Jornalismo Empreendedor: novos negócios em jornalismo e o modelo híbrido de mídias - um case da revista Wine.com.br

PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO DE JANEIRO – PUC-RIO CURSO DE COMUNICAÇÃO SOCIAL – JORNALISMO

GABRIEL VASCONCELLOS DE OLIVEIRA SANTOS

Jornalismo Empreendedor: novos negócios em jornalismo e o modelo híbrido de mídias – um case da Revista Wine.com.br

MONOGRAFIA DE CONCLUSÃO DE CURSO

Rio de Janeiro 2016

GABRIEL VASCONCELLOS DE OLIVEIRA SANTOS

Jornalismo Empreendedor: novos negócios em jornalismo e o modelo híbrido de mídias – um case da Revista Wine.com.br

Trabalho de conclusão de curso de graduação apresentado à Faculdade de Comunicação Social - Jornalismo da Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Jornalismo.

Orientador: Sandra Korman Dib

Rio de Janeiro 2016

A quem sempre esteve comigo, e incondicionalmente acreditou e confiou em mim, mesmo quando parecia a maior insensatez. A minha mãe, Jane. As minhas avós (in memorian), Anita e Nely.

AGRADECIMENTOS

Agradeço à minha orientadora, Sandra Korman Dib, que, antes do início do período letivo, mostrou-se solícita a ouvir meu projeto de pesquisa e com quem eu “flerto” há algum tempo para que pudéssemos trabalhar juntos. Da minha parte, essa parceria não poderia ter sido melhor. Obrigado pelas discussões inteligentes, pelas considerações críticas e por exigir um “sentido” para este projeto, para que ele fosse (e é) um “projeto-ponte”, dentro da minha trajetória empreendedora. Este trabalho não teria sido possível sem a imensa colaboração e paciência de Anna Karla Lerbach, supervisora de comunicação da Wine, com quem me relaciono desde fevereiro deste ano para trocar informações sobre a pesquisa. O meu obrigado a Ingrid Gonçalves, também da Wine, e Priscila Pastre, Fernando Masini e Renata Franco, os três da New Content, que muito colaboraram na semana final, com uma entrevista bastante enriquecedora. Agradeço ainda a Heloísa Fischer, jornalista, e a Bruno Mello, CEO do Mundo do Marketing, ambos profissionais de comunicação com quem troquei ideias a respeito da pesquisa e de quem recebi conhecimentos muito interessantes. Como um todo, contribuíram para a forma como esta pesquisa encorpou-se. Presto os últimos agradecimentos à comunidade acadêmica da Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-Rio) pela excelência em ensino, pelas atividades de extensão que me fizeram uma pessoa melhor, como a Empresa Júnior PUC-Rio, e

pelo

constante

aprimoramento

do ecossistema

empreendedor

universitário, na iminência de ser a nossa Stanford brasileira. Em especial, gostaria de agradecer às professoras Lilian Saback, a primeira a ter contato com este objeto de estudo e a nele colocar fé como pesquisa, e Itala Maduell, pela valorização da minha trajetória empreendedora no curso de Jornalismo. Alis Grave Nil.

“Muitas vezes me pergunto o que os historiadores do futuro dirão sobre nós. Bastaria uma frase para descrever o homem moderno: fornicava e lia jornais”. Albert Camus

RESUMO

A partir de uma revisão da literatura e de um estudo de caso, esta pesquisa pretende mostrar a trajetória do jornalismo como negócio e as interseções com a propaganda, em um modelo de negócio único; além disso, pretende mostrar algumas mudanças em curso no mundo, notadamente a disrupção da Internet, cujos efeitos são sentidos no am biente de negócios e da comunicação. Este trabalho tem o objetivo de apontar caminhos para o futuro do jornalismo. O estudo de caso sobre a revista customizada Wine.com.br ajuda a prover alguns desses direcionamentos, dentre os quais podem-se citar: um modelo de negócios com híbridas fontes de receitas; um modelo híbrido de mídias que integre os canais online e off-line, relacionando ao conceito do omni-channel; o branded content como jornalismo; a necessidade de competências de gestão e de inovação para a carreira jornalística do futuro; e a trajetória de uma ferramenta de comunicação para se tornar um negócio. Palavras-chave: Jornalismo. Propaganda. Mídia. Inovação. Jornalismo empreendedor. Revista customizada. Modelo de negócio. Carreira jornalística.

ABSTRACT

Through a literature review and a case study, this research aims to show a journalism’s path as business and the intersections with advertisements, in a single business model; besides that, it aims to show a few of current changes in the world, notably the Internet disruption, whose effects are noticed in the both business and communication environment. This work pursues a goal to point ways out for the future of journalism. The case study about customized magazine Wine.com.br (produced by the e-commerce company Wine) helps provide some of these directions. These are, for example, a business model with a hybrid revenue streams; a hybrid media model with an online and off-line channels integration, related to Omni channel concept; branded content as journalism; the need of management and innovations skills for the future journalistic career; and the paths of a communication tool to become a business. Key-words: Journalism. Propaganda. Media. Innovation. Entrepreneurial Journalism. Customized magazine. Business Model. Journalistic career.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO .........................................................................................................................9 JORNALISMO COMO NEGÓCIO: UMA ABORDAGEM .............................................. 12 Conflitos paradigmáticos................................................................................................... 12 Mídia disruptiva: Internet e efeitos ................................................................................... 14 Jornalismo e mpreendedor: uma nova abordagem ........................................................ 41 Modelo híbrido de novos negócios em jornalismo ........................................................ 45

REVISTA WINE.COM.BR – MODELO DE NEGÓCIO .................................................. 50 História da empresa Wine.com.br..................................................................................... 50 Contexto da inovação: revista impressa ......................................................................... 52 Condições do ambiente de negócios............................................................................... 63 Modelos de negócio ........................................................................................................... 69 Construção de comunidade .............................................................................................. 79

CONCLUSÃO........................................................................................................................ 84 REFERÊNCIAS..................................................................................................................... 88

9

INTRODUÇÃO O jornalismo é comumente ameaçado, pela própria mídia, de ser extinto como profissão, em função das recorrentes demissões (“os passaralhos”) e das quedas dos indicadores (vendas, faturamento, receita publicitária, dentre outras) das publicações1. Mark Briggs (2012), no livro Enterpreneurial Journalism, defende que a Internet seja a principal agente de mudança nesse mercado. “Um ‘darwinismo digital’ toca de perto toda indústria, mas seu impacto tem sido especialmente forte nas indústrias de notícias tradicionais” (BRIGGS, 2012: 4, tradução nossa). Desse modo, é urgente pensar nas adequações por que precisará passar para diante das imposições de um mercado mais dinâmico, mais competitivo e mais imprevisível. O autor usa o conceito de disrupção para tratar o fenômeno digital que impacta não apenas a forma de consumir produtos e serviços, mas a forma como as empresas devem ofertar esses produtos e serviços. “A emergência de uma tecnologia digital, a Internet e a comunicação móvel romperam o modelo de negócio e abriram as portas para a competição” (BRIGGS, 2012: 5, tradução nossa). Enquanto na publicidade já se desenha com mais convicção novas possibilidades de atuação das empresas, unindo conteúdo e marca, no jornalismo as possibilidades de atuação ainda são uma bruma. Principalmente pelo perfil dos jornalistas, em geral, aversos a lidar com dinheiro e à ideia de que empresas de comunicação são empresas que precisam dar lucro (BRIGGS, 2012: xv-xviii). Contudo, o autor deixa claro que, apesar das mudanças no que diz respeito à mídia, o jornalismo como atividade é mais necessário do que nunca. Se as notícias continuarão a ser impressas ou não, o negócio do jornalismo e a prática jornalística continuarão. As pessoas precisam de notícias para entender o mundo e, nesses tempos, os consumidores de notícias podem aproveitar mais oportunidades do que nunca. As

1

Disponível em: < http://observatoriodaimprensa.com.br/imprensa -em-questao/1-400-jornalistasdemitidos-em-2015/> Acesso em: 19 de jun. 2016

10 notícias podem vir a eles quando eles quiserem e onde eles quiserem. E eles não são mais consumidores passivos, mas participantes ativos , armados com câmeras e ideias, e motivados a se juntar no processo (BRIGGS, 2012, p. xx, tradução nossa).

Por isso, o objetivo deste trabalho é revelar alguns caminhos, sob a perspectiva da administração e do empreendedorismo, para os novos negócios em jornalismo, dando destaque ao lugar que as mídias ocuparão nesse contexto. O corpus selecionado é a revista Wine.com.br, que tem uma especificidade – o e-commerce é que subsidia a publicação impressa. Esse produto faz pensar sobre possíveis modelos híbridos de novos negócios em jornalismo: modelos que aliem mídia e marketplace, por exemplo, ou que existam nos ambientes online e off-line, integrados. O percurso que esta pesquisa segue é para demonstrar como, no caso da revista Wine.com.br, ocorrem essas interlocuções e como o funciona o modelo de negócio da publicação. Além disso, objetiva-se ainda verificar se que a revista contribuiria, por meio de elementos texto-editoriais, imagéticos e simbólicos, para a formação de uma comunidade em torno do vinho e da própria empresa que comercializa a bebida e mantém a publicação. Para a eficiente análise do produto de mídia sob os aspectos mercadológicos (estudo do modelo de negócio), faz-se uso de um heterogêneo referencial

bibliográfico,

extraído

dos

campos

da

administração,

do

empreendedorismo e da comunicação. Por meio dessa literatura, visa-se atualizar e discutir conceitos existentes, ao mesmo tempo em que os utiliza para embasar argumentações de fenômenos observados no estudo de caso. Desse modo, este trabalho ressalta a importância da literatura já desenvolvida a respeito do tema, a saber: Briggs (2012) faz um vasto trabalho mapeando e dissecando diferentes cases de negócios em jornalismo nos EUA. Fischer (2013) também explora em profundidade o mercado de revistas customizadas. Esta pesquisa tem como objeto a manutenção do elo entre o modelo de negócios do jornalismo e o da publicidade, investigando como o branded content é também jornalismo na forma de fazer (e não apenas publicidade) e como pode ser rentável. A respeito da primeira suposição, Fischer

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(2013) prepara bem o campo acadêmico, pois, antes de explicar o branded content como alternativa, levanta o passado da comunicação empresarial no Brasil, que sempre foi feito e liderado por jornalistas. A respeito da rentabilização de um conteúdo para marcas, essa já é uma das tantas possibilidades de monetizar o jornalismo levantadas por Briggs (2012). O debate é complementado com as provocações de Anderson (2013) sobre o modelo de gratuidade, as novas formas de se consumir mídia, os subsídios das indústrias, por exemplo. No entanto, o presente trabalho também objetiva ir além e relacionar as hipóteses supracitadas com o movimento de empreendedorismo. E também descobrir, por meio do estudo de caso, se os meios online e off-line estão ou não separados por uma cortina de ferro, sobretudo quando se trata de gerar valor para o consumidor e de gerar receita para os negócios. A especificidade do corpus desta pesquisa, nesse sentido, é capaz de diferenciá-la de outros trabalhos cotemáticos, ampliando a literatura e as referências sobre o jornalismo empreendedor, cuja definição será proposta neste trabalho. Este estudo, na forma de uma pesquisa aplicada, qualitativa e exploratória, utiliza-se o estudo de caso da revista Wine.com.br, por meio de entrevistas semiestruturadas com os colaboradores da empresa Wine (W2W Ecommerce de Vinhos S.A.), a saber: Anna Karla Lerbach e Ingrid Gonçalves. Também foram entrevistados Priscila Pastre e Fernando Masini, ambos da New Content, agência especializada em branded content que produz a publicação. Para este estudo de caso, foi essencial ter acesso ao acervo das publicações desde 2010, ano de surgimento. O primordial, no entanto, foram as entrevistas, em que se pôde investigar melhor o modelo de negócio da revista.

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JORNALISMO COMO NEGÓCIO: UMA ABORDAGEM

Conflitos paradigmáticos

“A interação entre o velho e o novo ambiente cria muitos problemas e confusões” (McLUHAN; FIORE, 1969: 96). A interação entre o analógico e o digital, bem como as problemáticas decorrentes dessa relação, são comumente temas de discussão, na academia ou no mercado de trabalho. No senso comum, muito se ouve que a Internet mudou a forma de viver e de encarar o mundo. No campo teórico, por sua vez, Marshall McLuhan (1969) defende os estudos sobre os efeitos que os meios tecnológicos têm sobre a vida do homem e as mudanças que causa no próprio homem. As sociedades sempre foram moldadas, mais pela natureza dos meios que os homens usam para comunicar-se que pelo conteúdo da comunicação. [...] O alfabeto e a tecnologia da imprensa fomentaram e encorajaram um processo de fragmentação, de especialização e de alienação. A tecnologia elétrica fomenta e encoraja o envolvimento e a integração. É impossível compreender as transformações sociais e culturais sem o conhecimento de como funcionam os meios (McLUHAN, FIORE, 1969: 36, grifo nosso).

As rodas são um prolongamento dos pés, e ambos executam a faculdade de locomoção; o livro é uma extensão dos olhos, pois se precisa da capacidade de enxergar para ler; a roupa, por sua vez, é um prolongamento da pele; os circuitos elétricos são um prolongamento do sistema nervoso central (McLUHAN, FIORE, 1969: 54-68). É a partir do pensamento mcluhaniano que se analisará o conflito entre o paradigma passado da comunicação e o atual. De acordo com o dicionário Michaelis, conflito é “4. Conjuntura, momento crítico”. O dicionário também traz a ideia de conflito cultural, que seria a “incompatibilidade entre valores culturais cujos portadores humanos estabelecem contato”. Já paradigma é “1. Modelo, padrão, protótipo”. Kuhn (1991: 13) afirma que “os paradigmas são as realizações cientificas universalmente reconhecidas que, durante algum tempo, fornecem problemas e soluções modelares para uma comunidade de praticantes de uma ciência”. O que está em discussão, portanto, são as incompatibilidades ou as diferenças entre dois modelos diferentes. Modelos estes, de pensamento

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e de comunicação, que sofreram influência de um ambiente que se impõe pelo estabelecimento de um novo meio (McLUHAN, FIORE, 1969). Esse novo meio é a Internet. A fim de se exemplificar como os dois modelos de comunicação, o tradicional e o atual, coexistem e eventualmente conflitam entre si, recorre-se à categorização feita por Duarte e Monteiro (2009). O estudo dos autores, direcionado para a comunicação nas empresas e de relações públicas, tem o objetivo de mostrar como as organizações precisam entender, sobretudo diante do paradigma contemporâneo, que a comunicação é uma tarefa de todos os colaboradores, e não apenas do departamento ou do gestor de comunicação (DUARTE; MONTEIRO, 2009: 357 2 apud FISCHER, 2013: 13).

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DUARTE, Jorge; MONTEIRO, Graça. Potencializando a comunicação nas organizações. In: KUNSCH, Margarida M. Krohling. Comunicação Organizacional. São Paulo: Saraiva, v. 2, p. 333 -359, 2009.

14 Fonte: Duarte e Monteiro (2009: 357) apud Fischer (2013: 13)

O paradigma contemporâneo, apresentado na segunda coluna da tabela, tem em si muitas das transformações provocadas pelo novo meio, a Internet. Dentre elas, de forma sintética, podem-se citar: a forma de organização em rede, que propicia a distribuição e a comunicação por todos os agentes; o foco da comunicação no impacto das ações das empresas e não apenas no que elas vendem; a valorização do diálogo, da experiência e da individualização, em detrimento da comunicação impositiva e massiva, sem personalização, por exemplo. Essas características levantadas no trabalho de Duarte e Monteiro (2009), embora aplicadas a um contexto de comunicação organizacional, dizem respeito a transformações por que passa a sociedade contemporânea. Por isso, a apresentação desses dois modelos de comunicação (tradicional

e contemporânea)

foi escolhida

para

ilustrar

os conflitos

paradigmáticos, os quais se impõem no estudo acadêmico, no comportamento das empresas e organizações e no cotidiano dos profissionais de comunicação. E, quando este trabalho se referir ao “novo paradigma da comunicação”, sabese, a partir de então, que alude à esquematização de Duarte e Monteiro (2009: 357).

Mídia disruptiva: Internet e efeitos

A tecnologia digital foi disruptiva para modelos de negócios tradicionais. Ao mesmo tempo em que novas tecnologias fazem as receitas de determinados setores decair, proporcionam novas oportunidades de negócio: com a Internet, a indústria fonográfica sentiu a crise bater à porta, ao passo que se desenvolveu um mercado online de downloads (BRIGGS, 2012: 5). “Um ‘darwinismo digital’ se aproximou de toda indústria, mas seu impacto foi especialmente grande nas empresas tradicionais de notícias” (BRIGGS, 2012: 4, tradução nossa). A “nova mídia [em comparação com a mídia impressa] era barata, rápida, mensurável, interativa e direta” (BRIGGS, 2012: 5, tradução nossa). Mas, para entender o conceito de disrupção, atribuído nesse contexto à Internet, faz-se necessário ter um panorama mais amplo de como ocorrem as inovações.

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Para Christensen (2012: 24), as tecnologias chamadas disruptivas apresentam um desempenho inferior às tecnologias já estabelecidas. Em geral, também são direcionadas a mercados pequenos e pouco lucrativos. No entanto, elas introduzem determinado produto ou serviço a um mercado novo que antes o desconhecia, com potencial de destruir os competidores do mercado estabelecido. “Produtos baseados nessas tecnologias são geralmente mais baratos, mais simples, menores e frequentemente mais convenientes de usar” (CHRISTENSEN, 2012: 24). Já as tecnologias incrementais, podem ser radicais ou de natureza incremental, mas necessariamente melhoram o desempenho dos produtos e serviços, dentro dos parâmetros

que o mercado valoriza

(CHRISTENSEN, 2012: 24). “Não surpreendentemente, a Internet surge como uma tecnologia de infraestrutura

que está permitindo o rompimento de muitas indústrias” 3

(CHRISTENSEN, 1997: 19, tradução nossa). Ou seja, essa tecnologia permitiu que muitos negócios, antes baseados em modelos fora do ambiente online, começassem a ruir, na medida que o uso doméstico da Internet aumentava. No início, portanto, ela representava uma tecnologia disruptiva pois tornou mais acessível, mais conveniente, mais simples e mais barata uma gama de produtos e serviços. Anderson (2015: 254-265)4, sem mencionar o termo disrupção, tem um detalhado trabalho que explica, histórica, tecnológica e economicamente, por que a Web é uma disrupção – em outras palavras, porque é mais barata e melhor. Inicialmente, tampouco se sabia como fazer dinheiro com a Internet. No entanto, hoje é a mídia mainstream. Briggs (2012: 48) dá exemplos de startups de jornalismo norte-americanas que se igualam em relevância no agenda setting e faturamento aos grandes jornais históricos daquele país. Kotler, Kartajaya e Setiawan (2010) ressaltam ainda o poder dessa nova mídia a partir do momento em que se tornam mais baratas e acessíveis. Desde o início do ano 2000, a tecnologia da informação penetrou o mercado mainstream, transformando-se no que consideramos 3

Esse trecho não aparece na edição mais recente do livro no Brasil, publicada em 2012. A referência à obra original é Anderson, Chris. Free. Nova Iorque: Hyperion – Harper Collins, 2009. A obra consultada para este trabalho, que consta nas referências bibliográficas, trata -se de uma edição dois-em-um, editada no Brasil pela Campus Elsevier em 2015. 4

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hoje a nova onda de tecnologia. Essa nova onda abrange uma tecnologia que permite a conectividade e a interatividade entre indivíduos e grupos. A nova onda de tecnologia é formada por três grandes forças: computadores e celulares baratos, Internet de baixo custo e fonte aberta (KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2010: 7).

Os números também formam um retrato de como a Internet torna-se cada vez mais presente no cotidiano das pessoas. Em 2008, os domicílios com acesso à Internet (indicador A4 5) somavam 18%, crescendo para 43% em 2013, de acordo com o Portal de Dados, do Cetic.br6. No início de 2015, o número subiu para 50%7. Quando se pesquisa, no mesmo Portal, sobre usuários, o retrato é diferente. De uma base de, aproximadamente, 94 milhões pessoas que usaram a Internet nos últimos três meses anteriores à entrevista, 80% acessavam diariamente em 2015 (indicador C3 8). Dessa mesma base, 63% utilizam a Internet para buscar informações sobre produtos e serviços, enquanto 25% fazem consultas, pagamentos e outras transações financeiras (indicador C69). As pessoas que leem revistas, jornais ou notícias, ouvem música online, e assistem a filmes ou vídeos em canais como YouTube e Netflix correspondem, respectivamente, a 53%, 57% e 58% dos entrevistados em 2015 (indicador C7 10). 35% dos respondentes compraram pela Internet nos últimos 12 meses (indicador H2 11) e 10% já divulgou ou vendeu bens e serviços nesse período (indicador H7 12).

