Inovações em T&D

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Inês Cozzo

Inovações em T&D Inês Cozzo pode ser considerada uma das precursoras da utilização de ferramentas e abordagens alternativas em Treinamento e Desenvolvimento. Depois de uma carreira consistente de quase dez anos de atuação em RH, como início na Brasilit em 1984 como estagiária, com passagens por organizações como Pirelli, Itap, Natron Engenharia e CMEL Engenharia — nesta última tendo ocupado a gerência de Recursos Humanos, partiu para a atividade de consultoria e início dos trabalhos com abordagens alternativas em T&D. “Quem primeiro me abriu caminho e espaço na empresa para testar minhas novas teorias e ferramentas foi a Sherwin-Williams — fabricante de tintas —, em fevereiro de 1996”, conta, apresentando a prova (ver foto da carta enviada pela empresa). Nesta entrevista para a Revista T&D Inteligência Corporativa, Inês destaca principalmente a adoção da Neurociência nos programas de desenvolvimento de pessoas. por

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Vanderlei Abreu

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Depois de construir carreira na área de Seleção, Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas, você vem atuando nos últimos 20 anos como consultora organizacional. É correto afirmar que você começou a deixar sua marca como consultora trabalhando as abordagens alternativas em Treinamento e Desenvolvimento? Por que você começou, naquela época, já a buscar novas abordagens para os programas de T&D? É sim. Já naquela época, eu me dei conta de que havia um universo de ferramentas e métodos extremamente eficazes e eficientes para auxiliar no desenvolvimento humano e nos processos seletivos. Aconteceu que, no meio de uma situação caótica pela qual eu estava passando na empresa, cuja área de Recursos Humanos era minha responsabilidade, que era a implantação da primeira folha de pagamento computadorizada — uma novidade para o mercado de RH em 93, senti necessidade de procurar algumas válvulas de escape para o estresse da situação. Havia noites em que eu nem voltava para casa, procurando inconsistência em folha, sem saber se eram humanos os erros ou do programa ainda em versão Beta. O fato é que, para relaxar, comecei a frequentar todos os espetáculos teatrais que o Oswaldo Montenegro estava levando, na época em cartaz no Teatro Dias Gomes. Eu ia de segunda à domingo ver as peças e, numa dessas ocasiões, ao término do espetáculo, ele subiu no palco e convidou as pessoas da plateia para participar, sem compromisso, de uma aula do método que ele havia criado: O Método do Reflexo ou, mais especificamente, Ampliação das Percepções e Recuperação do Reflexo. Eu me inscrevi e fui. Ao término da aula eu estava enlouquecida! Eu havia vivenciado um número enorme de teorias e conceitos da Psicologia naqueles exercícios que eram tão deliciosos que a gente nem sentia 4 horas passarem! Quando terminei o curso, T&D INTELIGÊNCIA CORPORATIVA EDição 195 | 2016

percebi que a área burocrática do RH não era, nem de longe, a que eu queria. Eu precisava voltar para a sala de treinamento e urgente. Eu já havia feito Biodanza e Programação Neurolinguística. Fiz meu primeiro Practitioner e Master em 1985. Meu tio, o Vanderlei Cozzo, presidente recém-eleito da ABTD – Associação Brasileira de Treinamento & Desenvolvimento, estava “de casa nova” e eu perguntei a ele quanto ele me cobraria para dar um workshop (nem se usava esse termo naquela época; eu usei o termo aula vivencial) no espaço da ABTD e ele me respondeu que precisava mostrar a nova sede da ABTD para os associados e que, se eu aceitasse fazer isso, ele não me cobraria pela sala. Imagine minha alegria! Eu tinha a sala, a oportunidade e as pessoas! Ali nasceu, em 18/10/1993, o 1º Fórum de Técnicas Alternativas em Recursos Humanos (ver imagem do convite). Foi um sucesso tão grande que menos de um mês depois, realizamos o 2º, repetindo alguns temas e trazendo novos. Em pouco tempo já estávamos realizando as Jornadas Vivenciais em T&D. Ali morria um modelo estanque de treinamento e nascia outro dinâmico, orgânico e baseado na experiência e na vivência de toda e qualquer teoria. Nunca mais parei. Quando você começou a estudar a Neurociência e sua aplicabilidade nos programas de desenvolvimento de pessoas?

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entrevista Foi na faculdade mesmo. Mas ainda não me dava conta da aplicabilidade do que via no meu trabalho na Brasilit, naquela época. Só muitos anos depois tudo aquilo viria a fazer sentido para mim em termos de comportamento humano.

