos produtos finais que se obsoletizam, as competências essenciais são aprimoradas na medida em que são aplicadas ou compartilhadas e são difíceis de ser imitadas, conforme veremos na próxima seção (PRAHALAD; HAMEL, 1990). O conceito de competências está mais alinhado com a era do conhecimento. Enquanto a cadeia de valor proposta por Porter (1985) está focada nos produtos (ver seção 2.1), as competências essenciais focam em recursos intangíveis, como conhecimento, que quando coordenados tornam-se competências. Nesse tipo de empresa inovadora, não existe uma cadeia de valor sequencial, devido à natureza iterativa dos processos, o que torna difícil abstrair o valor agregado de um único estágio. O Quadro 2.4 sintetiza a diferença entre as abordagens.

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Inovação  •  Carvalho

Quadro 2.4  Análise da cadeia de valor aplicada a empresas inovadoras. Características da análise da cadeia de valor

Características das empresas inovadoras

Maior orientação para a produção de bens que de serviços.

Serviços intangíveis baseados em conhecimento e serviços.

Primazia implícita das atividades primárias sob as atividades de suporte.

Atividades de suporte têm mais importância, agregando valor diretamente via criatividade humana.

Unidirecional, segue o fluxo físico dos materiais.

Feedback contínuo de informações, desenvolvimento de ferramentas e uso de experiência.

Reflete prioridades de investimento de capital em plantas e equipamentos.

Recursos humanos são mais importantes que capital.

Fonte: Duhan et al. (2001).

Nessa seção, começamos discutindo inovação versus imitação, como conceitos opostos, mas é fácil notar que todas as discussões nos elevam para a composição inovação e imitação. Uma organização não pode se restringir a copiar, assim como outra não pode apenas inovar, sem olhar o que há de bom em seu entorno, correndo o risco de reinventar a roda. É preciso combinar essas duas habilidades, buscando enxergar o futuro, mas aprender com o passado e presente.

2.5  Construindo competências para competir pela inovação Um conceito que se tornou chave na era do conhecimento é o de competência. Assim como o vimos nas definições de inovação no Capítulo 1, existem diferentes abordagens e definições empregadas para competências. Para Carlsson e Eliasson (1994), a competência econômica (ou tecnoeconômica) pode ser definida como a capacidade de identificar e explorar oportunidades de negócio, que podem ser de quatro tipos: seletiva (ou estratégica); organizacional (integrativa ou coordenativa); técnica ou funcional; e aprendizado (ou adaptativa). A capacidade seletiva refere-se à eficácia, e, portanto, está intimamente ligada à estratégia. Trata-se da habilidade de fazer escolhas inovadoras de

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mercados, produtos e tecnologias, a partir de uma varredura e monitoramento de tecnologias relevantes e de informações econômicas, para identificar oportunidades técnicas e de mercado. Além disso, é necessário adquirir os recursos-chave. Lembrando-se do exemplo do iPhone, um dos exercícios do Capítulo 1, é possível abstrair o significado dessa capacidade seletiva. Ao ouvir Steve Jobs comentar como selecionou várias tecnologias disponíveis, como a tela sensível ao toque (touch screen) e as integrou em um produto inovador, do qual o mercado estava sedento. No entanto, a velocidade das descobertas tecnológicas cria um grande desafio para as empresas que querem se manter no estado da arte. Segundo Iansiti e West (1997), para competir por inovação é preciso diversificar a base de parceiros para inovação (universidades, consórcios, fornecedores e consumidores), para aumentar o espectro de varredura. Também internamente é necessário ter times integradores, que fazem um acompanhamento sistemático e amplo, dando-lhes liberdade considerável na definição de novos conceitos, das novas gerações e escolhas de tecnologias. Nos casos de sucesso investigados pelos autores, os times possuem recursos enormes para testar larga gama de possibilidades tecnológicas. O resultado é uma integração tecnológica excelente na busca de novas tecnologias de forma rápida e eficiente, que provem soluções de sucesso, conforme ilustra a Figura 2.12.

1. Organizações de pesquisas internas e externas geram uma variedade de opções tecnológicas 2. O time de integração investiga, seleciona e refina as opções, fazendo uso de grande aparato experimental

3. O time trabalha com o pessoal de desenvolvimento e fornecedores para completar a geração de um produto ou processo

D D D D

Fonte: Adaptada de Iansiti e West (1997).

Figura 2.12  Modelo de pesquisa e desenvolvimento (P&D).

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A capacidade organizacional consiste na habilidade de gerar e melhorar tecnologias, combinando novos conhecimentos às habilidades existentes. A terceira capacidade, técnica ou funcional, envolve a execução eficiente de várias funções dentro do sistema, para executar tecnologias e utilizá-las eficazmente no mercado. O último tipo de capacidade, aprendizado, consiste na habilidade de obter sucesso a partir da falha, identificar e corrigir erros, ler e interpretar sinais do mercado, adaptando-se às mudanças, especialmente mudança tecnológica (CARLSSON; ELIASSON, 1994). No âmbito de sistemas de inovação, que será aprofundado no Capítulo 5, Carlsson et al. (2002) propõem uma estratificação em três níveis de análise distintos, quais sejam: campo do conhecimento; produto ou um artefato; ou conjunto de produtos ou artefatos. Assim, os limites do sistema, os atores envolvidos, as redes e as instituições podem variar dependendo do nível da análise escolhido, conforme ilustra a Figura 2.13.

Produto P1

P2

P3

P4

Tecnologia 1, T1 T6 T5 T2 T4 T7 T3

C1

C2

C3

C4

C5

C6

C7

C8

C9

Clientes

Fonte: Adaptada de Carlsson et al. (2002).

Figura 2.13  Três níveis de análises.

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Para delinear o sistema, pode-se usar, em um primeiro nível de análise, uma tecnologia específica ou um grupo de tecnologias relacionadas como ponto de partida, pertencentes a um campo específico do conhecimento, e analisá-la em determinada aplicação ou em todos os seus usos. Neste foco de análise, mesmo que uma tecnologia esteja difundida por vários produtos, estes não serão o alvo principal da análise; prioriza-se a análise da relação entre tecnologias e da difusão das tecnologias em aplicações diferentes, bem como das entidades que têm competência dentro do campo tecnológico estudado. Os clientes neste caso serão todos aqueles para os quais esta tecnologia é importante. Na Figura 2.13, o ponto de partida seria, por exemplo, da tecnologia T1, que é usada no produto P1, bem como em P2 e em P3, e os clientes considerados seriam C1-C7. O segundo nível da análise ocorre quando o sistema definido tem como foco um produto. Tomando-se este nível da análise, todos os atores estão dentro de dado setor industrial. As tecnologias não são o foco principal, estuda-se o produto e suas ligações com seus clientes. Na Figura 2.13, um exemplo deste nível de análise seria pegar como ponto de partida o produto P1, que consiste em um número de tecnologias T1, T3 e T4, com os clientes C1 e C2. Finalmente, se o foco de análise for um mercado específico, usa-se o terceiro nível da análise, denominado bloco de competência. Este é o caso de um multiproduto cujo foco é um conjunto de produtos (complementares ou substitutos), que apresenta um mercado comum, opera sob o mesmo arranjo institucional e compartilha um mesmo ambiente. Analisam-se neste nível as relações entre produtos e entre todos os grupos dos clientes, com atores de diversas indústrias. Contudo, Carlsson et al. (2002) advertem que não é possível fazer uma análise detalhada ao nível tecnológico, pois o bloco de competência inclui vasta gama de tecnologias (por exemplo, os produtos P1-P4 poderiam estar no mesmo mercado, portanto seria necessário incluir todos os produtos bem como todas as tecnologias na análise). Um dos conceitos de competência mais difundidos no âmbito de estratégia foi o de competências essenciais (core competences), proposto por Prahalad e Hamel (1990), que utilizam a metáfora da árvore para explicar o conceito. As raízes da árvore são as competências essenciais (core competencies), que têm por função distribuir nutrientes e proporcionar estabilidade para a árvore. O tronco e os galhos maiores são os produtos essenciais (core product). Já os galhos menores são as unidades de negócios, no quais estão as folhas, flores e frutos, que são os produtos finais, conforme ilustra a Figura 2.14.

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produtos finais (end product)

unidades de negócio

produtos essenciais (core product)

competências essenciais (core competencies)

Fonte: Adaptada de Prahalad e Hamel (1990).

Figura 2.14  Árvore – corporação diversificada.

Cada elemento da árvore determina um plano diferente de competição, com horizontes de planejamento distintos. Enquanto nos produtos finais a competição é pelo presente, nas competências essenciais se compete pelo futuro. As batalhas competitivas são travadas em cada um destes planos, sendo que a liderança em produtos finais não implica liderança nos demais planos. Já a posição dominante, em relação às competências e aos produtos essenciais, permite que uma companhia se molde à evolução de aplicações e mercados finais, conseguindo economias de escala e escopo, uma vez que a parcela de mercado dos produtos essenciais pode vir de múltiplas indústrias, ou, ainda, permite que se criem novos mercados (CARVALHO; LAURINDO, 2003 e 2007). O sucesso competitivo pelo futuro está ligado às habilidades de identificar, cultivar e explorar as competências essenciais, o que é uma tarefa árdua que demanda intento estratégico e disciplina. Por isso, é difícil administrar mais do que cinco ou seis competências essenciais e obter liderança em termos globais.

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Para construí-las, é preciso fundir um conjunto de habilidades de produção e tecnológicas em competências que capacitem a organização a se adaptar rapidamente a novas oportunidades (PRAHALAD; HAMEL, 1990). É preciso ainda obter o comprometimento das diferentes unidades de negócio, pois as competências essenciais não podem estar encapsuladas nestas fronteiras; é preciso envolver vários níveis hierárquicos e diferentes funções, além de se manter conectado a redes e comunidades externas.

Questões para discussão

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1.

Quais são os princípios que norteiam a competição baseada na inovação-fechada?

2.

Quais são os princípios que norteiam a competição baseada na inovação-aberta?

3.

Quais são as principais distinções entre estas duas abordagens estratégicas?

4.

A telenovela brasileira é um produto de sucesso mundial. Uma das características marcantes é que se trata de uma obra aberta. O destino da trama, a participação dos personagens e as temáticas abordadas sofrem forte influência da sociedade. Os mecanismos de interação com os telespectadores não se restringem aos números do Ibope, mas também a grupos estruturados de discussão. Discuta o caso das telenovelas a partir da Figura 2.5.

5.

Como as empresas podem obter vantagem competitiva através da inovação?

6.

Quais são os riscos inerentes da estratégia de inovação? Como mitigálos?

7.

Descreva as principais tipologias de empresas inovadoras × imitadoras. Cite exemplos.

8.

Quais são as diferenças entre a estratégia do oceano vermelho e a do oceano azul?

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Em um mundo cada vez mais impregnado de novas tecnologias, o domínio do conhecimento necessário para a inovação já não está restrito a empresas ou indivíduos. A complexidade tecnológica da era do conhecimento exige a articulação e cooperação. Para inovar é preciso estar conectado a redes, sejam elas formais ou informais, presenciais ou virtuais. Portanto, neste capítulo abordamos as questões relacionadas à cooperação. Após a leitura deste capítulo, o leitor estará apto a responder às seguintes questões:

a) O que é co-opetição?



b) Quais são as forças que regem a cooperação?



c) O que é governança e quais são as principais estruturas de governaça?



d) Qual o relacionamento entre cooperação e confiança?



e) Quais as principais tipologias de redes de cooperação?

3.1  Introdução Como vimos no Capítulo 1, vivemos um momento de transição entre inovação-fechada e aberta, mas isso não se restringe só à posse da propriedade intelectual, mas também à forma de geração da inovação, que por sua complexidade demanda conectividade.

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Na era do conhecimento, para inovar é preciso estar conectado a redes, sejam elas formais ou informais, presenciais ou virtuais. A atividade inovadora é por natureza um processo social e coletivo, no qual o aprendizado se dá através das interações. Quanto mais complexo for o aprendizado, maior será a necessidade de interação! Portanto, para enfrentar a complexidade tecnológica e a turbulência do ambiente competitivo em rápida transformação, exige-se das empresas as habilidades aprendizado e de interação, que demandam articulação e cooperação (Utterback; Suarez, 1990; Nooteboom, 1994; Schmitz, 1992; Bollinger et al., 1983). Prahalad e Ramaswamy (2003) destacam ainda que o locus da inovação deve estar em um ambiente de experimentação em rede, não apenas restritas em cadeia produtiva, mas em redes de competência (ver Capítulo 2). Conforme sugeriu Richardson (1972) em seu trabalho pioneiro, as empresas não são ilhas em um mar de relações de mercado. As fronteiras não terminam na empresa individual, mas são expandidas através da cooperação entre empresas.

3.2  Cooperação & competição: co-opetição Para atuar em redes, as empresas precisam harmonizar o processo de inovação ao seu ímpeto vital de competição. O delicado equilíbrio entre competição e cooperação foi abordado pioneiramente nos trabalhos de Brandenburger e Nalebuff (1995), que discutiram a importância de se modelar na teoria dos jogos em estratégia, mecanismos de co-opetição (co-opetition). Os autores argumentavam que, às vezes, para se atingir o sucesso é necessário deixar outros, inclusive competidores, também obterem vantagens. Levy et al. (2003) fazem uma análise das forças de co-opetição, estabelecendo três tipos de cooperação: sinergia, nivelamento e impacto reverso-negativo (negative reverse-impact – NRI). Os autores argumentam que as empresas só poderiam estar interessadas em compartilhar conhecimento quando há forte sinergia e fraco nivelamento, uma vez que outros cenários apresentariam atitude negativa ou ambígua, conforme ilustra o Quadro 3.1.

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Quadro 3.1  Forças de co-opetição. Potencial de Nivelamento da Parte Receptora

Fraca Forte

Sinergia de Cooperação

Fraco

Forte

Atitude ambígua quanto ao compartilhamento de conhecimento.

Atitude negativa quanto ao compartilhamento de conhecimento.

Efeito do NRI: atitude negativa quanto ao compartilhamento de conhecimento.

Efeito do NRI: atitude negativa reforçada quanto ao compartilhamento de conhecimento.

Atitude positiva quanto ao compartilhamento de conhecimento.

Atitude ambígua quanto ao compartilhamento de conhecimento.

Efeito do NRI: atitude ambígua quanto ao compartilhamento de conhecimento.

Efeito do NRI: atitude negativa quanto ao compartilhamento de conhecimento.

Fonte: Adaptado de Levy et al. (2003).

O primeiro tipo de cooperação, denominado sinergia, representa a adição de valor que a troca de conhecimento (know-how) pode proporcionar para as partes envolvidas. Para responder às mudanças ambientais e mitigar riscos, as empresas inovadoras estabelecem uma dinâmica de aprendizado, que é ditada pela intensidade das interações entre os agentes, por isso a denominação aprendizado pela interação (learning by interaction) (Lundvall 1992; BELUSSI; ARCANGELI, 1998). Deriva dessa forma de aprendizado a composição dos agentes em redes, nas quais as relações interpessoais e de confiança são fundamentais na geração de sinergia e da inovação de forma compartilhada. Conforme sugere Gulati et al. (2000), a cooperação permite que as empresas tenham acesso à informação, recursos, mercados e tecnologias, de forma a combinar competências e aumentar seus conhecimentos. Dessa forma, podem obter vantagens competitivas pela obtenção de economias de escala e de escopo, bem com o compartilhamento dos riscos. O segundo tipo de cooperação, nivelamento, é a capacidade daquele que recebe a informação em aumentar seu valor, explorando o conhecimento compartilhado além da relação de cooperação.

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Por último, o terceiro tipo, impacto reverso-negativo (NRI), determina quanto o uso do conhecimento pela parte receptora reduz o valor da parte emissora, que constitui um fator inibidor da co-opetição. Esse fenômeno, também alertado por outros autores, enfatiza o comportamento oportunista de um dos agentes, em prol de seus próprios interesses, em detrimento dos demais, em geral, em uma situação em que há assimetrias entre os agentes, o que ocasiona a redução dos benefícios dos outros participantes (WILLIAMSON, 1985; EISENHARDT, 1989; BYRNS; STONE, 1996). Levy et al. (2003) sustentam que existem quatro cenários de competição possíveis, variando de acordo com a dominância do consumidor – fraca ou forte, e o foco estratégico da empresa – custo ou diferenciação (PORTER, 1979). Em cada um destes cenários haveria uma disposição diferente para o compartilhamento de conhecimento, variando conforme as forças de co-opetição. Estes autores concluem que o ambiente de co-opetição é significativo, porém o contexto é significante, e, de maneira geral, as empresas não exploram o potencial das informações que muitas vezes forçosamente dividem.

3.3  Cooperação & governança Quando se discute cooperação, é necessário compreender os diferentes tipos de governança, que implicam diferenças nos padrões de coordenação dos agentes e influenciam fortemente a possibilidade de evolução (up grading) dos agentes. O termo governança permeia a literatura de cadeias produtivas e de redes de cooperação, para designar o processo de coordenação dos agentes econômicos, nas esferas pública e privada e nos níveis local e global (WILLIAMSON, 1985; HOLLINGSWORTH; LINDBERG, 1986; JESSOP, 1998; HUMPHREY; SCHMITZ, 2000). O conceito de governança pode ser analisado em um contínuo entre hierarquia e mercado, que remetem a questões de poder entre os agentes. No primeiro, a interação entre os agentes se dá via controle e no segundo via competição. No extremo hierarquia, a opção é por verticalização, ou seja, produzir o bem ou serviço na própria empresa, com impacto nos custos de produção. No outro extremo, mercado, opta-se pela desverticalização, ou seja, adquirir o bem ou serviço através de negociações com agentes independentes, o que implica custos de transação (WILLIAMSON, 1981 e 1985).

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Esse conceito está associado à teoria de custos de produção e de transação (ver Capítulo 4), à medida que se reconhece a importância das decisões do grau de verticalização × desverticalização e seu impacto nas formas de gerenciamento das interações entre agentes (WILLIAMSON, 1981 e 1985). Richardson (1972, p. 895) já alertava para a enganosa dicotomia entre empresa e mercado, entre coordenação dirigida e espontânea, por ignorar a realidade institucional de cooperação interfirmas. O autor descreve um contínuo de relações interfirmas entre os dois extremos de transações puras (spot) à cooperação plena, em clusters e alianças complexas. Destaca-se que nas últimas décadas, o trade-off entre verticalização × desverticalização, pendeu para a segunda opção. Empreendeu-se um processo de descentralização das atividades produtivas, marcado pela subcontratação (outsoucing), muitas vezes em bases globais, e pelo enxugamento das grandes estruturas corporativas de outrora, criando as chamadas “empresas-rede”. Neste processo, as empresas priorizaram algumas atividades que julgam que agregam valor, comandando uma cadeia global de fornecedores e distribuidores, que executam atividades antes executadas pelas empresas verticalizadas (CARVALHO; LAURINDO, 2003; CHESNAIS, 1996). No entanto, Belussi e Arcangeli (1998) alertam que a descentralização que foi moda na década de 1990, marcada pelo downsize e outsourcing, que conduziram muitas empresas a anorexia, não é a que eles vislumbram para a era das empresas intensivas em conhecimento. Os autores argumentam que a futura transformação das empresas não vai continuar indefinidamente no sentido de implementar organizações mais e mais enxutas, mas, pelo contrário, conduzirá recursos “redundantes”, com custo partilhar e com um crescimento de investimentos comuns em novas tecnologias em ritmo exponencial, pelo uso eficiente de um número crescente de redes e de ligações. Humphrey e Schmitz (2000) compilaram a literatura sobre governança e identificaram três tipos de governança: mercado, redes e integração vertical ou hierarquia. O Quadro 3.2 apresenta a comparação das terminologias de tipos de governança segundo Jessop (1998), Williamson (1979) e Humphrey e Schmitz (2001).

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Quadro 3.2  Tipos de governança. Jessop

Williamson

Humphrey & Schmitz

Anarquia

Mercado

Relações de mercado

Auto-organização

Redes

Redes Quase-hierarquia

Hierarquia

Integração vertical

Hierarquia

Fonte: Adaptado de Humphrey e Schmitz (2001).

