Liderança e Assédio Moral - Uma Visão Utilitarista.

LIDERANÇA E ASSÉDIO MORAL UMA VISÃO UTILITARISTA

MarcelGinn® • In-Pressão Criativa • 2013

A moral consiste em fazer prevalecer os instintos simpáticos sobre os impulsos egoístas. Auguste Comte

Índice 1

INTRODUÇÃO .................................................................................................. 3

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PROBLEMATIZAÇÃO ....................................................................................... 4

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O ASSÉDIO MORAL ......................................................................................... 5

3.1

CARACTERÍSTICAS DO ASSÉDIO MORAL .................................................... 6

3.1.1 CONSEQUÊNCIAS .......................................................................................... 7 4

A VISÃO DE STUART MILL ............................................................................. 8

4.1

QUEM FOI STUART MILL? .............................................................................. 8

4.1.1 CONTRIBUIÇÕES ............................................................................................ 8 5

VISÃO UTILITARISTA NA GESTÃO ................................................................ 9

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A LIDERANÇA PRIMAL ................................................................................. 10

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CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................ 11

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REFERÊNCIAS ............................................................................................... 11

1 Introdução Quando a raça humana deixou de ser nômade e passou a se organizar em acampamentos e vilas, germinou consigo particularidades na forma de trabalho diário que precisava de uma programação mais rígida devido a várias intempéries e mudanças climáticas em nosso planeta1. A nova forma de vida exigia, além de muita disciplina, obrigações no dia a dia que não podiam ser adiadas.

Do trabalho escravo - muito utilizado durante toda nossa história - na sociedade pré-industrial até a revolução industrial - onde se considera que o Direito do Trabalho nascera através do trabalho assalariado - as fortes pressões e discriminações por parte de senhores feudais e, mais tarde, no trato entre patrão e empregado nas indústrias, vieram através dos séculos impregnadas em seu DNA. A modalidade de prestar um serviço em troca de subsistência e, por outro lado, de possuir os meios de produção (terras, maquinário, conhecimento, recursos necessários, etc.) criou uma atmosfera nem sempre equilibrada ou justa entre capital e trabalho. A industrialização, iniciada em meados do século XVIII, deu origem a essas definições, porém, não criou a burguesia que já existia desde o final da idade média. Enquanto que, o trabalho operário era coletivo, a apropriação da riqueza produzida era individual e a vida imposta ao trabalhador pela produção em série era dura, com longas jornadas de trabalho que podiam chegar a dezoito horas diárias 2. Somente a partir do fim da Primeira Guerra Mundial, surge no mundo o constitucionalismo social, ou seja, a inclusão nas constituições de preceitos relativos à defesa social da pessoa, de normas de interesse social e de garantia de certos direitos fundamentais, incluindo o Direito do Trabalho. Desde então, esforços de diferentes esferas buscam equilibrar direitos e deveres no ambiente de trabalho com a intenção clara de protejer o trabalhador e lhe garantir atmosfera justa e digna para o exercício de suas funções. Faz-se necessário cada vez mais o olhar crítico e elucidativo sobre a gestão de pessoas, uma vez que se busca tanto o bom funcionamento nas linhas de produção e convivência de colaboradores quanto o mantenimento da dignidade humana em qualquer esfera social.