““As pessoas não resistem às mudanças; elas resistem a serem mudadas, o que é bem diferente” (Peter Drucker) A Neurociência, ou Neurociências, vieram para mim de forma 100% consciente, quando, em maio de 1997 participei do 1º Congresso Brasileiro de Hipnose Ericksoniana e Clássica e conheci o Dr. Allan Ferraz dos Santos, médico especializado em Psiquiatria e em Neuro-Psico-Imunologia, hoje radicado na Espanha. O Allan se tornou um grande amigo e mestre inestimável! Com ele fiz um número enorme de cursos de formação. Foi quando comecei a conhecer os fundamentos neurocientíficos que embasavam os pressupostos da PNL e ler os livros que ele me indicava de autores como o Nobel Eric Kandel, por exemplo. Qual é o campo de estudo e utilização da Neurociência? O campo de estudo é basicamente cérebro e sistema nervoso. Na verdade, o cérebro é a parte do sistema nervoso que fica dentro da caixa craniana e faz parte do encéfalo. A Neurociência tem uma série de linhas de estudo que aborda disciplinas como Psicologia, para estudar o comportamento baseado no funcionamento do sistema nervoso/cérebro, que é um binômio inseparável; Neurobiologia, que estuda a espécie humana; e outras como Neurofisiologia, Anatomia, enfim, são várias disciplinas interconectadas pela Neurociência. Você estuda Neurociência faz bastante tempo. Até que ponto a Neurociência pode ser utilizada para mudar comportamentos? Minha formação acadêmica é Psicologia, foi na

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faculdade que vi pela primeira vez Neurofisiologia, Neuroanatomia, Neurologia, mas hoje a Neurociência dá mais resultado que a própria Psicologia, dependendo de como e por quem é aplicada. Imagine uma pilha de caixinhas de aparelhos celulares idênticos com o mesmo software de fábrica. Entretanto, a partir do momento que o proprietário começa a configurar um deles, já não são mais todos idênticos. Desse modo, quando se fala em Neurociência em sua forma mais abrangente, o que se tem é o que torna as pessoas absolutamente iguais enquanto espécie: O fato de terem uma neurologia com um modo específico de “funcionar”. Porém, não se resume só às configurações no sentido de como a pessoa quer que o aparelho funcione, também há os aplicativos que uma pessoa instala no aparelho e outra não. Fazendo uma analogia, os aplicativos são as aprendizagens que a pessoa vai tendo ao longo da vida. O que chamamos de mind set ou modelos mentais. O cérebro se modifica fisicamente a partir das experiências que ele tem. É o que chamamos plasticidade cerebral ou neuroplasticidade. Como ele muda fisicamente. Significa que não existe um cérebro igual ao outro. Sempre que uma pessoa passa por uma experiência, seu cérebro se modifica; fisicamente, inclusive. Em última instância, plasticidade cerebral é o cérebro aprendendo continuamente. Quando se pensa em Neuroliderança, que é liderar com base nestas (e em muitas outras) informações, deve-se entender que o mundo tem ciclos. Por exemplo, não convém marcar pela manhã uma reunião com notívagos. Pessoas com esta característica até acordam cedo, mas não conseguem ter a mesma “entrega” das competências que possuem, pela manhã. A ideia é, inclusive, trabalhar com equipes entendendo que eventuais falhas podem ser estruturais, isto é, relativas ao funcionamento do sistema nervoso como um todo e não relativas à falta de motivação, engajamento, caráter, personalidade, enfim, são fisiológicas ou neurofisiológicas, e cabe ao líder oferecer ou pedir ajuda sem que isso implique em humilhação ou menos valia. O sistema nervoso como um todo recebe bilhões de bits de informação por segundo, mas libera para a consciência alguns poucos bits. Alguns teóT&D INTELIGÊNCIA CORPORATIVA EDição 195| 2016

ricos dizem 40 outros 2 mil, mas o que importa é que a proporção do que chega à consciência é ínfima diante do que entra no sistema! Fiquemos, só como exemplo, com a ideia de 2 mil; apenas para desenvolvermos aqui um raciocínio. Em quaisquer circunstâncias, é impossível saber que 2 mil bits foram absorvidos dos bilhões apresentados a cada segundo e, mesmo assim, como foram percebidos/significados. Por outro lado, um organismo vivo não pode ignorar estes tais bilhões de bits; não ter consciência deles é diferente de não tê-los recebido. Uma conclusão, com base só nessa descoberta, que muda todo um paradigma de aprendizagem: Eu não sei que 2 mil bits dos bilhões que passei num treinamento, por exemplo, foram de fato absorvidos e trazidos para a consciência do treinando, mas os bilhões entram em seu sistema, é por isso que ensinar é impossível, mas aprender é inevitável, como explica José Pacheco, criador da Escola da Ponte em Portugal.