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Disponível em: < http://data.cetic.br/cetic/explore?idPesquisa=TIC_DOM&idUnidadeAnalise=Domicilios&ano=2014 > Acesso em: 24 de abr.2016 6 O Portal de Dados é uma ferramenta para melhorar a visualização de indicadores e a consulta a estatísticas sobre uso das Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC) no Brasil. O Portal é mantido pelo Centro Regional de Estudos para o Desenvolvimento da Sociedade da Informação (Cetic.br). O Cetic.br é parte do Núcleo de Informação e Coordenação do Ponto BR (Nic.br), que, por sua vez, atua na implementação de decisões e projetos do Comitê Gestor da Internet no Brasil (Cgi.br). Disponível em: < http://cetic.br/sobre/> Acesso em: 24 de abr.2016 7 Disponível em: Acesso em: 24 de abr.2016 8 Disponível em: Acesso em: 24 de abr.2016 9 Disponível em: Acesso em: 24 de abr.2016 10 Disponível em: Acesso em: 24 de abr.2016 11 Disponível em: Acesso em: 24 de abr.2016 12 Disponível em: Acesso em: 24 de abr.2016

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Já na Pesquisa Brasileira de Mídia 2015 (PBM 2015 13), estudo encomendando

pela Secretaria

de Comunicação

Social (SECOM) da

Presidência da República ao IBOPE, o número de pessoas que acessa a Internet diariamente é de 37% (era 26% no ano anterior) enquanto 51% afirma nunca utilizar (pode-se inferir, pois, que quase metade dos brasileiros usa a Internet). Os dois extremos – quem nunca usa e quem usa diariamente – englobam o maior contingente de pessoas. A amostra é de, aproximadamente, 18.300 mil entrevistas. Assim como na pesquisa anterior, os números mudam conforme faixa etária, região do país, renda e escolaridade. Quanto ao tempo gasto na Internet, a pesquisa apontou que, os usuários passam em média 4h59m conectados por dia, durante a semana, e 4h24m, durante o fim de semana. Nos dois casos, o tempo dispendido com a Internet já supera o da televisão, que é o meio utilizado por 95% dos entrevistados. De acordo com a pesquisa, o computador é o meio mais utilizado para o acesso à Internet (71%), seguido do celular (66%). Na edição de 2014, o acesso pelo celular correspondia à 40%. A Internet não é apenas utilizada para entretenimento, embora os dados da PBM 2015 apontem que 67% dos entrevistados que a acessam o fazem com fins de diversão; como a pergunta permitia respostas múltiplas, 67% também respondeu que utiliza a Internet para ler notícias e se informar. Nessa pesquisa, não houve

resposta sobre realização

de compras. Mas, o Relatório

WebShoppers 201514, produzido pela e-bit, empresa especializada em informações sobre o e-commerce para consumidores e empresas, mostra que 39,1 milhões de consumidores realizaram pelo menos uma compra virtual ao longo de 2015. Comparado ao ano anterior, o crescimento foi baixo, de apenas 3%. Analisando a variação de 2013 para 2014, no entanto, o crescimento foi de 22%. Em números absolutos, 31 milhões de pessoas compraram pela Internet em 2013 e, dois anos, depois, 39 milhões realizavam esse tipo de operação.

13

Disponível em: Acesso em 24 de abr. 2016 14 Disponível em: Acesso em: 24 de abr.2016

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O comércio na Internet movimentou R$ 41,3 bilhões em 2015, um crescimento nominal de 15,3% em relação ao ano anterior, de acordo com o WebShoppers. No varejo restrito brasileiro (varejo total, menos venda de combustível, automóveis e construção civil), a e-bit/Buscapé estima que, em 2015, o e-commerce tenha a fatia de 3,3% do faturamento. Este capítulo pretende mostrar os efeitos da disrupção da Internet simultaneamente na indústria de notícias e na de publicidade. Na realidade, trata-se de um mesmo mercado (BRIGGS, 2012: 9; ANDERSON; BELL; SHIRKY, 2013). Antes disso, porém, cabe ressaltar o entendimento de que o jornalismo é um negócio. “Fazer dinheiro não é ganância; é a seiva de qualquer empresa. Sem isso, você tem um hobby, não um negócio” (BRIGGS, 2012: 70, tradução nossa). Essa ideia não é característica apenas do contexto do capitalismo atual. Dois fatos corroboram o caráter de negócio dos primeiros jornais. Na cidade de Veneza, no século XVI, o governo editava e vendia, a um preço módico, um jornal mensal. O preço era uma “gazetta”, o nome da moeda local – daí o nome gazeta como sinônimo de jornais 15. O segundo fato é que data de 1650 a inserção dos primeiros anúncios em um jornal inglês. O Pennsylvania Gazette, jornal americano comprado por Benjamin Franklin em 1729, é tido como o primeiro a inaugurar a lógica da publicidade, pois destinava grande parte das páginas aos anúncios. No Brasil, a Gazeta do Rio de Janeiro, publicada pela Imprensa Régia, também disponibilizada espaço para anunciantes em 1808 16. Do lado dos anunciantes, nos EUA do século XIX, surgiu a figura do agente de publicidade, que trabalhava para o editor de jornais, com a responsabilidade de conseguir empresas para pagar o espaço publicitário de que os periódicos dispunham. Esse tipo de agente marca a primeira fase da

15

Disponível em: < http://www.diariodocentrodomundo.com.br/como-surgiram-os-jornais/> Acesso em: 25 de abr.2016 16 Disponível em: < http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/912/noticias/a-publicidadetambem-chegou-com-d-joao-m0152086> Acesso em: 25 de abr.2016

19

remuneração do anúncio publicitário (SAID, 2002: 122 apud CARVALHO; CHRISTOFOLI, 2015: 4)17. Segundo

Thompson

(1998:

73),

os

bens

simbólicos

já

eram

comercializados pela indústria de mídia desde o tempo das primeiras impressoras, mas foi no século XIX que esse fenômeno ganhou escala e se intensificou, em razão de três motivos: inovações tecnológicas na indústria da imprensa, forma de financiamento das indústrias de mídia e os métodos de valorização econômica. Nos séculos XIX e XX, o público dos jornais era mais amplo do que a anterior elite letrada. O fim dos impostos permitiu a redução do preço e, junto com os aprimoramentos tecnológicos, o número de leitores cresceu. Com o aumento do número de leitores, a propaganda comercial adquiriu um importante papel na organização financeira da indústria; os jornais se tornaram o meio vital para a venda de bens e serviços, e sua capacidade de garantir receita através dos anúncios ficou diretamente dependente do tamanho e do perfil de seus leitores (THOMPSON, 1998: 74).

“[A imprensa...] Forneceu a primeira “mercadoria” uniformemente duplicável, a primeira linha de montagem – a produção em massa” (McLUHAN, FIORE, 1969: 78). A invenção da prensa com tipos móveis alfabéticos e da máquina impressora pelo alemão Johannes Gutenberg, no meio do século XV 18, permitiu não apenas a impressão em massa de livros (com destaque para a Bíblia), e depois de jornais, como foi a precursora da indústria, antes da Revolução Industrial na Inglaterra do século XVIII. O jornal é anterior, portanto, à série de invenções mecânicas e tecnológicas que caracterizaram aquela Revolução Industrial. “A impressão por meio dos tipos móveis foi a primeira mecanização de um artesanato complexo, tornando-se o arquiteto de todas as mecanizações subsequentes” (McLUHAN, 1969: 195). Cabe ressaltar que existem registros históricos da existência de jornais antes do invento de Gutenberg, mas eles não eram produzidos segundo a lógica industrial19, assim

17

Cf. CARVALHO, Cristiane Mafacioli; CHRISTOFOLI, Márcia Pillon. Da força das mídias ao poder do conteúdo: revisão de modelos de negócio na publicidade. E-compós. [S.l.], v. 18, n. 3, set/dez. 2015 para saber mais sobre o modelo de negócios da publicidade. 18 Disponível em: < http://marcozero.org/adeus-gutenberg/> Acesso em: 25 de abr.2016 19 Disponível em: < http://www1.folha.uol.com.br/fsp/mais/fs0806200806.htm> Acesso em: 25 de abr. de 2016

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como a produção de papel e a invenção da prensa original também remetem à China antiga (THOMPSON, 1998: 54). A prensa20 criou a linha de montagem, por meio da “uniformidade e repetibilidade” (McLUHAN, 1969: 197), e também teria mudado a forma de pensar e de agir do homem que estava saindo da Idade Média. E influenciou todo o pensamento da época seguinte, a Idade Moderna. Individualismo, nacionalismo e a forma de educação, por exemplo, são oriundos, da inovação tecnológica de Gutenberg, a prensa de tipos móveis alfabéticos (McLUHAN, 1969: 197). O desenvolvimento dos meios de comunicação se entrelaçou de maneira complexa com um número de outros processos de desenvolvimento que, considerados em sua totalidade, se constituíram naquilo que hoje chamamos de “modernidade” (THOMPSON, 1998: 12)

Mas, dentro dos seus objetivos, este trabalho traz o argumento de Thompson (1998) de que a produção do jornal, e consequentemente, o trabalho de jornalismo, sempre obedeceu a uma lógica de mercadoria – industrial e comercial. “O surgimento da indústria editorial criou novos centros e novas redes de poder simbólico que se baseavam principalmente nos princípios da produção mercantil” (THOMPSON, 1998: 57). Contudo, é sempre bom lembrar, como o professor Eugênio Bucci que “a imprensa cumpre uma função indispensável à democracia – antes de atender a demandas de mercado 21”. A abordagem do jornalismo como negócio é condição sine qua non para o entendimento dos objetivos do presente estudo. Além disso, é urgente para se pensar na forma como o jornalismo subsistirá na sociedade, ante os impactos da nova tecnologia digital e os correspondentes efeitos sobre o sujeito e no papel

20

N.A: A prensa é uma tecnologia da Era Medieval que permitiu que as obras fossem impressas, em vez de manuscritas. Ou seja, tornou o processo mais rápido, mais simples e mais barato. Nesse sentido, a prensa pode ser considerada uma das primeiras tecnologias disruptivas (para usar a conceituação de Clayton Christensen), embora não tenha apresentado desempenho inferior ao padrão anterior ou destruído o mercado preexistente, pois não havia um mercado propriamente. Pelo contrário, el a cria um mercado editorial. No caso da mão-de-obra, os responsáveis por redigir os manuscritos eram, em geral, os escribas da Igreja Católica ou copistas. E, nesse caso, a prensa teria destruído o mercado trabalhador. Em suma, quando comparados os efeitos da prensa com o da Internet atualmente, os argumentos da prensa como tecnologia disruptiva ganham força. 21 Disponível em: < http://observatoriodaimprensa.com.br/diretorio-academico/novos-rumos-para-oensino-do-jornalismo/ > Acesso em: 07 de jun. 2016

21

que o jornalista terá na condução do processo transitório. “Sabe-se que o jornalismo é fundamental em sociedades democráticas, mas evoluções ao modo de ser das empresas se fazem prementes” (FOUTOURA, 2015: 190). Estabelecida essa premissa, pode-se continuar a ilustrar como a Internet é uma mídia disruptiva para o modelo de negócios do jornalismo e da publicidade. Analisando os dados mais recentes disponibilizados pela Associação Nacional de Jornais (ANJ)22, entre janeiro de 2014 e o primeiro semestre de 2015, o aumento das edições digitais dos jornais auditados foi de 50%, enquanto que as edições impressas caíram 8,6%. Entre 2005 e 2013, a leitura online de jornais saltou de 4.238.000 (visitas únicas por mês) para 23.771 23, aumento de 461%. A queda no faturamento bruto acumulado em 2014 de jornais e revistas foi de R$ 500 milhões de reais, se comparado com 2013 24. O trabalho de Briggs (2012: 1-23) traz um recorte dos números decadentes da mídia impressa e televisiva dos EUA. No Brasil, há certa dificuldade em se obter uma compilação dos dados, mesmo nas entidades representativas de classe. Portanto, os dados supracitados mostram-se suficientes para ilustrar a disrupção que a Internet tem provocado nos veículos tradicionais. Briggs (2012) mostra ainda que a forma como os jornais existiram e prosperaram por séculos está baseada não na venda de notícias, mas, sim, na venda do espaço publicitário. “O modelo de negócios para um jornal impresso é simples: quanto mais cópias um jornal puder vender e distribuir, mais ele pode cobrar por publicidade” (BRIGGS, 2012: 9, tradução nossa). Esse modelo de negócios, no entanto, só é sustentável quando as empresas detêm o monopólio da informação, o que não acontece na era da Internet.

22

Disponível em < http://www.anj.org.br/cenario-2/> Acesso em: 01 de maio.2016 Disponível em < http://www.anj.org.br/leitura-online-dos-jornais-2/> Acesso em: 01 de maio.2016 24 Cf. PAULINO, Rita de Cássia Romeiro; BOURSCHEID, Ana Paula; VENTURA, Mariane Pires. Possibilidades para o Jornalismo em Meio à Crise de um Modelo de Negócios. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE CIÊNCIAS DA COMUNICAÇÃO, 38., 2015, Rio de Janeiro. 23

22

Como as receitas publicitárias cresciam, então o número de páginas no jornal também. Os custos de impressão e de entrega de mais cópias são substanciais. Quando os jornais têm um monopólio na disseminação das notícias, esses custos são parte do negócio, mas, uma vez acabados os monopólios, os custos de impressão e de distribuição tornam-se um significante obstáculo na saúde geral e na lucratividade do negócio de fazer jornais (BRIGGS, 2012: 9, tradução nossa).

A obra Enterpreunerial Journalism, embora fundamental para entender as mudanças por que passam os negócios de mídia atualmente, é claramente tendenciosa ao supor que sobreviverão como negócio apenas as empresas digitais. De certa forma, o livro declara o óbito do jornalismo impresso quando não o insere no processo de transformações empreendedoras por que passa a indústria de notícias. De fato, a estrutura de custos de qualquer veículo impresso é alta. E é por isso que o relatório Jornalismo Pós-Industrial: Adaptação aos Novos Tempos 25 lança luz sobre a viabilidade econômica de importantes jornais. Durante boa parte da história norte-americana, certos empresários aceitaram publicar jornais e revistas mesmo com prejuízo. Em troca, buscavam prestígio ou influência. Tanto a revista The New Yorker como o jornal New York Post operam no vermelho. Esses veículos sobrevivem no formato atual porque seus abastados proprietários decidiram que não deveriam deixálos totalmente expostos às forças do mercado. Na prática, uma publicação dessas é uma entidade sem fins lucrativos (ANDERSON, BELL, SHIRKY, 2013: 34)

Diante do novo paradigma da comunicação, as mudanças ocorrem na maneira de fazer jornalismo e na maneira de ganhar dinheiro com o jornalismo. O presente trabalho tem como objetivo apresentar um estudo de caso (Cf. capítulo 2) que reúna alternativas e caminhos para ambos os casos. A respeito da forma de fazer jornalismo, um fato é indiscutível: “Imprimir não é mais uma garantia de verdade. A sobrevivência dos meios de

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Relatório de pesquisa do Tow Center for Digital Journalism da Columbia Journalism School, traduzido para o português e distribuído no Brasil na Revista de Jornalismo ESPM, uma edição brasileira da Columbia Journalism Review.

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comunicação estará cada vez mais vinculada à sua credibilidade (PETTITT, 201326, apud BUARQUE, 2016). E a credibilidade não é apenas porque, com a descentralização do domínio da informação na Internet, todos podem apurar e questionar o jornalista. Anderson, Bell e Shirky (2013: 33) mostram a mudança de papel da audiência, que, de leitor e telespectador passou a ser usuário e editor. Christofoletti e Laux (2008: 32) explicam, por meio dos blogs jornalísticos que se disseminaram a partir da década de 1990, a questão da credibilidade no meio online. A partir dali, o público também tinha condições concretas de gerar informação, de também alimentar os canais de informação com seus dados e relatos. O público alcançava um novo patamar no processo comunicacional, não mais restrito à posição de receptor passivo de mensagens [...]. Leitores de blogs não apenas comentam as notícias, mas discordam de suas angulações, apontam imprecisões ou incorreções e ainda sugerem pautas e abordagens (CHRISTOFOLETTI; LAUX, 2008: 32-33, grifo nosso.)

Por outro lado, Briggs (2012: 31) recorre a outros especialistas para ajudar a demonstrar que a credibilidade é também o que sustenta o negócio do jornalismo. O modelo de negócios não é o da informação, mas o da influência, como explica Philip Meyer no livro The Vanishing Newspaper, de 2004. Antes dele, no entanto, o ex-vice-presidente da Knight Ridder Hal Jurgensmeyer escreveu que o modelo de negócio do jornalismo cria duas influências, a social e a comercial. A segunda diz respeito à influência na decisão de compra das pessoas, e é isso que está à venda. Jurgensmeyer complementou: “A beleza deste modelo é que ele provê justificativa econômica para se fazer um excelente jornalismo” (apud BRIGGS, 2012: 31, tradução nossa). Em um ecossistema em que as empresas não tenham mais a centralização dos canais de distribuição da mercadoria jornal, outros fatores tornam-se preponderantes para se estabelecer a influência sobre a audiência,

26

Frase atribuída ao professor dinamarquês Thomas Pettitt durante palestra no Nieman Lab, da Universidade de Harvard, em 2013. Citado em: BUARQUE, Sérgio Miguel. Adeus, Gutenberg. [S.l]. Disponível em: Acesso em: 25 de abr. 2016

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dentre eles a qualidade, a interatividade com as mídias sociais, a frequência de publicação, por exemplo (BRIGGS, 2012: 33). Dizer que a credibilidade é o que sustenta o modelo de negócios tradicional dos jornais não significa dizer, por outro lado, que a migração para modelos de negócios digitais ou enxutos deva extinguir essa credibilidade, como aponta o trabalho de Christofoletti e Laux (2008). A Internet alterou em muitos aspectos a forma de viver e de gerar valor por meio de negócios. Mas também reforçou pontos de vista que antes já existiam. Nesse sentido, os estudos recentes sobre jornalismo como negócio caem em uma dicotomia: ao mesmo tempo em que se perceberam tantas outras formas de financiar a atividade jornalística 27 como alternativa ao modelo de união com a publicidade, o modelo de negócios da influência está ainda mais poderoso com as mídias digitais. Não há uma solução universal: qualquer saída para ter mais receita do que custo é uma boa saída, seja a organização grande ou pequena, de nicho ou generalista, voltada ou não ao lucro. O que está patente é que o modelo há muito adotado pela maioria dos meios de comunicação – uma entidade comercial que subsidia a redação com receita da publicidade – está em risco (ANDERSON, BELL, SHIRKY, 2013: 35)

Uma vez que as formas alternativas de financiamento do jornalismo já estão disponíveis em literatura especializada e em vários sites da Internet 28, o foco aqui será analisar a potencialização do modelo de influência pelas mídias digitais. Quando uma publicação constrói uma audiência leal baseada na qualidade de sua cobertura, os anunciantes pagam para ser vistos no mesmo espaço. As inovações digitais criaram novas formas de implementar esse modelo, mas a essência se mantém a mesma (BRIGGS, 2012: 31, tradução nossa)

Sob essa perspectiva, o meio digital é capaz de potencializar o modelo de influência tradicional dos jornais. Se a Internet é a mídia mainstream, como demonstrado anteriormente 29, significa que investir em publicidade online é acertar o canal que o público-alvo mais utiliza.