Como se pode observar no Quadro 3.2, além dos extremos hierarquia e mercado, existem estruturas intermediárias de governança. Nas estruturas de governança, as hierarquias governadas por controle dão lugar a estruturas mais horizontais com maior cooperação e reciprocidade, que podem ser denominadas redes (POWELL, 1990). Destaque-se, no entanto, que as estruturas intermediárias não significam necessariamente a ausência de assimetrias e controle, podendo configurar-se como quase-hierarquias, conforme sugerido por Humphrey e Schmitz (2001). A outra componente importante na análise é a chamada governança local, que exerce um papel importante na coordenação de atividades de cooperação (joint action) entre empresas concentradas geograficamente (esse tema será aprofundado no Capítulo 4). Humphrey e Schmitz (2000) exemplificam no Quadro 3.3 algumas ações fruto da cooperação em âmbito local, com foco na produção ou comercialização, que podem emergir de tipos de governança distintos. Quadro 3.3  Tipos de governança local. Desenvolvimento Forma de governança Produção Iniciativas coletivas

Centro tecnológico local

Hierarquia

Atividades de P&D da empresalíder local

Comercialização Consórcio de exportação Abertura de novos mercados pela empresa-líder local

Fonte: Adaptado de Humphrey e Schmitz (2000).

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Os exemplos apresentados na Quadro 3.3 podem ser o resultado da ação de agências de desenvolvimento local e associações de classe que catalisam as ações conjuntas (joint actions) das empresas locais, promovendo o desenvolvimento e o dinamismo do conjunto destas empresas. Além desses agentes, Cassiolato (2002) destaca o papel da empresa-líder, que pode alavancar o dinamismo dos demais agentes, pois as demais empresas também se beneficiam do desenvolvimento da líder, mesmo que de forma assimétrica. Existem também formas de governança local pública que podem ser coordenadas pelos governos locais, através da criação e manutenção de instituições de apoio às empresas locais, como centros de treinamento de mão-de-obra, centros de prestação de serviços tecnológicos e agências governamentais de desenvolvimento, entre outros. Alguns autores salientam que o tipo de governança, e forma de coordenação dos agentes, pode impactar no tipo de inovação. Steinle e Schiele (2002) fizeram uma análise do impacto do tipo de coordenação no tipo de inovação predominante. Os autores utilizam como tipologia de inovação a proposta por Freeman e Soete (1997), que aborda as três fases da evolução do processo de inovação: inventor-empreendedor; intensiva em pesquisa e desenvolvimento na empresa; e inovação-rede. O Quadro 3.4 sintetiza a análise proposta por Steinle e Schiele (2002). Quadro 3.4  Tipo de coordenação e tipo de inovação. Tipo de Coordenação Tipo de inovação predominante

Baseada no mercado

Tipo-clube

Hierárquica

Inovação-inventor

+

0

–

Inovação-laboratório

–

0

+

Inovação-rede

–

+

0

Fonte: Adaptado de Steinle e Schiele (2002).

Observa-se no Quadro 3.4 que o terceiro tipo de inovação em rede só se estabelece em um ambiente de coordenação intermediária ao que o autor denomina “tipo-clube”, que traz semelhança às denominações auto-organizações, rede e quase-hierarquia apresentadas no Quadro 3.2. Isso ocorre porque esse

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tipo de inovação envolve a combinação de diferentes competências e tende a maturar em ambiente multiorganizacional, que soma as competências dos agentes envolvidos pela cooperação e constitui um sistema de criação de valor. Por outro lado, a inovação do tipo inventor costuma emergir em ambientes de mercado, enquanto a inovação tipo laboratório em ambiente de hierarquia. Carlsson et al. (2002) salientam que os sistemas tecnológicos envolvem a interação do tipo mercado e não-mercado em três tipos de redes: relacionamentos do fornecedor/comprador (input/output), redes de solução de problemas e redes informais. Caso ocorra sobreposição entre estas redes, os autores sustentam que é a rede de solução de problemas que define realmente a natureza e os limites do sistema. Os nós do comprador/fornecedor tornam-se mais importantes, quanto mais técnica for a informação transmitida, e menos importante, se as informações forem commodities. Os autores destacam que essas redes não estão necessariamente circunscritas em um setor industrial, mas em tecnologias genéricas, com aplicações gerais sobre muitas indústrias.

3.4  Cooperação & confiança Diversos autores destacam a importância da confiança no âmbito dos indivíduos e das organizações, pois a confiança facilita a organização de rede e torna possível a cooperação. Quando se fala em cooperação entre empresas para a formação de redes, não se pode perder de vista a perspectiva interpessoal, na qual as relações de confiança são estabelecidas. Entre indivíduos, a confiança se manifesta através das expectativas positivas quanto à competência e confiabilidade de um outro indivíduo (HOSMER, 1995; LEWICKI et al., 1998; MCALLISTER, 1995). A confiabilidade de uma pessoa, por sua vez, pode ser aferida por seu comportamento de acordo com normas de conduta interiorizadas (LO; LEE, 2008). Macaulay (1963) argumenta ainda que quanto mais estreitos forem os laços interpessoais no ambiente organizacional, maiores as pressões para a conformidade com as expectativas. A confiança é desenvolvida com base nas avaliações das situações de transação ao longo do tempo, e constitui uma forma de barreira ao comportamento oportunista. Essa barreira atua da seguinte forma: a utilidade esperada de determinado parceiro motiva o bom comportamento, dado que cada parceiro tem consciência de que o outro tem muito a perder se adotar

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o comportamento oportunista, como, por exemplo, a perda de reputação e a perda de negócios com o mesmo parceiro e com outros nós de interação da rede (RAUB; WEESIE, 1990; SHAPIRO et al., 1992; MILES; SNOW, 1992; BLOMQVIST et al., 2005). Através das interações em curso, as empresas não só aprendem sobre si, mas também desenvolvem confiança em torno de normas de equidade, ou confiança baseada no conhecimento, com fortes bases cognitivas e emocionais, que são mais visíveis no âmbito do indivíduo, mas transcendem para a organização (SHAPIRO et al., 1992). Com o enraizamento das relações entre empresas nas redes ocorre o reforço da confiança (BARNEY; HANSEN, 1994). Doney e Cannon (1997), que estudaram a confiança no contexto das relações cliente-fornecedor, argumentam que a percepção do nível de risco diminui e as expectativas positivas aumentam, quando existe confiança estabelecida. No entanto, Gulati (1995) e Gulati et al. (2000) alertam que a participação em redes enseja oportunidades, mas também ameaças. Um aspecto negativo, em par­cerias de longo prazo, é que a confiança mútua pode limitar a percepção sobre comportamentos oportunistas. Além disso, a empresa pode ficar estagnada em relacionamentos improdutivos ou ainda impedir a parceria com outras empresas. A interação entre os participantes de uma rede pode ser estabelecida em bases formais ou informais. Gulati (1995), que estudou a escolha do tipo de coordenação em alianças estratégicas, constatou que as empresas não se restringem à abordagem contratual, baseada nas atividades e resultados previstos, mas também consideram a existência de alianças prévias. Quando há confiança, construída através de alianças prévias, a familiaridade entre as organizações permite utilizar progressivamente menos hierarquia na forma de coordenação. De fato, Gulati (1995) sugere que a análise dos custos de transação envolvidos na estruturação da aliança é um aspecto importante na decisão do mecanismo contratual mais adequado. O autor argumenta que se devem considerar os seguintes aspectos para dimensionar os custos de transação: negociação, elaboração de contratos, estabelecimento de direitos e obrigações entre as partes. Destaca-se ainda que vários desses aspectos sofrem impacto do grau de confiança entre as partes. A utilização de mecanismos contratuais para reger as redes visa dar previsibilidade no comportamento dos agentes, em busca de garantias para a transferência de conhecimentos e recursos entre os participantes de rede ou alianças (UZZI; GILLESPIE, 2002).

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3.5  Redes de cooperação As organizações do tipo-rede se baseiam fundamentalmente na atividade organizada com a participação de muitos agentes, formando uma teia complexa de cooperação e de associação entre agentes. A formação em rede é motivada pela necessidade de coordenar de perto atividades complementares, que demandam coordenação mais próxima, nas quais não se podem atribuir a atividade diretamente ao mercado (por causa da complementaridade com ativos da firma), mas a empresa não tem as capacidades necessárias para desenvolvê-las (BELUSSI; ARCANGELI, 1998). A gama de atividades compartilhadas podem ir da Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) à comercialização. Como vimos na seção introdutória, as empresas não são ilhas, mas um nexo de relações produtivas (RICHARDSON, 1972). No entanto, na era da empresa-rede, várias questões são cruciais para o estabelecimento desse “nexo de relações”. É necessário ter clareza dos aspectos estratégicos, tais como a definição do pacote de valor e estabelecimento das competências essenciais, que impactam na decisão das atividades que permanecem na empresa e aquelas que serão compartilhadas. Uma vez atuando em rede, é necessário estabelecer o grau de coordenação das relações, sua intensidade, amplitude e naturezas, que envolvem desde questões de localização, aspectos culturais e sociais das organizações. Vale ainda ressaltar que, em geral, duas ou mais empresas reúnem-se em torno de propósitos comuns. Como vimos, as redes podem ser estabelecidas entre diferentes tipos de agentes, tais como os elos da cadeia produtiva (fornecedores e consumidores), competidores (concorrentes diretos e indiretos), parceiros de pesquisa (universidades/institutos de pesquisas, comunidades de conhecimento), entre vários tipos de agentes, que podem se articular através de laços formais ou informais. Além disso, o estudo de redes envolve tanto aquelas entre organizações como entre indivíduos, quer nas fronteiras organizacionais, quer nas relações externas interfirmas. Neste contexto, a variedade de abordagens sobre redes é grande, percorrendo uma amplitude de conceito que transita da sociologia à teoria das organizações (POWELL; SMITH-DOER, 1994). No entanto, alguns aspectos podem ser destacados nas várias abordagens, tais como a perspectiva de análise que deve ter como base a rede e não o agente, pois o foco está nas relações/ligações entre agentes individuais, cujas ações são vistas como interdependentes mais do que independentes (NOHRIA, 1992). Os modelos de redes buscam

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caracterizar a sua configuração em termos de padrões/tipos de relações entre os agentes (KRACKHARDT; HANSON, 1993). Dessa forma, as estruturas em redes podem ser definidas pelo relacionamento recíproco entre agentes independentes, mas economicamente interdependentes, que visam à cooperação para atingir objetivos comuns ou complementares, e que envolvem laços comuns e relações sociais de confiança em uma perspectiva de longo prazo (POWELL, 1990; WILLIAMS, 2002; BORGATTI; CROOS, 2003). A análise de redes pode ser feita com base em uma perspectiva qualitativa ou quantitativa. As abordagens com foco mais quantitativo e matemático de redes podem ser feitas com base em sociomatrizes ou topológicas (WASSERMAN; FAUST, 1996). As representações mais comuns de redes são aquelas em que os nós representam os agentes e os laços/linhas representam as relações diádicas entre eles (KRACKHARDT; HANSON, 1993). Um exemplo desse tipo de representação pode ser visto na Figura 3.1, que ilustra as redes que se configuram no ambiente de experimentação para a inovação (ver conceito no Capítulo 1). Nessa figura, os nós representam os agentes (empresa nodal, comunidades de consumidores, fornecedores e parceiros) e os laços representam as relações entre eles para inovação.

Companhia nodal

Comunidade de consumidores Fornecedores

Consumidor individual

Fonte: Prahalad e Ramaswamy (2003).

Figura 3.1  Exemplo de rede.

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De maneira geral os laços entre agentes permitem a transferência de recursos físicos ou baseados em informação (KRACKHARDT; HANSON, 1993). Podem-se classificar as ligações/laços pela sua intensidade, conforme proposto por Granovetter (1985): laços ausentes, laços fracos e laços fortes. Os laços ausentes, como o caso do consumidor isolado da Figura 3.1, por sua própria natureza, são indesejáveis para a configuração em rede. Por outro lado, os laços fortes são fundamentais para o sucesso de uma rede, pois representam confiança recíproca e levam muito tempo para se estabelecerem, no entanto, conforme já discutido, ao longo do tempo há o risco de representarem um engessamento da rede. A literatura sobre redes é vasta e diversificada; nas próximas, seções, vamos discutir os aspectos que levam a formação de redes de inovação e caracterizar algumas tipologias de redes que se julga relevantes no contexto de inovação. No Caso 3.1, “Competir e cooperar: o caso da rede Pizzarias Unidas”, procura-se discutir o difícil processo de construção e consolidação de uma rede de cooperação a partir de um caso real no setor de serviços.

Caso 3.1 Competir e cooperar: o caso da rede Pizzarias Unidas A rede de cooperação “Pizzarias Unidas” é composta por 22 empresas, com 29 pontos-de-venda, situados na Grande São Paulo. Entre os integrantes da rede encontram-se desde empresas que adotam o modelo de entrega (delivery), com baixo capital investido, até empresas que adotam o modelo denominado “salão”, com capacidade para 140 lugares (ver Tabela 1). Tabela 1  Perfil dos estabelecimentos. Característica dos Estabelecimentos Entrega (delivery) Salão (mesas e cadeiras) Número médio de funcionários Faturamento médio mensal (R$)

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13,, 8,, 15,3,, 66.250,00

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A rede foi formada em 1998, com apenas três integrantes, de modo informal, e permaneceu nesta configuração por quatro anos. Em 2002, um programa oferecido pelo SEBRAE-SP deu apoio à iniciativa da rede durante dois anos, através de consultores. As atividades mais compartilhadas pelas empresas da rede são: aquisição conjunta de insumos básicos no mercado nacional, a localização e desenvolvimento conjunto de fornecedores, a participação conjunta em feiras e exposições, a alteração/atualização conjunta de produtos já existentes e atividades conjuntas de redução de custos. Nota-se que o relacionamento com fornecedores e a busca pela redução de custo dos insumos orientam boa parte das atividades compartilhadas. O fluxo de informação entre as empresas da rede é alto, dado que 90% afirmam compartilhar informações estratégicas com os demais membros da rede e 85% acreditam também que recebem informações estratégicas de seus parceiros. Os mecanismos mais comuns de circulação das informações utilizados na rede são as reuniões periódicas e conversa informal entre os integrantes. Os membros da rede apresentam um alto grau de confiança (95%) entre os participantes da rede, embora 45% apontem alguma restrição a um integrante específico da rede. Isso revela que há o temor quanto ao eventual comportamento oportunista entre os parceiros, em especial em temas relacionados diretamente ao cliente. Além do temor pelo eventual comportamento oportunista, alguns empresários relatam que alguns aspectos também causam insegurança, como o envolvimento em questões legais (processos) em nome da rede. A gestão da rede é feita pelos empresários de forma rotativa. No que concerne ao processo de tomada de decisão, os empresários acreditam em sua maioria que existe uma moderada liderança (55%). Apesar das inseguranças apontadas, a maioria dos empresários (89%) acredita que a atuação na rede aumentou a competitividade de todos os integrantes (68%) ou igualou a competitividade dos integrantes ao nível dos mais competitivos (21%), contra 11% que acreditam que houve redução da competitividade de alguns membros em detrimento de outros. Traduzindo em indicadores financeiros, alguns participantes relataram um aumento entre 8% e 25% no faturamento, outros não souberam precisar em números, mas 75% julgam que seus negócios se expandiram em termos de market share e vendas, o que revela a influência positiva da rede de cooperação na competitividade dos participantes.

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O grau de satisfação em participar da rede relatado pelos empresários foi de 90%. Há um pequeno percentual (10%) de insatisfeitos, correspondente a dois integrantes, porém, mais referente a dados endógenos do integrante, como falta de tempo em participar das reuniões. Fonte: Talamo e Carvalho (2008).

Discussão: • Identifique as forças de co-opetição neste caso. • Identifique os mecanismos de governança presentes neste caso.

3.5.1  Quando optar pela configuração em rede? As configurações em rede, embora sejam cruciais para a inovação, pois imprimem velocidade e complementaridade, também aumentam o nível de exposição aos riscos, conforme apresentado nos processos de co-opetição. Além disso, no Capítulo 1 estudamos diversos tipos de inovação e vimos que em alguns casos a complexidade envolvida no processo de inovação não pode estar contida nas fronteiras organizacionais. Para Cheesbrough e Teece (1996), a melhor solução seria uma combinação entre o desenvolvimento intraorganizacional e interorganizacional, esta última adotada de maneira seletiva. Os fatores a serem analisados são o tipo de inovação e se as competências e capacidades necessárias para produzir tal inovação estão disponíveis no mercado ou se é necessário desenvolvê-las. Da combinação destes fatores resultam diferentes abordagens recomendadas, conforme pode ser observado na Figura 3.2. Note-se que apenas em uma situação (inovações autônomas com capacidades já existentes no mercado) os autores recomendam a estratégia virtual, que significa neste contexto adquirir, com base em relações de mercado, o que pode assumir vários contextos de virtualidade conforme será discutido na seção 3.5.4. Em dois quadrantes, os autores sugerem que é necessário o estabelecimento de alianças para a inovação; no primeiro caso, a inovação em curso é autônoma e as capacidades precisam ser desenvolvidas, enquanto no segundo caso, a inovação é sistêmica e já existem capacidades disponíveis no mercado.

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Em um dos quadrantes, os autores recomendam que a inovação seja feita nos moldes da inovação-fechada, nas fronteiras da organização, pois consideram a situação de maior risco de perda de competências e capacidades, que é a combinação da necessidade de desenvolvimento de capacidades em um contexto de inovação sistêmica, que geram valor apenas quando acompanhadas por outras inovações.

Tipo de Inovação

Existem no mercado

Autônoma

Sistêmica

Virtual

Aliança com cautela

Aliança ou bring in-house

Bring in-house

Capacidades Precisam ser desenvolvidas

Fonte: Chesbrough e Teece (1996).

Figura 3.2  Adequando organização à inovação.

DeBresson e Amesse (1991) analisam por um prisma diferente, em que consideram como relevantes as dimensões grau de apropriabilidade, incerteza tecnológica e a característica empreendedora (propensão ou aversão ao risco), conforme ilustra a Figura 3.3. O grau de apropriabilidade traduz o quanto uma inovação é passível de ser protegida através de mecanismos de propriedade intelectual. Já a característica empreendedora é analisada pela propensão ou aversão ao risco.

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Incerteza tecnológica

REDES

Direitos de propriedade intelectual garantidos

Aversão ao risco

Propensão ao risco

Apropriação incerta

Produto padronizado e tecnologia estável

Fonte: DeBresson e Amesse (1991).

Figura 3.3  Dimensões de análise para a inovação em rede.

Pode-se observar na Figura 3.3 que em um extremo, no canto inferior esquerdo, quando um produto é totalmente padronizado e a sua tecnologia estável, e, simultaneamente, os direitos de propriedade estão bem definidos, temos uma aproximação das relações de mercados. No outro extremo, no canto superior direito, as organizações parecem bem adaptadas à incerteza tanto com relação à apropriação como à tecnologia. É nesse extremo que podem florescer as redes, no entanto, é preciso que a terceira dimensão, de empreendedorismo, aponte para a propensão ao risco.

3.5.2  Tipologia de redes com ênfase na governança Conforme vimos na seção 3.2, o resultado dos trade-offs entre cooperação e competição entre os agentes resultará em diferentes configurações de rede. Os benefícios serão apropriados de forma assimétrica pelos agentes, de acordo com sua capacidade de comandar as relações produtivas e se apropriar

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dos ativos-chave, que agregam valor, podendo ou não haver uma empresa-líder (CARVALHO et al., 2003). Storper e Harrison (1991) propõem uma tipologia de rede com base no grau de coordenação e tipo de governança entre os agentes. Em um continuum que vai da ausência de hierarquia à hierarquia plena emergem quatro diferentes estruturas. Em um extremo está a rede sem assimetrias (all ring – no core), cuja estrutura configura-se em uma relação entre iguais e sem qualquer espécie de hierarquia (governança) entre os agentes. Um dos tipos intermediários é a rede levemente assimétrica com empresa coordenadora (core-ring with coordinating firm), cuja estrutura apresenta algum grau de hierarquia, com leve assimetria entre os agentes participantes do sistema, devido a certa influência sistemática de uma empresa coordenadora, porém limitada e não determinante da sobrevivência das empresas participantes do sistema. Os limites da empresa coordenadora residem na sua incapacidade de realizar as atividades que são realizadas pelos demais participantes do sistema. O segundo tipo intermediário é a rede assimétrica com empresa-líder (corering with lead firm), cuja estrutura apresenta forte hierarquização, com assimetrias entre a empresa-líder e os demais agentes. Nesta estrutura, as ações das outras empresas do sistema dependem das estratégias da líder, tendo sua sobrevivência condicionada a ela. No outro extremo, está a rede hierárquica (all core), em que a governança é assumida por uma grande empresa verticalizada, quase não configurando uma rede de empresas.