1 Uma Breve História do Mundo, 2ª Ed., 2008, p.32 2 Uma Breve História do Brasil, 2010, p.254

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2 Problematização Muito se fala hoje no trabalho em equipe, colaboração criativa e na busca por excelência no atendimento ao cliente. Mais do que nunca o consumidor busca valores agregados a produtos e serviços que encontram mais e mais barreiras num mercado em continua expansão e ferrenha concorrência. As empresas passaram a se preocupar com retenção de talentos, com equipes motivadas e produtivas, com colaboradores treinados e em constante atualização, mas também com metas, números e resultados. Nesse processo, muitos líderes podem se perder no emaranhado emotivo que é a gestão de pessoas. Na busca por resultados tangíveis podem se tornar relápsos com a intangibilidade de sentimentos nos relacionamentos interpessoais entre colaboradores, fornecedores ou mesmo clientes. O assédio moral, enquanto prática privada ao ambiente de trabalho é fato corriqueiro em múltiplos setores trabalhistas e tem sido largamente explorado pela mídia como preceito de escândalos e notícia. Fato nada positivo para empresas num mundo onde a web tornou-se depósito da memória comum, de fácil acesso e larga escala viral, além das leis criadas no sentido de proteger o trabalhador contra atos abusivos vindos das hierarquias empresarias. Dentro desta esfera podemos também constatar através de casos de sucesso e insucesso que uma gestão de pessoas precisa ter como base não somente o respeito à dignidade humana, mas complementarmente, a empatia por parte dos que lideram equipes onde encontramos os mais diferentes modos de pensar, se expressar, sentir e se relacionar. Além disso, vários são os estudos feitos nas diversas áreas de uma empresa com respeito à motivação de equipes e gestão, onde pesquisa-se o assédio moral comprovando seus efeitos nocivos nas instituições e, também, a positividade de uma gestão estratégica, inteligente e primal.

É o que defende Daniel Goleman, conferêncista internacional, escritor, psicólogo, jornalista e consultor em seu livro 'O Poder da Inteligência Emocional' (2002, p. 3):

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Os grandes líderes nos mobilizam. Inflamam nossa paixão e inspiram o melhor dentro de nós. Quando tentamos explicar a causa de tamanha eficácia, pensamos em estratégias, visão ou ideias poderosas. Na realidade, porém, eles atuam em um nível mais fundamental: os grandes líderes agem por meio das emoções.

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3 O Assédio Moral Precisamos entender, a priori, o que caracteriza assédio moral e quais as suas manifestações no ambiente de trabalho. Como se chega a assediar alguém? O termo Assédio Moral surgiu como nomenclatura em 1998 através da psiquiatra, psicanalista, psicoterapeuta e escritora, Marie-France Hirigoyen que publicou, em francês, o livro de repercução internacional entitulado "Harcèlement Moral: la violence perverse au quotidien", traduzido no Brasil em 2000, com o título “Assédio Moral: A violência Perversa no Cotidiano”. Depois disso o vocábulo se espalhou, assumindo campo propício a pesquisa. No Brasil, Margarida Barreto, médica do trabalho é a primeira a abordar o tema em sua dissertação de mestrado apresentada no ano de 2000 na PUCSP, denominada: “Violência, Saúde e Trabalho – Uma Jornada de Humilhações” contendo relatos de uma pesquisa realizada no Sindicato de Trabalhadores nas Indústrias Químicas, Plásticas, Farmacêuticas, Cosmético e Similares de São Paulo, relatando situações de humilhação e constrangimento no trabalho e os resultados sobre os profissionais, chamando atenção para o tema. A partir do ano de 2001, fora criado o primeiro núcleo de estudos e combate ao assédio moral no trabalho, na capital do Estado do Rio Grande do Sul. Também projetos de leis em vários estados e municípios brasileiros, aprovando pela primeira vez em Iracemápolis, interior de São Paulo. Constituída de uma adaptação do projeto original de autoria do Vereador Arselino Tatto, vindo a quase todos os projetos posteriores serem inspirados, adaptados ou mesmo copiados do original. Foram também aos poucos surgindo jurisprudências na região sudeste, Espírito Santo e Minas Gerais, inspirando as demais regiões. No mesmo ano de 2001, um projeto de reforma do Código Penal Brasileiro sobre assédio moral, acresceu o artigo 136-A que determina:

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Depreciar, de qualquer forma e reiteradamente a imagem ou o desempenho de servidor público ou empregado, em razão de subordinação hierárquica funcional ou laboral, sem justa causa, ou tratá-lo com rigor excessivo colocando em risco ou afetando sua saúde física ou psíquica. Pena - detenção de dois meses a um ano, ou multa. § 1º - Se do fato resulta lesão corporal de natureza grave: Pena - reclusão, de um a quatro anos. § 2º - Se resulta a morte: Pena - Reclusão, de quatro a doze anos. § 3º - Aumenta-se a pena de um terço, se o crime é praticado contra pessoa menor de 14 (catorze) anos (Incluído pela Lei nº 8.069 de 1990). 4

Na maioria dos casos a exposição ao assédio moral é mais comum em relações hierárquicas através de condutas negativas para com o subordinado, relações desumanas - como o excedente à carga horária determinada por lei ou condições de trabalho precárias - relações antiéticas de longa duração - apelidos vexatórios, por exemplo - sendo possível ser executada por um ou mais chefes e com alvo a um ou mais subordinados de forma a desestruturar a relação deste com o ambiente de trabalho, empresa ou organização. O Assédio Moral é uma forma de humilhação continuada, em que há uma repetição sistêmica direcionada a uma vítima, com o objetivo de degradá-la psicologicamente. Neste ínterim, o assédio corrompe o ambiente de trabalho, degrada a vítima, diminui a produtividade, além de outros sintomas negativos. 3

De acordo com Marie-France Hirigoyen , em sua obra 'Mal-Estar no Trabalho' (2005, p.37):

“

O assédio moral começa frequentemente pela recusa de uma diferença. Ela se manifesta por um comportamento no limite da discriminação - propostas sexistas para desencorajar uma mulher a aceitar uma função tipicamente masculina, brincadeiras grosseiras a respeito de um homossexual... Provavelmente, da discriminação chegou-se ao assédio moral, mais sutil e menos identificável, a fim de não correr o risco de receber uma sansão.

Mesmo um diretor ou gerente equilibrado, de posse de suas atribuições hierárquicas na busca por resultados junto a sua equipe, pela falta de uma visão de liderança primal, pode subjulgar de modo a constituir assedio moral um ou mais colaboradores ainda que no exercício de suas funções. O livro 'Gestão de Pessoas - Manual de rotinas trabalhistas' (2010, p.286) de Juliana Pontelo e Lucineide Cruz, aponta o assédio moral como:

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...toda e qualquer conduta abusiva manifestada por meio de comportamentos, gestos, palavras, atitudes, por escrito, etc. que intencional e frequentemente atinja a dignidade ou fira a integridade física ou psíquica de uma pessoa, ameaçando seu emprego ou degradando o ambiente de trabalho, causando vergonha e humilhação àquele que sofre o assédio. Ocorre quando o empregado é exposto a ameaças e humilhações por seus superiores. O assédio sempre ocorre precedido de uma dominação psicológica do agressor e da submissão forçada da vítima.

3 Pisiquiatra, psicanalista e psicoterapeuta de família. Autora de 'Assédio Moral, a violência perversa no cotidiano (Bertrand Brasil, 2000). Participou do grupo de reflexão sobre o projeto de lei submetido pela bancada comunista da Assembléia Nacional Francesa e colaborou com inúmeras instituições interessadas no assunto. 4 Durante a orientação do professor Nelson Goulart, questionamos em sala a dúvida quanto a um possível erro no Artigo 136-A, onde utiliza o termo ‘sem justa causa’ para atos os quais compreendemos não haver causa alguma que faça justiça ir contra o princípio da dignidade da pessoa humana, enquanto direito fundamental.