27

Cf. BRIGGS (2012). Idem. 29 Cf. p. 15-17 deste trabalho. 28

25

Nos EUA, em 2013, a verba publicitária para a mídia online superou pela primeira vez o investimento feito na TV aberta norte-americana. Foram US$ 48,2 bilhões nos canais da Internet contra US$ 40,1 bilhões em propagandas para a TV. Os dados são da Internet Advertising Bureau (IAB). No Brasil, o cenário é um pouco diferente. A TV aberta ainda abocanhava 53% (R$ 59,6 milhões) do bolo publicitário, contra 7% (R$ 7,3 milhões) da Internet (dados de 2013 do IBOPE). O investimento em mídia online naquele ano perdeu para os jornais (R$ 18,4 milhões), mas ganhou das revistas (R$ 6,9 milhões) 30. A Internet também foi disruptiva para o modelo de negócios da publicidade tradicional, que andava lado a lado com o jornal impresso. O investimento em publicidade aumentou ao longo do tempo, mas os espaços onde investir também aumentaram, o que cria uma competição maior para o publisher que tiver a melhor audiência (BRIGGS, 2012: 78-79). Outra questão é a diversificação do investimento publicitário, que tem migrado cada vez mais para a Internet por apresentar um custo mais baixo, e, consequentemente, tem subtraído as receitas que sustentavam os jornais tradicionais (GRUESKIN et al., 2011 31 apud FOUNTOURA, 2015: 189). Além disso, cada centavo investido pode ser rastreado quanto ao público impactado pelo estímulo e quanto ao retorno do investimento para o anunciante. No meio online, a publicidade pode ser mais efetiva devido à capacidade de mensuração (BRIGGS, 2012: 79-80). O autor cita a frase, que pode ser creditada a John Wannamaker ou a Henry Ford, de que “com a publicidade tradicional, metade é efetivo, metade é desperdício” (apud BRIGGS, 2012: 80, tradução nossa). Se o modelo de influência leva a crer que tanto o jornalismo quanto a publicidade estarão a salvo apenas se migrarem para o ambiente online, é importante aprofundar a discussão. Primeiro, porque como já antecipava McLuhan: Nossa cultura oficinal se esforça para obrigar os novos meios a fazerem o trabalho dos antigos [...]. Abordamos o novo com o condicionamento psicológico e as reações sensoriais antigas. 30

Disponível em: < http://www.magicwebdesign.com.br/blog/marketing-digital/investimentopublicitario-internet-ultrapassa-tv-aberta-nos-eua/> Acesso em: 25 de abr.2016 31 GRUESKIN, Bill; SEAVE, Ava; GRAVES, Lucas . The Story So Far: What We Know About the Business of Digital Journalism. Nova York: Tow Center for Digital Journalism. 2011.

26

Esse choque sempre se produz em períodos de transição [...]. Ambos representam um fracasso idêntico: a tentativa de realizar uma tarefa exigida pelo novo meio ambiental com instrumentos do antigo (McLUHAN, FIORE, 1969: 122-123, grifo nosso).

Portanto, não adianta simplesmente migrar; é preciso adaptar e inventar a própria gramática (de linguagem, de negócio, ética, estética, funcional) do novo meio. Segundo, porque o comportamento de consumo na era digital ainda é uma incerteza. Os ad blockers, mecanismos (plug-in) de bloqueio de publicidade na Internet, são uma ameaça ao modelo de negócio da influência 32, que subsidia tanto o jornalismo digital quanto a publicidade online. Existe uma vasta discussão sobre a interseção entre

esses dois negócios e a relação com os

consumidores33. Se as pessoas não querem ver anúncios (no impresso ou no online), que é o que paga a produção de conteúdo ou jornalística, então elas terão que pagar pela informação como um produto em si 34? Como serão pagos os custos da indústria? E as empresas e os empreendedores que irão se aventurar na área de comunicação, não conseguirão aferir lucros?

O dilema da indústria da

comunicação e o questionamento permanece aberto. Este trabalho não tem o objetivo de resolvê-lo, mas, sim, de tentar compilar informações que apresentem caminhos. A discussão deste trabalho, entretanto, problematiza as possibilidades para o modelo de negócio da influência, já vislumbradas pelo mercado da comunicação. Os departamentos de marketing, por exemplo, têm encontrado novas formas de vender produtos e serviços, que não seja exclusivamente por meio da publicidade. Isso ocorre em função de uma mudança no comportamento do consumidor, que não compra mais produtos e serviços, e sim, ideias (CARVALHO; CHRISTOFOLI, 2015: 8). “A influência que a propaganda 32

Disponível em: < http://exame.abril.com.br/marketing/noticias/uso-de-ad-blocks-cresce-41-epreocupa-anunciantes> Acesso em: 26 de abr.2016 33 Cf. podcast sobre o tema no site B9. Disponível em: < http://www.b9.com.br/60805/podcasts/braincast/braincast-164-adblock-o-colapso-da-publicidadeonline/> Acesso em: 26 de abr.2016 34 Disponível em: < http://olhardigital.uol.com.br/pro/noticia/publicidade-na-internet-pode-vencerbloqueadores-de-propagandas-no-futuro/55865> Acesso em: 26 de abr.2016

27

corporativa

tem

em

moldar

o

comportamento

de

compra

diminuirá

proporcionalmente” (KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2010: 9). Os autores argumentam ainda que os consumidores estão participando mais de outras atividades, como videogames, filmes, uso do computador, e, portanto, estão menos expostos aos anúncios. Nesse sentido, há a necessidade de um novo marketing, que os autores chamam de Marketing 3.0. Eles o definem como uma “mistura de marketing colaborativo, cultural e espiritual” (KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2010: 5). Embora não seja parte do escopo deste trabalho, é importante chamar a atenção para “as três grandes forças que moldam a paisagem de negócios na era do Marketing 3.0: a era da participação, a era do paradoxo da globalização e a era da sociedade criativa (KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2010: 5). Em comum, essas três forças têm origem nos avanços tecnológicos do século XX e XXI, notadamente, a criação da web e a massificação no uso da Internet. Chamase a atenção ainda para a relação semelhante entre o Marketing 3.0 e a caracterização

da comunicação

contemporânea

no

âmbito da postura

corporativa, feita por Duarte e Monteiro (2009: 357 apud FISCHER, 2013: 13)35. Em sintonia com essas mudanças que ocorrem no mundo, o trabalho de Carvalho e Christofoli (2015) sobre as mudanças no modelo de negócios da publicidade não apresenta soluções, mas sugerem caminhos, dentre eles, o da criação de conteúdo. Conteúdo por meio do qual é possível transmitir valores, inserindo o fazer publicitário nas lógicas tecnológicas e simbólicas, para usar a proposição de Charadeau (2005, apud CARVALHO; CHRISTOFOLI, 2015: 11). O que as autoras debatem ainda é a preparação dos profissionais “para administrar essa dimensão [de criação de conteúdo] com qualificação, conhecimento e capacidade” (ibidem). Citam a entrevista do CEO da rede Ogilvy, Miles Young, à revista Meio & Mensagem (abril, 2015): “As agências vão operar de forma parecida a de uma redação e os publicitários começarão a atuar como editores” (ibidem). Utilizando como referência o livro de Fischer (2013), o que o presente estudo pretende é ainda mostrar como a interseção entre publicidade e jornalismo está além do modelo de negócio da influência, mas se encontra 35

Cf. p. 13 deste trabalho.

28

também na alternativa da criação de conteúdo relevante e de qualidade para os consumidores. Essa alternativa, o branded content, é a forma de comunicação do corpus desta pesquisa, a revista Wine.com.br, e será discutida adiante.

Depois da disrupção: novo paradigma do modelo de negócio

Após a análise de como a Internet causou uma disrupção na maneira como as pessoas se relacionam com as mídias e impactou o modelo de negócio da influência, é preciso constatar os dois aspectos, na visão deste trabalho, mais relevantes do novo paradigma dos novos negócios em jornalismo. O primeiro deles diz respeito ao espaço que o conteúdo ocupa no próprio modelo de negócio; e o segundo, às formas de se ganhar dinheiro, em um cenário em que parece não ser mais legítimo cobrar diretamente do consumidor. Esses dois aspectos serão tratados adiante. Como já afirmado, o mercado de marketing encontrou alternativas para vender um produto, serviço ou marca sem que fosse preciso utilizar a propaganda tradicional (off-line) ou online. A publicidade online sem dúvida já amealha grandes somas de investimento, como apontam os dados de 2015 36. No entanto, o consumidor muitas vezes não está mais disposto a ter a experiência de navegação na Internet interrompida por propagandas 37. Daí os native ads serem apontados como a principal tendência para o ano de 2016 38. A propaganda nativa (native ads) é aquela que se adapta à linguagem visual e editorial do portal na qual é veiculada, como se fosse própria (nativa) daquele site; ela assume conteúdo e forma das publicações do site, sem deixar de indicar ao consumidor que se trata de uma publicidade 39. Native ads são a nova roupagem dos antigos publieditoriais ou informes publicitários e, por isso,

36

Disponível em: < http://propmark.com.br/digital/publicidade-online-movimenta-r-93-bilhoes-em2015> Acesso em: 08 de mai.2016 37 Disponível em: < https://www.mundodomarketing.com.br/reportagens/planejamentoestrategico/36066/native-advertisement-a-aposta-da-vez.html> Acesso em: 08 de mai.2016 38 Disponível em: < https://www.mundodomarketing.com.br/reportagens/planejamentoestrategico/36066/native-advertisement-a-aposta-da-vez.html> Acesso em: 08 de mai.2016 39 Disponível em: Acesso em: 08 de mai.2016

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assim como toda publicidade online, reafirmam o modelo de negócios da influência, que atende aos interesses tanto do Publisher quanto dos anunciantes, sem incomodar o consumidor com anúncios (do meio impresso ou do online). A lógica por trás é o que Briggs (2012: 78) cita como “economia da atenção”, isto é, os anunciantes pagam para estar ao lado de quem produz conteúdo que prenda a atenção das pessoas.

Exemplo de propaganda nativa. Folha de São Paulo. 12 de maio de 2016. Essa é uma das formas que o mercado publicitário encontrou de satisfazer as exigências do consumidor e de continuar vendendo produtos e serviços. E é também uma forma de se manter financeiramente um site jornalístico. “Publicidade na Internet é baseada nos mesmos mecanismos de negócio da publicidade off-line tradicional”, de acordo com Briggs (2012: 79, tradução nossa). O autor deixa claro, entretanto, as diferenças tecnológicas entre as duas mídias, o que influencia nas diferenças de mensuração. “Com os jornais e as

30

revistas, os publicitários podem saber quantas cópias são vendidas, mas eles não têm ideia de quantas pessoas de fato viram um anúncio em particular” (Briggs, 2012: 79, tradução nossa). Outra forma, próxima ao native ads, mas que guarda diferenças com esse e por isso não pode ser confundida, é o branded content. Diferente do anúncio, o conteúdo da marca não tem o objetivo de fazer uma venda direta; diferente do native ads, o conteúdo da marca é proprietário, isso significa que não se adapta a nenhum veículo para parecer nativo, e sim que a marca assume o papel de produtora de conteúdo40. É a ideia trazida pelo CEO da Olglvy, Miles Young.41 Ao fazer brandend content, não se fala da marca que produz o conteúdo. Pelo contrário, é a entrega de informações (notícias, dicas, histórias, por exemplo) que se relacionam com o universo do consumidor 42. É uma comunicação de valores, portanto, associada ao marketing espiritual, se for feita com uma comparação com a classificação dada por Kotler, Kartajaya e Setiawan (2010), em vez de uma comunicação centrada no produto ou no serviço. “Em vez de tratar as pessoas simplesmente como consumidoras, os profissionais de marketing as tratam como seres humanos plenos: com mente, coração e espírito” (KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2010: 4). Fischer (2013: 18) estabelece que “a disputa das empresas sai do foco do produto para uma competição entre as realidades simbólicas de suas marcas”. O trabalho de Carvalho e Christofoli (2015) conclui que conteúdo é um caminho possível, que passa a ter valor para o mercado e para os novos modelos de negócio da publicidade e, nesse sentido, Fischer define: Ao contrário da publicidade por interrupção – aquela que acontece de forma imposta nos intervalos da programação do veículo de comunicação –, a comunicação por conteúdo – feita através de um programa próprio de TV, rádio, uma revista, entre outros veículos – faz contato e mantém um relacionamento com os clientes e potenciais clientes por meio da oferta de conteúdo, de informação, deixando a estes a decisão de consumi-la ou não. Ela não é invasiva e seu objetivo não se restringe apenas a estimular a compra de produtos e serviços, 40

Disponível em: < http://www.webestrategica.com.br/marketing/branded-content/> Acesso em: 08 de mai.2016 41 Cf. p. 27 deste trabalho. 42 Disponível em: < http://www.webestrategica.com.br/marketing/branded-content/> Acesso em: 09 de mai.2016

31

mas busca informar, entreter, educar, relacionar-se com o leitor (FISCHER, 2013: 33, grifo nosso).

O branded content concentra um rol de atividades que o fazem se aproximar mais do jornalismo do que da propaganda. Na realidade, trata-se de uma atividade que se encontra na interseção do modelo de influência, entre o jornalismo e a publicidade. Por isso, deve-se encarar essa estratégia como um sólido caminho tanto para os jornalistas que desejem empreender novos negócios na profissão como para jornalistas que queiram ou precisem repensar as carreiras como empregados. Embora não se precise efetivamente mudar o nome da profissão ou da graduação, é urgente pensar que esse termo é originário do nome de uma mídia específica, o jornal. Para que o profissional possa assumir todas as atividades que o mercado hoje desenha para a carreira, é preferível pensar no jornalista mais como um “conteudista”. Essa percepção já é uma nova forma de encarar o mercado de trabalho no Reino Unido. A pesquisa “Rise of the UK Brand Journalist – Journalists as Content Marketers”43 sinaliza que 51% dos jornalistas de marca consideram a carreira tão satisfatória quanto a do jornalismo tradicional e que 73% consideram essa opção como sendo a principal carreira em cinco anos. De acordo com Shafqat Islam, CEO e co-fundador da NewsCred, empresa que realizou a pesquisa, “jornalistas de marca desempenharão um papel integral não apenas nos departamentos de marketing mas no negócio como um todo” (NewsCred, 2015: 2, tradução nossa). Os desafios nessa nova carreira são muitos, segundo o estudo. Mas “na medida em que os jornalistas de marca veem muitos dos seus colegas sendo contratados por empresas e agências, essa visão cínica [de que os jornalistas se venderam ao capital] pode ser amenizada, especialmente se eles veem as marcas de esporte e de roupas que eles amam produzindo as próprias revistas com conteúdo editorial que tão é incrível e relevante quanto qualquer coisa produzida pela mídia tradicional” (NewsCred, 2015: 28, tradução nossa). O estudo concluiu que jornalistas querem escrever para marcas nas quais eles realmente acreditam. E, de acordo com os profissionais entrevistados, a

43

Pesquisa realizada em fevereiro e março de 2015 com 50 jornalistas de marca do Reino Unido.

32

oportunidade de trabalhar com conteúdo e marcas interessantes criou novas carreiras na medida em que o cenário da mídia mudou. “Trata-se de uma viagem que eles empreenderão nos próximos cinco anos – o que agradará não apenas aos diretores de marketing que precisam contratá-los quanto vai leva-los para um espaço de conteúdo elevado que verá marcas realmente se transformarem em editores” (NewsCred, 2015: 28, tradução nossa). Outra relação do brandend content com o jornalismo é histórica e começa com as revistas de empresas, cuja produção é agrupada no que se chamava “jornalismo empresarial” (FISCHER, 2013: 20). Prova também que essa estratégia de marketing não é própria do meio digital, pois começou há muito tempo, ainda no meio impresso. A primeira revista empresarial brasileira de que se tem registro data de 1925. Era o Boletim Light, produzido pelos funcionários da Light (atual AES Eletropaulo). Em 1926, surgiu a primeira revista empresarial editada por não-funcionários, a General Motors (FISCHER, 2013: 20). Na esteira do branded content, estão as revistas customizadas, publicações editadas pelas próprias empresas e que cada vez mais ganham espaço na comunicação empresarial brasileira (FISCHER, 2013: 18). Uma das explicações para esse fato é que, à medida que o mercado de massa se torna mais heterogêneo, formando mercados de nicho, a mídia acompanha essa tendência e cada vez mais surgem títulos especializados. Fenômeno parecido ocorreu com os canais de TV por assinatura (FISCHER, 2013: 30). A pesquisa “APA Advantade Study – Proving and Benchmarking the Effectiveness of Customer Magazine”44, citada por Fischer (2013: 53), “revelou o poder que as revistas corporativas têm de engajar os clientes. Isso acontece porque ao contrário das mídias por interrupção, os leitores é que decidem quando e onde vão ler os conteúdos colocados à disposição, constituindo um tipo de marketing baseado na permissão” (FISCHER, 2013: 53). A seguir, há reprodução dos resultados do estudo: a) As customizadas aumentam em 32% a lealdade à marca.

44

O estudo foi realizado pela APA (Association of Publishing Agencies), do Reino Unido, com 4.390 consumidores, e divulgado em março de 2005.

33

b) O conteúdo editorial das customizadas melhora a imagem corporativa em aproximadamente 9%. c) O impacto da publicação sobre o consumidor/cliente é positivo: 44% dos que recebem as customizadas têm uma ação positiva após interagir com a marca através da revista (62% visitaram uma loja, 51% compraram um novo produto ou serviço, 47% usaram um voucher, 21% fizeram recomendações aos amigos). d) Os clientes passam uma média de 25 minutos lendo as customizadas. e) Três em cinco leitores classificam o conteúdo como extremamente relevante para eles. (FISCHER, 2013: 53)

O segundo aspecto do novo modelo de comunicação que importa a este trabalho é a forma como o jornalismo se financiará. Sobretudo em um cenário em que o conteúdo é gratuito. Anderson (2009: 267) remete, para contextualizar o argumento, ao terceiro princípio da “ética dos hackers”: “toda informação deve ser grátis”. À parte a discussão sobre a lucratividade das empresas de comunicação e a própria rentabilidade do modelo de negócio dos jornais, Briggs (2012: xx) lembra: “Como mais de um editor de jornal já disse no último século: ‘nós não publicamos jornal para fazer dinheiro; nós fazemos dinheiro, então podemos publicar o jornal’”. É no mínimo interessante o diálogo entre os dois autores. Enquanto Briggs (2012) foca em mostrar a importância, para uma startup de jornalismo, de diversificar as fontes de receitas (2012: 75-78), o foco do trabalho de Anderson (2009) é demonstrar como funciona a economia do grátis aplicado aos modelo de negócios da mídia. No entanto, ambos os autores convergem mais do que divergem. Briggs (2012: 79) argumenta que é lógico, do ponto de vista do negócio, pagar-se por uma mensagem comercial para aparecer ao lado de um conteúdo que já atrai audiência. Essa é a chamada “economia da atenção” e é nessa linha de pensamento que o autor defende o investimento em diversos espaços para publicidade como uma das fontes de receita, mesmo para as startups de jornalismo, que possuem negócios digitais. A publicidade na Internet, de acordo com ele, segue os mesmos mecanismos da publicidade off-line tradicional. A grande diferença reside na tecnologia: a forma de mensuração, que acaba por influenciar a forma de precificar e vender a publicidade online.

34

No negócio das mídias, um termo importante é audiência e por isso há a necessidade de esclarecê-lo aqui. Nesse caso, se recorrerá à problemática do termo, apresentada por Anderson, Bell e Shirly (2013: 39). Audiência “significava a massa de indivíduos que recebia conteúdo produzido e distribuído por meios. Filmes, música, jornais, livros – tudo isso tinha audiências claras” (ANDERSON; BELL; SHIRLY, 2013: 39). Para os autores, entretanto, o termo ainda traz um conceito de passividade que já não existe mais na era em que a Internet permitiu misturar os papeis de mídia e canais de comunicação. Ao constatar que no mundo atual membros da audiência tinham se tornado mais do que meros recipientes da informação, o acadêmico Jay Rosen, da New York University, cunhou o termo “The People Formerly Known as the Audience” – algo como “a turma antes conhecida por audiência” – para descrever de que maneira grupos até então passivos de consumidores tinham se convertido em criadores, editores, juízes e veículos da informação. (ANDERSON; BELL; SHIRLY, 2013: 39).