3.5.3  Tipologias de redes com ênfase no conhecimento e no aprendizado No ambiente de inovação-aberta, cada vez mais as redes e comunidades de inovação são valorizadas. A variedade de recursos de tecnologia da informação, em geral, e a Internet, em particular, têm permitido que cada vez mais o conhecimento seja partilhado por comunidades. Portanto, administrar comunidades estratégicas de conhecimento assume importância vital nas empresas que competem por inovação (KADAMA, 2002; KODAMA, 1999a, 1999b, 1999c e 2002).

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Segundo Kadama (2002), já é possível identificar grupos versáteis, compostos de elementos de dentro e fora de uma organização, que desenvolvem novos produtos e novos serviços inovadores, denominados comunidades estratégicas. Portanto, a comunidade estratégica não é apenas uma única comunidade, mas um conjunto de três tipos de comunidades, conforme ilustrado na Figura 3.4 (KODAMA, 1999a).

Consumidores

Dentro da organização

Comunidades do tipo 1: Inseridas dentro da própria organização

Comunidades do tipo 3: Existentes entre a organização e seus consumidores

Comunidades do tipo 2: Existentes entre a organização e outras empresas

Fora da organização

Fonte: Adaptado de Kodama (1999a, p. 141).

Figura 3.4  Tipos de comunidades e seus relacionamentos.

As comunidades do tipo 1 estão restritas nas fronteiras da organização, realizando tarefas rotineiras, compartilhando informação e conhecimento. O segundo tipo de comunidades caracteriza-se pelo agrupamento com parceiros externos à organização, compartilhando conhecimento e informação e criando negócios, com base na estratégia estabelecida. A comunidade do tipo 3 existe entre a organização e os seus consumidores, que envolvem desde grandes clientes até os usuários gerais, através de canais diretos e estratégias de marketing.

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As redes de experimentação identificadas por Prahalad e Ramaswamy (2003), comentadas no Capítulo 2, podem ser caracterizadas nas tipologias 2 e 3, dependendo do tipo de parceiro. A estratégia de gestão da comunidade é influenciada por dois fatores-chave: compartilhamento e liderança (KODAMA, 1999a). O processo de compartilhamento depende muito da dinâmica de criação do conhecimento, fruto da interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito, que não são entidades separadas, mas complementares. O conhecimento tácito é difícil de ser compartilhado e depende de características idiossincráticas, tais como história, valores e modelos mentais, enquanto o conhecimento explícito é aquele que está codificado, pode ser compartilhado por documentos, projetos e mesmo materializado no próprio produto. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), o processo de interação desses dois tipos de conhecimento, gerando aprendizado e compartilhamento, pode ser entendido por quatro processos de conversão do conhecimento denominado SECI, sigla de: socialização, externalização, combinação e internalização. O processo de socialização converte o conhecimento tácito para conhecimento tácito. Externalização é o processo de conversão do conhecimento tácito para conhecimento explícito. O processo de combinação converte o conhecimento explícito para conhecimento explícito. Finalmente, o processo de internalização converte o conhecimento explícito para conhecimento tácito, conforme ilustra a Figura 3.5. Observando a Figura 3.5, a dinâmica dos processos de conversão do conhecimento descrito pelo modelo SECI gera uma espiral de criação, que se amplifica ao percorrer os quatros modos de conversão do conhecimento e envolve o indivíduo, o grupo, a organização e o ambiente. Para cada volta da espiral são percorridos 11 passos para a conversão do conhecimento nos vários processos do modelo SECI, necessários para a criação e amplificação do conhecimento.

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Compartilhando e criando conhecimento tácito por experiência direta

10 representando conhecimento explícito por ação e prática 11 usando simulação e experimentos

Socialização

Externalização ambiente

Tácito

ambiente

I

I

I

I

I

I

I

Tácito

Internalização O

I

Grupo

Combinação ambiente

G

I ambiente

Explícito

G

G

Org

G

G

Explícito

Explícito

Aprendendo e adquirindo novos conhecimentos tácitos na prática

Tácito

Tácito

Explícito

1 andando em volta dentro da companhia 2 andando em volta fora da companhia 3 acumulando conhecimentos tácitos 4 transferência de conhecimento tácito

espiral

Articulando conhecimento tácito por diálogo e reflexão

5 articulando conhecimento tácito 6 traduzindo conhecimento tácito Compartilhando e criando conhecimento tácito por experiência direta

7 reunindo e integrando conhecimento explícito 8 transferindo e difundindo conhecimento explícito 9 editando conhecimento explícito

I = Indivíduo G = Grupo O = Organização

Fonte: Adaptada de Nonaka e Toyama (2003, p. 5).

Figura 3.5  Modelo de conversão do conhecimento – SECI.

Kadama (2002) sugere que para gerar inovação e criar valor através de comunidades do conhecimento é preciso percorrer várias vezes o ciclo composto por compartilhamento, inspiração, criação e acumulação, que se repete sucessivas vezes sempre evoluindo para um estágio amplificado de conhecimento, por isso conduzindo a representação em espiral. No entanto, para amplificar o conhecimento, a comunidade precisa gerar competências que são galgadas em três degraus: compartilhamento, criação e renovação (ver Figura 3.6).

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Realizações do negócio Criação de valor para os consumidores Criação e inovação organizadas da comunidade estratégica Movimento em forma de espiral

Modo de renovação Modo de criação

I Compartilhamento

II Inspiração

IV Acúmulo

Ligação interativa

III Criação

Modo de compartilhamento

Criaç ão

Inovação no conhecimento da comunidade

Avanço das competências da comunidade

Formação da plataforma de ressonância do senso de valor dentro de uma estratégia comum Liderança inovadora dos líderes da comunidade

Base para criação da comunidade

Fonte: Kadama (2002, p. 301).

Figura 3.6  Criação e inovação organizada da comunidade estratégica.

A competência da comunidade no degrau de compartilhamento pode ser vislumbrada pela troca de conhecimento sobre as várias alternativas, e o processo de espiralar se encontra em suas primeiras voltas, na fase inicial de conceitualização do produto ou serviço. O degrau seguinte de criação representa a competência da comunidade em estabelecer altos padrões de qualidade para o produto ou serviço e o processo de espiralar já girou algumas voltas e se encontra na fase de crescimento promovendo uma estratégia integrada. Finalmente, no degrau de renovação, a comunidade tem competência para criar o novo produto ou serviço e o processo de espiralar se amplificou, pois já se está na fase de desenvolvimento iniciando o fornecimento do produto ou serviço (KADAMA, 2002). Esse processo de espiralar o conhecimento ocorre devido ao engajamento dos membros da comunidade no diálogo e na cooperação, que gera uma amplificação das competências da comunidade (NONAKA; TAKEUCHI, 1997;

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NONAKA; TOYAMA, 2003). Para atingir esse patamar, é necessário o estabelecimento de valores comuns às várias entidades que compõem a comunidade (KADAMA, 2002; HESSELBEIN et al., 1998). É importante notar que as comunidades de conhecimento, em geral, ocupam um espaço distinto de outros tipos de organização formal para a inovação, como os grupos de projeto. Essas comunidades atuam em situações em que há inúmeros eventos para os quais ainda não há estratégias de solução validadas e não há prazo definido para terminar, ou seja, a comunidade é mantida enquanto for necessária. Além disso, as comunidades são compostas por membros voluntários e virtuais, que se auto-organizam. Já os grupos de projeto são estruturas formais, que, apesar de lidar com incerteza e inovação, têm objetivos bem definidos, com recursos alocados por um período definido para gerar um resultado (CARVALHO; RABECHINI JR., 2005 e 2007; CRUZ JR. et al., 2006; KODAMA, 2002; KADAMA, 2002). No entanto, a interação e a troca de conhecimento entre empresas através da criação de redes partem do esforço deliberado e consciente das empresas em busca de cooperação, com vista à obtenção de vantagens competitivas. Portanto, as formas como se dá a interação e o aprendizado no interior da rede são fundamentais para a análise. Lundvall (1992) destaca que a atividade inovadora é um processo intrinsecamente social e coletivo e depende fundamentalmente das interações entre os agentes, chamado de aprendizado pela interação (learning-by-interaction). O processo de aprendizado pela interação é socialmente inscrito e não pode ser entendido sem a análise do contexto institucional e cultural. Além disso, esse processo de aprendizado é mais complexo se comparado com o aprendizado pela prática (learning by doing) e demanda a construção e aperfeiçoamento de códigos de linguagem e fortalecimento dos canais de comunicação, que funcionam como infraestrutura para compatibilizar os padrões cognitivos e a troca de conhecimentos (JOHNSON; LUNDVALL, 1994). Em consequência, o aprendizado por interação pressupõe seletividade dos parceiros, pois as relações são baseadas na confiança mútua, que é conquistada ao longo do tempo. Para Carlsson et al. (2002), um dos tipos mais importantes de aprendizado em ambientes de inovação envolve também a transferência ou a aquisição de tecnologia. Uma tecnologia pode ser transferida acidentalmente, spillovers tecnológicos, ou intencionalmente entre o fornecedor e o receptor. A transferência ou aquisição da tecnologia não é uma transação isolada, pois envolve geralmente um processo colaborativo de alguma duração. Um aspecto inte-

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ressante da interação entre agentes (realimentação) é que as capacidades deslocam e crescem o tempo todo, e, consequentemente, a configuração do sistema também muda. Belussi e Arcangeli (1998) propõem uma tipologia de redes a partir das dimensões interação e a forma de aprendizagem, conforme ilustra a Figura 3.7. A dimensão horizontal vai de redes estáticas a redes flexíveis, que apresentam mudanças nas fronteiras e nas estruturas da rede. No que diz respeito à evolução dinâmica de redes, duas classes de estímulos para a mudança são identificadas. A primeira classe é denominada retrátil (retractility) e diz respeito a mudanças no interior das fronteiras da rede (número de ligações e os tipos de relacionamentos); já a segunda classe, reversível, representa a completa reconfiguração da rede (com mudanças na hierarquia, tipo de relacionamento e distribuição espacial). No caso extremo de reversibilidade pode-se chegar à dissolução da rede preexistente e de constituição de uma nova organização (com uma nova rede ou de uma fusão de duas ou mais redes). A dimensão vertical diz respeito à geração de conhecimentos no âmbito das redes, que pode ocorrer através da aprendizagem estática, da aprendizagem adaptativa e da aprendizagem criativa. O resultado da análise combinada dessas dimensões são três tipos de redes: estacionária (steady state); retráteis e reversíveis (retractile & reversible) e evolucionárias (evolutionary). As redes estacionárias caracterizam-se pela divisão do trabalho, predominando as relações de caráter estático, sem gerar novos conhecimentos e formar competências coletivas. No segundo tipo de rede, as retráteis e reversíveis, as empresas apresentam relações mais frequentes e dinâmicas, capazes de incorporar novos conhecimentos e adaptar-se de acordo com as exigências do ambiente competitivo. O terceiro tipo de redes, as evolucionárias, apresenta intenso aprendizado por interação, com geração de conhecimento e formação de competências coletivas. Além do aprendizado por interação, as empresas focalizam-se em suas competências essenciais (core competencies) e mantêm interações muito frequentes com as outras empresas da rede.

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Redes evolucionárias

adaptativa estática

Forma de Aprendizado

criativa

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Redes retráteis – reversíveis

Redes estacionárias

Frequência da interação

Fonte: Adaptada de Belussi e Arcangeli (1998).

Figura 3.7  Tipologias de rede.

3.5.4  Tipologias de redes: virtual ou presencial Um dos aspectos mercantes dos dias atuais é a paulatina substituição do tangível pelo virtual. Hoje, nossos livros, nossos discos e até alguns de nossos amigos são virtuais. Em um mundo em que a virtualidade impera, boa parte da literatura sobre redes de cooperação enfatiza a questão da proximidade geográfica como indutora da cooperação em ambientes de inovação (ver Capítulo 4). No entanto, nos últimos anos tem crescido o interesse pelo tema das redes virtuais em inovação, no bojo da chamada nova economia, que traz consigo a ênfase para a questão tecnológica e impacto da Internet no mundo atual (TAPSCOTT, 2001). Na nova economia, as relações entre organizações ganham novas configurações, redesenhadas sobre forte influência do aspecto virtual. Apesar de a ideia de organizações virtuais já existir antes da Internet, havia várias dificuldades para que se tornassem viáveis (UPTON; MCAFFE,

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1996). A concepção de organização virtual anterior a Internet pautava-se no conceito de que uma organização única poderia ser substituída por uma rede de inúmeros agentes, cada qual fazendo o que sabe fazer de melhor, ou seja, suas competências essenciais. Com as inovações nos sistemas de comunicação e informação (ICT), muitos casos em que a organização virtual ainda não podia se concretizar foram viabilizados. Nesse novo cenário teórico, questões semânticas sobre o significado virtual e sua intensidade nas relações interorganizacionais têm sido debatidas. Chandrashekar e Schary (1999), por exemplo, assumem no âmbito de redes verticais, na cadeia de suprimentos, que o termo virtual pode ter três diferentes significados: comunicação via computador, supraorganização e redes de tecnologia da informação (TI). O primeiro significado do termo virtual diz respeito a toda comunicação ocorrer via computador, substituindo a participação/presença humana. O segundo significado embute a ideia de uma supraorganização, na qual cada agente tem um papel específico. O terceiro significado proposto pelos autores é de organizações reunidas pelas redes de TI. Para o estabelecimento dessas redes, o contato pessoal é necessário, mas uma vez formada a rede, as transações serão todas eletrônicas. Para Venkatraman e Henderson (1998), a base estratégica das redes de organizações virtuais está em uma sólida plataforma de TI, que viabiliza maior integração virtual com os clientes e o nivelamento do conhecimento entre agentes. Ao participar destas redes, os agentes buscam não só acesso a bens físicos e tangíveis, mas também a geração e distribuição de ativos intelectuais e de conhecimento. A organização virtual constitui uma complexa rede de relações que, em geral, evolui a partir de três níveis: nível de tarefas, nível da organização e o nível das redes interorganizacionais. Sturgeon (2000) aborda a questão das redes virtuais em uma tipologia com base nos estilos de governança: rede de produção exclusiva; rede produtiva relacional e rede produtiva virtual. Nota-se que neste contexto o virtual é adotado com significado amplo, não se encaixando especificamente em um dos conceitos propostos por Chandrashekar e Schary (1999). Essas redes virtuais caracterizam-se por certa promiscuidade de agentes na rede, e em geral as capacidades da rede são comoditizadas, com transferência de especificações codificáveis. O autor exemplifica esse tipo de rede através da Cisco e da “Nova” IBM, entre outras. No entanto, Sturgeon (2003) salienta, em um trabalho posterior, o papel da TI como um ativo crítico para a modularidade da cadeia de valor. O autor

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analisou a TI na indústria eletroeletrônica e observou dois movimentos simultâneos. O primeiro movimento vai rumo aos sistemas proprietários, que aumentam a especificidade de ativos e a imobilidade. Já o segundo movimento aponta para sistemas abertos ou terceirizados, que possibilitam vazamentos, mas apoiam a modularidade da cadeia de valor de forma mais eficaz. Gereffi (2001), na discussão de TI em redes, vai além das proposições anteriores e admite que a Internet pode assumir a governança de cadeias de valor, o que reflete o contexto da nova economia: as cadeias dirigidas pela Internet (internet-oriented chains). Neste cenário, a reconfiguração vai além do aspecto tecnológico, pois possibilita mudanças profundas na organização das cadeias, na estrutura dos mercados, nas regulamentações governamentais e na própria dinâmica competitiva. Esse tipo de cadeia, para Gereffi (2001), pode ser exemplificado pelo comércio eletrônico (e-commerce), negócios eletrônicos (e-business), transações negócio-consumidor (business to consumer – B2C), como o varejo on line, e transações negócio-negócio (business to business – B2B), que são fundamentais em um ambiente de integração virtual. No âmbito das redes mundiais de pesquisa também se tem analisado o impacto TI no crescimento da cooperação entre grupos dispersos geograficamente. Apesar do uso crescente das tecnologias de informação e comunicações (TIC), com destaque para a Internet, quase todas as colaborações científicas começam face a face. Dessa forma, Laudel (2001) sugere que as TIC facilitam, mas não geram colaboração. Wagner e Leydesdorff (2005) destacam ainda que o custo da megaciência, como o Projeto do Genoma Humano, atua como motivador para a cooperação internacional, o que induziu ao uso crescente dos TICs em pesquisa, mas que hoje não se limita a estes projetos de grande escala. Dessa forma, o número elevado de participantes nas redes de pesquisa viabilizadas pelas TICs gerou um crescimento da capacidade científica em muitos países, pelo reforço de capacidade em diferentes partes do mundo, conectadas a nível mundial (WAGNER et al., 2001). No entanto, os autores afirmam que as TICs não explicam per se o aumento da colaboração, dado que fatores como aspectos históricos e laços culturais mantêm a proximidade geográfica como um aspecto relevante (ver Capítulo 4).

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Questões para discussão

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1.

O que é co-opetição? Que forças estão envolvidas quando organizações convivem com esforços de competição e cooperação simultâneos?

2.

Qual o impacto do estilo de governança na cooperação entre empresas?

3.

Cite alguns aspectos-chave para a cooperação entre organizações. Justifique.

4.

Discuta o conceito de rede de cooperação.

5.

Dê exemplo de tipologia de rede baseada no estilo de governança. Procure na Internet alguns exemplos que se encaixem nessa tipologia.

6.

Dê exemplo de tipologia de rede baseada no estilo de aprendizagem. Procure na Internet alguns exemplos que se encaixem nessa tipologia.

7.

Discuta o impacto das inovações em TICs no fomento à integração virtual de organizações. Cite exemplos.

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Inovação & concentração

A concentração geográfica de empresas tem sido apontada como um fator indutor da inovação e da geração de novos negócios. São vários os exemplos de regiões que despontaram como centros de inovação, como o Vale do Silício, nos Estados Unidos, ou a região de São Carlos, em São Paulo, em que se verifica a concentração de empresas baseadas em conhecimento (knowledge-based firm). Neste capítulo, pretende-se explorar os conceitos de concentração geográfica de empresas, detalhando os mecanismos indutores da inovação. Além disso, pretende-se dar um panorama da inovação no Brasil. Após a leitura deste capítulo, o leitor estará apto a responder às seguintes questões:

a) O que é concentração geográfica de empresas e suas várias denominações?



b) Quais são as características das concentrações de empresas inovadoras?



c) O que são incubadoras e parques tecnológicos?



d) Como traçar o mapa da inovação no Brasil?

4.1  Introdução O cenário competitivo que desponta no início do século XXI, caracterizado pelo ritmo acelerado das mudanças tecnológicas e pela liberalização e volati-

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lização dos mercados globais, não pode obliterar a necessidade de uma visão estratégica de desenvolvimento local e de obtenção de vantagens competitivas, não só no âmbito das empresas, mas também sistêmicas. A proximidade geográfica aparece como indutor de externalidades por aglomeração desde os estudos pioneiros de Marshall em 1920 que analisavam os distritos industriais formados no final do século XIX (MARSHALL, 1984). No entanto, no final do século XX, o tema assumiu lugar de destaque na literatura devido ao sucesso competitivo de alguns países ou regiões, que não poderia ser explicado apenas pela trajetória de desenvolvimento moldada pelas instituições públicas, que coordenam atores econômicos locais ou pela análise das dimensões macroeconômicas. Vários autores destacaram a importância dos relacionamentos inter e intrafirmas, coordenados por agentes privados, como parâmetros essenciais para equacionar os determinantes locais da competitividade (Porter, 1998; Porter; Stern, 2001; Segenberger; Pyke, 1990; Williamson, 1985). Dada a complexidade deste fenômeno e o caráter multidisciplinar do tema, ao longo dos anos o fenômeno da aglomeração tem despertado o interesse de diversas áreas do conhecimento, como a geografia econômica, o desenvolvimento regional, a estratégia competitiva e também a área de gestão da inovação, entre outras. Como resultado desta diversidade de abordagens, existem diferentes denominações e definições para esse fenômeno, tais como cluster, aglomerados, sistemas/arranjos produtivos locais, entre outros. Por outro lado, quando o foco é a concentração de empresas inovadoras, as denominações mais utilizadas são clusters de alta tecnologia ou base tecnológica ou ainda baseado em conhecimento, meios inovadores, além de haver sobreposição de conceitos com parques e pólos tecnológicos. Esse tipo de concentração foi fundamental no desenvolvimento econômico das nações mais competitivas (Porter, 1998; Porter; Stern, 2001). É notória a contribuição à economia norte-americana das pequenas empresas inovadoras da Rota 128 e do Vale do Silício. Bollinger et al. (1983) também destacam o efeito positivo deste tipo de empresa na economia, em especial na inovação e na empregabilidade. Por outro lado, pesquisadores como Porter e Stern (2001) ressaltam a dificuldade que alguns países e regiões têm para inovar, como a América Latina e, em especial o Brasil, que estão aquém do seu potencial de produção de inovações tecnológicas, comparando-se com outros países em desenvolvimento da Ásia. Os autores destacam que enquanto a taxa de crescimento do número de patentes no Brasil cresceu apenas 2,62 comparando-se as décadas de 70 e 90, países

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como a Coreia do Sul chegaram à expressiva marca de 523,43, para o mesmo período de análise. Mesmo quando estes autores tecem comparações quanto à capacidade inovadora em seis países da América Latina, o Brasil aparece atrás de países como México e Chile em vários indicadores. Nas próximas seções será feita uma breve discussão dos principais conceitos e abordagens sobre o tema concentração e inovação. Destaca-se que serão mantidas as denominações conforme propostas pelos autores.