O papel do gestor de Educação Corporativa é construir ambientes de aprendizagem O papel do gestor de Educação Corporativa é construir ambientes de aprendizagem; é criar um ambiente onde o grupo possa trocar seus 2 mil bits e se sentir a vontade para perguntar o que não tenha “subido” para a consciência, sem receio de ser visto como desatento ou, pior, desinteressado ou burro; é organizar as circunstâncias de forma que, conhecendo os princípios de funcionamento do cérebro, funções executivas, memória de longo prazo, memória procedural (de processo), entre outros conceitos, consiga criar uma condição em que a pessoa absorva o que for de mais importante nestes 2 mil bits, de forma orgânica, efetiva e focada nos resultados esperados para o negócio. Na aprendizagem convencional tudo é ensinado just in case, ou seja, caso precise. Para isso, temos uma relação de itens no conteúdo programático. T&D INTELIGÊNCIA CORPORATIVA EDição 196 | 2016

Na Neuroaprendizagem, a informação é entregue just in time, ou seja, o que a pessoa quer/precisa, quando e se ela quiser/precisar, ou seja, no momento mais apropriado, que é quando o sistema está preparado para receber, assimilar e devolver em forma de comportamentos (competências). A ideia é construir o conhecimento em redes de aprendizagem, multiplicando as várias absorções de informação, provocando uma mudança de comportamento com base na informação de como funciona cada um ao invés de julgando seu caráter. A etimologia de indivíduo vem do latim e significa indivisível, único. É impossível trabalhar a individualidade 100% em um treinamento para 30 pessoas. Dessa forma, é interessante construir algo que seja apropriado, adequado, produtivo, efetivo para 100% dos participantes. Até que ponto é possível associar a Neurociência à Programação Neurolinguística para exercer de forma efetiva a neuroliderança? Este é um terreno perigoso porque é muito maior o número de neurocientistas no mercado que abominam a PNL do que os que a validam. Eu lancei um desafio na internet convidando qualquer neurocientista no mundo a contestar as premissas básicas da PNL. As pessoas criticam a técnica com base no exemplo de um profissional, mas a técnica é muito maior que o técnico. A técnica é 100% baseada em Neurociência. Até hoje não encontrei nenhuma premissa falha. Em 1981, por exemplo, o neuropsicólogo Albert Mehrabian fez uma pesquisa para ajudar seus alunos a trabalharem com comunicação. Existem três componentes na comunicação: conteúdo, forma e fisiologia. O conteúdo é a palavra; a forma se refere a como a pessoa emite essa palavra e a fisiologia são as expressões físicas (e até as praticamente invisíveis) do emissor, que foram chamados por Rupert Sheldrake de Teoria dos Campos Morfogenéticos. Um famoso neurolinguista generalizou essa teoria para toda e qualquer comunicação, mas Mehrabian diz em sua pesquisa que isso só se aplica quando existe “likes” e “dislikes”, aí sim, o cérebro dá mais importância à forma e à fisiologia do que ao que é dito.

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entrevista A PNL evoluiu e se desenvolveu a partir das descobertas que aconteceram e é, na minha opinião, com experiência de mais de 20 anos fazendo isso, a melhor forma de explicar Neurociências para leigos. Até onde os programas que adotam a Neurociência conseguem melhorar os resultados do negócio? O que tem acontecido de uns tempos para cá é que muita gente está estudando Neurociência, mas não estuda Administração. De um lado, há muitos administradores, vendedores falando de Neurociência aos trancos e barrancos e, do outro lado, há também neurocientistas que não sabem nada de negócios e processos organizacionais, que nunca colocaram os pés dentro de uma empresa quanto menos vivenciaram seus processos e idiossincrasias.

É impossível trabalhar a individualidade 100% em um treinamento para 30 pessoas Para a Neurociência dar resultado para o negócio, o ideal é contratar um profissional que entenda de Neurociência e de negócio ou contratar dois profissionais, afinados entre si, um em cada assunto. Qualquer um sozinho, não vai dar resultado. Na minha opinião, é mais fácil o especialista em negócios sozinho dar conta de resolver o problema que o neurocientista sozinho. O que quero dizer é que se eu só tiver conhecimento sobre a ciência que ajuda a aumentar a consciência de interdependência do grupo com o qual estou trabalhando, minha intervenção é capaz de potencializar as competências e as relações, mas não necessariamente na direção do melhor para o negócio/organização porque faltará alinhamento estratégico. Terei excelentes equipes, mas não times de alto desempenho porque a performance não pode ser avaliada apenas pela minha competência, ela precisa que eu a use na direção para onde a organização deseja ir.