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3.1 Características do Assédio Moral As formas características do assédio moral encontradas no laboral recebem uma classificação quanto a sua fonte e foco, determinada cientifica e juridicamente, em três diferentes níveis. Claudio Roberto Carneiro Castro 5 classifica assédio moral em seu livro 'Assédio Moral nas relações de emprego' (2012, p.17) da seguinte forma:

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...a conduta de violência moral intensa praticada por um agente (ou mais), em regra, o empregador ou superior hierárquico (assédio moral "vertical descendente"), porém, pode ser efetuada por subordinado (assédio moral "ascendente"), por colega de trabalho (assédio moral "horizontal ou paritário"), ou por terceiro não vinculado a hierarquia empresarial.

É preciso estar atento também para as nuances nas relações interpessoais empresariais as quais podem caracterizar o ato de assédio moral. Uma pessoa menos produtiva, colocada de lado pelo grupo - seja porque diminui o rítmo de trabalho ou é novata em seu meio - ou mesmo funcionário diferente ou atípico que, de alguma forma for excluído, mantido à distância (geladeira), submetido a situações vexatórias, etc., pode caracterizar prática de assédio moral quando estas ações vierem de encontro à integridade moral do trabalhador enquanto profissional ou pessoa.

Marie-France Hirigoyen discorre, no mesmo livro 'Mal-Estar no Trabalho' (2005, p.107), nos fornecendo mais detalhes sobre a caracterização do assédio:

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- Deterioração proposital das condições de trabalho (contestações sistemáticas de todas as decisões tomadas pela pessoa visada, críticas exageradas ou injustas ao seu trabalho, atribuição sistemática de tarefas superiores as suas competências, instruções impossíveis de serem cumpridas, que o colocam em dificuldade...). Neste caso, age-se de maneira a colocar a pessoa visada de modo a parecer incompetente; pode-se com isso dirigir-lhe toda espécie de criticas e, eventualmente, encontrar pretextos para mandá-la embora. Em geral, essas atitudes são as primeiras visíveis quando o assédio moral vem de cima para baixo.

5 Juiz Federal do Trabalho do TRT da 3ª Região - Titular. Ex-assessor de Desembargadores do TRT da 1ª Região. Professor de cursos jurídicos e instrutor dos Tribunais do Trabalho. Pós-graduado (lato sensu) pela Universidade de Lisboa/Portugal. Pós-graduado (lato sensu) e Mestre em Direito do Trabalho pela Universidade Católica Portuguesa/Portugal.

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3.1.1 Consequências Sabe-se que o assédio moral pode vir a impossibilitar o trabalhador de cumprir suas obrigações através de traumatismos causados por disturbio psíquico onde a maioria sofre algum tipo de desestabilização permanente - e não temporária, como ocorrem nos casos de pressão profissional onde a desestabilização cessa quando cessam essas pressões - que se apresentam como: estresse pós-traumático e modificações drásticas em sua personalidade. Porém quando dirigido a um grupo ou equipe os efeitos são mais brandos. Marie-France Hirigoyen (p.165) detecta que:

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Os quadros traumáticos mais graves são encontrados principalmente nos casos de assédio moral em que a pessoa se vê isolada, "sozinha contra todos", e com muito menos frequência nos casos de gestão por injúria geral, em que a solidariedade dos companheiros ajuda a neutralizar a situação.

A saúde não é um privilégio do trabalhador e sim, um direito público subjetivo assegurado ao indivíduo. A Constituição da República Federativa do Brasil de 1988 assegura a saúde como direito fundamental, alicerçado no princípio ontológico da dignidade humana (Seção II da Saúde, Art. 196):

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A saúde é direito de todos e dever do Estado, garantido mediante políticas sociais e econômicas que visem à redução do risco de doença e de outros agravos e ao acesso universal e igualitário às ações e serviços para sua promoção, proteção e recuperação, a neutralizar a situação.