4.2  Concentração geográfica de empresas: conceitos Nos textos sobre concentração geográfica de empresas, vários aspectos são ressaltados como as economias externas (externalidades) e ações conjuntas de cooperação (joint actions), que permitem a obtenção de vantagens competitivas e a inserção nos mercados globais, que as empresas, em especial as de pequeno e médio porte (PMEs), individualmente não atingiriam. As economias externas incidentais derivam da concentração geográfica per se, enquanto as ações conjuntas (joint actions) resultam do esforço deliberado e consciente. Neste contexto, surgem questionamentos no que concerne à caracterização de um cluster, por exemplo, pode-se dizer que a distinção entre um distrito industrial de um cluster é que no primeiro se verifica apenas as externalidades incidentais e não as ações conjuntas e deliberadas de cooperação? Não há consenso na resposta, mas vamos analisar as definições de alguns autores. Partindo-se do estudo pioneiro de Marshall, três fatores aparecem em destaque para a compreensão da formação de vantagens competitivas advindas da aglomeração de empresas nos distritos industriais, quais sejam: concentração de mão-de-obra qualificada, presença de fornecedores especializados e transbordamento (spillovers) de conhecimento. A concentração de mão-de-obra qualificada e especializada em um setor industrial minimiza os custos internos das empresas, no que concerne à qualificação e ao treinamento de mão-de-obra. Além disso, a presença de fornecedores especializados e dos efeitos de transbordamento permite o acesso a produtos, serviços ou tecnologias, a um custo reduzido. O autor destaca, sobretudo, as vantagens competitivas oriundas das externalidades incidentais (MARSHALL, 1984). Para Krugman (1995), o fenômeno da aglomeração é um processo natural (mão invisível), resultante de forças de atração (centrífuga) e de inibição (cen-

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trípeta). A força centrífuga é exercida pela existência de retornos crescentes de escala, que constitui um dos fatores determinantes de atração e de obtenção de vantagem competitiva nos aglomerados, permitindo sua inserção no mercado global. Como desvantagens, destacam-se os efeitos de trancamento, que passam a atuar como força centrípeta. Os efeitos de trancamento ocorrem pelo excesso de externalidades, que passam a inibir a concentração de empresas, gerando, por exemplo, elevados custos de transporte, de aluguel de imóveis, anulando parte das vantagens elencadas. Para entender as áreas de atração, em geral, buscam-se taxonomias que as caracterizem, como a proposta por Markussen (1995), que apresenta quatro tipos de morfologia a partir da configuração das áreas de atração (sticky places): distritos industriais marshallianos, distritos centro-radial, plataforma industrial satélite e distritos sustentados pelo Estado. Nos distritos industriais marshallianos, a estrutura é composta por pequenas e médias empresas que colaboram entre si. Já nos distritos centro-radial, a estrutura articula-se em torno de uma grande empresa coordenadora do processo. Na plataforma industrial satélite, a estrutura é composta por filiais de empresas multinacionais. Finalmente, nos distritos sustentados pelo Estado, a estrutura em que o poder público, em geral utilizando gastos militares, funciona como fator de atração. Outro pilar importante para entender os processos de formação de concentrações de empresas é o conceito de custo de transação. Ao propor que não existem somente os custos de produção, mas também custos associados aos recursos alocados na coordenação das atividades econômicas com os mercados, denominados custos de transação, passou-se a entender melhor alguns mecanismos que levam as empresas a buscar proximidade, e que não podem ser explicados apenas pela teoria clássica de custos de produção (COASE, 1937; WILLIAMSON, 1985). Já Altenburg e Meyer-Stamer (1999) preocupam-se em caracterizar o que é concentração; para os autores, cluster é uma aglomeração de empresas de tamanho significativo, em uma área espacialmente delimitada, com claro perfil de especialização, no entanto, os autores reconhecem que existe dificuldade de mensuração do que caracterizaria “um tamanho significativo”. Uma abordagem que teve grande impacto nos estudos sobre clusters com foco em estratégia foi a proposta por Michael Porter, destacando-se os trabalhos de Porter (1998) e Porter e Stern (2001), em que se discute não apenas o impacto estratégico dos clusters para a competitividade das empresas, mas também das nações.

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Porter (1998) disseca a anatomia de alguns dos principais clusters em busca da identificação dos atores e seus relacionamentos, no que concerne à competição e cooperação. Segundo o autor, é possível identificar uma rede de relacionamentos entre companhias e outras entidades importantes à competição, concentradas geograficamente e atuando em um campo específico. Esta rede inclui fornecedores especializados de matérias-primas, equipamentos e serviços, bem como infraestrutura adequada e acesso a canais de distribuição e aos consumidores. Finalmente, encontram-se presentes em vários clusters agências governamentais e outras instituições, tais como universidades, serviços de treinamento técnico, associações de normalização, associações de classe e comerciais. O estudo de Porter (1998) apresenta os clusters como uma fonte de vantagem competitiva de regiões, cujo sucesso é fruto de um delicado equilíbrio entre competição e cooperação, conforme já apresentado no Capítulo 3. Outros autores também enfatizam aspectos relacionados à cooperação entre as empresas, destacando os mecanismos de ações conjuntas (SCHMITZ, 1997 e 1999; HUMPHREY; SCHMITZ, 2000). Schmitz (1997) argumenta que as economias externas incidentais não são por si só capazes de explicar o crescimento e a competitividade de um cluster, uma vez que existem forças de cooperação deliberadas e conscientes – ações conjuntas (joint action), que constituem um elemento crítico da análise (ver Capítulo 3). Já Porter (1998) apresenta três aspectos relacionados com a formação dos clusters que têm papel destacado na alavancagem da competitividade em âmbito internacional, quais sejam: impacto na produtividade e escala; na inovação e na formação de novos negócios. Estes impactos gerados pela formação dos clusters são capazes de alterar a composição das cinco forças competitivas, no que concerne à análise estrutural da indústria (PORTER, 1979). O autor ressalta que as estratégias de localização são um componente fundamental das estratégias dos negócios. Além disso, Porter (1998) destaca que os clusters propiciam uma nova forma de diálogo entre os setores público e privado. O Governo, em suas várias esferas, deve fornecer cidadãos educados e infraestrutura de alta qualidade. Mas surge neste contexto um papel importante do Governo: o de legislador. Cabe aos governos estabelecer as regras de competição, através de leis de proteção à propriedade intelectual, ação antitruste, entre outras iniciativas. Além disso, deve definir a política industrial com incentivo à formação e crescimento dos clusters, utilizando mecanismos como isenções e incentivos fiscais. Cabe ainda

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destacar o papel de financiador, através de suas agências e bancos, bem como utilizando o poder de compra do Estado. Outra vertente que vale a pena mencionar é a advogada geografia econômica que destaca o efeito dos custos de transação no processo de aglomeração: “clusters são formados como economias regionais intensivas em transação que, por sua vez, estão entrelaçadas por estruturas de interdependência que se espalham por todo o globo” (Scott, 1994). Scott e Storper (1988) enfatizam os custos de transação como um dos principais responsáveis pela concentração geográfica de empresas. Segundo estes autores, existem três tipos de transação geograficamente dependentes, quais sejam:

1. transações não padronizadas, que exigem que a função “suprimentos” na empresa seja exercida de forma pormenorizada, com negociações intensivas;



2. transações de pequena escala, portanto, com altos custos fixos de transporte, o que favorece os parceiros comerciais mais próximos geograficamente;



3. transações tecnicamente complexas, que exigem negociações face a face e controles técnicos rigorosos e não padronizados. Segundo os autores, esse aspecto é um dos indutores das concentrações de empresas de base tecnológica.

No entanto, Powell (1990) argumenta que o processo de cooperação não pode ser compreendido somente pelas relações de governança e dos custos de transação, mas também se devem analisar os laços que estão enraizados em uma multiplicidade de relações, que derivam do relacionamento entre os atores. Outro aspecto presente na análise do fenômeno da aglomeração é a cultura local, que pode potencializar ou inibir as ações de cooperação entre as empresas. Courlet (1993) exemplifica bem esta abordagem ao advogar que a concentração não se dá por razões exclusivamente de ordem econômica, mas antes, é histórica, cultural e social. Para esse autor, atuam como fatores de localização o conjunto de capacitações técnicas existentes, os setores industriais existentes, as relações familiares e sociais, a identidade cultural dos cidadãos,

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e os costumes, entre outros elementos que constituem o capital social, conforme citação: “uma configuração de empresas concentradas em um espaço de proximidade em torno de um ou de vários setores industriais. As empresas interagem entre si e com o meio sócio-cultural [...] Estas relações não são apenas mercantis, mas também informais, e geram externalidades produtivas para o conjunto das empresas” (Courlet, 1993). Courlet (1993) argumenta ainda que a localização industrial da pequena empresa se dá sobre bases distintas da lógica da grande indústria, em que os aspectos abordados anteriormente exercem forte influência. Contudo, o autor destaca o papel da grande empresa, que em geral está presente nos sistemas/ arranjos produtivos locais (APLs), denominação predominante neste tipo de abordagem. A grande empresa está presente na transferência de tecnologia, na assistência gerencial, no treinamento de empresários e trabalhadores e, principalmente, na coordenação de um sistema de produção e distribuição, que engloba um parque de pequenas empresas. Adicionalmente, as tendências à especialização e à inovação dependem da natureza dos bens produzidos e da dinâmica do mercado no qual está inserido o conjunto de empresas. Em condições em que predominam estratégias de competição baseadas em custo, estas características não se verificam, o que Segenberger e Pyke (1990) caracterizam como estratégias low-road.

4.2.1  Cluster × cadeia A teoria sobre concentração de empresas e cadeias produtivas, embora tenha uma zona de intersecção significativa, foca aspectos distintos do relacionamento entre empresas. Humphrey e Schmitz (2001) fizeram uma análise comparativa da literatura de clusters e de cadeias de valor e concluíram que a literatura de clusters enfatiza a importância da governança local e a evolução (upgrading) através do processo de aprendizado por interação (learning by interactions), enquanto a literatura de cadeias de valor focaliza os relacionamentos de âmbito global e o upgrading, através do processo de aprendizado por exportação (learning by exporting) (ver Tabela 4.1).

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Tabela 4.1  Literatura de clusters e de cadeias de valor. Clusters

Cadeia de Valor

Governança local

Forte governança local caracterizada por cooperação entre empresas locais e instituições privadas e públicas ativas.

Não discute. Cooperação entre empresas locais e políticas governamentais são ignoradas.

Governança global

Relações externas não teorizadas, ou assumidas (por default) como sendo baseadas em relações de mercado.

Forte governança da cadeia. Comércio internacional crescentemente gerenciado por rede de empresas.

Upgrading

Enfatiza o upgrading learning by interaction e a difusão de inovações por interação dentro do cluster. Iniciativas para upgrading: centros de inovações locais têm um papel importante.

Enfatiza o upgrading learning by doing e a alocação de novas atribuições pela empresa-líder da cadeia. Upgrading descontínuo, pelo ingresso em cadeias produtivas complexas.

Desafios à competitividade

Promover eficiência coletiva através de interações dentro do cluster.

Ganhar acesso a cadeias e desenvolver maior ligação com os elos à jusante (consumidores).

Fonte: Adaptada de Humphrey e Schmitz, 2001.

As expressões cadeias produtivas globais ou cadeias globais de valor ou somente cadeia de valor, que permeiam a literatura de várias áreas do conhecimento, podem ser caracterizados, segundo Gereffi (1994), pela produção e comercialização de mercadorias envolvendo a tomada de decisões estratégicas e a formação de cadeias internacionais de suprimentos. Fleury e Fleury (2000) ressaltam que a ideia central da análise das cadeias de produção é a identificação das estruturas de poder ou governança (governance), em que uma ou mais empresas coordenam e controlam atividades econômicas geograficamente dispersas. Existem diferentes abordagens quanto à cadeia de valor e suas possibilidades de upgrading funcional (produção – production → projeto – design → marketing → marca – branding).

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Para melhor compreender a literatura de cadeia de valor global (global value chain), Gereffi (1994) classificou dois tipos de coordenação: as cadeias dirigidas pelo produtor (producer-driven chain) e as dirigidas pelo comprador (buyer-driven chain). Nas cadeias dirigidas pelo produtor, os ativos-chave são produtivos, que estão armazenados nas grandes manufaturas, que coordenam redes interorganizacionais, utilizando intensivamente capital e tecnologia, tais como a indústria automotiva e de aviação. Já nas cadeias dirigidas pelo comprador, os ativos-chave são os comerciais, como marca ou canais de comercialização e distribuição. Os coordenadores deste tipo de cadeia são grandes varejistas, designers e redes de exportadores (trading networks). Embora não possuam aparato produtivo, os grandes varejistas controlam quando e onde a produção irá acontecer e que parcela de lucro cabe a cada camada da cadeia. Essas cadeias geralmente envolvem fornecedores do terceiro mundo, concentrados em clusters, tais como calçados e brinquedos (GEREFFI, 1997). Em seus textos mais recentes, Gereffi (2001) apresenta uma nova configuração: a de cadeia dirigida pela Internet (internet-oriented chains). Este tipo de cadeia reflete o contexto da Nova Economia, ou outras denominações atribuídas à economia da Internet, tais como economia digital, economia da inovação, economia das redes, economia digital, economia eletrônica (e-economy). Neste cenário, é importante compreender o impacto do comércio eletrônico (e-commerce) e dos negócios eletrônicos (e-business), bem como das transações negócio-consumidor (business to consumer – B2C) e negócio-negócio (business to business – B2B). O foco de análise das cadeias dirigidas pela Internet vai além do aspecto tecnológico, possibilitando mudanças profundas na organização dos negócios, na estrutura dos mercados, nas regulamentações governamentais, na experiência humana, bem como na dinâmica competitiva das cadeias globais. Carvalho e Laurindo (2003) destacam ainda que no e-business, as relações entre organizações ganham novas formas e uma dimensão virtual. As principais diferenças destes tipos de cadeias estão sintetizadas na Tabela 2.2.

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Tabela 2.2  Estrutura da governança nas cadeias. Forma de integração na cadeia

Inovações institucionais e organizacionais

Tipos de indústrias

Principais líderes

Cadeias dirigidas pelo produtor

Bens de capital e bens de consumo durável

Manufaturas tradicionais

Integração vertical (ownership and control)

Integração vertical com redes de produtos internacionais Produção em massa Produção enxuta

Cadeias dirigidas pelo comprador

Bens de consumo não durável

Grandes Varejistas

Integração em rede (logistics and trust)

Crescimento das zonas de exportação Fornecimento global por varejistas

Cadeias dirigidas pela Internet

(B2C): Varejo Online intermediação Online (B2B) Autos e computadores

B2C Intermediários na Internet B2B Alguns produtores estabelecidos

Integração virtual: informação e acesso

Surgimento do e-commerce Customização em massa Sem intermediação: Vendas diretas (sem varejistas)

Fonte: Adaptada de Gereffi (2001).

É importante destacar que o conceito de cadeia de valor aqui apresentado é distinto daquele visto no Capítulo 2. A cadeia de valor (value chain), para Porter (1985), é o conjunto das atividades tecnológica e economicamente distintas que estão contidas nas fronteiras da empresa (ver Capítulo 2). Para o autor, uma ampliação do conceito de cadeia de valor é o sistema de valor, que contempla as cadeias de valor de uma indústria desde os fornecedores até o consumidor final. Portanto, o conceito de cadeia de valor conforme proposto por Gereffi (1994, 2001) e Humphrey e Schmitz (2001) é equivalente ao conceito de sistema de valor proposto por Porter (1985). Em síntese, para a caracterização das cadeias de valor, Gereffi (2001) balizou-se pelos seguintes aspectos:

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1. Uma cadeia de valor de produtos, serviços e recursos, em um ou mais setores industriais.



2. Dispersão geográfica nos âmbitos regional, nacional e global.



3. Estrutura de governança (poder), ou seja, quem detém o ativo-chave, determinado nas relações entre as firmas à alocação de recursos financeiros, materiais e humanos, ao longo da cadeia de valor (sistema de valor).



4. Aparato institucional que dita como as condições e as políticas locais, nacionais e internacionais agem em cada estágio da cadeia.

4.3  Concentração de empresas inovadoras No decorrer das décadas de 60 e 80, houve acentuado crescimento nos novos setores de alta tecnologia nos EUA, que impulsionaram a economia americana. Diversos autores tentaram analisar e mapear o fenômeno, com destaque para a região do Vale do Silício, na Califórnia, e a rota 128, em Massachusetts, especializadas nos setores de informática, computadores e semicondutores, bem como a região do Orange Country, com equipamentos de comunicação e instrumentos biomédicos e a região de Dallas-Forthworth, na qual se concentra a indústria aeroespacial (BOLLINGER et al., 1983; SCOTT; STORPER, 1988; NOOTEBOOM, 1994; SAXENIAN, 1994; PORTER, 1998). Saxenian (1994) fez um estudo nas regiões do Vale do Silício e da rota 128, e destacou o papel da universidade nestas regiões, em especial da Universidade de Stanford e do Massachusetts Institute of Techonology (MIT). Além disso, o autor argumenta que a taxa de criação de novos negócios nestas regiões é expressiva; para ilustrar, de 1975 e 1992, o número de empresas de alta tecnologia do Vale do Silício cresceu de 831 para mais de 4.000, das quais 100 empresas apresentavam faturamento superior a US$ 100 milhões, em 1992. O setor de alta tecnologia americano contou com um conjunto de fatores que catalisaram o seu crescimento, como o forte apoio de programas espaciais e militares, com significativos gastos federais, associados às inovações radicais, como o circuito integrado, além da economia em crescimento. Em especial, o governo americano utilizou seu poder de compra para alavancar a inovação, com incentivos e subsídios diretos e indiretos à pesquisa, o fortalecimento da infraestrutura técnico-científica e a regulamentação da proteção à propriedade intelectual (patentes) (CARVALHO et al., 2000).

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Bollinger et al. (1983), que também estudaram o caso americano, apontam para os seguintes fatores de sucesso das empresas de alta tecnologia:

• fatores culturais e ligados ao ambiente socioeconômico-institucional;



• presença de mercados financeiros com cultura em avaliação de negócios tecnológicos e disponibilidade de capital de risco (venture capital);



• utilização do poder de compra do governo e grandes empresas;



• ausência de mecanismos de estabilidade de emprego;



• fluxo informal de informações técnico-científicas;



• empresas criam grupos formais de marketing;



• entusiasmo e apoio da comunidade local.