Retomando a discussão sobre os modelos de financiamento

do

jornalismo, Anderson (2009: 299) chama a atenção para o fato de que, muito antes da polêmica sobre o conteúdo grátis na era digital, os jornais, o rádio e a televisão já usufruíam de alguma gratuidade de conteúdo, sustentados pela propaganda. “Era o início do chamado modelo de mídia para o Grátis: um terceiro (o anunciante) subsidia o conteúdo, de modo que uma das partes (o ouvinte ou o espectador) possam recebe-lo gratuitamente” (ANDERSON, 2009: 299). Essa é uma das modalidades de subsídio cruzado, conhecida como mercado de três participantes (ANDERSON, 2009: 213). “Meios de comunicação tradicionais não vendem conteúdo como se fosse um produto. Seu negócio é a prestação de serviços, com a integração vertical de conteúdo, reprodução e distribuição”, de acordo com Anderson, Bell e Shirly (2009: 35). É a partir desse ponto que eles argumentam que a Internet encerra o subsídio da propaganda, uma vez que essa nova mídia é capaz de inserir a audiência na produção e distribuição do conteúdo, e, sobretudo, porque todos pagam pela infraestrutura da rede. Em outras palavras, cada consumidor paga pelo próprio computador e pelo provedor de Internet, por exemplo. O fim do subsídio da propaganda ao jornalismo tem relação também com o fato de que a propaganda online está atrelada à mensuração, ao passo que a

35

propaganda tradicional é rentável justamente porque não se podia rastrear o resultado que ela gerava nem se sabia como otimizá-la (ANDERSON; BELL; SHIRLY, 2009: 36). Além disso, conforme Anderson (2009: 304) explica, a propaganda na mídia tradicional está relacionada à lei econômica da escassez, pois está relacionada à venda de espaço físico. Já na Web, a propaganda encontra a paisagem oposta: abundância. O espaço na Internet é infinito e, por isso, os editores perdem o poder de barganha dos preços. É o que Briggs (2012: 78) afirma ser a fragmentação da indústria publicitária pela Internet, tendo em vista que aumentaram as possibilidades de investimento de um anunciante. A relação dialógica entre escassez e abundância na venda de anúncios na Web encontra reforço quando se analisa o modelo de negócios do Google. A empresa que começou como buscador online (sempre gratuito) não vende espaço, e sim, intenções de compra, na medida em que os internautas usam o buscador e fornecem ao Google a informação que a empresa precisa para precificar a palavra-chave para os anunciantes. Além disso, as empresas pagam apenas pelo resultado, que é possível de ser mensurado (ANDERSON, 2009: 304). Outra subversão desencadeada pelo Google é o que a mídia tradicional por anos rechaçou: a aproximação entre conteúdo e propaganda. Nos jornais e revistas, o editorial e o comercial são separados para se evitar a “contaminação” do primeiro pelo segundo. Mas na página do Google há exatamente o contrário, uma vez que ao realizar determinada busca, o usuário encontra também oferta de produtos que possam lhe interessar. “As pessoas pagam muito dinheiro ao Google para fazer exatamente o que nós proibimos: colocar anúncios da Sony perto de análises de produtos da Sony. E os leitores adoram – isso se chama relevância” (ANDERSON, 2009: 300). A explicação do autor de que isso se deve à percepção de que as pessoas têm da Internet: a máquina (o algoritmo) não se corrompe por dinheiro ao aproximar conteúdo e anúncio, ao passo que as pessoas que editam jornais e revistas são potencialmente corruptíveis (ANDERSON, 2009: 300). Embora esdrúxula, porquanto que os algoritmos são programados por pessoas, com alta capacidade de pensar em sofisticados modelos de negócio, inclusive, há um

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fundamento na forma como Anderson (2009) analisa o modelo de negócio do Google. A empresa de tecnologia apresenta os anúncios não por interrupção, como a propaganda tradicional, e sim, apresentando-os a quem de fato possa ter interesse em realizar uma compra – e clicar no anúncio, gerando resultado para o anunciante e receita para o Google. A empresa preocupa-se ainda em delimitar o espaço desses anúncios na página, sem criar poluição visual. Os anúncios, nesse caso, em muito se parecem com os próprios resultados da busca, chamados orgânicos. Pode-se conjeturar que aí está um embrião dos native ads. De toda forma, Anderson (2009) e Briggs (2012) não contemplam a problemática de as pessoas hoje bloquearem os anúncios enquanto navegam na Internet.

Naturalmente,

os autores não o fizeram porque a prática

desenvolveu-se após a edição das obras. E, de certa forma, Anderson, Bell e Shirly (2009) previram com mais precisão que o subsídio da publicidade à produção de conteúdo estava próxima do fim. Essa é a questão mais delicada do modelo de financiamento do jornalismo e de qualquer produção de conteúdo online. Se as pessoas rejeitam o “patrocinador” (a propaganda) do conteúdo que consomem, mas também não querem pagar diretamente por esse conteúdo, como a conta fecha? Prova disso é que Briggs afirma: Uma fonte de receita que você não verá no quadro [gráfico de fontes de receita] é paywall. Muitos jornalistas tradicionais amariam cobrar pelo conteúdo e forçar os leitores a pagar diretamente pelo ‘produto’ [...] Infelizmente, essa não é a forma como as coisas funcionam na era digital (BRIGGS, 2012: 71, tradução nossa)

Apesar do paradigma do grátis, uma forma ainda muito utilizada de se cobrar diretamente pelo conteúdo é por meio dos modelos “freemium”. Nele, parte do conteúdo é gratuita para o usuário, e parte só está disponível sob pagamento (BRIGGS, 2012: 92). O modelo freemium é uma das quatro modalidades de subsídio cruzado, que sustentam todas as lógicas de gratuidade. Nesses modelos, em geral, a menor parte é pagante e é capaz de sustentar todo o negócio, para que os

37

demais não paguem (ANDERSON, 2009: 215). “Para cada usuário que paga pela versão premium do site, outros 19 usam a versão básica gratuita. A razão pela qual isso funciona é o que custo de atender 19 clientes se aproxima o suficiente de zero para ser considerado nulo” (ANDERSON, 2009: 215). Uma “fórmula” que Briggs (2012: 91) apresenta é dada por um dos entrevistados do livro, Mike Masnick, fundador do site americano Techdirt. CwF + RtB = $$$ significa Connect with Fans (Conecte-se com fãs) e dê a eles a Reason to Buy (Um motivo para comprar). Nesse modelo, o publisher precisa exatamente despertar a confiança da audiência e engajá-la a comprar qualquer um dos subprodutos do conteúdo. De acordo com Briggs, “é o modelo pague-oquanto-puder-quando-você-quiser”.

E, nas palavras

do próprio Masnick:

“baseado nas nossas experiências com isso, nós estamos tendo cada vez mais ideias de como financiar, não apenas o jornalismo, mas qualquer tipo de criação de conteúdo” (BRIGGS, 2012: 91, tradução nossa). O autor apresenta um rol de soluções, naquilo que chama de “múltiplas formas de fazer dinheiro online – o modelo de negócios híbrido” (BRIGGS, 2012: 72). Dentre as sugestões, estão desde o investimento diversificado em publicidade, até eventos, palestras, consultorias, aplicativos para mobile, assinatura de conteúdo, revenda de conteúdo para distribuidores e outros “canais” e levantamento de doações (no caso de a startup de jornalismo se estabelecer como uma organização sem fins lucrativos). Outra possibilidade, que se mostra muito eficaz para o jornalismo, é o crowdfunding 45. Anderson (2009) não apenas argumenta que o conteúdo gratuito atende a uma “exigência” do consumidor da era digital, como mostra minunciosamente os mecanismos econômicos que fazem com que o conteúdo nessa era digital seja gratuito. O primeiro passo para entender a dinâmica da gratuidade é perceber que, no século passado, era uma estratégia de marketing para vender mais produtos, utilizando-se de um mecanismo que a Economia chama de subsídio cruzado. Neste século, a partir da utilização da Internet com fins comerciais, se percebeu 45

Disponível em: Acesso em: 24 de mai. 2016.

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que a gratuidade de preços é um fato, uma vez que os custos, na economia digital, são muito baixos, quase zero (ANDERSON, 2009: 205). Para o autor: “[...] o Grátis deste século representa um modelo econômico completamente novo [...] A economia dos átomos é inflacionária, enquanto a economia dos bi ts é deflacionária” (ANDESON, 2009: 205). Os átomos são a composição dos produtos e serviços físicos. Os bits são a composição dos produtos e serviços digitais. O modelo de mídia tradicional é uma forma mais tênue do subsídio cruzado. Nele, um terceiro elemento paga para que os outros dois troquem produtos e serviços de forma gratuita. (ANDERSON, 2009: 213). Eles não estão vendendo jornais e revistas aos leitores; eles estão vendendo leitores aos anunciantes. Esse é um mercado trilateral. A Web representa a extensão do modelo de negócios da mídia a indústrias de todos os tipos (ANDERSON, 2009: 214).

O autor deixa claro, contudo, que isso não significa que a propaganda irá sustentar todos os negócios digitais, mas que a lógica do mercado trilateral está se desenhando como modelo de negócio factível. A indústria da mídia, por exemplo, disponibiliza conteúdo grátis, mas não se sustenta pelas pela propaganda. Existem assinaturas de pacotes, produtos e marcas licenciadas, por exemplo (ANDERSON, 2009: 214). No mundo digital, essa lógica da gratuidade é amplamente explorada no livro de Anderson (2009). Aqui, para fins de contextualização, serão pontuados os argumentos do autor que explicam essa lógica. 

A relação econômica abundância versus escassez



A “curva de experiência” de determinado negócio leva-o a eficiência em custos



As ideias (imaterialidade) são abundantes, portanto, no mercado, seus preços são mais baixos



A escala, quando combinada à curva de aprendizado e às inovações, podem levar a custos menores



A Web funciona segundo a lógica da escala



A combinação das tecnologias de processamento, largura de banda e armazenamento constituíram a Web

39



Essas tecnologias tendem a custar menos à medida que mais delas se produzem ao longo do tempo



“Os custos caem pela metade na mesma velocidade em que a capacidade, a velocidade etc. dobram” (ANDERSON, 2009: 254). Esse fenômeno foi observado por Gordon Moore nos transitores que compõem o poder de processamento de um hardware (chamada Lei de Moore).



O digital tem, portanto, os custos muito baixos, próximos a zero, por isso os produtos e serviços digitais são mais do que baratos; são gratuitos.

Em síntese, ele diz: “A Web se tornou o território do Grátis não por razões ideológicas, mas econômicas. O preço caiu até o custo marginal e o custo marginal de todas as coisas online está tão próximo de zero que compensa arredondá-lo” (ANDERSON, 2009: 265). No entanto, grande parte da cultura grátis no digital que se vê hoje existe em função do princípio número 3 da “ética dos hackers”: “toda informação deve ser grátis” (ANDERSON, 2009: 267). A frase, como explica o autor, fora mal interpretada e foi posteriormente reeditada por Stewart Brand para: “A informação quer ser cara, por ser tão valiosa [...] Por outro lado, a informação quer ser grátis, porque o custo de acessá-la está sempre caindo” (ANDERSON, 2009: 268). A nova frase apresenta o paradoxo da informação que se vive atualmente, em que o digital parece competir com o analógico. O autor sugere uma nova interpretação para essa frase: “A informação abundante quer ser grátis. A informação escassa quer ser cara” (ANDERSON, 2009: 269). Essa é uma definição sem dúvidas mais confortável para alguns produtores de conteúdo, em especial jornalistas, que confiam na exclusividade do trabalho – aliás, a máxima da exclusividade é uma prática que, junto com o furo de reportagem, permeia desde as salas de aula até as redações. Dessa forma, ainda há oportunidade de remunerar profissionais e empresas que produzam informações escassas, isto é, dificilmente encontradas em outro lugar.

40

Entretanto, Anderson (2009: 271) disseca o significado da utilização da palavra “informação” por Brand. Antes da metade do século passado, as pessoas pouco utilizavam a palavra “informação”, a menos que fosse no context o noticioso, como equivalente de “fato”. Isso tem uma ruptura a partir da teoria da informação, de 1948, de Claude Shannon. “Informação” é utilizada por Brand como “informação digitalmente codificada”, isto é, a linguagem da era dos computadores. Anderson (2009: 271) explica que “os bits eram, pelo menos economicamente, quase grátis, mas seu significado podia ter uma ampla variedade de valor, do zero ao infinito, dependendo de quem os recebia”. Da forma como este trabalho entende os dois lados do paradoxo da informação grátis, é que a tecnologia de programação e a linguagem digital tenderão a zero, e, teoricamente, puxariam para baixo os preços de todos os negócios digitais. No entanto, um negócio digital não é só a informação, mas um conjunto de propostas de valor. Em outras palavras, o que definirá o modelo de precificação (gratuito

ou pago) de um negócio digital jornalístico

ou

comunicacional não é o fato de ser digital, e sim, a diferenciação que sustenta um modelo de negócio, isto é, diferenciação esta que desperte o interesse e a disposição para pagar dos usuários. À parte a discussão da gratuidade nos modelos de negócios digitais, Fischer (2013: 37) já mostrava como funcionava o modelo de precificação das revistas customizadas impressas. “Estas [as segmentadas] são vendidas em banca e enviadas aos assinantes enquanto as customizadas são distribuídas gratuitamente aos seus leitores através de um mailing ou no ponto de venda”. Outra característica importante de se ressaltar é: “as customizadas não visam ao lucro, mas a maioria tem anunciantes. Desta forma, reduzem os custos de produção e conferem mais credibilidade à publicação” (FISCHER, 2013: 38). Portanto, as revistas customizadas reduzem os custos de produção por meio de uma forma de subsídio cruzado (em que o anunciante paga para que o consumidor tenha o conteúdo gratuito) e não cobram pelo produto, distribuindoos gratuitamente aos consumidores. Do ponto de vista do negócio, essas são as principais características que diferem as revistas customizadas das revistas de

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mídia tradicionais (tanto segmentadas quanto semanais de informação). E, nesse sentido, aproximam-nas do modelo de conteúdo gratuito da Web, amplamente discutido por Anderson (2009) e Briggs (2012). Fischer (2013: 52) cita ainda números do setor nos EUA, que reafirmam algumas das características apontadas, como a gratuidade e a fixação de um preço de capa. “Nos Estados Unidos, o CCC estima que [...] a maioria não é vendida, sendo que apenas 13% têm preço de capa. Cerca de 11% são destinadas a membros ou sócios das organizações e a maioria, 87%, são gratuitas e têm distribuição livre”.

Jornalismo empreendedor: uma nova abordagem

Antes de trazer uma sugestão de conceituação para o termo Jornalismo Empreendedor – embora seja o título do livro de Briggs (2012), o autor não propõe exatamente uma conceituação –, este trabalho apresentará duas ideias que ajudarão a construir a definição do novo conceito. A primeira delas vem do próprio jornalismo, do qual emerge o conceito de mídias das fontes. Para Sant’Anna (2006: 25) há uma inversão nos papeis tradicionais de difusão de informação, de modo que as fontes assumem o papel da própria mídia. Elas passam a difundir diretamente a informação diretamente à opinião pública. Este fenômeno é uma tentativa de garantir um referencial informativo e ideológico no seio da sociedade, nova proposta de agendamento face ao padrão mercantilizado, ou mesmo estéril em relação a determinados temas adotado pelo newsmaking da imprensa tradicional (SANT’ANNA, 2006: 26)

Sant’Anna (2006: 25) mostra ainda que os agentes que não detém os meios para difundir diretamente, isto é, detendo a própria mídia das fontes, podem comprar espaço na programação da mídia tradicional, utilizar canais comunitários, piratas ou até reproduzir por meio de outras mídias das fontes. O que se pretende mostrar aqui é como a chamada audiência, antes receptora das informações, agora assume uma postura também de produtora, sem que, para isso, se precise recorrer exclusivamente às plataformas digitais.

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De acordo com Sant’Anna (2006: 3), a mídia das fontes também pode ser chamada Mídia Corporativa pelo fato que essas fontes são atores sociais ligados a “corporações detentoras de interesses corporativos”. E, dessa forma, constituem “um meio informativo preocupado não apenas em transmitir informações intracorporis, mas principalmente ocupar a agenda midiática com o ponto de vista setorial referente aos fatos gerais” (SANT’ANNA, 2006: 3). Análogo à inversão que ocorre com a mídia das fontes, pode-se supor que, com a nova onda de empreendedorismo, fenômeno semelhante aconteça, de modo que nunca tantos consumidores adentraram o mundo dos produtores. Essas transformações, na difusão da mídia e na renovação dos agentes produtivos, evidenciam, não uma inversão de papeis, mas uma multiplicidade deles. A noção de empreendedor para Schumpeter não é a de uma classe social (burguesa), mas a de um indivíduo que “nada contra a corrente”, nos termos do próprio economista. O empreendedor diferencia-se do capitalista porque este, temendo o risco, tende a evitar a inovação. E também se diferencia do administrador, cuja principal preocupação é o equilíbrio fiscal (DROUIN, 2008: 140). Desse modo, as motivações do empreendedor são três: a criação de um espaço de poder; a vontade de lutar e vencer, de modo que o lucro seja um indicador do sucesso e não o objetivo-fim do empreendimento; e a satisfação de criar uma forma econômica nova, deixando evidente a relação do empreendedor com a inovação (DROUIN, 2008: 139). “O papel do empreendedor consiste em reformar ou revolucionar a rotina de produção, explorando uma invenção ou, de modo mais geral, uma possibilidade técnica inédita” (SCHUMPETER, 1942 apud DROUIN, 2008: 141). Portanto, este trabalho arriscar-se na conceituação de Jornalismo Empreendedor ou de Empreendedorismo Jornalístico (para manter a padronização de termos como Empreendedorismo Social e Empreendedorismo Cultural, por exemplo).

43

Jornalismo empreendedor é a reunião de competências de gestão e de inovação, aplicadas à prática jornalística, para se pensar e criar novos modelos de negócio em produção de conteúdo e em comunicação e tecnologia. Em geral, praticado por quem não pertence à categoria de empresário da comunicação ou não participa da grande mídia. A reunião de competências de gestão e de inovação é, na verdade, o principal elemento desse conceito, uma vez que, para se diferenciar do jornalismo tradicional, não importam, nesta pesquisa, tanto as práticas de produção e recepção da notícia, e sim, como um negócio jornalístico pode distribuir valor e gerar receita. O papel da inovação aqui atende tanto à satisfação pessoal do empreendedor como à necessidade de se desenvolverem novos modelos de negócio ou se criarem “formas econômicas novas”. A sensibilidade do mercado e da academia para a introdução de competências de gestão naquilo que se espera do jornalista é tema de artigos de jornalistas americanos desde 2008, pelo menos. Mark Glaser atesta: O caminho tradicional da carreira jornalística claramente mudou. No passado, um estudante de jornalismo aprenderia como ser um repórter de jornal, então aceitaria um emprego em um jornal de cidade pequena, eventualmente se mudaria para um jornal médio e, então, para um grande. Hoje, o repórter pode lançar o próprio blog, um podcast ou vídeos digitais, em uma operação solitária, lidando com as funções editoriais e administrativas, simultaneamente [...]. Mas as escolas de jornalismo são lentas em ensinar as necessárias competências de negócio e de empreendedorismo que muitos alunos precisarão (GLASER, 200846)

Essas competências representam também uma necessidade de ruptura com a grade curricular atual das escolas de jornalismo, que pouco ou nada conversa com as disciplinas de marketing, administração, empreendedorismo e inovação, e economia. Essa discussão, todavia, não terá espaço neste trabalho. Os novos modelos de negócio nesse campo são uma folha em branco, dado que a construção de negócios parte da observação de necessidades do consumidor e, sobretudo no caso do jornalismo e das Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC), do desenvolvimento de novas tecnologias. O que este

46

GLASER, Mark. In digital age, journalist students need business, entrepreneurial skills. [S. l], 2008.

44

trabalho se propõe a fazer é identificar, registrar, analisar e tipificar um modelo possível, que é o modelo híbrido de novos negócios, em que são híbridas as mídias e as fontes de receita. Por fim, os novos negócios em jornalismo diferenciam-se dos tradicionais por não serem exclusivamente jornalístico (no sentido de noticioso, hard News). Como visto, eles nunca foram, de fato. Sempre houve a relação com o mercado publicitário no chamado “modelo da influência” (BRIGGS, 2012) ou no chamado mercado trilateral (ANDERSON, 2009). Mas, atualmente, a diferença é que os novos negócios devem, manifestadamente, assumir a interdependência com outras áreas, como marketing, publicidade, design, tecnologia e administração. Para abranger mais o escopo de atuação, os novos negócios devem ser da área de comunicação e tecnologia e de produção de conteúdo, podendo, no entanto, lançar diversas atividades-meio que ajudem a trazer receita para subsidiar o conteúdo. Vale ressaltar que, embora a comunicação atualmente seja impactada pela tecnologia, os novos negócios que aqui se inserem no empreendedorismo jornalístico não são, exclusivamente, digitais. Podem ser impressos, tradicionais, desde que consigam se sustentar financeiramente, explorando novas fontes de receitas ou experienciando novos modelos de negócio; e com boas práticas de gestão e de inovação. No entanto, este trabalho propositadamente escolheu manter o termo Jornalismo no conceito para forçar a discussão do empreendedorismo na carreira e nas escolas de jornalismo e para lançar luz sobre a possibilidade de fazer business por meio do jornalismo, sem precisar ser um grande conglomerado de mídia. A última característica ajuda a caracterizar, mas não particulariza o jornalismo empreendedor ou o empreendedorismo jornalístico. Trata-se desse ser praticado por jornalistas que não atuavam na direção das empresas de comunicação ou, se atuassem, não eram donos das empresas. Dessa forma, essa característica

relaciona-se com o conceito de empreendedor de

Schumpeter e com a mídia das fontes, ao mesmo tempo em que reafirma a vontade de mostrar que é possível empreender no campo da comunicação sem

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pertencer a um conglomerado de mídia ou sem possuir capital ou concessão pública.