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Melhoria do ambiente de trabalho não se resume a (mas passa por) qualidade de vida no trabalho. Isso é uma premissa, claro. Existe um ramo da Neurobiologia chamado Cronobiologia que é a ciência que estuda os fenômenos biológicos recorrentes com uma  periodicidade  determinada, ou seja, ela  estuda nossos ritmos e ciclos (Ciclos Circadianos, Ultradianos e Infradianos) a partir do funcionamento do Núcleo Supraquiasmático. Os Ciclos Circadianos designam o período de aproximadamente 24 horas sobre o qual se baseia o ciclo biológico de quase todos os seres vivos, sendo influenciado principalmente pela variação de luz, temperatura, marés e ventos entre o dia e a noite. Segundo alguns estudos, o ciclo que favorece nossa atividade física e mental é das 6h00 às 10h00 da manhã e depois das 16h00 às 20h00. Um estudo da USP vem dando conta de que este ciclo está mudando devido ao uso do computador até altas horas da noite, mas ainda é um estudo inconclusivo. Então, vou tomar como base o que se aplica à grande e esmagadora maioria das pessoas. Significa que minha produtividade está melhor nestes horários. Há um cuidado a ser tomado aqui. Primeiro, isso não significa que eu não consiga produzir nada nos demais horários, significa que preciso administrar melhor minha produtividade neles porque ela não será orgânica, natural. Segundo, se eu sei que sou uma pessoa que foge a esse padrão — eu, inclusive, fujo, sou notívaga — vou procurar deixar para fazer as tarefas mais complexas nos meus melhores horários! O Google e outras empresas já aplicam essa estratégia há muito tempo! Mas, como eu administro isso? Ora, se os ciclos são regulados por luz e temperatura, para aumentar a produtividade e manter mais qualidade de vida no trabalho, basta que eu procure manter o máximo possível de luminosidade e uma temperatura mais baixa que a do corpo. Existem outras possibilidades, mas, como eu disse, seria uma verdadeira aula! Em tempo: O PPP que se vê nessa curva de Gauss abaixo de 12h00 (meio-dia) é Período Pós-Prandial (ver gráfico). Prandial é um termo relativo a tudo que se segue à digestão ou que vem depois dela. Esse é o período mais crítico para a produtividade. T&D INTELIGÊNCIA CORPORATIVA EDição 195 | 2016

Ainda não vi o que não pode ser obtido. Posso elencar, claro, os mais procurados. O vencedor é Neuroliderança, ou seja, a liderança baseada em princípios de funcionamento do cérebro; em seguida, Teamwork/Teambuilding; gestão de conflitos, Neuromarketing, Neurovendas, Neuroaprendizagem que, entre outras coisas, envolve  aceleração da aprendizagem, fixação de grandes quantidades de conteúdo de difícil assimilação, aumento da capacidade mnemônica (relativa à memória), criatividade e capacidade inovativa; melhoria na qualidade das relações e da comunicação (neurocomunicação). Quais cuidados você recomenda a seus colegas de RH ao adotarem esta metodologia nos programas de T&D? São dois os mais importantes e específicos: O conhecimento e estudo das Neurociências há um tempo significativo e de bases/fontes legítimas e o conhecimento do sistema organizacional como um todo. Veja, se o estrago feito por alguém com uma metodologia/fonte insípida ou de alcance limitado já é enorme numa intervenção, imagine alguém com maior “poder de fogo” como é o caso da Neurociência. Por exemplo, ouvi uma entrevista com uma pessoa que se propunha a aplicar programas com bases neurocientíficas nas empresas — e essa pessoa o faria muito bem, se a questão

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fosse apenas conhecimento de Neurociência. Acontece que essa pessoa estava partindo de premissas ultrapassadas, isto é, de problemas que mudaram em função da evolução de perfil de profissionais, que chamamos Gerações X e Millennium… A solução apresentada tomava como base um raciocínio que se aplicava, no máximo, às pessoas com perfil de Geração X. Ou seja, o que deveria ser uma fonte que poderia ser base para 100% das pessoas envolvidas no programa, se aplicaria à uma minoria. O resultado seria uma intervenção com baixíssimo resultado para a gestão. O ideal é desenvolver um projeto piloto para avaliar se o especialista dá conta de tudo, quer dizer, entender o sistema da empresa, o negócio, descrição de cargo, função, processos da organização, se as bases que ele traz são fundamentadas — ele pode ter estudado em Harvard ou no MIT e não saber do que está falando. Informar não é treinar. Nessa turma piloto é importante ter um universo de pessoas de perfis diferentes, tanto profissional quanto emocional e psicológico, inclusive de maturidades diferentes para avaliar se as pessoas estão prontas para receber esse conceito e se a pessoa que está apresentando tem a maleabilidade de se dirigir a cada perfil de grupo da forma como ele precisa. Algumas organizações começam a adotar a Psicologia Positiva em seus programas de desenvolvimento e de engajamento dos colaboradores. Como você vê a adoção desta área da Psicologia? Em que tipos de ações de T&D a Psicologia Positiva pode ser aplicada? Vejo com grande entusiasmo! Por conta do fato da Psicologia Positiva se utilizar basicamente da chamada mudança generativa, acredito que sua utilidade se aplique a absolutamente todos os campos do comportamento, particularmente nas ações motivacionais.