No caso americano, Scott e Storper (1988) observaram que as empresas de alta tecnologia apresentavam as tendências de aglomeração e de especialização, o que segundo os autores pode ser parcialmente explicado pela teoria dos custos de transação (ver seção 4.2), uma vez que o principal insumo destas empresas é a existência de recursos humanos qualificados, que empreendem transações do tipo não padronizadas. Além disso, os produtos de empresas de base tecnológica têm características que os enquadram nas transações do tipo pequena escala e tecnicamente complexas. Scott e Storper (1988) identificaram três abordagens conceituais predominantes sobre o fenômeno de aglomeração das empresas de alta tecnologia, que denominou: incubadoras, ciclo de vida do produto e fatores de localização. No entanto, os autores alertam que a análise não deve ficar restrita a uma das abordagens dada a complexidade do fenômeno, uma vez que isoladamente essas abordagens apresentam limitação para explicar o surgimento de aglomerados de alta tecnologia. A abordagem de incubadoras enfatiza as condições geográficas nas quais emergem os novos setores, na sua fase inicial de crescimento. Já a abordagem de ciclo de vida enfatiza os estágios de desenvolvimento de um setor industrial: embrionário, crescimento, maturidade e declínio. A terceira abordagem, denominada fatores de localização, investiga os aspectos exógenos que representam uma pré-condição necessária para o desenvolvimento da indústria de alta tecnologia, tais como: presença de universidades, bases militares, aeroportos

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internacionais, disponibilidade de capital de risco, mão-de-obra qualificada, entre outros (SCOTT; STORPER, 1988; PORTER, 1998; NOOTEBOOM, 1994; BOLLINGER et al., 1983; CARVALHO et al., 2000). A “indústria de alta tecnologia” é um fenômeno trans-setorial, que envolve vários setores, como o de informática, farmacêutico, bioengenharia, aeroespacial e equipamentos militares, mas para Scott e Storper (1988), o setor-chave é o de eletrônica. Embora seja difícil caracterizar uma empresa de alta tecnologia, observase neste perfil de empresas um maior comprometimento com as atividades de projeto, desenvolvimento e produção de novos produtos/processos. Adicionalmente, nota-se a aplicação sistemática de conhecimento técnico-científico, com maior proporção de gastos com P&D e de pessoal técnico-científico e de engenharia em seus quadros (CARVALHO et al., 2000). Diversos autores destacam também duas dimensões características de empresas inovadoras – aprendizado e interação –, conforme discutido no Capítulo 3.

4.4  Parques e incubadoras Existem diversos mecanismos que ajudam a fomentar uma cultura da inovação e de empreendedorismo, que, em geral, conduzem à concentração de empresas inovadoras. Tendo como base a trajetória de alguns países desenvolvidos, já na década de 1950, os primeiros parques tecnológicos (Science Parks) americanos e israe­ litas se constituíram no entorno de campus universitário e de laboratórios de pesquisa e desenvolvimento, em geral de empresas multinacionais de grande porte. A proximidade territorial de empresas inovadoras às universidades e laboratórios de pesquisa buscava fortalecer a interação com pesquisadores acadêmicos, que dispunham de um leque amplo de conhecimento e competências, propiciando a criação conjunta, considerada fator crítico de sucesso da inovação (JOSEPH, 1994; MIAN, 1996; CESARONI GAMBARDELLA, 1998; FORMIGA, 1992, 1994). Parque tecnológico pode ser definido como uma organização que promove a cultura de inovação e da competitividade das empresas e instituições baseadas no conhecimento que lhe estão associadas, de acordo com a definição da International Association of Science Parks (IASP) (ANPROTEC, 2005).

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Apesar da ampla taxonomia disponível na literatura sobre parques tecnológicos, Bigliardi et al. (2006) identificam algumas características comuns:

• organizar modos de interação entre empresas e a pesquisa acadêmica;



• promover a geração de spin-offs acadêmicos, através de incubadoras, quando disponível;



• proceder a reindustrialização através de programas de substituição de tecnologias obsoletas ou em declínio, caso necessário através de incubadoras;



• promover a criação de novas empresas sem a colaboração das estruturas universitárias, se necessário através de incubadoras;



• realizar programas de transferência de tecnologia para fortalecer as empresas localizadas em determinada área;



• realizar programas de formação destinados ao desenvolvimento e gestão de tecnologias emergentes;



• realizar programas de formação na área de gestão da ciência e tecnologia;



• prestar serviços de gestão para as empresas localizadas dentro do parque, ou no seu entorno.

Observa-se que as incubadoras vêm assumindo importância crescente na nova economia, assumindo importante papel na geração de sinergias e no estímulo de novas oportunidades de negócio. Sua base é o empreendedorismo e seu objetivo, apoiar projetos inovadores, oferecendo o ambiente necessário para o seu crescimento, através de serviços especializados, orientação e consultoria, além de espaço físico, infraestrutura técnica, administrativa e operacional (MIZIARA; CARVALHO, 2008). Existem cinco arquétipos mais comuns de incubadoras, segundo Carayannisa e von Zedtwitzb (2005):

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1. incubadoras regionais de negócio (regional business incubators);



2. incubadoras de universidade (university incubators);



3. incubadoras comerciais independentes (independent commercial incubators);



4. incubadoras internas de empresas (company-internal incubators);



5. incubadoras virtuais (virtual incubators).

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Estes arquétipos são classificados de acordo com duas dimensões: escopo competitivo e objetivo estratégico, conforme ilustra a Figura 4.1. O escopo competitivo pode ser um segmento, uma região geográfica ou toda a indústria. Já o objetivo estratégico é classificado com ou sem fins lucrativos. A maioria das incubadoras pode ser associada a um dos cinco arquétipos, embora algumas incorporem elementos de dois ou três arquétipos.

escopo competitivo

indústria

geografia

Comercial

Regional

Interna de empresa segmento Universidade Sem fins lucrativos

Virtual

objetivo estratégico

Com fins lucrativos

Fonte: Adaptada de Carayannisa e von Zedtwitzb (2005).

Figura 4.1  Arquétipos de incubadoras: objetivos estratégicos × escopo competitivo.

O mix de serviços oferecidos varia de acordo com o arquétipo da incubadora e sua respectiva clientela, com impacto nas taxas de serviço cobradas, com destaque para cinco serviços: acesso aos recursos físicos (access to physical resources); escritório de suporte (office support), acesso aos recursos financeiros (access to financial resources); suporte ao start-up (entrepreneurial start-up support); e acesso às redes (access to networks). Já Lalkaka (2001) fez um benchmarking entre incubadoras de países desenvolvidos e em desenvolvimento, envolvendo EUA, Brasil, China, Índia, Japão, Israel, entre outros. As tendências internacionais e as características

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desejáveis em um programa de incubação identificadas nesse estudo foram divididas em três grupos: planejamento, operacional e consolidação e internacionalização. As incubadoras conectadas em rede (networked incubators) são as que mais possuem chances de gerar vantagens competitivas (HANSEN et al., 2000). No Caso 4.1, “Incubadora de Empresas de Software”, procura-se discutir as tipologias de incubadora a partir de um caso real vinculado ao Softex.

Caso 4.1  Incubadora de empresas de software A Incubadora, fundada em 1998, está localizada em um polo de alta tecnologia no interior do Estado de São Paulo e pertence a um dos agentes SOFTEX. Suas instalações têm capacidade para atender 14 empresas residentes, o dobro de 2001, quando havia espaço para apenas sete empresas. Desde o início de sua operação, já passaram 21 empresas, com uma taxa de mortalidade de 67%. A contribuição das empresas incubadas se dá na forma de uma taxa mensal em função da área utilizada pela empresa incubada (R$ 20,00/m2). Não há hoje nenhuma norma que obrigue as empresas graduadas a contribuir com a Incubadora. O uso de serviços (consultoria, telefone, entre outros) e participação em seminários e cursos são cobrados conforme a utilização, embora sejam subsidiados. A Incubadora é apoiada pelo CNPq e SEBRAE, uma universidade pública, e uma empresa privada do setor de informática. Há participação do SEBRAE na seleção e acompanhamento das empresas incubadas (conselho curador). A universidade cede o espaço físico onde está instalada a Incubadora. No entanto, a Incubadora não conta com vínculos formais com a universidade para o uso de seus laboratórios. O acesso a tais recursos se dá ad hoc, com prévia requisição da gerência da Incubadora ao reitor da universidade, que avalia se há relação entre a pesquisa da empresa solicitante e alguma pesquisa acadêmica, permitindo a aproximação em caso afirmativo. A Incubadora retribui facilitando o acesso de estudantes de graduação a estágios nas empresas e na própria Incubadora. Há apenas um funcionário contratado pela Incubadora (assistente administrativo), sendo que os cinco funcionários restantes dividem suas horas de trabalho entre atividades da Incubadora e do SOFTEX, incluindo o gestor

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da Incubadora que acumula o cargo de coordenador executivo do agente SOFTEX. Além destes funcionários, são contratados serviços terceirizados de limpeza, segurança, entre outros. Tanto o gestor como a assistente têm experiência profissional em gestão, mas não possuíam experiências com incubadoras. O acompanhamento gerencial das empresas residentes é feito por uma consultoria contratada pelo SOFTEX, que também tem a tarefa de recomendar a contratação de auxílio em áreas de gestão que considerar deficientes nas incubadas, além de palestras e cursos de capacitação gerencial. O relacionamento entre as nove empresas incubadas não é estimulado de uma maneira estruturada. Além da convivência e uso de áreas comuns, os empreendedores têm a oportunidade de interagir nas reuniões mensais, em que são discutidos o funcionamento e desempenho da Incubadora, havendo espaço para apresentação das empresas. Externamente, as empresas, por serem associadas ao SOFTEX, têm a oportunidade de participar de congressos e feiras internacionais com subsídios. Este apoio já levou algumas firmas para missões em diversos países, entre eles EUA e Japão. A Incubadora não possui nenhum vínculo formal com outro sistema de incubação. Apesar de já haver recebido visitas de incubadoras de outros paí­ ses, a relação não se concretizou. As empresas fazem uso frequente das instalações e recursos de infraestrutura da Incubadora (módulos, áreas de uso comum e gestão do condomínio), considerando tais serviços de grande importância. Para os cinco empreendedores entrevistados, os serviços de orientação à captação de recursos foram destacados como de grande importância, embora utilizados poucas vezes, pois esse serviço é prestado de forma esporádica, quando os editais de novos programas públicos para financiamento ocorrem. Destacaram que a informação sobre os programas de entidades privadas é pouco divulgada. O serviço de assessoria jurídica também é considerado importante por todas as empresas, mas a avaliação predominante é que o desempenho é deficiente. É interessante notar que as empresas A e D possuem as maiores queixas, devido à complexidade das questões jurídicas que enfrentam, uma vez que a Empresa A trabalha com projetos genoma que têm questões éticas envolvidas e a empresa B exporta produtos para diversos países. O suporte na busca de novas tecnologias e de fontes de informação foi considerado, pela maioria das empresas, como pouco importante. Os empreendedores julgam que esta é uma atividade que cabe a eles e que não pode ser delegada. Argumentam ainda que confiam mais na universidade local do que nos serviços da Incubadora neste quesito.

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100 

Inovação  •  Carvalho

Quadro 4.1  Serviços especializados. Orientação sobre disponibilidade e formas de acesso aos recursos das entidades de fomento

Assessoria jurídica

Uso

Raramente

Nunca

Frequentemente

Nunca

Nunca

Importância

Importante

Importante

Essencial

Importante

Importante

Uso

Nunca

Raramente

Frequentemente

Frequentemente

Nunca

Importância

Muito importante

Essencial

Importante

Importante

Irrelevante

Uso

Raramente

Frequentemente

Frequentemente

Raramente

Nunca

Importância

Importante

Muito importante

Muito importante

Muito Importante

Pouco Importante

Uso

Nunca

Nunca

Frequentemente

Nunca

Nunca

Importância

Essencial

Essencial

Essencial

Essencial

Essencial

Uso

Raramente

Frequentemente

Frequentemente

Raramente

Nunca

Importante

Importante

Pouco Importante

Empresa

Orientação e Acompanhamento subsidio a serviços gerencial por de consultorias consultores em gestão

Assessoria na busca de novas tecnologias e informações técnicas

A

B

C

D

E Importância

Muito importante Muito importante

Quadro 4.2  Serviços ocasionais.

Empresa

Apoio e Cursos, seminários informações para e treinamentos a participação em de capacitação congressos, feiras gerencial e eventos

Cursos, seminários e treinamentos de capacitação tecnológica

Acesso a laboratórios e pesquisadores da universidade local

Promoção de encontros empresariais

Uso

Raramente

Raramente

Nunca

Frequentemente

Raramente

Importância

Importante

Importante

Muito importante

Muito importante

Muito importante

Uso

Frequentemente

Raramente

raramente

nunca

Nunca

Importância

Muito importante

importante

Importante

Importante

Pouco importante

Uso

Raramente

raramente

raramente

nunca

Raramente

Importância

Importante

Muito importante

Muito importante

Não sabe

Muito importante

Uso

raramente

raramente

raramente

Nunca

Nunca

Importância

Muito importante

Essencial

Essencial

Essencial

Essencial

Uso

frequentemente

Frequentemente

raramente

nunca

Raramente

Importância

Muito importante

Muito importante

Importante

Importante

Importante

A

B

C

D

E

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Inovação & concentração 

101

Observa-se nos Quadros 4.1 e 4.2 que praticamente todos os serviços foram considerados importantes, embora as empresas os utilizem pouco. Além disso, o acesso aos laboratórios da universidade local nunca ou raramente foi conseguido com a participação da Incubadora; a maioria das empresas tem acesso por vínculos diretos. No entanto, esta facilidade é considerada pela maioria como de grande importância. Fonte: Miziara e Carvalho (2008).

Discussão: • Utilizando os arquétipos de incubadoras propostos discutidos na seção 4.4, classifique a incubadora apresentada nesse boxe (utilize a Figura 4.1). • Faça uma análise da incubadora, considerando as características desejáveis identificadas no estudo de Lalkaka (2001).

4.5  Concentração e inovação no Brasil O Brasil tem se destacado nos últimos anos no cenário internacional, junto com Rússia, Índia e, em especial, a China, grupo chamado de BRIC. Esse grupo vem apresentando nesta primeira década do século XXI alguns aspectos que podem mudar o contexto geopolítico e a economia em âmbito global, devido a um conjunto de aspectos, tais como grande população, extensiva área territorial, potencial de crescimento da economia, entre outros. Alguns ainda acrescentam um quinto país, a África do Sul (South Africa), a este grupo, passando a denominar BRICS. No entanto, esse grupo terá que transpor uma série de questões estruturais para de fato assumir um papel de destaque na economia internacional. No caso brasileiro, a questão da inovação será um dos aspectos relevantes e deve ser equacionado no âmbito do sistema nacional de inovação (ver Capítulo 5). De fato, vários autores consideram que o país está aquém do seu potencial de inovação considerando diversos indicadores. Comparando-se, por exemplo, Brasil e Coreia, que tinham aproximadamente o mesmo patamar de patentes na década de 1970, ao longo das duas décadas seguintes distanciaram-se sobremaneira, uma vez que a taxa de crescimento do número de patentes no Brasil foi

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Inovação  •  Carvalho

de apenas 2,62, enquanto a taxa da Coreia do Sul atingiu a expressiva marca de 523,43, comparando-se as décadas de 70 e 90 (PORTE; STERN, 2001). No entanto, vários esforços têm sido feitos para fomentar a inovação no Brasil. Por exemplo, o país ocupa uma posição de destaque no ranking mundial de incubação e tem o maior número de incubadoras na América Latina. O número de incubadoras brasileiras mais que duplicou desde a virada do milênio, saltando de 150 incubadoras em 2001 para 359 em 2006, das quais 40% são de base tecnológica. O impacto desse crescimento pode ser avaliado pelo número de empregos diretos e de empresas, que ultrapassam a expressiva marca de 28.449 postos em 5.618 estabelecimentos (Associação Nacional para o Progresso da Tecnologia – ANPROTEC, 2005 e 2006). Movimento semelhante ocorreu com os parques tecnológicos, que praticamente duplicaram nos últimos anos. Dos 24 parques existentes em 2003, passou-se para 44 em 2006. Esses parques têm forte vínculo com universidades e centro de pesquisas, dado que 83% possuem vínculos formalmente estabelecidos. Estes parques têm foco em tecnologias de ponta, uma vez que sua atuação setorial é a seguinte: Tecnologia da Informação e da Comunicação (TIC), 78%, biotecnologia e eletrônica (ambos com 44%), meio ambiente e energia (ambos com 41%) e novos materiais com 37% (ANPROTEC, 2005). Segundo Carvalho e Laurindo (2006), a indústria de base tecnológica brasileira está predominantemente localizada nas regiões sudeste e sul, que juntas possuem 81% dos parques tecnológicos do país, conforme ilustra a Figura 4.2, elaborada a partir de dados da ANPROTEC (2005 e 2006). É também nesta região que se encontra o maior número de agentes da Sociedade Brasileira para Promoção da Exportação de Software (Sociedade SOFTEX), criada na década de 1990, a partir do Programa Nacional de Software para Exportação (SOFTEX 2000), de 1992. Essa sociedade conta 22 agentes, dos quais aproximadamente 63% situam-se na região sul e sudeste. Além destes agentes, a SOFTEX conta com ações na Europa (Alemanha, Espanha e França), EUA (Boston e Vale do Silício), Mercosul (Argentina) e Ásia (China, Japão e Emirados Árabes Unidos) (SOFTEX, 2007).

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Inovação & concentração 

Norte: • 4% das incubadoras • 2% dos parques

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1

3 1

4

5 3

2 5

3 5 1

12

10

1

4

1

Nordeste: • 17% das incubadoras • 14% dos parques

3 1 1 11

6 DE 1

6

Centro-oeste: • 8% das incubadoras • 2% dos parques

5

26

9 62 24

4

4

9

5

27 5

Sudeste: • 35% das incubadoras • 43% dos parques

17 4

Legenda: • incubadoras

82

8

Sul: • 36% das incubadoras • 38% dos parques

• parques

Figura 4.2  Distribuição das incubadoras e parques no Brasil.

Questões para discussão

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1.

Qual é a importância da economia da inovação para as nações?

2.

Verifique o significado da palavra cluster em um dicionário de língua inglesa.

3.

Faça uma busca na Internet e liste os principais contextos em que a palvra cluster aparece.

4.

Com base nas atividades 2 e 3, discuta quais elementos do conceito de cluster são universais para diversas áreas e aqueles que são específicos do contexto apresentado neste capítulo.

5.

Quais as características das concentrações de empresas inovadoras?

6.

Quais são os principais processos de aprendizado identificados em empresas inovadoras?

7.

Escolha algumas regiões do Brasil e tente descobrir quais são as principais competências em inovação. Explique como fez a análise.

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Sistemas de inovação

Dada a importância da inovação e dos setores de alta tecnologia para a competição em bases globais, os governos nacionais e as organizações internacionais começaram a se interessar pelos motivos que levavam algumas nações a apresentar um desempenho superior em termos de inovação. Neste capítulo, serão apresentados os modelos que têm influenciado países e organismos internacionais em suas pesquisas e políticas para a inovação. Após a leitura deste capítulo, o leitor estará apto a responder às seguintes questões:

a) O que são sistemas de inovação?



b) O que é triângulo de Sábato?



c) O que é modelo de Hélice Tripla?



d) O que é modelo de capacidade inovadora nacional?



e) O que é modelo de ligações em cadeia?



f) Quais são os principais indicadores de inovação em âmbito regional?

5.1  Introdução Dada a importância da inovação e dos setores de alta tecnologia para a competição em bases globais, vários estudos foram empreendidos com o in-

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Inovação  •  Carvalho

tuito de identificar os mecanismos que levavam alguns países ou regiões a se destacarem no cenário internacional (LUNDVALL, 1985; AYDALOT; KEEBLE, 1988; WHITLEY, 1994; FREEMAN, 1995; MAILLAT, 1995; OECD, 1997; PORTER; STERN, 2001; LUNDVALL et al., 2002; FURMAN et al., 2002; CARLSSON et al., 2002). Durante os anos 1960 e 1970, os governos nacionais e as organizações internacionais começaram a se interessar pelos motivos que levavam algumas nações a apresentar significativas taxas de crescimento, concluindo que uma das explicações era a diferença dos sistemas de inovação. Observou-se que a maioria do conhecimento necessário para a inovação nos países que se destacavam no cenário internacional não vinha diretamente das universidades e dos centros técnicos das indústrias, mas também de outras forças, tais como produção, clientes e marketing. Uma questão-chave era como integrar todas essas contribuições em um conceito de processo de inovação. Uma frase-padrão encontrada em muitas publicações deste período era “capacidade inovadora do sistema nacional de produção” (LUNDVALL et al., 2002, p. 215).

5.2  Sistemas de inovação O conceito atual de sistema nacional de inovação começou a ser gerado no final dos anos 80, com estudos sobre os países nórdicos por Lundvall e sobre o Japão por Freeman. Neste segundo caso, no período de reconstrução do Japão após a Segunda Guerra Mundial, chamava a atenção dos pesquisadores os esforços articulados do governo e das redes Keiretsu, não só na disseminação e absorção rápida de tecnologias, mas também na adaptação e desenvolvimento dessas tecnologias à realidade e cultura nacional. O termo sistema de inovação foi introduzido por Lundvall (1985), mas ainda sem o adjetivo nacional. Em seguida, o conceito passou a ser utilizado nas comparações internacionais entre os estilos de gestão da inovação das nações, adotando a denominação sistema nacional de inovação (national systems of innovation – NSI). Whitley (1994) propôs um conceito de sistema que agrega a análise das práticas de negócios culturalmente circunscritas (culturally embedded business practices) (LUNDVALL et al., 2002).