Modelo híbrido de novos negócios em jornalismo Negócios de notícias ou negócios de mídia que se utilizem de várias formas de financiamento já constituem modelos híbridos de fontes de receitas, e os exemplos são apontados na obra de Briggs (2012: 71). No presente trabalho, a partir do estudo de caso da empresa Wine, o que se verificou novidade (e inexistente no livro do supracitado autor) é um modelo híbrido de mídias, em que a operação online de vinhos sustenta o produto (revista) off-line, mas, que, no decorrer desta pesquisa, também se descobriu que a revista off-line será vendida no ambiente online (ao longo do capítulo 2, serão abordados em detalhes o funcionamento dessa operação). A principal referência para que o presente estudo considerasse essa mistura de mídias como um modelo de negócios propriamente para o jornalismo/comunicação vem do varejo. Em 2015, um novo conceito foi inserido ao mercado como tendência 47. O omnichannel (“todos os canais”, em tradução livre) veio a complementar a ideia de multicanal. De acordo com a definição do Sebrae Nacional48: Omni-channel é uma tendência do varejo que se baseia na convergência de todos os canais utilizados por uma empresa. Trata-se da possibilidade de fazer com que o consumidor não veja diferença entre o mundo online e off-line. O Omni-channel integra lojas físicas, virtuais, e o consumidor. Dessa maneira, pode explorar todas as possibilidades de interação [...]. É completamente focada na experiência do consumidor nos canais existentes de uma determinada marca.

Portanto, da mesma forma que o consumidor adquire produtos em todos os canais da empresa, o leitor também consume informação em todos os canais da empresa, indistintamente se são online ou off-line. Tal argumentação é

47

Disponível em: < http://marketingemedia.com.br/o-que-e-omnichannel/> Acesso em: 29 de mai.2016 Disponível em: < http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/integre-seus-canais-devendas-a-partir-do-conceito-de-omni-channel,87426f65a8f3a410VgnVCM2000003c74010aRCRD#o-queé-omni-channel?> Acesso em: 29 de mai.2016 48

46

reafirmada pelo tema do Print & Digital Research Forum, em 2015: “Audiências, não plataformas”49. E inspirou a conceituação, feita no presente trabalho, sobre modelos de negócios híbridos de mídias. A pertinência do termo “omni-channel” ganhou força neste trabalho porque o conceito vem do varejo, principalmente do e-commerce, o qual é o setor da empresa Wine. Desse modo, a escolha da revista pela Wine como canal de comunicação complementar às outras formas de comunicação, inclusive online, mostra a importância que esse meio ainda tem. Em 2015, Martin Sorrel, fundador da WPP, maior agência de publicidade do mundo,

chamou a atenção para a

desvalorização dos jornais e revistas 50. Segundo Santomauro51 (2006 apud Fischer 2013: 35), dentre os benefícios de se eleger a revista como estratégia de comunicação, estão: ajuda a tornar mais concreta a marca de empresas que oferecem serviços (bem intangível);

enfatiza

o

posicionamento

da

organização;

intensifica

o

relacionamento com clientes; materializa a exposição da filosofia de uma marca; beneficia a imagem institucional; colabora com a fidelização dos clientes; é um recurso de marketing de relacionamento eficaz na criação de uma maior intimidade do universo da marca com o consumidor; amplia a percepção e o valor das marcas; estabelece diálogos mais permanentes entre as marcas e seus consumidores; atrai novos clientes; e alavanca as vendas. As revistas são, portanto, um veículo de comunicação importante no Brasil tanto

jornalisticamente

quanto

para

empresas

(como

ferramentas

de

comunicação e marca). Revista une e funde entretenimento, educação, serviço e interpretação dos acontecimentos. Possui menos informação no sentido clássico (as “notícias quentes”) e mais informação pessoal (aquela que vai ajudar o leitor em seu cotidiano, em sua vida prática). Isso não quer dizer que as revistas não busquem exclusividade no que vão apresentar a seus leitores. Ou que não

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Disponível em: < http://aner.org.br/audiencias -nao-plataformas/> Acesso em: 29 de mai.2016 Disponível em: < http://aner.org.br/para-gigante-da-publicidade-midia-impressa-e-subestimada/> Acesso em: 29 de mai.2016 51 SANTOMAURO, Antônio Carlos. Retornos nas páginas das revistas. Negócios da Comunicação, n. 17, mar.2016 50

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façam jornalismo. (SCALZO, 200952: 14 apud FISCHER: 2013: 36)

No entanto, a análise de alguns dados não aponta um caminho convergente de interpretação sobre esse meio. Entre 2002 e 2013, o número de títulos saltou de 2.625 para 5.801, aumento de 121%. No entanto, a circulação total, considerando assinaturas e avulsas, caiu de 435,3 milhões de exemplares para 382 milhões, no mesmo período, queda de 12%. Os dados são do Índice Verificador de Comunicação (IVC) com distribuidores 53. Outra complicação para entender o contexto desse veículo aparece na Pesquisa Brasileira de Mídia 2015, encomendada ao IBOPE pela Secretaria de Comunicação Social da Presidência da República 54. Oitenta e cinco por cento dos 18.312 entrevistados disseram não ter costume de ler revistas. Os percentuais sofrem variação conforme gênero, renda e escolaridade. As revistas guardam, no entanto, uma aura de informação. Para 58% dos leitores, esse é o principal motivo pelo qual escolhem o meio de comunicação. Na contramão dessas análises, a Wine adotou uma revista impressa como mídia principal da plataforma de branded content, sendo esse um dos aspectos a ser investigado neste trabalho. A revista Wine.com.br funciona dentro de uma ampla cesta de ações de marca e relacionamento da Wine, dentre as quais se inclui o ClubeW. Recentemente, ele foi destaque em uma matéria na Exame sobre os clubes de assinatura que mais fazem sucesso, depois da moda. O ClubeW conta hoje com 140 mil assinantes em todo o país.55 O modelo de clube de assinatura de produtos no comércio eletrônico parece muito eficaz, com cases bem-sucedidos em diversas áreas, como especiarias, alimentos orgânicos, bebidas, sapatos e vestuário, livros e filmes. Segundo a Associação Brasileira de Comércio Eletrônico, são cerca de 500

52

SCALZO, Marília. Jornalismo de revista. São Paulo: Contexto, 2009 Disponível em: < http://aner.org.br/dados-de-mercado/circulacao/> Acesso em: 29 de mai.2016 54 Disponível em: Acesso em: 29 de mai.2016 55 Disponível em: < http://exame.abril.com.br/pme/noticias/7-clubes-de-assinatura-que-fazem-sucessodepois-da-moda/fullscreen#2> Acesso em: 29 de mai.2016 53

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negócios nesse modelo no Brasil.56 Umas das pioneiras que começaram o modelo de negócios no Brasil foram a Shoes4You e a Cueca em Casa (ambas encerraram as operações)57. Mas é válido destacar também o serviço de assinatura da Nespresso, que começou dentro da própria estrutura da empresa, e se tornou a principal forma de relacionamento (e de receita) com os compradores da máquina caseira de café. Essa foi uma das maneiras com que a empresa garantiu receita recorrente, uma vez que a máquina só gerava receitas únicas58. O primeiro clube de assinatura, no entanto, surgiu em 1926, nos Estados Unidos, muito antes da existência do ambiente online. A Book of The Month comprometia-se a selecionar “o melhor livro do mês”, criteriosamente selecionado por críticos e escritores, e entrega-lo por correio na casa dos assinantes. Em 2016, a empresa lançou a operação via e-commerce59. Na primeira metade do século passado, portanto, havia uma empresa que se antecipava a entender as necessidades do consumidor – e, naquele contexto, já se supunha ou analisara que as pessoas não teriam tempo para escolher livros. A importância do ClubeW no escopo deste trabalho é que o clube, enquanto modelo para realizar vendas, apresentará outra face: a formação de uma comunidade, que é criada a partir da revista Wine.com.br. Este trabalho objetiva confirmar o intuito estratégico da Wine em formar uma comunidade em torno da revista. Outro objetivo desta pesquisa, a partir da revista Wine.com.br, é analisar a interseção entre: (i) uma mídia (impressa) cujos números de circulação e vendas são decrescentes; (ii) em um veículo (revista) que apresenta, segundo os dados apresentados anteriormente, baixa eficácia comunicacional, uma vez que é rechaçada por mais de três quartos dos entrevistados; (iii) com uma

56

Disponível em: < http://guia.folha.uol.com.br/passeios/2016/05/1768260-comidas-bebidas-ou-livrosveja-25-opcoes-de-servicos-por-assinaturas.shtml> Acesso em: 29 de mai.2016 57 Disponível em: < https://blog.vindi.com.br/10-clubes-de-assinatura-que-nao-deram-certo/> Acesso em: 29 de mai.2016 58 Disponível em: < https://www.youtube.com/watch?v=GoHHpz3cIcQ> Acesso em: 29 de mai.2016 59 Disponível em: < https://www.bookofthemonth.com/our-story> Acesso em: 29 de mai.2016

49

plataforma de comércio eletrônico que é, hipoteticamente, capaz de criar uma comunidade. Essa interseção revela também um encontro entre as áreas de estudo da administração e da comunicação social, tão raro em uma tendência acadêmica de fragmentação em detrimento da interdisciplinaridade. Por fim, este trabalho busca discutir a viabilidade de um modelo híbrido de novos negócios em jornalismo, em que são híbridas as fontes de receita e em que são também híbridas as mídias – como, nesse caso, em que se observa a relação entre a compra online e a produção de conteúdo off-line.

50

REVISTA WINE.COM.BR – MODELO DE NEGÓCIO História da empresa Wine.com.br A Wine faturou R$ 290 milhões em 2015 e hoje amealha a posição de maior e-commerce de vinhos da América Latina 60. Em 2014, ficou em sétimo lugar dentre as 50 empresas mais inovadoras do país no quesito de atendimento ao cliente61, segundo a consultoria DOM Strategy Partners 62. Essa história, cujo breve relato segue abaixo, foi construída ao longo de oito anos. De acordo com Anna Karla Lerbach63, Rogério Salume, formado em jornalismo64 e atualmente CEO da Wine, e Anselmo Endlich trabalhavam em uma empresa, mas tinham em mente o plano de atuarem juntos em um negócio próprio. Começaram a realizar entrega de produtos alimentícios, como Katchup e maionese. O transporte ocorria nos próprios carros. Certa vez, um vidro de maionese quebrou e sujou o carro de um deles. Foi então que decidiram mudar o rumo do negócio (informação verbal65). Em Vitória (ES), onde moravam, perceberam que não havia qualquer empresa ou pessoa que repusesse vinhos para os estabelecimentos comerciais no meio da noite. Se o estoque da bebida encerrasse durante a madrugada, restaurantes, bares e hotéis não poderiam mais atender os clientes de forma plena. Os empreendedores organizaram um estoque de vinhos nas próprias casas e começaram a vende-los para os comércios locais. Em 2008, estava plantada a ideia da Wine. A partir de então, a ideia evoluiu, e eles pensaram que

60

Disponível em: < http://epocanegocios.globo.com/Informacao/Acao/noticia/2015/10/maior -ecommerce-de-vinho-do-brasil-wine-quer-repetir-sucesso-com-cafe.html > Acesso em: 18 de jun. 2016 61 Disponível em: < http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/as-50-empresas-mais-inovadoras-emrelacionamento-com-cliente > Acesso em: 18 de jun. 2016 62 Consultoria nacional focada em estratégia corporativa, para empresas de porte médio. É uma das cinco empresas do Grupo ECC. Disponível em: < http://www.grupoecc.com.br/empresas/ > Acesso em: 18 de jun. 2016 63 Anna Karla Lerbach é Supervisora de Comunicação da Wine. Entrou na empresa em maio de 2012 como Analista de Mídias Sociais e depois se tornou Analista de Comunicação. Formada em Jornalismo pela Universidade Federal do Espírito Santo – UFES (2010) e com MBA em Marketing pela Fundação Getúlio Vargas – FGV (2013). 64 Disponível em: < http://epocanegocios.globo.com/Informacao/Acao/noticia/2015/10/maior -ecommerce-de-vinho-do-brasil-wine-quer-repetir-sucesso-com-cafe.html > Acesso em: 18 de jun. 2016 65 LERBACH, Anna Karla. Entrevista concedida a Gabriel Vas concellos, por Skype, em 28 de mar. 2016, como parte do estudo de caso para este trabalho.

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poderiam atender também às necessidades do consumidor final, ou seja, as pessoas físicas. Criaram um site que tinha um número de telefone no alto da página, e esse era a principal forma de contato entre os demandantes e os ofertantes de vinho (informação verbal66). A entrada de Aloísio Sotero na sociedade elevou o negócio local, que atendia às cidades contíguas de Vitória e Vila Velha, ao patamar global a partir da implementação da plataforma de comércio eletrônico. No início, a sede administrativa ficava em Vila Velha e o centro de distribuição em Palmas, Tocantins. Como em toda empresa pequena, os sócios não podiam se esquivar de arregaçar as mangas e trabalhar no chão de fábrica. Eles mesmos carregavam e entregavam vinhos (informação verbal67). Em um ano, a Wine já contava com 14 mil clientes e 250 garrafas entregues. Em 2010, a empresa já era o maior comércio eletrônico de vinhos da América Latina68 e, no ano seguinte, foi a pioneira no mundo ao comercializar vinhos por meio de uma loja online na rede social Facebook 69. Em 2012, a empresa inaugurou o CDW, complexo que reúne o centro de distribuição e a sede administrativa,

concentrando

toda a operação em Serra, região

metropolitana de Vitória (ES). Desde 2014, a Wine expande os negócios para cervejas (WBeer, após a compra de Have a Nice Beer) e cafés (quando comprou a suíça Mocoffee)70. Após apresentar uma breve retrospectiva da história da empresa cuja revista serve de estudo de caso ao presente trabalho, serão destacados dois momentos crucialmente importantes, tanto na história da Wine, como para os objetivos desta pesquisa. O primeiro deles ocorreu em janeiro de 2010, aproximadamente um ano após a criação do comércio eletrônico. A revista Wine.com.br surge na empresa

66

Idem. Idem. 68 Disponível em: < https://www.wine.com.br/wineinfo/institucional/historia/ > Acesso em: 18 de jun. 2016 69 Disponível em: < http://ipnews.com.br/wine-inaugura-a-1o-loja-de-vinhos-do-facebook/ > Acesso em: 18 de jun. 2016 70 Disponível em: < http://epocanegocios.globo.com/Informacao/Acao/noticia/2015/10/maior -ecommerce-de-vinho-do-brasil-wine-quer-repetir-sucesso-com-cafe.html > Acesso em: 18 de jun. 2016 67

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para ser uma ferramenta de comunicação com os clientes. O segundo marco ocorreu em março de 2010, quando é criado o ClubeW, o modelo de assinatura mensal de vinhos (informação verbal71). A revista Wine.com.br foi criada pela equipe da empresa para solucionar um problema. Os primeiros clientes recebiam os produtos em casa, mas tinham dificuldade em entender o campo semântico muito particular dos vinhos. Por exemplo, a leitura dos rótulos, a diferença entre os distintos tipos de uva, as melhores harmonizações. Faz parte do estereótipo do enófilo (aquele se interesse e aprecia a bebida) que ele também seja um enólogo (estudioso da cultura dos vinhos), o que não é uma obrigatoriedade. A Wine percebeu que deveria sistematizar uma forma de oferecer conteúdo sobre vinhos para as pessoas que, pela primeira vez, tinham encontrado uma forma acessível de consumi-los. A ideia surgiu precisamente dos inúmeros contatos de clientes feitos para a central de atendimento pedindo esclarecimentos diversos. O ClubeW surgiu em março de 2010, seguindo o modelo de assinatura, em que, por um valor mensal, o cliente recebe em casa um mix de produtos da empresa. Atualmente, esse modelo de assinaturas é uma tendência, mas o ClubeW da Wine foi um dos precursores 72. O número de assinantes foi de 4,7 mil em 2010 para 140 mil em 2015 (informação verbal73), aumento de 2.878%.

Contexto da inovação: revista impressa Os dois artigos da empresa, a revista e o clube, são igualmente importantes para este estudo de caso porque a revista é enviada para os

71

LERBACH, Anna Karla. Entrevista concedida a Gabriel Vasconcellos, por Skype, em 19 de abr. 2016, como parte do estudo de caso para este trabalho. 72 Disponível em < http://exame.abril.com.br/pme/noticias/7-clubes-de-assinatura-que-fazem-sucessodepois-da-moda/fullscreen#2 > Acesso em: 18 de jun. 2016 73 LERBACH, Anna Karla. Entrevista concedida a Gabriel Vasconcellos, por e-mail, em 27 de abr. 2016, como parte do estudo de caso para este trabalho.

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assinantes do clube; um depende do outro. A própria história do desenvolvimento desses produtos confunde-se, como se pode ver pelo relato de Lerbach: [...] Quando a gente pensou no clube, a gente pensou que ele deveria ter a revista. Na idealização houve esse problema (da carência de informações sobre vinho por parte do consumidor), e a revista veio para resolver esse problema. Se o processo fez com o que o clube lançasse depois da revista, aí é outra coisa. Para fazer um clube, a gente precisa fazer um sistema do site, de assinatura e tudo mais. Para fazer a revista, em tese, é só produzir uma revista. É mais rápido do que o site, sistema etc. Por isso a gente conseguiu fazer o piloto antes (informação verbal74).

A revista foi então colocada dentro da Winebox (a caixa onde os clientes recebem o vinho). A escolha da revista como canal de informação tem um problema de custos, pois a entrega do produto físico é mais cara do que a do produto digital, por exemplo 75. Mas a Wine soube utilizar com inteligência os recursos e a operação da empresa, de modo que, se já seria demandada uma estrutura logística para entregar os vinhos na casa dos consumidores, eles poderiam

aproveitá-la

para

também

entregar

a

revista,

tornando-a

economicamente viável. Esse é um método de análise e reconfiguração estratégia da cadeia de valor da empresa. “É bom enfatizar que algumas das empresas de sucesso baseiam sua vantagem estratégica na reconfiguração de suas práticas empresariais em torno de opções não tradicionais para criar e oferecer valor” (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2010: 215, grifo nosso). Chama-se cadeia de valor a “noção segundo a qual uma empresa recebe insumos de fornecedores de recursos, transforma-os em resultados e canaliza esses resultados para os compradores, acrescentando valor em cada ponta do processo” (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2010: 222, grifo nosso). Em muitos aspectos, pode-se dizer que a Wine seja uma empresa inovadora. Mas o que é central neste estudo é a inovação que ela traz com a revista impressa Wine.com.br. Inovação

74

é diferente de invenção e de

LERBACH, Anna Karla. Entrevista concedida a Gabriel Vasconcellos, por Skype, em 19 de abr. 2016, como parte do estudo de caso pa ra este trabalho 75 Cf. p. 38 para saber mais sobre economia dos átomos e economia dos bits.

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descoberta, segundo Mario Sergio Salerno 76. Na explicação do professor, inovação é um conceito econômico-social que se realiza no mercado, cujo agente é a empresa. Daí a inovação não precisar ser a “invenção da roda” e, sim, “encontrar novas maneiras de fazer algo que já é feito há muito tempo, sempre do mesmo jeito. É resolver problemas ou se antecipar a eles”, como escreve Sofia Esteves em artigo para o portal da revista Exame 77. A revista surgiu a partir da observação de uma necessidade dos clientes e da reconfiguração da cadeia de valor da empresa, resultando em uma solução inovadora do problema, cujo valor percebido para o cliente é alto. Nas palavras de Ingrid Gonçalves78: Os clientes gostam tanto da revista que, para mim, esse é o sucesso da revista da Wine. Ela atender ao que os clientes realmente querem e receber o feedback deles. Tanto que a gente não para. A revista é talvez um dos nossos maiores investimentos, mas a gente não pensa em parar (informação verbal79).

A classificação da revista como inovadora, neste estudo, apropria-se da definição de inovação como resultado do processo de Design Thinking (embora a revista Wine.com.br não tenha sido concebida a partir dessa abordagem, pois não foi fruto de um processo sistemático, como o é tal abordagem). A definição de inovação (no contexto do Design Thinking), dentre tantas fontes, encontra-se melhor explicada no portal do Sebrae 80: “O design, na sua essência, é a capacidade de equilibrar um projeto sobre três pilares, garantindo as melhores soluções: a viabilidade, a praticabilidade e a desejabilidade”.