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entrevista Hoje se fala muito em reduzir os gaps de competências, especialmente os de liderança. Por que há esta preocupação tão grande das organizações em reduzir essas dificuldades de seus colaboradores e gestores? Na minha opinião, porque simplesmente sem competência não existe resultado possível. E, na forma como as coisas estão estruturadas nas organizações, cabe à liderança conseguir esses resultados de suas equipes. O líder é um educador por definição, inclusive. É, ou deveria ser, um facilitador do processo de mudança de um estado que não atende às necessidades e desejos da organização para outro de mais recursos e resultados. Quais são as principais dificuldades que os gestores de pessoas (aqui eu menciono os gestores não RH) têm para gerir as competências de suas equipes? Acredito que sejam a de entender que, como disse Peter Drucker, as pessoas não resistem às mudanças; elas resistem a serem mudadas, o que é bem diferente. Também acredito que, de um modo geral, as pessoas não têm nem a mais vaga ideia de como certas condições neurológicas afetam nosso comportamento e tratam todo comportamento que presenciam como resultado de caráter ou personalidade quando, na verdade, não são. Também desconhecem os atalhos possíveis para chegarem aos resultados que precisam se partirem de premissas mais seguras como as que obtemos com neurociências da mente e do comportamento. Quais são as dificuldades que os gestores de RH têm para trabalhar o desenvolvimento de competências com os líderes da organização? Começa pela noção equivocada de que ter a informação sobre como se faz determinada coisa já equivalha a saber. Em neuroaprendizagem destacamos quatro etapas até chegar, de fato, à uma competência colocada em prática. A primeira etapa é a aquisição de dados, a segunda é a informação, quando sou capaz de repetir os dados que recebi; a terceira é o conhecimento, etapa em que dou significado à informação e a quarta e última, o saber propriamente dito. Saber e não fazer, ainda é não saber.

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A maioria dos programas de treinamento são, na melhor das hipóteses, informativos. E de informação as pessoas já estão bem abastecidas, digamos assim. Até de conhecimento. Já vemos os discursos sendo utilizados. É a prática que está faltando. O problema é que, para o cérebro, todo conceito ou teoria sem uma experiência de referência é estéril. Daí a importância de programas de desenvolvimento que ofereçam práticas para a internalização dos conceitos. Que soluções você costuma propor diante dessas necessidades das organizações? Proponho sempre programas modulados que respeitem o just in time — o que as pessoas precisam, quando e se precisarem; a maturidade emocional, profissional e psicológica do grupo e que aconteçam num crescendo determinado pelo grupo. A ideia é substituir um programa estático por um dinâmico que acompanhe o desenvolvimento de fato do grupo e que, de preferência, traga a teoria para a prática do dia a dia, que faça com que as pessoas exponham suas neurologias às experiências. Como você vê a área de Educação Corporativa no Brasil atualmente? Quais são as perspectivas de desenvolvimento do setor nos próximos anos? Vejo com bons olhos. Acho que está amadurecendo e questionando mais. Tanto os modelos insípidos quanto os apenas acrobáticos, que oferecem mais pirotecnias que consistência. As perspectivas, na minha opinião, são de mudanças ainda maiores. Como a entrada da Gamificação como um processo sem volta, particularmente por conta do perfil dos Milleniuns que não aceitam ficar 8 horas sentados escutando um consultor falar. Acredito na simbiose entre negócios (incluindo o de T&D) e as Ciências do cérebro, a Antropologia, a Filosofia e a Arte, entre outras Humanidades e, acima de tudo, acredito que a tecnologia aliada a uma visão mais orgânica vai nos mostrar e conduzir a um caminho muito mais rápido, interessante e prazeroso do que chamamos de desenvolvimento. E gosto disso! T&D INTELIGÊNCIA CORPORATIVA EDição 196| 2016