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Sistemas de inovação 

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Diversos autores enfatizam que um sistema de inovação inclui não somente as indústrias e as empresas, mas também outros atores e organizações, de ciência e tecnologia (C&T), bem como as políticas de governo (Freeman, 1995; Lundvall, 1992; Lundvall et al., 2002). Segundo Nelson (1993), as interações determinam o desempenho inovador. Já Patel e Pavitt (1994) destacam as estruturas de incentivo e as competências dos atores, que determinam o ritmo e a direção da aprendizagem em um país. Neste contexto, observa-se a multiplicidade de atores e entradas, que podem contribuir para a geração da inovação e para sua difusão, conduzindo a análise para um ambiente complexo, no qual o conceito de sistema se ajusta perfeitamente. A Figura 5.1 apresenta um esquema de sistema de inovação proposto por OECD (1998). Dessa forma, a análise é realizada no nível nacional, abordando as atividades de P&D e o papel exercido por universidades, institutos de pesquisa, agências de governo e entidades de apoio, redes de empresas, as políticas do governo e suas conexões, vistas em uma perspectiva agregada. Todo esse conjunto nacional interage com o ambiente externo, sujeito às condições de mercado. Além disso, devem-se analisar as restrições de infraestrutura de suporte e de informação e comunicação (ICT). No entanto, destaca-se que no cerne do sistema, representado pela área em cinza na Figura 5.1, estão a geração, difusão e uso do conhecimento, que são condicionados pelas capacidades das empresas, redes e sistemas de C&T, bem como pela intensidade das conexões, representados pelas linhas, entre esses atores. Resulta, portanto, desta análise sistêmica, o desempenho das nações (ver Figura 5.1), evidenciando o objetivo comparativo do conceito de sistemas de inovação, que busca identificar os países ou regiões que mais se destacam no cenário mundial e compreender as diferenças sistêmicas e as características práticas da inovação, sobretudo aquelas relacionadas ao comércio internacional (LUNDVALL et al., 2002).

5.3  Atores e domínios dos sistemas de inovação Em um país coexistem diversos sistemas tecnológicos, que evoluem com o tempo. Assim, o número e os tipos de atores, as instituições e seus relacionamentos variam no tempo, o que exige uma análise dinâmica dos sistemas de

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Figura 5.1  Sistema de inovação.

Fonte: Adaptada de OECD (1998).

Condições de mercado Produtos

Sistema de educação e treinamento

Instituições de suporte

Sistema de C&T

DESEMPENHO DO PAÍS (Crescimento, geração de empregos, competitividade)

Capacidade inovadora nacional

Sistema nacional de inovação

Outros organismos de pesquisa

Capacidade das empresas e redes

Geração, difusão e uso do conhecimento

Redes de inovação globais

Contexto macroeconômico e legal

Condições de mercado Fatores

Infraestrutura de comunicação

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Clusters industriais

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Sistemas regionais de inovação

Sistemas de inovação 

109

inovação. Além disso, Carlsson et al. (2002) argumentam ainda que as fronteiras nacionais não estabelecem necessariamente um limite a esses sistemas. Portanto, nas abordagens de sistemas tecnológicos, devido à sua complexidade inerente, é necessária uma adequada definição do recorte metodológico e da fronteira de análise. Estes autores propõem quatro premissas básicas:

1. O sistema como um todo é uma unidade primária de análise.



2. O sistema é dinâmico, devendo-se fazer realimentações de dados periodicamente, pois é interessante acompanhar a evolução do sistema ao longo do tempo.



3. As oportunidades tecnológicas globais são praticamente ilimitadas, isto é, a contribuição do sistema ao conhecimento global é modesta; o foco principal está em como o sistema pode identificar, absorver e explorar oportunidades tecnológicas globais.



4. Cada ator (componente) no sistema opera com limites racionais e apresenta restrições.

O Manual de Oslo (OECD, 1997, 2005) também faz considerações metodológicas no campo das políticas de inovação. Segundo a OECD (1997), este campo engloba quatro domínios: as condições estruturais, a base de ciência e engenharia, os fatores de transferência e o dínamo da inovação (ver Figura 5.2). O primeiro domínio, as condições estruturais, envolve aspectos relacionados ao sistema educacional, infraestrutura de comunicações, as instituições financeiras, a acessibilidade ao mercado e a estrutura da indústria, que estabelecem as regras e a gama de oportunidades de inovação. O segundo domínio, a base de ciência e engenharia, envolve os sistemas de treinamento técnico especializado, de universidades e de apoio à pesquisa básica, que sustentam a inovação, fornecendo capacitação e conhecimento científico. O terceiro domínio, fatores de transferência, concerne à eficácia dos modelos de aprendizado, envolvendo a análise dos elos formais ou informais entre empresas, tais como os sistemas de valores da comunidade e o conhecimento codificado (patentes e publicações científicas, entre outros). Finalmente, o último domínio, o dínamo da inovação, concerne aos fatores dinâmicos (estratégia e P&D) dentro das empresas ou em sua vizinhança imediata que têm um impacto em sua capacidade inovadora.

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Inovação  •  Carvalho

CONDIÇÕES ESTRUTURAIS As condições gerais e as instituições que estabelecem a gama de oportunidades para inovação

FATORES DE TRANSFERÊNCIA Fatores humanos, sociais e culturais que influenciam a transferência de informações às empresas e o aprendizado por elas

DÍNAMO DA INOVAÇÃO Fatores dinâmicos que conformam a inovação nas empresas

BASE DE CIÊNCIA E ENGENHARIA Instituições dedicadas a ciência e engenharia que sustentam o dínamo da inovação

Fonte: OECD (1997).

Figura 5.2  Campo das políticas de inovação.

Um aspecto importante na análise dos sistemas de inovação é a identificação dos principais atores e a análise dos seus papéis no sistema. Isso inclui tanto a verificação se um ator específico pertence ao sistema como a identificação de todos os atores do sistema. Segundo Carlsson et al. (2002), quando o nível da análise é um produto, identificar os atores não é o principal problema porque as empresas estarão alocadas nos setores industriais específicos. Entretanto, quando o nível de análise é um campo específico do conhecimento, o mapeamento dos atores é feito com base na competência das empresas, geralmente utilizando dados dos sistemas de patentes (Miyazaki, 1994; Jacobsson et al., 1995; Praest, 1998).

5.4  A tríade: governo, academia e empresa A tarefa de identificação dos atores do sistema e mapeamento de sua interação é o objetivo de vários dos modelos disponíveis na literatura. No entanto,

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Sistemas de inovação 

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existe praticamente consenso da importância de três atores para os sistemas de inovação: academia, empresas e governos, em suas várias esferas. Um dos primeiros modelos a tratar do relacionamento dessa tríade foi o triângulo de Sábato, cuja preocupação era a relação sistêmica da infraestrutura científica e tecnológica com seu entorno. Nesse modelo ilustrado na Figura 5.3, os três vértices do triângulo são o governo, no topo, e a infraestrutura científica e tecnológica e a estrutura produtiva na base. As setas indicam que as interações verticais e horizontais entre os vértices (SÁBATO; BOTANA, 1968). Além disso, existem intrarrelações nos vértices (ver linhas pontilhadas) e extrarrelações com o ambiente externo. Esses autores diagnosticaram que a conexão entre esses vértices, no contexto da América Latina, era tênue. Ambiente Externo

governo

TRIÂNGULO DE SÁBATO

estrutura produtiva

infraestrutura científica e tecnológica

Legenda: Intrarrelações Inter-relações Extrarrelações

Fonte: Adaptada de Sábato e Botana (1968).

Figura 5.3  Triângulo de Sábato.

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112 

Inovação  •  Carvalho

Posteriormente, surgiu o modelo da Hélice Tripla, em suas três versões, como ilustra a Figura 5.4. Esse modelo também tem inspiração sistêmica e estuda a relação entre a academia, a indústria e o Estado (ETZKOWITZ; LEYDESDORFF, 1996 e 2000; LEYDESDORFF et al., 2006). No primeiro modelo conhecido como Hélice Tripla I, o Estado, envolve a academia e a indústria, e dirige as relações entre eles. O modelo de Hélice Tripla I tem forte aspecto top-down, com as diretrizes fluindo a partir do Estado, como era comum, por exemplo, na antiga União Soviética. De acordo com a perspectiva histórica, esse modelo é considerado ultrapassado e conduziu várias nações ao fracasso. O modelo Hélice Tripla II foi fortemente inspirado em alguns países nórdicos como a Suécia, adota uma premissa oposta ao modelo de governança do Estado, presente na Hélice Tripla I. De fato, existe uma política de deixar fazer (laissez-faire), na qual as esferas institucionais têm fronteiras bem delineadas, com relações fortemente circunscritas, as interfaces, demonstradas pelas linhas pontilhadas, representam a transferência de tecnologia, em geral suportadas pela legislação de proteção à propriedade intelectual (ver Figura 5.4). A terceira versão da Hélice Tripla representa uma configuração intermediária entre os modelos anteriores, ou seja, a forte governança do Estado e o laissez-faire. Na Hélice Tripla III, as três esferas institucionais apresentam uma região de superposição, onde se identificam redes trilaterias e organizações híbridas, com papéis flexíveis e dinâmicos, o que geraria um espiral de inovação, conforme ilustra a Figura 5.4. Esse modelo fomenta as ações conjuntas entre academia, indústria e Estado. Vale a pena rever os conceitos de ações conjuntas do Capítulo 3 de cooperação. Esse modelo hoje serve de inspiração para vários países em busca de melhor desempenho dos sistemas de inovação. O papel institucional das esferas tem que ser modificado, o que implica uma nova estrutura para a inovação, na qual a pesquisa básica e a aplicada estejam mais próximas (ETZKOWITZ, 1994, p. 141). As universidades, por exemplo, passam a gerar empresas spinoffs e a assumir um papel mais relevante no desenvolvimento local. Além disso, surgem redes trilaterais em busca de maior desenvolvimento da economia baseada no conhecimento.

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HÉLICE TRIPLA I

HÉLICE TRIPLA II

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HÉLICE TRIPLA III

Estado Estado

Indústria

Universidade

Universidade

Estado

Indústria Indústria

Universidade

Redes trilaterais & organizações hídricas

Fonte: Adaptada de Etzkowitz e Leydesdorff (1996 e 2000) e Leydesdorff et al. (2006).

Figura 5.4  Hélice Tripla.

5.5  Capacidade inovadora nacional O modelo de capacidade inovadora nacional (national innovative capacity) tem forte inspiração na teoria de vantagem competitiva das nações proposta por Porter (1990), em especial o modelo do diamante. Embora o autor também aborde questões relacionadas às entidades mencionadas ao longo deste capítulo, sua ênfase está nas dinâmicas das empresas e no ambiente competitivo que se forma (Porter, 1998; Porter; Stern 2001; Furman et al., 2002). O modelo de capacidade inovadora nacional procura analisar a habilidade de um país produzir e comercializar inovação tecnológica ao longo do tempo. Esta capacidade inovadora depende de três macroelementos, quais sejam: infraestrutura de inovação, o ambiente do cluster e a qualidade das conexões, conforme ilustra a Figura 5.5. O primeiro macroelemento da estrutura proposta por Porter e Stern (2001), infraestrutura de inovação, agrega um conjunto de fatores que suportam a inovação na economia como um todo, incluindo os recursos humanos e financeiros alocados à ciência e à tecnologia, as políticas públicas destinadas a promover a inovação e o nível de sofisticação tecnológica da economia. Esse elemento do modelo se assemelha aos modelos vistos nos tópicos anteriores deste capítulo.

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Inovação  •  Carvalho

Ambiente de inovação do cluster

Infraestrutura de inovação Sofisticação tecnológica cumulativa

Capital humano e recursos financeiros para a atividade de P&D

Qualidade das conexões Contexto de estratégia e rivalidade

Comprometimento de recursos e políticas adequadas

Fatores (inputs) condicionais

Condições de demanda

Indústria de suporte

Fonte: Adaptada de Porter e Stern (2001).

Figura 5.5  Estrutura de capacidade inovadora.

O macroelemento ambiente do cluster analisa o quanto o ambiente do cluster promove a inovação e a forma como ele afeta a competitividade. Esta análise é feita com base em uma estrutura em forma de diamante, composta por quatro atributos: condições de entrada; contexto da estratégia e rivalidade das empresas; condições da demanda e indústrias relacionadas. O modelo do diamante foi proposto inicialmente para analisar a competitividade das nações e foi integrado ao modelo de capacidade inovadora nacional. Finalmente, o terceiro macroelemento analisa a qualidade das conexões entre os dois elementos anteriores, cujo elo é viabilizado pelas “instituições para a cooperação”, que formam uma variedade de redes e organizações formais e informais. Também esse elemento traz semelhança com as redes trilaterais e as organizações híbridas propostas, conforme proposto no modelo da Hélice Tripla III. Para Carlsson et al. (2002), a maior limitação do modelo de Porter está no foco em um setor industrial, que enfatiza fortemente o papel da competição dentro das indústrias (competição de mercado), enquanto suprime as entidades

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Sistemas de inovação 

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fora da indústria. Esse aspecto imprime uma característica estática ou estática comparativa na análise. Carlsson et al. (2002) também percebem a mesma restrição no modelo de sistema setorial de inovação proposto por Breschi e Malerba (1977), cuja definição de sistema baseia-se no setor industrial.

5.6  Meios inovadores A abordagem dos meios inovadores (milieu innovateur) proposta por Aydalot e Keeble (1988) concebe um espaço geográfico que não tem fronteiras definidas, porém constitui certa unidade, oriunda de comportamentos identificáveis e específicos, que se constituem de recursos materiais (máquinas, instalações produtivas etc.) e imateriais (conhecimento – savoir-faire, as diversas formas de poder etc.), além de um conjunto de atores (empresas privadas, instituições de pesquisa e de formação, poderes públicos locais etc). Aydalot e Keeble (1988) distinguem três tipos de meios inovadores, de acordo com a lógica de inovação: reestruturação de um meio industrial preexistente; reestruturação de uma grande empresa em um novo campo tecnológico; e produção de conhecimento conduzida por empreendedores individuais, que são egressos de uma experiência anterior de pesquisa, estabelecendo suas próprias empresas. Chiesa (2004), por exemplo, distingue os aspectos históricos associados à gênese do cluster, classificando-os em espontâneos (spontaneous clusters) ou induzidos (policy-driven clusters). Maillat (1995) destaca os aspectos cognitivo e organizacional como decisivos para a identificação do meio inovador. O aspecto cognitivo engloba as noções de conhecimento (savoir-faire) e aprendizado. Já o aspecto organizacional engloba as formas de organização e suas estratégias com vistas à externalização e à integração. Nelson e Nelson (2002) enfatizam ainda que o aspecto organizacional não deve deixar prevalecer somente a análise das instituições em detrimento do comportamento e da forma pela qual a cooperação humana se dá, com vistas à inovação. Para Carlsson et al. (2002), os sistemas informais, como relacionamentos pessoais, conferências profissionais, reuniões e publicações, são canais importantes de obtenção e compartilhamento da informação. No Caso 5.1, “Um cluster de biotecnologia na Lombardia”, procura-se discutir o conceito de meio inovador a partir de um movimento de reestruturação de empresas.

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Inovação  •  Carvalho

Caso 5.1  Um cluster de biotecnologia na Lombardia O cluster de biotecnologia da Lombardia começou a se desenvolver na década de 70, com concentração de grandes empresas do setor químico e farmacêutico. No entanto, essas empresas de grande porte abandonaram a região. No final da década de 1990, começou-se a identificar um movimento de implantação de novas empresas destes setores na região, impulsionado pela reestruturação do setor farmacêutico, com o fechamento de centros de P&D em áreas consideradas não essenciais (non core R&D). Esse movimento de reestruturação gerou novas empresas independentes, a maioria das empresas são spin-offs industriais, aproveitando a mãode-obra qualificada disponível na região. A Tabela 5.1 mostra a evolução do número de empregados neste setor na região, no período de 1999 a 2002; depois do crescimento acentuado neste período, o número de empresas tem-se mantido constante. Tabela 5.1  Evolução do número de empregados no cluster.

Empregados

1999

2000

2001

2002

174

216

496

503

Fonte: Adaptada de Chiesa (2004).

Este cluster tem aproximadamente 340 patentes e 17 medicamentos em desenvolvimento. A infraestrutura científica e tecnológica é suprida por três universidades em Milão: Università degli Studi di Milano, Università degli Studi di Milano-Bicocca, Università Vita e Salute San Raffaele. Juntas, essas três universidades integram 200 acadêmicos e mais de 2.200 estudantes, em cursos de biotecnologia. Soma-se a este contingente 800 pesquisadores de 10 centros de pesquisa (HSR-TIGET, IEO, IFOM, FIRC, Istituto Mario Negri, IBBA, ITB, INT, DIBIT, SCRI) e dois Parques Tecnológicos (Science Park Raf e Parco Tecnologico Padano). Deste cluster foram contatadas 12 empresas, quais sejam: Areta International, Axxam, BioXell, Cell Therapeutics, Clonit, Keryos, MolMed, Newron Pharmaceuticals, NicOx, Nikem Research, Primm, Vicuron Pharmaceuticals. A empresa Clonit é a mais antiga do cluster, criada em 1987.

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Destas 12 empresas, sete são spin-offs industriais, quais sejam: Areta International, Axxam, Vicuron Pharmaceuticals, BioXell, Newron Pharmaceuticals, Nikem Research e Cell Therapeutics. Alguns desses spin-offs beneficiam-se de contratos de pesquisa com as empresas-mãe, como é o caso da Axxam com a Bayer, a Vicuron Pharmaceuticals com Hoechst Marion Roussel, e da Nikem Research, com a GlaxoSmithKline. Entre as empresas consideradas start-ups, pode-se, por exemplo, citar a Clonit e a NicOx, que têm origem italiana, mas foram fundadas na França e tiveram acesso a fundos de venture capital, tais como 3i Europe e Atlas Venture. Estas empresas têm em média 41 funcionários, sendo que a maioria encontra-se na faixa de até 50 funcionários. Os gastos em P&D médio destas empresas é 6,32 € milhões e 7 delas trabalham no desenvolvimento de novos medicamentos; outras 5 desenvolvem plataformas tecnológicas e serviços. Fonte: Adaptado de Chiesa (2004).

Discussão: • Diferentemente do caso brasileiro, nenhuma dessas empresas pode ser considerada como um spin-off acadêmico. Qual tipo de meios inovadores você classificaria o cluster da Lombardia? • Qual modelo de Hélice Tripla você acredita que traduz melhor o contexto apresentado nesse caso?

5.7  Modelo chain link O modelo conhecido como interativo ou ligação em cadeia (chain-link), proposto por Kline e Rosemberg (1986), traz como contribuição o olhar a partir do prisma da empresa. Neste sentido, mostra semelhanças com a abordagem do dínamo da inovação, já discutida na seção 5.3. Nesse modelo, o foco principal é o processo de inovação na empresa e como ele se conecta com a pesquisa e o conhecimento. A lógica do modelo é ilustrada na Figura 5.6.

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Inovação  •  Carvalho

P

P

P

3

3

3

C D

Mercado potencial

1

4

2

Invenção e/ou concepção de projeto básico

C 1

4

2

Projeto detalhado e teste

Pesquisa

C 1

4

2

Revisão do projeto e produção

A

Conhecimento Lançamento no mercado e distribuição

Fonte: Adaptada de Kline e Rosemberg (1986).

Figura 5.6  O modelo chain link.

A sequência da base, conforme ilustra a Figura 5.6, representa o processo de inovação na empresa, que se inicia e termina com o mercado, passando pela invenção e/ou concepção de projeto básico, o seu detalhamento e teste, revisão e produção. As setas cinzas representam os feedbacks curtos entre fases subsequentes, enquanto as setas maiores representam os feedbacks longos, entre o mercado, a jusante, e as fases a montante do processo de inovação. Neste contexto, adota-se a lógica de aprendizado pelo uso (learning by use), ou seja, após o lançamento no mercado é possível avaliar as potencialidades da inovação e promover feedbacks para as etapas a montante, gerando melhorias que podem gerar inovações incrementais (ver Capítulo 1). As ligações entre Pesquisa e Conhecimento que conduzem à inovação são representadas pelas letras P e C, respectivamente. A existência dessas ligações, que podem ocorrer em três fases distintas, entre as atividades de pesquisa e o processo de inovação da empresa é que dá o nome ao modelo: chain-link. Essas ligações podem ocorrer de diferentes formas e sentidos, conforme ilustram as setas numeradas de 1 a 4 (ver Figura 5.6). Nas linhas 1 e 2, a empresa utiliza os conhecimentos (C) acumulados ao longo do tempo no processo de inovação. Na linha 3, o conhecimento disponível na empresa não é suficiente, então, ela recorre à Pesquisa (P). A linha 4, por sua vez, representa a resposta da Pesquisa para o processo de inovação na empresa.