76

SALERNO, Mario Sergio. Aula assistida à distância, como parte do curso online gratuito Gestão da Inovação, oferecido pelo NAGI Poli -USP. Disponível em: < http://nagipro.poli.usp.br/course/view.php?id=2 > Acesso em: 25 de mar. 2016 77 Disponível em: < http://exame.abril.com.br/rede-de-blogs/carreira-em-geracoes/2014/05/24/o-quee-inovacao/ > Acesso em: 18 de jun. 2016 78 Ingrid Gonçalves é responsável pelo Planejamento Estratégico de Comunicação da Wine. Na empresa desde agosto de 2012, ela passou pelas funções de Redatora, Analista de Comunicação e Supervisora de Gestão de Conteúdo. Formada pela Universidade de Vila Velha em Jornalismo (2012), já trabalhou em assessoria de imprensa (Vera Caser Comunicação) e na redação do portal G1 Espírito Santo. 79 GONGALVES, Ingrid. Entrevista concedida a Gabriel Vasconcellos, por telefone, em 15 de jun. 2016, como parte do estudo de caso para este trabalho. 80 Disponível em: < http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/o-design-thinking-comoferramenta-estrategica-para-pequenos-negocios,cfcdbe300704e410VgnVCM1000003b74010aRCRD > Acesso em: 18 de jun. 2016.

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A inovação resultante da abordagem do Design Thinking é calcada no tripé: desejabilidade/usabilidade (tem que atender às necessidades do usuário), praticabilidade/possibilidade (ser exequível

como produto ou serviço) e

viabilidade (ser economicamente rentável para a empresa) 81. O primeiro elemento será considerado ainda nesta seção, ao passo que os outros dois serão abordados na seção seguinte, que se refere ao modelo de negócio. Para o entendimento de como a revista Wine.com.br é inovadora, utiliza se o Design Thinking apenas como modelo visual, uma vez que, como já esclarecido, a revista não é resultado dessa abordagem, tampouco poderia o ser, pois o Design Thinking é utilizado de forma sistemática para gerar inovação, enquanto a revista surgiu e se desenvolveu de forma orgânica. No entanto, não se pode negar que o pensamento de design esteja por trás da concepção da revista e do ClubeW.

Fonte: Reprodução da apresentação de Isabel Adler, diretora de Inovação da MJV Tecnologia e Inovação82

Nesta seção, está se demonstrando como a revista Wine.com.br atende às necessidades do usuário, da mesma forma que se mostrará como ela foi e é tecnicamente viável. De certa forma, essas duas premissas também estão interligadas na medida em que se escolhe a tecnologia (no caso, impressa) a partir da necessidade do usuário (menos familiarizado com a leitura digital). Na

81

Idem. Disponível em: < http://issuu.com/amchambrasil/docs/isabel_adler_design__thinking__sp__/11?e=8332316/7248438 > Acesso em: 18 de jun. 2016 82

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próxima seção, que trata do Modelo de Negócio, é que serão abordadas as questões de viabilidade econômica. Uma vantagem do e-commerce de vinhos para as pessoas é comprar não apenas de modo mais cômodo, porque não é necessário sair de casa, mas principalmente, se tornar uma atividade trivial, na medida que, ao fazê-lo em uma loja especializada, requer-se um nível de entendimento tal que, muitas vezes, inexiste no apreciador comum. A experiência de comprar vinho em uma adega, desse modo, pode se tornar constrangedora. Essa era uma característica da persona da Wine nos anos iniciais. E a partir desse problema, a empresa encontrou duas oportunidades: o objetivo da revista era oferecer conteúdo que educasse o cliente sobre o mundo do vinho e o objetivo do clube era facilitar a escolha dos rótulos para o cliente. A decisão pelo formato impresso do conteúdo encontrava explicação no fato de que a maior parte dos clientes da Wine era mais velha, então, entregar um conteúdo impresso facilitaria a leitura e também promoveria uma experiência mais física para quem compra de forma online (informação verbal 83). De acordo com Lerbach: A gente começou a pensar qual a melhor forma de levar esse conteúdo para as pessoas. Por quê? Porque quanto mais a pessoa conhece de vinho, mais valor ela dá, mais ela consome e mais ela paga a mais por aquilo. Então com esse objetivo a gente criou a revista. A gente acreditava que, como as pessoas dessa idade não gostam de ler na internet ou uma página de site, isso não seria atendê-los. Então, dessa forma nasceu a revista dentro da empresa (informação verbal84).

De forma muito semelhante, o clube também surgiu a partir da observação dos desejos do cliente. O clube foi criado a partir de uma avaliação de desejo dos clientes. A gente percebeu que muita gente não sabia escolher vinho, mas queria beber com frequência. Então é um serviço em que a gente já manda um vinho de qualidade para ele. Não precisa ter um transtorno que para muita gente escolher o produto não é algo bacana. O vinho tem um pouco dessa carga

83

LERBACH, Anna Karla. Entrevista concedida a Gabriel Vasconcellos, por Skype, em 28 de mar. 2016, como parte do estudo de caso para este trabalho. 84 Idem.

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de ‘não vou escolher’, ‘vou passar vergonha escolhendo’ (informação verbal85).

No contexto dessa inovação, existe uma particularidade da empresa Wine. Desde o início, um dos conceitos fundamentais era “democratizar o mundo do vinho”. O mindset dos sócios estava e está orientado a valorizar ações que ajudem o cliente a escolher e a entender da bebida. Por trás dessa ideia, está um pressuposto de mercado: quanto mais uma pessoa domina determinado assunto, mais disposta ela está tanto a comprar mais produtos ou serviços relacionados a esse assunto quanto a valorizar (aqui no sentido de “aceitar pagar mais”) por essa família de produtos ou serviços. “O seu cliente só vai conseguir enxergar o valor e o diferencial do seu produto se tiver conhecimento sobre a área, se for educado para isso”, de acordo com o especialista em marketing digital André Siqueira86. Dessa forma, um dos valores fundamentais da Wine é a educação. E por isso o fornecimento de conteúdo faz tanto sentido. Essa estratégia de oferecer conteúdo para atrair e educar o cliente é relativamente recente na área de marketing e se chama inbound marketing 87. Não significa o mesmo que marketing de conteúdo, mas os dois estão intrinsicamente ligados na tarefa de chamar a atenção dos consumidores para o produto ou serviço da empresa. A origem da metodologia inbound é creditada à empresa Hubspot 88. Cabe destacar que não é lógico, nessa abordagem, se cobrar por esse conteúdo, porque ele funciona como ativador de uma compra futura. Em geral, o capital alocado nesse tipo de atividade é visto como investimento. Um aspecto diferenciador da forma como a Wine adota o inbound marketing é que a origem da metodologia está vinculada à própria origem do marketing digital89. Nesse sentido, contrariando a tendência de oferecer conteúdo online e contrariando a própria lógica do inbound marketing na qual 85

Idem. Disponível em: < http://resultadosdigitais.com.br/blog/por-que-educar-o-seu-cliente-com-marketingdigital-e-importante/ > Acesso em: 18 de jun. 2016 87 Disponível em: < http://marketingdeconteudo.com/o-que-e-inbound-marketing/#definição > Acesso em: 18 de jun. 2016 88 Disponível em: < http://marketingdeconteudo.com/o-que-e-inbound-marketing/#origem > Acesso em: 18 de jun. 2016 89 Idem. 86

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está embasada, a empresa resolveu oferecer conteúdo off-line: uma revista impressa. Isso porque a persona que consumiria a informação o faria com mais facilidade usando o meio impresso. Logo, a comunicação só seria eficaz se a empresa lançasse mão desse meio. Dessa forma, olhar para a experiência do cliente e definir tecnicamente como seria a plataforma de comunicação são dois lados da mesma moeda. Atualmente, à medida que a comunicação da empresa amadureceu, a revista não é apenas um canal de informação, mas mais um canal em um amplo sistema de branded content. A revista não é só um produto fechado que segue um objetivo, ela é um meio. Então a gente tem vários objetivos dentro de branded content, vários objetivos de comunicação com o cliente. A revista é um dos meios para gente fazer isso (informação verbal90).

A estratégia de brandend content da Wine é liderada em conjunto pela área de marketing da companhia com a New Content91, empresa especializada em conteúdo para marcas. Priscila Pastre 92 explicou como o conceito de liquid ideas é empregado na Wine. E agora também que a gente está trabalhando com essas liquid ideas, ela não se envolve apenas com a revista, mas também com as redes sociais, com o blog, com vídeos. Agora, como tudo se conversa, e a tendência é que todo o conteúdo converse cada vez mais (informação verbal93).

Priscila relatou também como teve o primeiro contato com esse conceito, ainda na TAM, ao participar da concorrência para a produzir a revista da LATAM. O projeto vencedor – da New Content – era de uma revista que falasse sobre a América Latina, cujo conteúdo tivesse origem na revista, mas se espalhasse por todos os outros canais de comunicação da empresa, como Facebook, Instagram,

90

LERBACH, Anna Karla. Entrevista concedida a Gabriel Vasconcellos, por Skype, em 19 de abr. 2016, como parte do estudo de caso para este trabalho. 91 Disponível em: < http://abpitv.com.br/site/associados/grupo-new-content/ > Acesso em: 18 de jun. 2016 92 Priscila Pastre é editora-chefe da New Content e trabalha no atendimento à conta da Wine.com.br e da WBeer, ambas as revistas da empresa Wine. Priscila é jornalista, tendo trabalhado sete anos no Grupo Folha de São Paulo, antes de ir trabalhar na área de customizadas, tendo produzido principalmente a revista da TAM. 93 PASTRE, Priscila. Entrevista concedida a Gabriel Vasconcellos, por telefone, em 15 de jun. 2016, como parte do estudo de caso para este trabalho.

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Pinterest, Twitter, Snapchat, comunicação de bordo e até mesmo ações no aeroporto. Como fazer com que esse conteúdo, como um líquido mesmo, vá penetrando em todos os canais de todas as formas, que ele acompanhe toda a jornada do cliente, no caso da LATAM, desde o momento em que você imagina uma viagem de férias [...] e começa a pensar na próxima. A gente partiu disso, desse mesmo olhar, do quanto é importante você estar em toda a jornada, e a gente trouxe isso também para a Wine, para Wbeer também. A ideia é essa: que a gente esteja lá desde o cara que não conhece nada sobre vinho até o momento em que ele começou a conhecer, a achar legal ou interessante, aí ele compra a primeira garrafa, a gente ajuda o sócio ou quem está passando pelo site a comprar essa primeira garrafa, dar os primeiros passos e vai acompanhando tudo isso (informação verbal94).

Outro case bastante interessante que se vale do conceito de liquid ideas é o da Coca-Cola95. A revista, embora tenha sido escolhida como meio para entregar conteúdo relevante sobre o mundo do vinho, para o cliente da Wine, não ficou parada no tempo. Na primeira fase de existência, ela era produzida internamente pela equipe de marketing da empresa. Essa primeira forma de produzi-la, nas primeiras edições, seguiu uma forma “amadora” de fazer. O designer tinha o projeto gráfico na cabeça dele. Nunca teve um ‘olha, o projeto é esse, vamos aprovar’. Ele fazia de uma forma, se todo mundo visse e aprovasse, aquele usava aquela forma. Se na próxima edição, ele achava que aquela forma não servia mais, mudou, beleza. Não havia um pensamento em cima de um projeto gráfico. Era uma coisa bem amadora no início mesmo (informação verbal96).

Ainda segundo Lerbach, essa forma de fazer amadora não era uma característica exclusiva da Wine, mas um elemento encontrado em muitas startups. “E essa edição (a primeira da revista) foi feita em uma semana. Então você vê erros bizarros [...] Como funciona uma cultura de startup? Mas é uma

94

Idem. Disponível em: < http://www.monkeybusiness.com.br/blog/apresentacao-coca-cola-content-2020/ > Acesso em: 18 de jun. 2016 96 LERBACH, Anna Karla. Entrevista concedida a Gabriel Vasconcellos, por Skype, em 19 de abr. 2016, como parte do estudo de caso para este trabalho. 95

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coisa muito rápida: ‘temos essa ideia, vamos fazer, pronto é para semana que vem’” (informação verbal97). O próprio objetivo da revista não era muito claro, no início, e por isso ela não nasceu de forma estruturada. “Na época nós éramos muito pequenos, então por que não? Vai que funciona”, contou Lerbach. Essa tônica de observação às demandas do cliente, de improviso, de teste rápido e de melhoria contínua pode ser observada em toda a trajetória da revista, até os dias atuais. Em 2013, quando a Wine não conseguia mais produzir a revista porque o número de assinantes do clube havia aumentado muito, procurou a Trip98 para terceirizar o serviço. Após dois anos na empresa, a Wine buscou outra agência e em 2015 foi para a New Content. A mudança de agência foi motivada justamente pela necessidade de integração de conteúdo. Com a Trip, que só produz revistas, havia uma estratégia de branded content da revista e outra estratégia para os demais canais. Como a New Content tem no escopo mais do que a produção de revistas customizadas, ela pôde trabalhar o branded content da empresa (informação verbal). As alterações

na

própria

revista

ocorreram em 2013, com a

profissionalização do trabalho ao levar a produção da revista para a Trip, em 2015, quando houve a migração para a New Content e em junho de 2016, quando será lançado um novo projeto gráfico e editorial. As mudanças na revista, à época da entrevista (em abril), ainda não estavam cravadas, tudo dependia de como ficaria a boneca (o protótipo impresso da revista). Porque, de acordo com Lerbach: “não trabalhamos mais com a ideia de ‘vamos fazer isso para a revista’ e sim, ‘temos essa ideia de conteúdo para a Wine’, então a gente adapta ela a várias frentes” (informação verbal99).

97

Idem. Disponível em: < http://www.tripeditora.com.br/clientes/ > Acesso em: 18 de jun. 2016 99 LERBACH, Anna Karla. Entrevista concedida a Gabriel Vasconcellos, por Skype, em 19 de abr. 2016, como parte do estudo de caso para este trabalho. 98

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Maio/2010

Novembro/2013: primeira revista produzida pela Trip

Outubro/2013

Maio/2015: primeira revista produzida pela New Content

63

Junho/2016: nova versão, produzida pela New Content

O terceiro elemento de inovação da revista é a integração entre o online e o off-lin, de modo que a operação online de um produto sustente a existência off-line de um canal. Esse canal, antes restrito a uma parcela de consumidores da marca (os integrantes do clube), agora se torna um produto jornalístico de fato, quando se posiciona como referência no mundo do vinho, podendo ser adquirido por qualquer pessoa (inclusive, pode ser uma isca para quem ainda não é cliente da Wine ou para quem ainda não faz parte do ClubeW). Essa integração online/off-line pode ser considerada um desdobramento de estratégia de omni-channel, sinalizando para o mercado o que é possível fazer quando se trata de integrar canais para unificar a comunicação, o posicionamento e a experiência da marca.

Condições do ambiente de negócios Ao contextualizar por que este estudo considera a revista Wine.com.br uma inovação, foram apresentados os argumentos que se sustentam em três aspectos (usabilidade, possibilidade e viabilidade, este último ainda a ser discutido). Contudo, é importante ainda comentar o sobre o ambiente de negócios em que a revista está inserida, tanto interno, quanto externo.

64

Na tentativa de elencar as condições de preexistência da revista, segundo um método indutivo100, foi elaborada a lista que segue: 

Cultura organizacional voltada para o cliente



Cultura organizacional de empreendedorismo



Produto ou serviço diferenciado



Atuação em um nicho de mercado



Estrutura de capital forte

As duas primeiras atitudes, de visão voltada para o cliente e de empreendedorismo, já foram aludidas neste trabalho, mas retornam, pois agora em uma perspectiva de cultura organizacional. De antemão, coloca-se que o objetivo deste trabalho não é analisar a cultura organizacional da Wine, e sim, pontuar que dois aspectos observados nos discursos dos funcionários entrevistados (e que seriam, então, potencialmente elementos da cultura da organização) destacam-se na configuração de um ambiente de negócios que tenha propiciado o desenvolvimento do objeto de estudo desta pesquisa, a revista Wine.com.br. Dessa forma, recorre-se ao conceito de cultura de Schein (2009: 16). Cultura é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas (SCHEIN, 2009: 16).

Por meio dessa definição, entende-se que tanto a visão orientada ao cliente quanto o empreendedorismo têm lugar na forma como a Wine lida com os problemas e, por isso, repassa esses valores por meio das narrativas e das formas de resolução de problemas. O primeiro elemento da cultura da Wine é a visão voltada para o cliente. A revista é, indiscutivelmente, um produto do pensamento estratégico da Wine e

100

A partir do caso da Wine e de outros a serem observados, em pesquisas futuras, busca-se estabelecer tais condições. Para tanto, justifica-se a pesquisa pelo método indutivo. Disponível em: < http://mba.eci.ufmg.br/downloads/metodologia.pdf > Acesso em: 18 de jun. 2016.

65

da cultura empreendedora, mas é também, indiscutivelmente, resultado de um processo de trazer a percepção do cliente para dentro do negócio. Essa é uma prática difundida atualmente pelas startups e por empresas que estão repensando a forma de se relacionar e se comunicar com os clientes . Se a Wine não tivesse considerado a opinião do cliente relevante e se não tivesse olhado para o comportamento da persona, a revista não teria sido uma solução concretizada. Ou não o teria sido da melhor forma, isto é, como uma comunicação eficaz e que tenha gerado valor para o cliente. Eu acho que sempre tem cliente que faz isso [engar-se em enviar e-mails com sugestões e reclamações, por exemplo] em toda empresa. A diferença é o valor que a gente dá para isso. Então, se toda vez que a gente faz uma mudança na empresa e sinaliza que foi um cliente que falou, outras pessoas que têm ideias começam a falar para gente também, porque a gente também vai falar que foi ele que criou, e isso cria um ciclo virtuoso de que a gente sempre tem muita gente dando ideia para gente (informação verbal101).

Essa característica é melhor representada pelo valor “Respeito e empatia”, relacionado na lista de valores da empresa, no site 102. E Lerbach também conclui: “a solução que a gente pensa para o cliente pode ser diferente da solução que o cliente vê para ele mesmo” (informação verbal103). Os demais valores listados, de alguma forma, conectam-se também à cultura

do

empreendedorismo. O segundo elemento, a cultura empreendedora, aparece na Wine sob forma das narrativas de origem da empresa e por meio dos processos de gestão. Muitas das soluções vêm da experimentação e da tentativa-erro, e não de práticas e processos de negócio bem avaliados ou academicamente fundamentados. Outra característica é o crescimento rápido da operação, enquanto a estrutura de gestão encontra-se sob constante evolução. “A gente foi criado com uma cultura de startup, então tudo era muito rápido, num fluxo

101

LERBACH, Anna Karla. Entrevista concedida a Gabriel Vasconcellos, por Skype, em 28 de mar. 2016, como parte do estudo de caso para este trabalho. 102 Disponível em: < https://www.wine.com.br/wineinfo/institucional/wineanos/ > Acesso em: 18 de jun. 2016 103 LERBACH, Anna Karla. Entrevista concedida a Gabriel Vasconcellos, por Skype, em 28 d e mar. 2016, como parte do estudo de caso para este trabalho.

66

muito intenso de informação e criação, então as coisas foram criadas de forma muito rápida, muitas vezes de forma atropelada” (informação verbal104). A Wine existe desde 2008, mas há aproximadamente três anos é que passou a incorporar práticas e métodos de gestão (informação verbal105). De acordo com Lerbach, o processo de estruturação da empresa é que lança desafios para os funcionários, o que os torna mais importantes para a organização. Faz uns dois, três anos que a gente tem métodos profissionais, tem coisa que andou, tem coisa que não andou, tem coisa que ainda não anda. Tudo o que a gente faz é com muita força de vontade, por isso a gente dá tanto valor para o funcionário, porque todo mundo já fez mil coisas aqui dentro que nunca imaginaria fazer (informação verbal106).

Portanto, os dois elementos da cultura da Wine, individualmente e combinados, representam uma contribuição importante para o desenvolvimento do objeto deste estudo. Na sequência, a interpretação do item “produto ou serviço diferenciado” é intencionalmente ambígua. Num primeiro sentido, pode-se concluir que apenas produtos e serviços diferenciados conseguiriam produzir uma revista. A hipótese ganha força quando Lerbach explica que um dos objetivos de conteúdo na revista é provar a expertise da Wine, isto é, mostrar que a empresa tem propriedade para falar sobre vinhos porque possui um time de especialistas no assunto, que viajam até as regiões produtoras e buscam selecionar os melhores rótulos para os consumidores (informação verbal). Nesse sentido, somente uma empresa com um produto diferenciado conseguiria produzir conteúdo relevante para o público. Contudo, se a empresa empregar recursos, principalmente jornalistas, na tarefa de buscar histórias, pode ser que consiga gerar bom conteúdo. Nesse caso, é o próprio branded content que se tornaria um diferencial para a empresa.

104

LERBACH, Anna Karla. Entrevista concedida a Gabriel Vasconcellos, por Skype, em 19 de abr. 2016, como parte do estudo de caso para este trabalho. 105 LERBACH, Anna Karla. Entrevista concedida a Gabriel Vasconcellos, por Skype, em 28 de mar. 2016, como parte do estudo de caso para este trabalho. 106 Idem.