O indivíduo sob assédio moral pode sofrer, a príncípio, perturbações funcionais parecidas com o estresse: cansaço, nervosismo, distúrbios do sono, enxaquecas, distúrbios digestivos, dores na coluna, etc. Basicamente são sinais do próprio organismo, algo como uma autodefesa a uma hiperestimulação na tentativa de adaptar-se para enfrentar a situação. Com o tempo, conforme supracitado, e pela continuação repetida do assédio, os sintomas poderão progredir para casos mais graves de traumatismo e essas sensações podem se intensificar, causando: depressão profunda, distúrbios psicossomáticos, estresse pós-traumático, modificações psíquicas, inclusive casos de psicose.

As entrevistas em profundidade realizadas por Margarida Barreto em sua pesquisa com 870 homens e mulheres vítimas de opressão no ambiente de trabalho revelaram, em porcentagem, como cada sexo reage a essa situação.

Sintomas Mulheres

100 80 80 72 69,6 60 60 50 40 40 40 22,3 16,2 13,6 10 5 -

Homens Crises de choro Dores generalizadas Palpitações, tremores Sentimento de inutilidade Insônia ou sonolência excessiva Depressão Diminuição da libido Sede de vingança Aumento da pressão arterial Dor de cabeça Distúrbios digestivos Tonturas Ideia de suicídio Falta de apetite Falta de ar Passar a beber Tentativa de suicídio

80 40 40 63,6 70 15 100 51,6 33,2 15 3,2 100 2,1 30 63 18,3

FIGURA 01 - PESQUISA SOBRE SINTOMAS NO ASSÉDIO MORAL FONTE: Barreto, M. Uma Jornada de Humilhações. 2000 PUCSP

Além disso, não se consegue reter talentos ou profissionais qualificados em ambientes hostis, num mercado de acentuada concorrência onde o trabalhador pode simplesmente abandonar a empresa e partir na procura por outra que lhe permita desenvolver-se sadiamente. Atentar quanto a condutas que possam eclodir em assédio moral nas praticas de gerenciamento, conhecer a fundo o tema e monitorar cargos de chefia pode evitar possíveis processos penais além da baixa produtividade, perda de talentos e a degradação do ser humano, enquanto colaborador. 7

4 A Visão de Stuart Mill

“

As ações são corretas na medida em que tendem a promover a felicidade, erradas na medida em que tendem a promover o reverso da felicidade.

4.1 Quem foi Stuart Mill John Stuart Mill nasceu em Londres, no dia 20 de maio de 1806 - em plena fase de industrialização da Inglaterra - e faleceu no mesmo local em 08 de maio de 1873. Filho do filósofo e historiador James Mill, iniciou aos 03 anos de idade seus estudos de grego, seguindo-se depois latim, matemática e filosofia. Aos 11 anos auxiliou o pai na revisão de sua obra mais importante sobre a história da Índia e aos 13, por recomendação do próprio pai, deu início a seus estudos de economia. Passou seu décimo quarto ano de vida na França, continuando seus estudos, incluindo química, biologia, cálculos diferenciais e botânica. Ao voltar à Inglaterra, em 1821, começou a estudar direito, quando entrou em contato mais estreito com as idéias de Jeremy Bentham. Em 1830, conheceu Harriet Hardy Taylor, ativa defensora dos direitos da mulher, por quem se apaixonou quase imediatamente e, sua influência sobre as idéias e obras de Mill foi bastante acentuada não sendo ainda maior pelo fato do casamento ter durado apenas sete anos, em razão do falecimento da esposa.

Mill veio a falecer em 1873, ocasião em que o processo de industrialização inglês - bem como de diversas outras nações européias - encontrava-se consolidado. Nessa época, o princípio da harmonia de interesses era amplamente questionado, uma vez que a notória concentração de renda existente na Inglaterra demonstrava que a satisfação dos interesses individuais não correspondia necessariamente à satisfação dos interesses gerais. Em razão disso, em termos de pensamento econômico, a preocupação que se concentrava quase que exclusivamente na análise dos aspectos ligados à produção desloca-se pouco a pouco para dar prioridade aos aspectos relacionados à distribuição da riqueza. Essa é a característica apresentada primeiramente por Jeremy Bentham, William Nassau Senior e posteriormente John Stuart Mill.