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Sistemas de inovação 

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Vale ainda destacar as setas (A) e (D) da Figura 5.6. A seta (A) pode representar tanto a utilização de inovações da empresa no âmbito da Pesquisa, como, por exemplo, a utilização de máquinas e instrumentos nos laboratórios de pesquisa; quanto à implementação de políticas de Pesquisa com vistas a suprir demandas dos mercados ou, em um sentido mais amplo, da sociedade. Já a seta D representa a Pesquisa como indutor do processo de inovação, alimentando desde os estágios iniciais na concepção do novo conceito. Em síntese, observa-se que a inovação, nesse modelo, é um caminho de mão dupla e pode ser fomentado tanto no âmbito da empresa como da pesquisa, em diferentes fases do processo. Também não há uma hierarquia entre o âmbito da Pesquisa como gerador de inovação, pois ela pode ser também alavancada pela empresa e mercado. Dessa forma, o modelo traduz o pensamento de vários autores, que enxergam a inovação como um processo interativo e multidirecional, como já foi discutido no Capítulo 3.

5.8  Métricas: aglomeração e de inovação Existem diversas proposições de métrica que visam caracterizar a existência de aglomeração e mensurar os resultados da inovação. Nesta seção, são apresentadas as principais métricas encontradas na literatura.

5.8.1  Métricas dos clusters Existe um conjunto de análises quantitativas, disponível na literatura, que visa formular a definição de cluster com base em variáveis mensuráveis, que auxiliam na quantificação das expressões citadas anteriormente na definição de Altenburg e Meyer-Stamer (1999): tamanho considerável e claro perfil de especialização. Uma das métricas mais citadas na literatura é o quociente locacional (QL), que pode ser definido como “o QL indica a concentração relativa de uma determinada indústria, numa região ou município comparativamente à participação dessa mesma indústria no espaço definido como base” (Suzigan et al., 2002). A Equação 5.1 apresenta a forma de cálculo conforme definida em Haddad (1989) citado pelos autores.

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Inovação  •  Carvalho

Equação 5.1  Quociente locacional.

Eij QLij =

Ei• E•j

= Quociente locacional do setor i na região j

E••

Eij = emprego no setor i da região j; E•j = ∑ Eij = emprego em todos os setores da região j; i

Ei• = ∑ Eij = emprego no setor i de todas as regiões; j

E•• = ∑ ∑ Eij = emprego em todos os setores de todas as regiões. i

j

Fonte: Adaptada de Haddad (1989) apud Suzigan et al. (2002).

O cálculo do QL fornece um indicador do nível de especialização local de determinada indústria, quando comparada com a região considerada como base. Quanto maior for o QL, maior é o nível de especialização local. Porém, Suzigan et al. (2002) advertem que este índice deve ser utilizado com cautela, principalmente no que concerne a comparações estritas entre regiões ou municípios. Regiões metropolitanas, como São Paulo ou Campinas, com grande atividade econômica e elevados níveis de diversificação, tendem a ter QL baixo, enquanto uma região pouco desenvolvida industrialmente poderá apresentar elevado índice de especialização, simplesmente pela presença de uma unidade produtiva, mesmo que de dimensões modestas. Outro indicador é o coeficiente de Gini Locacional (GL), que pode ser definido como o grau de concentração espacial de determinada indústria em certa base geográfica, como uma região, estado ou país (Krugman, 1995; Audretsch; Feldman, 1996 apud Suzigan et al., 2002). Este coeficiente varia no intervalo de zero a um, sendo que valores de GL próximos a zero indicam que a indústria está uniformemente distribuída e valores próximos a um indicam maior concentração espacial da indústria.

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Sistemas de inovação 

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Contudo, Carvalho (2005) argumenta que embora estes índices sejam bastante eficazes para mensurar o nível de concentração e especialização em clusters de setores tradicionais, como têxteis e calçados, em clusters de empresa de alta tecnologia, por se caracterizar frequentemente como um fenômeno transsetorial, o uso destes tipos de índice é menos eficaz.

5.8.2  Métricas de sistemas de inovação O Manual de Oslo (OECD, 1997) enfatiza que existem duas famílias básicas de indicadores: recursos dedicados a P&D e estatísticas de patentes. Entretanto, existem alguns problemas envolvidos no uso de patentes. Pavitt (1988) destaca a dificuldade de mapear as atividades de software utilizando patentes como indicador. Já Carlsson et al. (2002) alertam que o sistema de classificação de patente americano, por exemplo, não está estruturado sempre em torno das áreas específicas do conhecimento, sendo frequentes as classes baseadas funcionalmente. Os autores citam exemplos das classes de patente forno elétrico e equipamento médico, que podem incluir produtos baseados em tecnologias muito diferentes. Corrobora desta visão Rickne (2001), que no caso dos biomateriais não encontrou nenhuma classe de patente específica. Holmén e Jacobsson (1998) advertem para outro aspecto interessante: a detenção de patente não necessariamente reflete conhecimento profundo em um particular campo do conhecimento. Estes autores fazem distinção entre firmas que aplicam a tecnologia e aquelas que desenvolvem a tecnologia. Além disso, os autores argumentam que as patentes refletem o conhecimento para desenvolver uma tecnologia em particular, por exemplo, a tecnologia de microonda, que pode ser encontrada em muitas classes de patente. Pavitt (1998) argumenta ainda que a propensão a patentes varia de firma para firma. Rickne (2001) destaca que os problemas com as medidas são grandes, sobretudo quando o objeto de estudo é um grupo de tecnologias novas e baseadas em ciência, como biomateriais, estudado pelo autor, que é classificado como um subconjunto do campo da biomedicina. O autor sugere um conjunto de medidas, que devem ser utilizadas de forma combinada, conforme ilustra o Quadro 5.1.

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Inovação  •  Carvalho

Quadro 5.1  Medidas para sistemas de inovação. Indicadores de geração de conhecimento

Indicadores de difusão de conhecimento

Indicadores de uso de conhecimento

Número de patentes

Percepção/estágio do desenvolvimento

Empregados

Número de engenheiros ou cientistas

Aceitação de medidas regulatórias

Rotatividade

Mobilidade de profissionais

Número de patentes/número de licenças de distribuição

Crescimento

Diversidade tecnológica (número de campos de patentes)

Recursos financeiros

Fonte: Adaptado de Rickne (2001).

Porter e Stern (2001) também propõem indicadores para cada um dos macroelementos do modelo de capacidade inovadora nacional. Para o macroelemento infraestrutura para a inovação, os indicadores utilizados são: o número de cientistas e engenheiros empregados, os gastos em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), a porcentagem do PIB destinada ao ensino superior, a eficácia da proteção ao capital intelectual e a abertura da economia ao comércio internacional. Contudo, os indicadores do macroelemento de formação de cluster e qualidade dos relacionamentos são mais difíceis de medir, recorrendo-se a indicadores indiretos. Para formação de cluster, os indicadores utilizados são: a parcela dos gastos em P&D financiada pelo setor privado e o grau de especialização tecnológica. Finalmente, o terceiro macroelemento qualidade dos relacionamentos os autores sugerem a utilização de indicadores indiretos, como a parcela dos gastos em P&D utilizada em universidades e redes de capital de risco (venture capital).

Você sabia que: Quem mais depositou patentes no Brasil no período de 1990 a 2001 foi a Petrobras, com 222 patentes, cabendo à Universidade Estadual de Campinas (Unicamp) o 2o lugar, com 143 patentes. A Universidade de São Paulo (USP) ocupava nesse período apenas o 17o lugar, com apenas 47 patentes, abaixo da Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), com 48 patentes.

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Sistemas de inovação 

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No entanto, se olharmos o indicador bibliométrico, o quadro dessas universidades se altera, sendo que a USP passa a ocupar o 1o lugar com 26% das publicações brasileiras indexadas, seguida pela Unicamp com 11%, enquanto a UFMG representa apenas 5%. Outro indicador interessante no Brasil se refere à participação das mulheres em C&T, que representam mais da metade de 53,2% do total. Quanto à distribuição geográfica de patentes, existe forte concentração em São Paulo, que se analisado sozinho em função de sua população, ocupa uma posição melhor no ranking internacional do que o Brasil. No entanto, tanto São Paulo como o Brasil, conforme comentado no Capítulo 3, estão aquém do seu potencial e distante de países desenvolvidos, conforme ilustra a Figura 5.7. 6,7 artigos por patente

EUA Suécia Japão Suíça Finlândia Alemanha Israel Canadá Holanda Dinamarca França Bélgica Áustria Reino Unido Cingapura Islândia Noruega Itália Austrália Hong Kong Irlanda Nova Zelândia

No patentes por milhões de habitantes

Taiwan

100

Luxemburgo Coreia Bahamas

Dominica

10 Espanha

Malta África do Sul Malásia

Costa Rica

Hungria Estônia República Tcheca Croácia Grécia

Chipre

Argentina Arábia Saudita São Paulo Rússia México Chile Panamá Brasil Jamaica

Venezuela

1 República Dominicana

10

Eslovênia

Portugal Eslováquia

Letônia

Ucrânia

100

1000

50 artigos por patente

No artigos por milhões de habitantes

Figura 5.7  Artigos científicos versus patentes por milhão de habitantes. A Figura 5.7 propicia uma análise da interação entre a produção científica e tecnológica, que no caso brasileiro é fraca. Para ilustrar a distância entre o grupo em que se encontram Brasil e São Paulo e os Estados Unidos, observe o dado médio de artigos para a geração de patentes, enquanto precisamos de 50 artigos/patente nos EUA bastam 6,7 artigos/patente. Fonte: Adaptada de Silva (2003), Bernardes et al. (2003) e FAPESP (2004).

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124 

Inovação  •  Carvalho

Questões para discussão 1.

O que é sistema de inovação?

2.

Descreva o modelo do triângulo de Sábato.

3.

Descreva o modelo da Hélice Tripla em suas três versões.

4.

Faça uma análise comparativa dos modelos analisados nas questões 2 e 3.

5.

Quais são os principais elementos do modelo de capacidade inovadora nacional? Compare-o com o modelo de sistemas de inovação.

6.

Quais os tipos de meios inovadores? Cite exemplos.

7.

Apresente o modelo conhecido como chain-link. Faça uma análise comparativa com o conceito de dínamo da inovação.

8.

O que é quociente de localização (QL)? Procure no site do Sebrae São Paulo (http://www.sebraesp.com.br) o mapa das concentrações do Estado e descreva as principais vocações regionais.

9.

Quais são as principais métricas de inovação?

10. Com base nos indicadores do quadro “você sabia que”, faça uma análise comparativa da Unicamp e da USP, identificando as políticas adotadas por essas universidades, e o que estes dados revelam.

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6

Capacidade inovadora local

Nos capítulos anteriores, discutimos várias facetas do conceito de inovação. Além disso, a unidade de análise da inovação pode ser a organização, a localidade ou ainda as redes e comunidades de inovação. Em um esforço de síntese, neste capítulo será apresentado um modelo integrativo que funde três aspectos-chave da inovação: estratégia (Capítulo 2), cooperação (Capítulo 3) e concentração (Capítulo 4). Após a leitura deste capítulo, o leitor estará apto a responder às seguintes questões:

a) Quais as principais características dos negócios inovadores? E de seus empreendedores?



b) O que é capacidade inovadora?



c) Quais são os principais construtos da capacidade inovadora?



d) O que distingue a aptidão inovadora de uma localidade?

6.1  Introdução Conforme discutido nos capítulos anteriores, existem diversos recortes metodológicos possíveis para analisar a inovação e as empresas inovadoras. Há a perspectiva da organização e seu intento estratégico, que pode extrair da inovação vantagem competitiva sustentável, conforme analisado no Capítulo 2. É possível ter sucesso por diferentes paradigmas de inovação, aberta

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126 

Inovação  •  Carvalho

ou fechada, mas em ambos é preciso estar disposto a competir pela inovação (CHRISTENSEN et al., 2001; CHESBROUGH; CROWTHER, 2006; CHESBROUGH; APPLEYARD, 2007; PRAHALAD; HAMEL, 1994). Por outro lado, no Capítulo 3 vimos que existe uma série de componentes que só podem ser identificados quando o nível de análise são as redes e comunidades de inovação. Esses componentes são as sinergias geradas nos meios inovadores, a intensidade das interações e o relacionamento entre os agentes, que envolvem aspectos de cunho cognitivo e organizacional (LUNDVALL, 1992; BELUSSI; ARCANGELI, 1998; FLEURY; FLEURY, 2003; NELSON; NELSON, 2002; MAILLAT, 1995). Em um nível mais agregado de análise, em que a dimensão concentração assume importância, estão aspectos relacionados ao papel das políticas públicas em suas várias esferas que delineiam o sistema de ciência e tecnologia (C&D) no nível nacional (Capítulo 5) e as características históricas, culturais e de custos de transação que justificam a ênfase nas concentrações geográficas (Capítulo 4) (PORTER, 1998; PORTER; STERN, 2001; FREEMAN, 1995; LUNDVALL, 1992; LUNDVALL et al., 2002; CARVALHO et al., 2002; CARVALHO et al., 2000). Ao longo deste capítulo, vamos explorar esses conceitos de forma integrada em um modelo denominado capacidade inovadora local, que será apresentado a partir de duas localidades reconhecidas no Brasil como celeiro de inovação e de empresas baseadas em conhecimento (CARVALHO, 2006).

6.2  Perfil dos empreendedores e do negócio No Capítulo 4, caracterizamos uma empresa de alta tecnologia como aquela que tem maior comprometimento com as atividades de projeto, desenvolvimento de novos produtos/processos, com aplicação sistemática de conhecimento e maior proporção de gastos com P&D e de pessoal técnico-científico e de engenharia em seus quadros. No entanto, vale detalhar algumas características que as distinguem das empresas ditas tradicionais. O Quadro 6.1 apresenta a síntese da análise comparativa baseada em quatro estudos, quais sejam:

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• SEBRAE/MG (1997) analisa os fatores condicionantes da mortalidade de empresas em Minas Gerais.

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Capacidade inovadora local 

127



• Bollinger e Utterback (1983) estudam as empresas de base tecnológica nos Estados Unidos.



• Torkomia (1992) analisa empresas de base tecnológica do Parque de Alta Tecnologia de São Carlos.



• Carvalho et al. (2000) analisam empresas de alta tecnologia em São Paulo, Paraná e Santa Catarina, ligadas a incubadoras e parques tecnológicos.

Esses estudos foram analisados comparativamente às evidências de campo levantadas com base em sete pontos: motivação para a criação da empresa; origem da tecnologia/experiência; apoio utilizado pelas empresas; perfil da empresa; perfil do empreendedor; fatores de sucesso; e dificuldades. É possível observar no Quadro 6.1 que existem muitos pontos em comum, em especial, relacionados aos fatores de sucesso e as dificuldades. Isso ocorre devido ao fato de as empresas representadas nos quatro estudos serem de pequeno porte, o que por si só traz um conjunto de dificuldades comuns a ambos os tipos de empresa tradicional ou de alta tecnologia, tais como acesso ao capital. Tanto é que as empresas estudadas por Carvalho et al. (2001) foram constituídas basicamente por capital inicial próprio (94%). Os principais fatores críticos de sucesso e dificuldades elencados pelos empresários tanto de empresas tradicionais como inovadoras estão relacionados ao foco no mercado e à valorização das atividades de marketing, vendas e gerenciamento. Entretanto, é possível observar algumas características inerentes às empresas de base tecnológica, tais como fatores culturais e ligados ao ambiente socioeconômico-institucional, fluxo informal de informações técnico-científicas, a presença de mercados financeiros com cultura em avaliação de negócios tecnológicos (análise de risco). Ver Quadro 6.1. O conhecimento e a tecnologia utilizados para abrir o negócio apresentam características distintas no caso americano e no brasileiro. No caso brasileiro, em empresas vinculadas a polos de alta tecnologia, as universidades aparecem como fonte de tecnologia em praticamente metade dos casos, enquanto nas americanas destacam-se os spinoffs de empresa (BOLLINGER; UTTERBACK, 1983; TORKOMIA, 1992; CARVALHO et al., 2000).

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128 

Inovação  •  Carvalho

Quadro 6.1  Análise comparativa.

Origem da tecnologia

Motivação

Empresas de alta tecnologia – Brasil (Carvalho et al., 2000)

47% utilizaram tecnologias desenvolvidas em universidades locais

Empresas de base tecnológica – EUA (Bollinger; Utterback, 1983)

Empresas de base tecnológica – São Carlos (Torkomia; 1992)

Oportunidade no mercado para determinado projeto ou produto

58,0% identificação de uma oportunidade 23,2% tinham experiência anterior 13,9% estavam insatisfeitos no seu emprego 13,4% tinham capital disponível

60,0% identificação de um nicho mercadológico 23,3% desejo de ter um negócio próprio 16,7% possibilidade de aumento dos ganhos

Tecnologia provém da última empresa empregadora

52% funcionários de outra empresa;

46,7% utilizaram tecnologias desenvolvidas em universidades locais

17% autônomos

26,7% utilizaram tecnologias desenvolvidas em “fundo de quintal”

36% utilizaram tecnologias desenvolvidas em “fundo de quintal”

15% a família tinha um negócio Setor: 34% informática 21% eletrônica

Setor: • 54% comerciais • 32% setor de serviços • 14% industriais

Idade: 45% têm mais de 5 anos 39% têm entre 2 e 5 anos

Perfil do negócio

Empresas de setores tradicionais (SEBRAE/MG; 1997)

Idade: • 67% 1 a 2 anos de vida • 37% mais de dois anos

Porte: 60% têm dois sócios

54% dos sócios com graduação completa, dos quais 41% são engenheiros e 24% formados em computação

Porte: • 46% até 2 empregados • 23% mais de 5 empregados

• Alto nível educacional

• 20% de sócios proprietários com até ginásio incompleto • 63% com nível superior completo ou incompleto

• Forte herança familiar empreendedora • Experiência profissional mais voltada ao desenvolvimento do que à pesquisa básica

• 36% funcionários de empresas privadas antes da atividade empresarial • 20,4% autônomos • 10,7% funcionários públicos • 59,1% tinham experiência profissional anterior ou conhecimento prévio no ramo do negócio

Setor: • 26,7% novos materiais • 16,7% equipamentos industriais • 13,3% informática • 13,3% instrumentação • 10,0% automação Idade: • 63,3% 0 a 5 anos • 23,3% 6 a 10 Porte: • 63,3% 0 a 10 funcionários • 16,7% 11 a 20 • 13,3% 21 a 30

Perfil do empreendedor

30% têm pós-graduação

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• 36% Já possuíam um bom conhecimento do mercado onde atuariam

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Capacidade inovadora local 

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Principal conjunto de • É mais preocupado com fatores para o sucesso o ambiente externo da das empresas de base empresa, focado no mercado tecnológica: fatores culturais e ligados ao ambiente socioeconômicoinstitucional

Fatores de sucesso

• Fluxo informal de informações técnicocientíficas • Presença de mercados financeiros com cultura em avaliação de negócios tecnológicos • Poder de compra do governo e grandes empresas Ausência de mecanismos de estabilidade de emprego • As empresas bemsucedidas contratam pessoal com competência na área de gestão

• 54% bons empreendedores • 36% bom conhecimento do mercado • 19% uso de capital próprio

• O fator de maior peso é o entusiasmo e apoio da comunidade local • As empresas criam grupos formais de marketing

• 53% valorizam as atividades de marketing e vendas

Dificuldades

• 35,6% falta de capital de giro • 28,2% concorrência muito forte • 28,2% carga tributária elevada • 20,7% maus pagadores • 16,0% falta de crédito • 11,2% falta de clientes Obs.: questão permite múltiplas escolhas

• 30% falta de capital • 23,3% marketing • 13,3% instabilidade econômica do país • 10,0% falta de conhecimento em áreas gerenciais

Fonte: Elaborado com base em SEBRAE/MG (1997); Bollinger; Utterback (1983); Torkomia (1992); Carvalho et al. (2000).