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Nesse sentido, Fernando Masini 107 argumenta em favor do rigor adotado pelos jornalistas. [...] Não é porque a gente está fazendo conteúdo para uma marca que não tem rigor de apuração, que a gente não leva em conta alguns critérios como novidade, por exemplo. [...] É uma revista completa que segue os mesmos critérios que seguiria uma redação, com o mesmo acabamento, desde acabamento visual, de layout, até acabamento de texto, checagem e tudo mais (informação verbal108).

Além disso, um fator talvez mais relevante do que o produto em si é o quanto a empresa conhece o que vende. Para Lerbach, o diferencial da Wine é conhecer muito sobre vinhos e, por isso, é capaz de fazer conteúdo relevante (informação verbal109). “Todo o modelo de negócio faz muito sentido se você conectar o consumo com o conteúdo a ser entregue” (informação verbal110). O quarto elemento a ser considerado no ambiente de negócios é o nicho de mercado. E a discussão em muito se assemelha com a do item anterior. Lerbach considera o nicho importante, por dois motivos: o primeiro é que a cultura do vinho é quase um hobby, então, a pessoa que se dedica a apreciar, é “cobrada” que entenda daquilo. Daí a necessidade de buscar informação. O segundo motivo é que se trata de um universo muito amplo e, portanto, com muitas informações e curiosidades que possam ser reunidas e entregues a um público leitor (informação verbal111). Gonçalves concorda que, no nicho do vinho, as pessoas estão sempre buscando mais conhecimento (informação verbal 112). A respeito do assunto, Pastre relativiza o papel do produtor de conteúdo como apenas ao que responde às demandas de mercado. Ainda mais nessa fase em que a gastronomia está “bombando”, os programas, os realities shows e tudo mais, atraindo tanta gente. As pessoas meio que têm necessidade de conhecer mais os assuntos que estão na moda. E vinho, cerveja, estão na 107

Fernando Masini trabalha na New Content e é editor da Revista Wine.com.br. Jornalista, com passagem pela Folha de S. Paulo, nos cadernos de cul tura, e pela Veja SP, da Editora Abril. 108 MASINI, Fernando. Entrevista concedida a Gabriel Vasconcellos, por telefone, em 15 de jun. 2016, como parte do estudo de caso para este trabalho. 109 LERBACH, Anna Karla. Entrevista concedida a Gabriel Vasconcellos, por Skype, em 28 de mar. 2016, como parte do estudo de caso para este trabalho. 110 Idem. 111 Idem. 112 GONGALVES, Ingrid. Entrevista concedida a Gabriel Vasconcellos, por telefone, em 15 de jun. 2016, como parte do estudo de caso para este trabalho.

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moda. Mas acaba que há um processo num certo sentido até inverso. A gente acaba formando pessoas que não imaginavam que iam gostar de vinho em algum momento da vida [...] A gente responde, sim, a uma demanda de mercado, mas a gente também está formando consumidor (informação verbal113).

Novamente, a importância do nicho de mercado é ambígua, pois, da mesma forma que estimula a demanda por conteúdo, para suprir o déficit de informação, a produção de conteúdo relevante e bem feito pode gerar mercado demandante por essa informação, independente do nicho de mercado do produto ou serviço. Por fim, a estrutura de capital estabelece a relação entre a existência de um canal custoso (se comparado aos digitais, por exemplo) e a capacidade de subsidiá-lo, internamente, com recursos da própria empresa. Lerbach pontua que a revista tem sempre que provar a importância, pois é custo – um percentual não revelado do budget de marketing é destinado à produção da revista, pois ela não tem fontes de receita próprias que paguem a produção (informação verbal114). Lerbach concorda que somente uma estrutura de grande empresa como a da Wine suportaria os custos da revista, como ela é feita atualmente: impressa, de alta qualidade, com empresa terceirizada. No entanto, não descarta a possibilidade de empresas menores

adotarem estratégia de conteúdo

semelhante, sem necessariamente produzir a revista nos moldes da Wine (informação verbal115). A respeito da relação entre a escalabilidade de vendas de um e-commerce e o fôlego para fazer um investimento em um material como a Wine.com.br, Gonçalves afirma: Eu acho que o que faz a diferença é o interesse de quem está vendendo em fornecer ou não conteúdo. É interesse da Wine desde o princípio fornecer esse conteúdo para quem está

113

PASTRE, Priscila. Entrevista concedida a Gabriel Vasconcellos, por telefone, em 15 de jun. 2016, como parte do estudo de caso para este trabalho. 114 LERBACH, Anna Karla. Entrevista concedida a Gabriel Vasconcellos, por Skype, em 28 de mar. 2016, como parte do estudo de caso para este trabalho. 115 Idem.

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entrando ou para quem está no mundo do vinho (informação verbal116).

Lerbach contribui com esta pesquisa ao adicionar mais um elemento ao ambiente, que ela considera uma condição estratégia mais do que uma condição de produção. Trata-se da educação como pilar, é relevante no modelo de negócios da empresa, mas também é incorporado à cultura organizacional. Se os próprios gestores não veem essa possibilidade [da estratégia de educação e indicação para a venda de vinhos], realmente fica difícil de utilizar um material de comunicação tão caro como a revista e assumir esse custo, se ele não vê a relevância disso. E não vai ser pela venda que ele vai ver a relevância disso [da revista], porque não dá para saber se a venda foi pela revista ou não (informação verbal117).

Nesse sentido, Gonçalves ressalta que o papel da revista na estratégia da Wine é inserido em uma plataforma de conteúdo da marca e não como canal de venda, embora cada produto inserido na revista tenha um link monitorado. Assim, os acessos, as vendas, as conversões e toda a jornada do usuário no site da Wine com origem nesses links é monitorada a fim de mensurar o sucesso ou não das inserções de produtos no material impresso (informação verbal 118). Seguem listados todos os itens que constituem as condições estratégicas e produtivas do ambiente para se fazer uma revista: 

Cultura organizacional voltada para o cliente



Cultura organizacional de empreendedorismo



Produto ou serviço diferenciado



Atuação em um nicho de mercado



Estrutura de capital forte



Educação como pilar para o modelo de vendas e do negócio

Modelos de negócio

116

GONGALVES, Ingrid. Entrevista concedida a Gabriel Vasconcellos, por telefone, em 15 de jun. 2016, como parte do estudo de caso para este trabalho. 117 Idem. 118 GONGALVES, Ingrid. Entrevista concedida a Gabriel Vasconcellos, por telefone, em 15 de jun. 2016, como parte do estudo de caso para este trabalho.

70

Parte deste trabalho é mostrar a evolução da revista Wine.com.br de ferramenta de comunicação, passando por ferramenta de posicionamento de marca até chegar a mais um produto da empresa, fato que emergiu em 2016, no momento em que esta pesquisa é realizada. A empresa Wine, a partir de março deste ano, decidiu que venderia a revista no próprio site, a exemplo dos vinhos e dos acessórios que complementam o rito de degustar a bebida. Esse fato torna a Wine.com.br um produto, e não apenas uma ferramenta de comunicação ou de marca. A análise da revista no contexto de negócios seguirá, portanto, a apresentação de dois modelos de negócio, em que, no primeiro, a revista aparece como canal de comunicação e de relacionamento dentro do modelo de negócio da empresa comercializadora de vinhos e, no segundo, a revista tem o próprio modelo de negócio (na realidade, a argumentação deste trabalho apresentará motivos para verificar ou não a existência desse segundo modelo). Antes de analisar, no entanto, é necessário explicar em que sentido se trata modelo de negócio neste trabalho. O modelo de negócio é o funcionamento, em conjunto, das várias engrenagens de uma máquina, se a usarmos como metáfora de uma empresa. O correto girar das engrenagens faz a máquina funcionar,

assim

como

as

diferentes

partes

de

uma

empresa,

se

estrategicamente pensadas, a fazem funcionar corretamente. O modelo de negócios é aqui representado visualmente por meio do Business Model Canvas, a ferramenta de construção de negócios mais atual neste momento. Na introdução da edição brasileira do livro Business Model Generation, em que a ferramenta do BM Canvas é apresentada e descrita, há um depoimento de Jorge Nóbrega, Diretor Geral de Gestão Corporativa das Organizações Globo. “O ambiente digital demanda uma nova forma de olhar os negócios de mídia. O BMG é a ferramenta que escolhemos para nos ajudar a navegar melhor nesse mundo convergente”. Da mesma forma, o Business Model Generation é a metodologia escolhida para estudar tanto o negócio da empresa Wine como o negócio da revista Wine.com.br. No livro, define-se que “um Modelo de Negócios descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização”

71

(OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011: 14). Deve-se atentar para o fato de que, além disso, um modelo de negócios explicita como uma organização estrutura recursos, atividades e custos e como estabelece parcerias na finalidade de entregar valor para um determinado cliente, em troca de dinheiro. A entrega do valor ocorre tanto por meio de canais quanto pela forma de relacionamento da organização com o cliente. Abaixo, estão dadas as definições dos nove blocos que compõem o Business Model Canvas, de acordo com o próprio Business Model Generation.  Segmentos de Clientes (SC): Uma organização serve a um ou diversos Segmentos de Clientes.  Proposta de Valor (PV): Busca resolver os problemas do cliente e satisfazer suas necessidades, com propostas de valor.  Canais (CN): As propostas de valor são levadas aos clientes por Canais de comunicação, distribuição e vendas.  Relacionamento com Clientes (RC): O Relacionamento com Clientes é estabelecido e mantido com cada Segmento de Clientes.  Fontes de Receitas (R$): As Fontes de Receita resultam de propostas de valor oferecidas com sucesso aos clientes.  Recursos Principais (RP): Os Recursos Principais são elementos ativos para oferecer e entregar os elementos [proposta de valor, canais e relacionamento] previamente descritos...  Atividades Principais (AP): ...ao executar uma série de Atividades Principais.  Parcerias Principais (PP): algumas atividades são terceirizadas e alguns recursos são adquiridos fora da empresa.  Estrutura de Custos (C$): os elementos do Modelo de Negócios resultam na estrutura de custos .

Abaixo, encontra-se

o quadro (canvas) do Modelo de Negócios

(OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011: 49), com a indicação de que o lado direito representa a geração de valor, porque corresponde ao lado direito do cérebro, responsável pelas emoções, enquanto que o lado esquerdo do quadro corresponde à eficiência empresarial porque representa o lado esquerdo do cérebro, campo do pensamento lógico.

72

A revista, no contexto do negócio da Wine, é ao mesmo tempo canal (pois ajuda a entregar a proposta de valor da empresa aos segmentos de clientes) e relacionamento com o cliente (pois é por meio dessa revista que se constrói parte da experiência de marca da Wine). A proposta de valor da empresa é entregar vinhos de qualidade com comodidade (função essencial do e-commerce de nicho) e também democratizar o mundo do vinho (uma maneira de dar escalabilidade ao produto por meio da Internet, de modo que, quanto mais as pessoas desmistifiquem o consumo de vinho, mais possam compra-lo). O modelo de negócios da Wine119 encontra-se completo na plataforma online canvanizer.com120. Ao se propor a democratizar o mundo do vinho, a Wine tenta transformar o produto, antes limitado a poucos entendedores e apreciadores, em uma bebida acessível a um número maior de consumidores potenciais. Em outras palavras, na tentativa de tornar o mercado maior para a aquisição dos produtos, a companhia traçou uma estratégia de reduzir as barreiras de entrada do consumidor nesse mercado, alterando o caráter de nicho para o caráter de massa. Ainda assim, trata-se de um mercado mais limitado, se comparado a 119

O referido modelo de negócio foi construído com base nas conversas com as funcionárias da Wine, portanto, refletem o conteúdo discutido com a Wine, a partir das informações que podem ser tornadas públicas. 120 Disponível em: < https://canvanizer.com/canvas/13RVnsUV_nY > Acesso em: 20 de abr. 2016.

73

outras bebidas, como o café (o Brasil é o segundo maior consumidor mundial) e a outros países (o Brasil consome anualmente apenas 1,9 litro per capita, em comparação com o Chile, que bebe 17,4 litros, e com a França, que consome 45 litros)121. Outros canais de comunicação da Wine são as mídias sociais, os blogs dos winehunters (os profissionais responsáveis pela seleção dos vinhos), enquanto os canais de distribuição são o próprio e-commerce da marca. Do ponto de vista do relacionamento, além do canal de atendimento Wine, por meio do qual o cliente pode tirar dúvidas, fazer reclamações e sugestões, a empresa investe no ClubeW e na Winebox. Junto da revista, esses dois instrumentos tornam a experiência do cliente Wine mais exclusiva. Nessa perspectiva, a revista Wine.com.br aparece como uma grande atividade-chave, ligada a um dos pilares da cadeia de valor da empresa, a Indicação. São três as principais atividades da cadeia da Wine: Seleção (concentra todas as atividades de seleção de rótulos, degustação, importação e aquisição dos produtos no centro de distribuição); Indicação (é o meio da cadeia, em que há as atividades mais heterogêneas, desde produção de conteúdo a campanhas promocionais, para apresentar, indicar e sugestionar os produtos aos clientes); e Entrega (compreende as atividades de venda e de logística de entrega dos produtos em todo o país). Como já constatado, a produção da revista Wine.com.br aloca grande parte de recursos da Wine – apenas a título de exemplificação, em junho, quando foi feita a última entrevista com os funcionários, Ingrid Gonçalves estava em São Paulo, junto com a equipe da New Content, para aprovação da revista, e de lá, concedeu a entrevista. Esses encontros, em que o funcionário da Wine vai até São Paulo ou a equipe da New Content vai até Serra (ES), ocorrem, ao menos, mensalmente, para aprovação das edições da revista. Por fim, a revista Wine.com.br é um custo na estrutura da empresa. É evidente que, a partir dos relatos coletados, a alta administração enxerga a

121

Disponível em: < http://epocanegocios.globo.com/Informacao/Acao/noticia/2015/10/maior -ecommerce-de-vinho-do-brasil-wine-quer-repetir-sucesso-com-cafe.html > Acesso em: 18 de jun. 2016

74

revista como um investimento em brand equity122 e, indiretamente, em vendas, seguindo um modelo de soft sell123, ou seja, focado nas necessidades do cliente, em relacionamento e fidelização. Contudo, uma vez que a revista sequer paga os próprios custos de produção, ela é um custo fixo, ligado ao departamento de marketing. Por outro lado, a revista, a partir do momento em que é vendida no site da Wine, pode começar a figurar dentre as fontes de receita, ao lado da receita proveniente do ClubeW (previsão de receita recorrente, pois se trata de uma assinatura), do varejo no site (vendas avulsas de vinhos) e dos acessórios complementares. Efetivamente, as receitas que porventura a venda avulsa das revistas gerem entrarão na equação para balancear os custos de produção. Posto de outra forma, será necessário que haja vendas consideráveis da revista para que a entrada de dinheiro constitua receita para a Wine. Todavia, não é dispensável o esforço em conquistar alguma receita com a revista para que o custo de produção seja equacionado. A partir da descrição do modelo de negócio da Wine no que tange à revista, este estudo traçou uma trajetória cronológica e funcional da publicação, relacionando as fases da história da revista e o lugar que ocupa no modelo de negócio. Assim, a Wine.com.br seguiu a trajetória de: a) ferramenta de comunicação, b) plataforma (ou ferramenta de marca) e c) produto jornalístico. a) A revista Wine.com.br surgiu como forma de resolver um problema de comunicação com os clientes. Nesse caso, a falta de informação sobre vinhos era o problema e a revista surgiu para ser veículo que levasse conteúdo da empresa para os clientes. Na prática, essa função foi a que menos se percebeu na prática, pois, desde a primeira edição, ainda que feita de forma amadora, a publicação já apresentava conteúdos diversos relacionados ao universo da marca, em vez de só produtos, assuntos internos ou dúvidas.

122

Gestão do valor de marca. Disponível em: < http://www.infoescola.com/marketing/brand-equity/ > Acesso em: 18 de jun. 2016 123 Disponível em: < http://www.implantandomarketing.com/para -o-seu-negocio-hard-sell-ou-soft-sell/ > Acesso em: 18 de jun. 2016

75

b) Uma plataforma de marca é um inventário simbólico de ações, informações e representações que tem por objetivo não apenas comunicar, mas envolver o consumidor no universo da marca e com ele criar um relacionamento. O conteúdo criado por marcas (branded content) serve a essa finalidade de estabelecer uma plataforma de marca, isto é, compreender um conjunto de pontos de contato com o cliente. O termo plataforma é preferível à ferramenta, pois, no cumprimento do objetivo de envolver e engajar o consumidor, as ferramentas (e os canais) mostram-se insuficientes. Para esse objetivo, é mais eficaz se pensar em plataformas – que assumem as ideias de: sustentação sólida (base) para as ações de comunicação e relacionamento da marca com o público; e representação dos valores e da cultura de uma marca. c) O produto jornalístico em si diz respeito à revista, não apenas a serviço de uma marca, mas com certa autonomia, inclusive para obter fontes de receita próprias. Sob esse aspecto, as ferramentas de comunicação e de marca são encaradas como investimento e não geram receita. Já o produto é vendável e, portanto, passível de rentabilização. É importante destacar que a Wine.com.br ainda não é um produto, mas está exatamente nessa fase de reposicionamento. À exceção do produto, as outras duas funções (ferramenta de comunicação e plataforma de marca) não têm momentos certos que as delimitem, podendo a revista, inclusive, corresponder ao mesmo tempo às duas funções. Outra diferenciação é que tanto a ferramenta como a plataforma são meio, enquanto consideravelmente

o

conjunto

o produto é fim. Isso altera de

atividades

e

de

esforços

empregados na elaboração da revista, que é a mesma. Por fim, cabe ressaltar que a revista é o mesmo material impresso, mas que pode assumir diferentes funções ou roupagens (ferramenta, plataforma e/ou produto), a depender do posicionamento. É importante considerar que, na última função, a de produto jornalístico, o caráter de negócio deve ser evidente. Como lembra Briggs (2012: 74), modelo de negócio “é o método pelo qual uma companhia se sustenta – em outras

76

palavras, como um negócio faz dinheiro”. Nessa função, este trabalho arrisca-se a definir que, uma revista ou um canal de comunicação interno qualquer de uma empresa, ao tornar-se produto, deve perseguir a sustentabilidade financeira. Um caso real, no Brasil, de customizada que cruzou essa trajetória de ir às vendas avulsas foi a Audi Magazine 124, que devido ao sucesso, passou a destinar parte da tiragem para venda em banca (FISCHER, 2013: 38). Talvez seja prematuro afirmar que a revista Wine.com.br esteja assumindo a função de produto jornalístico. Entretanto, cabe à Wine uma análise crítica da própria cadeia de valor ligada à revista. Isso significa considerar que, ao observar toda a expertise acumulada até então na produção de conteúdo sobre vinhos, a companhia pode repensar seu cere business125. Em outras palavras: expandir para além da comercialização de vinhos e crescer horizontalmente na cadeia produtiva de informação sobre vinhos. O crescimento interno horizontal é uma das estratégias de crescimento de companhias e se refere “à criação de novas empresas que operam em negócios relacionados ou não relacionados” (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2010: 133). Os autores citam o caso da Blockbuster que do negócio de aluguel de fitas expandiu para a criação das próprias lojas de músicas, onde vendia CDs e fitas. O crescimento horizontal relacionado da Wine abrangeria, por exemplo, a curadoria, editoria e produção de conteúdo ligado a vinho. Um exemplo simples de como o mercado de comunicação aqueceu-se com o “boom” da gastronomia gourmet são as novas atrações, que vão de programas de TV a realities shows, de cadernos especiais nas mídias tradicionais a sites especializados, de eventos de nicho a empresas que surgem focadas somente no segmento gastronômico (que envolve bebidas, como o vinho). De retorno à trajetória dos negócios jornalísticos, posto de forma teórica, parece simples que toda ideia de comunicação se torne uma ferramenta ou

124

A Audi Magazine é produzida pela Trip Editora desde 2006. Disponível em: < http://www.tripeditora.com.br/clientes/ > Acesso em: 18 de jun. 2016 125 Disponível em: < https://endeavor.org.br/core-business/ > Acesso em: 18 de jun. 2016

77

plataforma de marca. Sobretudo nesse último caso, entretanto, antes da criação de uma plataforma é imprescindível se pensar na construção de uma marca. No caso da Wine, a descrição desse processo mereceria um trabalho acadêmico à parte, mas, para os objetivos desta pesquisa, a narrativa apresentada na primeira seção deste capítulo é suficiente para dimensionar o quão a Wine se preocupou em criar e manter uma marca. A partir da distinção entre as três funções da revista, que podem ser paralelas ou consecutivas, vale ponderar que, no caso da Wine.com.br, ao mesmo tempo em que ela ganha o caráter de produto, não perde, por outro lado, as funções de ferramenta ou plataforma (são funções paralelas, portanto). Nesse sentido, a revista, ao tornar-se produto, evolui enquanto projeto estratégico, pois se passa a considerar a viabilidade dessa mídia, pelo menos, pagar o próprio custo, ainda que não rentabilize. Outro fato que corrobora a hipótese é que, como produto e, teoricamente, com o potencial de ganhar mais escala, a Wine.com.br aumenta a vitrine para a vende de vinhos ou o aumento de assinantes do ClubeW (afinal, dentro da revista há parte do conteúdo que dialoga somente com os assinantes do clube). Por fim, fica claro que a Wine.com.br, embora assuma características de um produto jornalístico, ainda não possui um modelo de negócio propriamente dito. Apesar disso, para efeito de análise deste estudo, serão relacionados os custos e, principalmente, as fontes de receita da publicação 126. Dentre a estrutura de custo da revista, discriminam-se a produção de conteúdo, a produção gráfica (impressão) e a entrega. Esse último custo não é real porque a revista aproveita a logística de entrega da Winebox para ser distribuída. A produção de conteúdo passou a ser um custo maior quando houve a terceirização do serviço (com a Trip, em 2013, e com a New Content, a partir de 2015), pois antes essa atividade cabia aos próprios funcionários da Wine, então era assumido como um custo operacional do negócio (informação verbal127).