As características de empresas de base tecnológica citadas por Bollinger e Utterback (1983), tais como pequeno número de fundadores e não serem subsidiárias de nenhuma companhia, foram também confirmadas no caso brasileiro por Carvalho et al. (2001), em que 60% das empresas têm até dois sócios. A predominância do setor de informática e eletrônica também aparece no caso americano e brasileiro (BOLLINGER; UTTERBACK, 1983; CARVALHO et al., 2000).

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Inovação  •  Carvalho

Bollinger e Utterback (1983) associam ao empreendedor do Vale do Silício um alto nível educacional, o que foi também marcante na pesquisa de Carvalho et al. (2001), em que a expressiva maioria tem nível superior, com predominância da formação em exatas – engenharia e computação. Já no estudo do SEBRAE/MG (1997), com empresas PME tradicionais, verificou-se que este ponto apresenta diferença significativa. Por outro lado, um estudo sem o enfoque geográfico, que busca identificar o padrão de inovação brasileiro seguindo o padrão metodológico proposto pela OCDE (ver Capítulo 1), a PINTEC apresenta outros elementos para a análise. A Pesquisa Industrial de Inovação Tecnológica, PINTEC 2000, foi a primeira experiência de campo do tipo survey de inovação completo no país, feita pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) em parceria com a FINEP no período 1998-2000, com 11.000 empresas. Os dados mais recentes dessa pesquisa referem-se à sua 3a edição – PINTEC 2005, que coletou informações de 12.283 empresas industriais e 713 empresas de serviços de alta intensidade tecnológica (telecomunicações, informática e pesquisa e desenvolvimento). A PINTEC 2005 mostra um aumento de 8,4% no número de empresas que inovaram e um aumento dos gastos com inovação, que pulou de 2,5% do faturamento em 2003 para 2,8% em 2005. Segundo a PINTEC 2005, os principais obstáculos para inovação apontados pelos empresários são: os elevados custos, riscos econômicos excessivos e escassez de fontes de financiamento. Outro dado interessante é o padrão de cooperação e as fontes para inovação utilizadas pelas empresas. Pode-se observar na Figura 6.1 que as principais fontes de inovação são as cooperações verticais entre os elos da cadeia (clientes-fornecedores), seguidas de outras empresas do grupo. Tomando-se como exemplo as grandes empresas, os clientes são os principais parceiros na cooperação para a inovação com 17,7%, seguidos dos fornecedores (14%) e outras empresas de seu grupo (14%). As universidades e institutos de pesquisa, que apareceram destacados nos estudos em polos tecnológicos, têm pouco destaque nesse contexto, pois estão bem aquém dos principais parceiros, sendo da ordem de 4,5%. Este dado fica mais alarmante quando se observa que apenas 1,5% das empresas inovadoras do Estado de São Paulo considera de alta importância as relações de cooperação com universidades e institutos de pesquisa, e 74,4% consideram baixa e não relevante (IBGE, 2002).

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Capacidade inovadora local 

Centros de capacitação Faixa de pessoal ocupado

Universidades e institutos de pesquisa

acima de 500

250 a 499

100 a 249

10 a 99

Empresas de consultoria

Outra empresa do grupo Concorrentes Fornecedores Clientes 0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

Fonte: IBGE (2002). Nota: Porcentagem das empresas inovadoras indicando alta importância.

Figura 6.1  Cooperação para a inovação.

Vale ressaltar que as universidades e institutos de pesquisa aparecem com destaque um pouco maior como fonte de informação para a inovação, citados por 11,4% das empresas pesquisadas (IBGE, 2002).

6.3  Capacidade inovadora local O modelo capacidade inovadora local é constituído de três construtos: estratégia, cooperação e concentração (CARVALHO, 2006). Estes três construtos estão conectados e caso estejam presentes em intensidade elevada formam um ambiente de alta densidade de inovação. Este modelo tridimensional pode ser esquematizado pela Figura 6.2. O primeiro construto – Estratégia – analisa os elementos relacionados à competição baseada na criação de valor pela inovação. Para ser uma empresa

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132 

Inovação  •  Carvalho

inovadora, é preciso ter esse intento, é preciso buscar formas de gerar vantagem competitiva, quer pelo caminho da inovação aberta ou fechada, mas é preciso navegar nos oceanos azuis e competir pelo futuro. Para se aprofundar no assunto, retorne ao Capítulo 2.

ade Inovadora

Estratégia ão aç er

Co

nc

en

tr

aç

Co

op

Lo ca l

cid pa a C

ão

Fonte: Adaptada de Carvalho (2006).

Figura 6.2  Modelo de capacidade inovadora local.

O construto – Cooperação – concerne às redes e comunidades que se conectam intencionalmente para cooperar em busca da inovação. Nesse construto são analisados os elementos associados às ações conjuntas de cooperação (joint action), aos mecanismos de aprendizagem e interação, formais ou informais, que conectam as organizações entre si e a base do sistema de C&T. Para se aprofundar no assunto, retorne ao Capítulo 3. O terceiro construto – Concentração – foca as características da localidade, que marcam o entorno da organização, com enfoque geográfico. São levantados aspectos associados às externalidades incidentais e condições estruturais da base de C&T. Para maiores detalhes, retorne aos Capítulos 4 e 5. Para analisar a capacidade inovadora local, parte-se do pressuposto de que quanto maior for a intensidade de cada um dos vetores – Estratégia, Cooperação e Concentração –, maior será a capacidade inovadora local.

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Capacidade inovadora local 

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Com base nestes pressupostos, foram construídas quatro tipologias para análise da capacidade inovadora local em função da intensidade de cada construto na localidade analisada. A tipologia 1 – capacidade inovadora local plena – apresenta-se de forma tridimensional, com todos os construtos com intensidade alta. É a situação em que a densidade de inovação é mais elevada, pois o espaço geográfico é fortemente concentrado e as externalidades que ele cria são relevantes para a inovação. As organizações ali contidas têm como intento estratégico a criação de valor pela inovação e elas são capazes de cooperar e constituir redes e comunidades de inovação. Em síntese, a orientação estratégica para inovação é alta (a), a cooperação é alta (a), e a concentração geográfica também é alta (a), conforme ilustra o ponto (a, a, a), na Figura 6.3.

1) Plena (3D)

2) Cooperação e concentração (2D)

Estratégia (E)

(E)

(a, a, a)

(C) Concentração (C)

Cooperação (Cp)

(Cp) (a, a, b)

(E)

(E) (b, a, a)

(a, b, a)

(C) (Cp) 3) Estratégia e cooperação (2D)

(C) (Cp) 4) Estratégia e concentração (2D)

Fonte: Adaptada de Carvalho (2006).

Figura 6.3  Tipologias para a análise da capacidade inovadora local.

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134 

Inovação  •  Carvalho

As demais tipologias são bidimensionais. A tipologia 2 – Cooperação e Concentração –, representa uma localidade que, embora as empresas cooperem e haja concentração, que gera externalidades, as empresas não competem por inovação (ver ponto a, a, b na Figura 6.3). Dessa forma, caracteriza-se um cluster de empresas tradicionais, mas não baseado em conhecimento. Busca-se o valor por liderança em custo, cuja motivação para cooperar em geral é obter ganhos de escala para romper barreiras de acesso a cadeias produtivas globais. Na tipologia 3 – Estratégia e Cooperação –, as empresas criam valor pela inovação, adotam mecanismos de cooperação e estão inseridas em redes e comunidades de inovação (ver ponto a, b, a na Figura 6.3). No entanto, as bases da competição e cooperação não estão circunscritas geograficamente, nem as empresas podem desfrutar de externalidades geradas pela concentração. Em geral, são empresas abertas à cooperação, com foco em inovação-aberta, que se conectam a redes e comunidades de inovação dispersas geograficamente, com uso intenso de tecnologia da informação. Finalmente, a tipologia 4 – Estratégia e Concentração –, representa que as empresas são inovadoras, mas com foco em inovação-fechada, pois não utilizam mecanismos de cooperação para a inovação. Destaca-se que a concentração geográfica é importante para a empresa, pois gera externalidades que são relevantes para a competição (ver ponto b, a, a na Figura 6.3). Nas seções seguintes vamos ver como analisar dois clusters de alta tecnologia do Estado de São Paulo, localizados em São Paulo e Campinas, com base no modelo de capacidade inovadora local.

6.3.1  Aplicação do modelo Um dos aspectos importantes do modelo de capacidade inovadora local é que ele parte da percepção dos empreendedores locais sobre os construtos (estratégia, cooperação e concentração) para traçar o perfil da localidade. Não se trata, portanto, de uma abordagem baseada em dados secundários de inovação como patentes e índices de bibliometria. Considera-se que o empreendedor é a força motriz, o dínamo da inovação (ver Capítulo 5), e a percepção que ele tem de seu negócio e do ambiente competitivo em que está inserido são fundamentais na análise.

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Capacidade inovadora local 

135

O primeiro construto analisa questões relacionadas à estratégia, buscando identificar a cadeia de valor e os trade-offs de diferenciação e custo. Além disso, verifica-se se a empresa está obtendo vantagem competitiva. Esse construto é avaliado através de um conjunto de questões, utilizando a escala de Likert, com cinco níveis, variando de discordo completamente a concordo completamente, tais como:

• a empresa tem crescido em vendas nos últimos 12 meses;



• a empresa aumentou o quadro de funcionários nos últimos 12 meses;



• seus principais clientes são grandes empresas (+ de 250 empregados);



• seus produtos/serviços são essenciais para seus clientes;



• a sua empresa depende drasticamente de alguns fornecedores;



• observando sua cadeia produtiva você diria que os elos com maior poder de negociação estão a jusante (clientes);



• observando sua cadeia produtiva você diria que é a sua empresa quem dita as regras;



• seus principais clientes pertencem ao mesmo setor industrial (ex.: automobilístico);



• o diferencial de sua empresa face aos concorrentes está no know-how único;



• o diferencial da sua empresa está nos serviços especializados;



• o diferencial da sua empresa está nos recursos humanos qualificados;



• o diferencial da sua empresa está na qualidade dos produtos;



• o diferencial da sua empresa está no preço.

O construto concentração avalia o impacto das externalidades incidentais na sobrevivência do negócio, com vistas a analisar o quão determinante é a questão geográfica para a sobrevivência do negócio. As questões relativas a esse construto também utilizam a escala de Likert, de cinco níveis, e podem ser exemplificadas da seguinte forma:

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• é vital para sua empresa permanecer na atual localização;

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Inovação  •  Carvalho



• a localização da sua empresa facilita a obtenção de mão-de-obra qualificada;



• o governo local tem fornecido apoio às empresas;



• as associações de classe/patronais/setoriais têm fornecido apoio à empresa;



• a localização da sua empresa facilita a obtenção de know-how;



• a localização da sua empresa facilita a logística;



• seus principais fornecedores estão situados na mesma localidade da sua empresa;



• seus principais clientes estão situados na mesma localidade da sua empresa;



• o(s) centro(s) tecnológico(s) locais que provêm serviços técnicos de qualidade;



• a(s) universidade(s) locais que são fontes de informação e conhecimento, além de formar profissionais de alta qualidade.

Finalmente, o construto cooperação é avaliado segundo a intensidade de coo­peração e a forma aberta ou fechada. Além disso, analisam-se as forças de co-o­­­pe­tição: sinergia, balanceamento e impacto reverso-negativo. O conjunto de questões que explora o cenário de cooperação utilizado na análise é:

• sua empresa desenvolve novos produtos e patentes internamente com recursos de seu pessoal de pesquisa e desenvolvimento;



• sua empresa participa de redes e comunidades de inovação;



• você considera a participação em redes e comunidades de inovação vital para seu processo de desenvolvimento de novos produtos e serviços;



• sua cooperação para inovação tem gerado vantagem competitiva para todos os parceiros;



• você observa comportamento oportunista entre seus parceiros de inovação.

Os três construtos devem ser analisados com base em amostras significativas dos empreendedores da localidade e analisadas a partir de técnicas estatísticas

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Capacidade inovadora local 

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para chegar à síntese do modelo, que extraia a mediana de avaliação dessas questões (CARVALHO, 2006). O caso 6.1 apresenta a aplicação do modelo da capacidade inovadora local em dois casos: São Carlos e Campinas.

Caso 6.1  Capacidade inovadora local: São Carlos × Campinas Esses casos foram escolhidos por diversos fatores. Conforme vimos no Capítulo 4, o Estado de São Paulo concentra o maior número de parques tecnológicos e é gerada uma parcela significativa das patentes e artigos indexados brasileiros. Tomando-se como base o número de patentes por 100 mil habitantes, um dos indicadores mais utilizados para medir o desempenho de sistemas de inovação (ver Capítulo 5), além da capital, apenas outras três regiões do Estado apresentam densidade tecnológica acima de 25 patentes por 100 mil habitantes: São Carlos e Campinas. A região de Campinas, por exemplo, é responsável por cerca de 20% dos depósitos de patentes relacionadas à informática (FAPESP, 2002). Utilizando como indicador a porcentagem de artigos publicados em periódicos indexados, as regiões de São Paulo, Campinas e São Carlos continuam nas primeiras colocações, com 49%, 18% e 9% do total de publicações em bases de dados mantidas e disponibilizadas pelo Institute for Scientific Information (ISI). É também nestas regiões que se concentra uma parcela significativa das mais importantes instituições de ensino e pesquisa do Estado e, por conseguinte, do país. São Carlos é uma cidade de porte médio, que tem o privilégio de contar com campi de duas importantes universidades públicas: Universidade de São Paulo (USP) e Universidade Federal de São Carlos (UFSCar) e dois centros de pesquisa da EMBRAPA. Além disso, a cidade conta com um Parque de Alta Tecnologia (ParqTec) gerido pela Fundação Parque da Alta Tecnologia de São Carlos, três incubadoras de empresas de bases tecnológicas e um aglomerado de empresas de alta tecnologia. Com essa forte concentração de empresas voltadas à inovação e uma infraestrutura de C&T privilegiada, São Carlos detém indicadores de inovação bastante expressivos, destacando-se tanto na densidade de patentes como no número de artigos em periódicos acadêmicos.

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Inovação  •  Carvalho

A região de São Carlos destaca-se nas áreas de óptica e química macromolecular no depósito de patentes e nas áreas de ciência da computação e materiais nas publicações acadêmicas. Além disso, é a cidade que possui a maior concentração de doutores do Brasil, cerca de um doutor para cada grupo de 206 habitantes, mais de três vezes a média nacional. Essa característica aproximou a universidade da sociedade local, de tal forma que nos três mandatos consecutivos professores universitários ocupam o cargo de prefeito da cidade. Observa-se na região uma espiral positiva para o fomento do ensino e pesquisa, o que tem atraído fortes investimentos de empresas globais. Considerando o quociente locacional (QL), ver Capítulo 5, para discutir a concentração e especialização da atividade econômica em São Carlos, observa-se que a atividade de minerais não metálicos é a mais concentrada da região, tanto considerando-se as unidades locais (QLUL= 3,5) como o pessoal ocupado (QLPO= 2,6). Segundo a Fapesp (2002), a região apresenta um embrião de aglomeração na área de fabricação de aparelhos e instrumentos para usos médico-hospitalares, odontológicos e de laboratórios e aparelhos ortopédicos, nove estabelecimentos que empregam 120 pessoas, com QL calculado com base no pessoal ocupado de 1,3. A cidade de Campinas apresenta características de inovação, mas com bases distintas. Depois da cidade de São Paulo, representa o maior número de patentes, publicações, recursos humanos e universidades e institutos de pesquisa do Estado de São Paulo. A cidade concentra universidades de primeira linha, como a Universidade de Campinas (Unicamp), núcleos de desenvolvimento de software vinculados à Softex e diversas incubadoras de base tecnológica. Trata-se de uma região metropolitana, com atividade econômica bastante diversificada, o que pode ser traduzido pelos valores de QL baixos. Destacam-se, com relação às unidades locais, em primeiro lugar a atividade têxtil (QLUL= 2,3), seguida pelas atividades de automação de precisão e de minerais não metálicos, empatadas com QLUL= 1,4. Por outro lado, com relação ao pessoal ocupado, embora o primeiro lugar mantenha-se com a atividade têxtil (QLPO= 2,3), o segundo lugar e o terceiro passam à indústria de produtos químicos e de máquina e ferramentas. No entanto, no contexto de inovação, as medidas de especialização pelos dados de patentes são mais esclarecedoras. Os depósitos de patentes na região de Campinas estão concentrados nas áreas de meio ambiente, química orgânica, audiovisual e informática.

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Capacidade inovadora local 

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Para fazer a análise de percepção dos empreendedores das duas localidades, foi feito um levantamento nas duas localidades. Alguns aspectos foram comuns às duas localidades. Curiosamente, embora as empresas considerem seu produto essencial para seus clientes, elas atribuem aos clientes o poder de ditar as regras na negociação, com maior poder de barganha. Além disso, os empreendedores julgam que seu diferencial competitivo está relacionado ao know-how único, com serviços especializados e recursos humanos qualificados, aliado à qualidade dos produtos. Aparentemente, o preço não é um critério competitivo destacado na estratégia destas empresas. É possível observar na Figura 6.4 que o foco do negócio é a construção de valor através da inovação e não do custo em ambas as cidades. A estratégia com perfil inovador aparece nas duas cidades, sendo que apenas dois respondentes de São Carlos apresentaram estratégia híbrida de custo e diferenciação.

(alta)

(média)

(baixa) s

rlo

o

Sã

Ca

m

Ca

s

na

pi

Figura 6.4  Construto estratégia. As duas cidades salientaram a importância da localização para a sobrevivência do negócio, mas com média intensidade, com destaque para a facilidade de obtenção de mão-de-obra qualificada e de know-how. Além desses aspectos positivos, as respondentes destacam ainda, embora em concordância parcial, a importância da localidade na logística e das universidades como fonte de informação e de formação, reconhecida por 69% do total.

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Inovação  •  Carvalho

A síntese do construto concentração está na Figura 6.5. As duas cidades apresentam valores próximos, com médio impacto para ambas nesse construto, o que leva a crer que as externalidades incidentais e, portanto, a dimensão geográfica não é um fator crítico. (alta)

(média)

(baixa) s

rlo

o

Sã

Ca

m

Ca

s

na

pi

Figura 6.5  Construto concentração. Os empreendedores das duas cidades recorrem a parcerias para desenvolvimento de novos produtos e serviços, em especial com parceiros de elos da cadeia (80% do total). No entanto, as empresas de Campinas têm um perfil mais aberto com forte inserção em redes e comunidades de inovação, enquanto a cidade de São Carlos apresenta uma percepção predominante que a cooperação é de importância média, conforme ilustra a Figura 6.6. (alta)

(média)

(baixa) s

rlo

o

Sã

Ca

m

Ca

s

na

pi

Figura 6.6  Construto cooperação.

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Capacidade inovadora local 

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O modelo referencial de capacidade inovadora local permitiu extrair uma síntese das duas cidades, partindo-se da perspectiva e da percepção de seus empreendedores. Observa-se que nos dois casos as empresas têm estratégias de competição baseada em inovadoras, conforme ilustra a Figura 6.7. Contudo, em nenhum dos casos temos uma área cheia para o cubo, nas três dimensões, o que representaria forte densidade de inovação nas cidades. (E) (alta)

(alta)

(baixa)

(alta)

(E)

(baixa)

(média)

(C) (Cp)

(C) (Cp)

Campinas

São Carlos

Fonte: Adaptado de Carvalho (2006).

Figura 6.7  Síntese da análise da capacidade inovadora local.

Discussão:

1. Para as duas cidades, classifique a tipologia mais aderente. Justifique.



2. Comente a distinção entre os dois casos.

Questões para discussão

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1.

Qual é o perfil do empreendedor inovador? Existem diferenças entre o perfil americano e o brasileiro?

2.

Quais são as diferenças no perfil de empreendedor de empresas tradicionais e de alta tecnologia? Procure na Internet o perfil de um empreen­ dedor que caracterize cada um desses casos.

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Inovação  •  Carvalho

3.

Quais são as características das empresas inovadoras? Existem diferenças entre aquelas localizadas em polos e as dispersas geograficamente?

4.

Analise os principais fatores de sucesso para as empresas de alta tecnologia. Quais são os fatores que distinguem as empresas tradicionais das inovadoras?

5.

Analise as principais dificuldades para as empresas de alta tecnologia. São as mesmas que enfrentam as empresas tradicionais?

6.

Descreva o modelo de capacidade inovadora local.

7.

Detalhe os três construtos. Caso sinta necessidade, retorne aos conceitos nos Capítulos 2 a 5.

8.

Descreva as tipologias que compõem o modelo. Cite exemplos que se encaixam em cada um dos quatro tipos e justifique.

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