126

Cf. p. 40 deste trabalho, sobre formas de venda das customizadas. LERBACH, Anna Karla. Entrevista concedida a Gabriel Vasconcellos, por Skype, em 28 de mar. 2016, como parte do estudo de caso para este trabalho. 127

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A Wine.com.br sempre foi pensada para ser gratuita, como um brinde ao cliente (informação verbal128). Lembrando do modelo do mercado de três participantes de Anderson129, para que um produto seja gratuito a uma das partes, um terceiro elemento deve pagar ao primeiro. Desse modo, a Wine pratica uma forma de subsídio cruzado, não a do mercado de três participantes (que sustenta o modelo de negócio da mídia tradicional e da propaganda, em que esta é o terceiro elemento financiador), e sim, a do subsídio cruzado direto (ANDERSON, 2009: 212). Do preço unitário do vinho no ClubeW, nenhum percentual é repassado para a produção da revista. A forma de financiamento obedece a um percentual do budget de marketing (informação verbal130). Nesse subsídio cruzado, portanto, não há um produto (vinho) pagando outro (revista), diretamente. A lógica por trás é a do “pagar mais tarde subsidiando o Grátis agora” (ANDERSON, 2009: 212). A ideia é que, ao dar a revista grátis no presente, isso se converta em vendas de mais vinhos ou mais assinaturas do clube no futuro. Lembrando que a revista não é dada a qualquer cliente, e sim, àqueles que já pagam para a Wine a mensalidade do ClubeW. Ao ser vendida no e-commerce da Wine, a publicação passa a ter a possibilidade de uma fonte de receita a mais, que se dá por meio da venda direta. As outras fontes de receita são o próprio aporte interno da Wine e a venda de espaços para anunciantes, o que ocorre ocasionalmente. O aporte interno da empresa, como dito, é um percentual fixo do budget de marketing, que varia anualmente, conforme o montante total de investimento na empresa, cujo valor é dividido entre as áreas de negócio e, dentro delas, de acordo com cada atividade (informação verbal131). Já as os anúncios ocorriam esporadicamente e respeitavam a um blacklist – anunciantes de determinada indústrias ou que não tinham relação com o

128

Idem. Cf. p. 34 deste trabalho. 130 LERBACH, Anna Karla. Entrevista concedida a Gabriel Vasconcellos, por Skype, em 28 de mar. 2016, como parte do estudo de caso para este trabalho. 131 LERBACH, Anna Karla. Entrevista concedida a Gabriel Vasconcellos, por e-mail, em 2 de maio 2016, como parte do estudo de caso para este trabalho. 129

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posicionamento da Wine ficavam de fora (informação verbal132). Contudo, Gonçalves sinaliza para o fato de que os anúncios poderão retornar em breve, de forma mais sistemática, após melhor planejamento de acordo com os interesses da Wine e de produtos que tenham mais fit com o negócio (informação verbal133). O último a ser considerado no modelo de negócio da revista é o preço de capa. De acordo com Lerbach, o preço começou a ser inserido quando a revista foi levada para a Trip, porque se esperava mostrar ao consumidor o valor material da revista. Pois, já naquela época se pensava em vender a revista no site (em função do aumento do custo de produção com a terceirização da produção da revista) (informação verbal134). O preço definido em 2013 era baseado em publicações semelhantes a Wine.com.br produzidas pela Trip. Em 2016, quando a venda no e-commerce se concretizou, o preço precisou ser atualizado. O aumento foi de R$ 2,56, chegando ao patamar de R$ 16,40 (sem frete). Agora, o preço é definido com base nos custos da revista e na equiparação com outras publicações de mercado, já considerando uma margem de lucro (informação verbal 135).

Construção de comunidade Na última seção deste capítulo será elaborada a arguição de como os produtores de conteúdo da Wine.com.br têm a intenção de formar uma comunidade em torno da marca, sem, no entanto, fazer qualquer análise comunicacional sobre o fenômeno. Reitera-se ainda que fica de fora do escopo desta pesquisa qualquer comprovação de que a revista provocara o efeito de

132

LERBACH, Anna Karla. Entrevista concedida a Gabriel Vasconcellos, por mensagem no Skype, em 19 de abr. 2016, como parte do estudo de caso para este trabalho. 133 GONGALVES, Ingrid. Entrevista concedida a Gabriel Vasconcellos, por telefone, em 15 de jun. 2016, como parte do estudo de caso para este trabalho. 134 LERBACH, Anna Karla. Entrevista concedida a Gabriel Vasconcellos, por Skype, em 28 de mar. 2016, como parte do estudo de caso para este trabalho 135 LERBACH, Anna Karla. Entrevista concedida a Gabriel Vasconcellos, por e-mail, em 2 de maio 2016, como parte do estudo de caso para este trabalho.

80

comunidade desejado no receptor, pois o objeto deste estudo é focado no emissor. Ser referência em vinho sempre foi um objetivo para a Wine, em associação com o propósito de democratizar o mundo do vinho. A revista, quando idealizada, era a materialização do vendedor na adega, isto é, buscava transmitir ao consumidor, distante fisicamente da Wine, conhecimento e confiabilidade. No início, conforme demonstrado neste estudo, a revista estava associada ao ClubeW, a comunidade de clientes “fixos” da Wine, pelo modelo de assinatura. Outra forma pela qual a confiabilidade é passada é, segundo Pastre, pelo próprio meio escolhido. O impresso ainda guarda esse crédito, pois, já que é impresso, é documentado, as chances de erros devem ser menores (informação verbal136). A gente tenta contextualizar melhor essa informação. Contextualizar, ir atrás de fontes que sejam confiáveis, porque, tem algo muito interessante nessa fase em que a gente está, que a gente recebe informação de todos os lados, mas em que confiar? [...] Até por esse compromisso, de tentar não errar, a gente é obrigado a ser mais fiel, a ir atrás de mais fonte, enfim, de conquistar mais credibilidade (informação verbal137).

Havia muitas solicitações de clientes pedindo que a revista fosse vendida no site. Ademais, o mundo do vinho precisa ser decodificado para que as pessoas possam consumir o produto. Aliado a isso, foi feito um trabalho de linguagem de marca, em que o atributo da educação ficou evidente para a Wine. A partir de então, a empresa começou a trabalhar com mais clareza essa proposta (informação verbal138). A gente sempre pensou muito no nosso cliente. Como o objetivo da revista era falar com o sócio ClubeW, então a gente sempre focou muito no nosso cliente. Enquanto a revista de vinho fala para todo mundo, a gente fala para o nosso cliente (informação verbal139).

136

PASTRE, Priscila. Entrevista concedida a Gabriel Vasconcellos, por telefone, em 15 de jun. 2016, como parte do estudo de caso para este trabalho. 137 Idem. 138 LERBACH, Anna Karla. Entrevista concedida a Gabriel Vasconcellos, por Skype, em 28 de mar. 2016, como parte do estudo de caso para este trabalho. 139 Idem.

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O conteúdo da Wine.com.br sempre se sustenta em assuntos que girem em torno do mundo do vinho, embora o apresente com foco para o cliente da Wine. De acordo com Lerbach, o conteúdo da revista é estruturado da seguinte forma: com assuntos que despertem o interesse do leitor, como as dicas de viagens e de locais (regiões produtoras da uva), por exemplo; com conteúdo educativo sobre o mundo do vinho; e com conteúdo que reforce a autoridade nesse universo, mostrando que a companhia possui especialistas. E se eles podem escrever com propriedade sobre a cultura viticultora, então é porque a empresa conhece o produto e pode oferecer o melhor dele para o consumidor. Além disso, há as informações da própria Wine, como forma de manter o relacionamento entre cliente e marca ativo (informação verbal140). Apesar da “abertura” da revista para um público potencialmente maior, quando da venda no site, essa comunidade tende a continuar intacta, pois, na publicação, há uma indicação do que é conteúdo para sócio e do que não é. E isso se manterá inalterado no próximo projeto gráfico e editorial. Lerbach explica como funciona essa estratégia de pertencimento hoje na Wine. A gente vê a revista como um meio, a gente tem vários meios, dentro desses meios a gente usa a estratégia de falar para ele que ‘você sócio faz parte dessa comunidade’. Só que hoje a gente não usa mais a revista como exclusividade dele. Então a revista não é, como meio, aquela coisa que une eles em uma comunidade. Mas, dentro da revista, assim como nas mídias sociais, do site e de todos os lugares, há conteúdos que fazem, estimulem essa conexão (informação verbal141).

Já Gonçalves acredita que, independente da revista ser exclusiva ou não para os sócios do ClubeW, “as pessoas que gostam de vinho, elas vão se sentir parte dessa comunidade, pelo simples fato de gostarem de vinho” (informação verbal142). Um fator que propicia a comunidade, dentro da revista, é a interação que é estimulada entre publisher e leitores. De acordo com Gonçalves, a Wine mantém o desejo de que os clientes continuem a participar da revista, a enviar 140

LERBACH, Anna Karla. Entrevista concedida a Gabriel Vasconcel los, por Skype, em 19 de abr. 2016, como parte do estudo de caso para este trabalho. 141 Idem. 142 GONGALVES, Ingrid. Entrevista concedida a Gabriel Vasconcellos, por telefone, em 15 de jun. 2016, como parte do estudo de caso para este trabalho.

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fotos, a cobrar por receitas de pratos que não deram certo, por exemplo (informação verbal143). Para esses clientes sócios ClubeW estarem aí, eles participarem, faz diferença. Torna até algo mais prazeroso para eles, de pegarem a revista e verem que tem um sócio, então eles se interessam em mandar, porque também tem interesse em se ver ali. Essa troca também é mega importante para gente. A gente não abre mão disso de forma alguma (informação verbal144).

Uma das posturas (imagens) passadas é a de horizontalidade na relação entre publisher e leitor. Lerbach afirma: A gente tem uma postura relacionada a vinho que é sempre de forma horizontal com as pessoas, e não do tipo ‘nós entendemos, e você não’. É sempre uma forma mais humilde de falar as coisas. A gente também não fala de luxo, apesar muitas vezes de vinho ser associado com luxo. A gente não aborda luxo, pelo contrário (informação verbal145).

Gonçalves crê ser difícil responder quais imagens sobre o mundo do vinho a Wine.com.br passa às pessoas. A gente não coloca o mundo do vinho num patamar ou outro. O que a gente quer é que as pessoas vivam o vinho. Que todo mundo pode tomar vinho, e eu acho que é isso que a gente coloca nos nossos canais de comunicação, na revista. A gente não pinta o mundo do vinho da forma como a gente quer, o que ele é bom ou que ele é ruim [...] Eu realmente não vejo a gente falando do vinho ou de uma forma muito simplista ou muito extravagante. A missão da Wine é democratizar, então a gente vai passar a realidade, porque é um trabalho jornalístico, porém de uma forma que todo mundo consiga entender (informação verbal146).

Por fim, embora não perceba ou não tenha consciência, ao adotar um posicionamento de “viver o vinho”, isto é, aproveitar toda a sinestesia e experiência da bebida, sem se preocupar muito com os códigos desse universo, a Wine adota um discurso. De fato, ele não é simplista, mas é um discurso, é um recorte sobre a forma como os consumidores devam aproveitar esse consumo.

143

Idem. Idem. 145 Idem. 146 GONGALVES, Ingrid. Entrevista concedida a Gabriel Vasconcellos, por telefone, em 15 de jun. 2016, como parte do estudo de caso para este trabalho. 144

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O signo máximo dessa comunidade talvez seja a própria revista material, que concretiza essa comunidade virtual, que dificilmente se vê e interage. Eu acho que, como qualquer outra revista, a gente quer ser guardada. O jornal a gente descarta; a informação na Internet a gente vê ali rapidinho e já passa para outra, é uma informação que se dispersa. Acho que o nosso maior desafio é ser querida o bastante para que as pessoas guardem e colecionem (informação verbal147).

Ainda que não tenha sido objetivo deste trabalho registrar e analisar as trocas simbólicas, os discursos ou a recepção das mensagens dessa comunidade, a existência dela é um fato muito relevante na produção de branded content da Wine.com.br e para o modelo de negócio da revista, uma vez que se percebe como forma de relacionamento entre publisher e leitores.

147

PASTRE, Priscila. Entrevista concedida a Gabriel Vasconcellos, por telefone, em 15 de jun. 2016 , como parte do estudo de caso para este trabalho.

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CONCLUSÃO Esta pesquisa teve por objetivo apontar caminhos para o futuro do jornalismo, a partir da perspectiva de negócio e do empreendedorismo. Para tal, usou-se como estudo de caso a revista customizada Wine.com.br. Muito embora seja difícil tirar conclusões a respeito desse futuro ou mesmo do apontamento desses caminhos – todos os especialistas entrevistados foram unânimes em dizer que os profissionais estão atravessando as mudanças e que é impossível fazer uma previsão – este trabalho inclina-se a arriscar que o modelo de negócio da mídia tradicional será completamente revisto, inclusive o papel que elas detêm na sociedade, dando protagonismo às mídias das fontes. Ou às revistas e conteúdos produzidos pelas marcas. Tais marcas também se encontram em um momento de transição, aprendendo a se relacionar com os consumidores nessa era de Marketing 3.0. Dessa forma, a comunicação das marcas (branded content) também está sendo construído: tanto como uma maneira de sensibilizar as marcas para as histórias, problemas e necessidades reais dos consumidores, quanto como forma de se praticar o jornalismo. Em ambos os casos, o que está em xeque é a verdade, a confiabilidade e a reputação. Nesses novos modelos de negócio – uma vez que não há fórmula, as possibilidades são muitas,

e os jornalistas,

executivos

de mídias

e

empreendedores têm que estar atentos a esses negócios multiformes – tudo parece indicar que não haverá limitação no uso dos canais. Um mesmo conteúdo poderá ser acessado de diferentes plataformas, assim como um conteúdo vai se tornar fluido e escorrer, de diferentes maneiras, para diversas mídias. As liquid ideas é mais um conceito que, assim como o omni-channel, chega para perturbar a cabeça que quem estava habituado a uma comunicação unidirecional, verticalizada, fragmentada, dentre outras características. Entender o significado de cada um dos itens do quadro do modelo de comunicação tradicional versus comunicação contemporânea, na seção sobre conflitos paradigmáticos, é o primeiro passo para o fazer comunicativo profissional neste período.

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Não apenas novas ferramentas e tecnologias o novo profissional jornalista deverá dominar. Para que possa manter a empregabilidade ou buscar inserir-se no mercado pelas vias do empreendedorismo, esse profissional precisará reunir competências de gestão de negócios e de inovação, tão distantes das grades curriculares. Se um dos objetivos desta pesquisa é mostrar os caminhos para o futuro do jornalismo, ele com certeza passará pela dinâmica de novos negócios. E, em conjunto, o termo jornalismo empreendedor ou empreendimento jornalístico que aqui foi conceituado sofrerá novas mudanças e aprimoramentos, frente aos desafios vindouros. A tentativa de definir esse conceito, neste trabalho, é jogar luz sobre os próximos passos necessários para colocar a profissão no mesmo século que a humanidade se encontra. Lidar com os modelos de negócio e com a inovação será o grande desafio, visto que profissionais e audiência estão diante de um paradoxo da informação gratuita – enquanto as empresas continuam a ter estrutura de custos, cada vez maiores, aliás, para produzir conteúdo mais relevante, único e diferenciado. No estudo de caso, viu-se que a estrutura de custos da Wine.com.br é corpulenta, de modo que a viabilidade da revista, tal como ela é, só se concretiza pela existência de uma empresa de grande porte, com capacidade de investimento. De outra forma, contudo, viu-se que ainda assim seria possível produzir conteúdo. Pois os elementos que condicionam a existência de um produto jornalístico, oriundo de uma corporação, estão relacionados à cultura organizacional (identificou-se na Wine os elementos de empreendedorismo e de visão voltada para o cliente, como pertencentes a essa cultura) e à dinâmica do setor, notadamente ser um segmento de nicho (caso contrário, produzir informação relevante que interesse a um nicho desse mercado). A revista Wine.com.br está bem situada em uma tendência dos novos negócios em jornalismo, já observada nos Estados Unidos, que é o hibridismo das fontes de receita, isto é, diferentes origens de financiamento para a atividade jornalística e de produção de conteúdo. Observou-se ainda que, apesar de agora ser um produto jornalístico vendido avulsamente no site da Wine, a revista não constitui ainda um modelo de negócio, embora possa ser esse o caminho

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seguinte, a depender dos esforços da Wine.com.br para que isso ocorra. Na trajetória do negócio jornalístico traçada, a revista cursou três fases cronológicas e funcionais, a saber: ferramenta de comunicação, plataforma de marca e produto jornalístico (como negócio). Por outro lado, a Wine.com.br traz uma inovação, que é o hibridismo de mídias, realizando uma integração entre canais, de modo que a operação online do e-commerce sustente a ferramenta de marca, que é off-line. Em termos de inovação, a revista foi assim classificada, de acordo com a abordagem do Design Thinking, por atender aos critérios de usabilidade (pensada a partir da perspectiva do cliente), de possibilidade (é tecnicamente possível de ser produzida) e viabilidade (econômica). Nesse último caso, viu-se também que a revista está longe de subsidiar a própria operação, dependendo de aportes da empresa Wine. No entanto, a empresa entende os benefícios de realizar esse investimento, o que torna a revista existente até a atualidade, pois os clientes veem valor. Além disso, a Wine vê na revista uma plataforma de marca importante, que ajuda a educar o mercado em que está inserida, na expectativa de que esse consumidor mais educado a respeito do mundo do vinho, realize, no futuro, mais compras e/ou compre produtos mais caros no ecommerce da Wine. A busca por inovação na Wine ainda pode trazer mais benefícios, se a empresa reconfigurar a cadeia de valor da produção de conteúdo, no intuito de realizar um crescimento horizontal relacionado. Isso significa expandir as atividades principais para além do cadeia seleção-indicação-entrega de vinhos, podendo explorar o mercado de comunicação segmentada para a bebida, considerando-se a expertise até então acumulada com a produção da Wine.com.br. Nesse sentido, a pesquisa cumpriu os objetivos previstos. Entretanto, como o campo a ser explorado é vasto e fértil, este estudo pretende deixar alguns encaminhamentos de pesquisas possíveis: na relação entre os meios online e off-line, urge-se saber como as empresas e os empreendedores poderão mensurar o resultado do canal off-line, comparando-o ao online, para justificar a existência e o investimento; além disso, esse estudo seria relevante também

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para o contínuo aprimoramento das tecnologias e métodos de medição da comunicação e do marketing; a revista Wine.com.br é campo também para pesquisar a respeito dos efeitos e da recepção dos discursos do mundo do vinho, assim como acerca dos significados dessas práticas de consumo; do estereótipo do consumidor de vinho no país; das relações entre a bebida e o luxo; dos discursos constitutivos dessa comunidade imaginada; pelo lado do produtor de mensagens, vale estudar a interatividade com a audiência; das práticas jornalísticas em uma redação de customizadas; da interseção entre as práticas de jornalismo, publicidade e marketing; cabe ainda estudar a formação do jornalismo atualmente e a relação com o mercado de trabalho; a inserção desse profissional no mercado (por que há tantos jornalistas fora das redações, desempenhando, com satisfação, outras funções?); por fim, no campo dos negócios, quanto mais estudos de casos de negócios e inovações em empresas jornalísticas, grandes, médias ou em gestação, mais enriquecido e mais bem embasados estarão os profissionais de comunicação, sobretudo os de jornalismo, para antever o futuro profissional e decidir sobre as trajetórias de vida.

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