4.1.1 Contribuições As contribuições de Mill distribuem-se pelos campos da Lógica, da Psicologia, do Direito, da Economia e da Política. Procurou sempre combinar o utilitarismo - que absorveu de Jeremy Bentham - com o socialismo, em que ressaltou o valor do altruísmo como forma de superação do egoísmo. Em seu livro, Utilitarismo (1861, Cap.02), enfatizava, no princípio da utilidade, a busca da felicidade, como se lê no seguinte parágrafo:

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Felicidade entendida como prazer e ausência de dor. [...] Prazer e ausência de dor são as únicas coisas desejáveis como fins [...] seja pelo prazer inerente a elas, seja como meio de promoção do prazer e prevenção da dor.

A ética de Mill é consequêncialista porque defente que o valor moral de uma ação depende das suas consequências. Para ele, o motivo ou a intenção não são decisivos porque se referem ao carácter do agente e não à ação em si mesma. Não há deveres morais absolutos. Devemos agir de modo que nossa ação resulte na maior felicidade ou bem-estar possível para as pessoas por ela afetadas. É o princípio maior de felicidade. No utilitarismo de Mill, sua felicidade é tão importante quanto a dos outros envolvidos no processo, nem mais nem menos. Porém, para ele, nenhuma felicidade humana é verdadeiramente possível sem um 'sentimento de dignidade'. A dignidade de uma pessoa é mais importante do que a felicidade de muitas envolvidas. 8

5 Visão Utilitarista na Gestão Tendo em mente que a vitalidade de uma empresa depende da busca constante em posicionamento de marca na lembrança do cliente - as maiores marcas do mundo sabem bem disso - não se trata simplesmente de uma boa estratégia de marketing, mas criar valor percebido e atingir o emocional de seu público alvo de um modo experiencial positivo. Porém, sem o envolvimento de sua equipe ou colaboradores será praticamente impossível. É sabido que para conquistar a paixão de clientes é preciso, antes, conquistar a paixão dos colaboradores. No livro 'O Segredo das Marcas Desejadas' (2007. p. 19), Patrick Hanlon nos dá uma visão holística sobre esse envolvimento com a marca lembrando que:

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Há uma verdade essencial que envolve o habitante de uma triblo Masai, o morador de uma cidade grande, o louco por esportes, o maníaco por computadores, o viciado em compras, o maratonista, o gourmet, o fanático por tecnologia, o apreciador de caminhadas e o triatleta: todos querem fazer parte de algo maior. A comunidade pode ser motivada por um produto ou serviço, personalidade, causa política ou social, ou ideologia.

Douglas McGregor 6, behaviorista e estudioso da teoria das organizações, formulou duas teorias opostas de administração, tendo como base algumas pressuposições relacionadas à natureza humana: a teoria X e a teoria Y (McGREGOR, 1960) que vem de encontro a este tema enquanto gestão e estilo de administração.

FIGURA 02 - A TEORIA X E Y DE MAcGREGOR

A 'teoria X' é uma visão tradicional da administração que tem como base concepções distorcidas da natureza do homem. Baseado nesta teoria, a gestão deve dirigir as pessoas, preocupar-se em incentivar e controlar suas tarefas para garantir resultados esperados pela empresa, persuadindo, recompensando e punindo, já que o homem é um ser passivo. Teoriza que o homem é motivado pelo seu salário, por incentivos financeiros, tem sempre atitude de dependência - precisa ser controlado pela empresa -, suas emoções são irracionais, é preguiçoso e deve ser estimulado. Esse estilo predominou - e em algumas organizações ainda predomina - durante muitos anos. A 'teoria Y' por outro lado é a nova concepção de administração - ainda que criada em 1960! - tem fundamento na teoria da motivação humana e é focada em objetivos e não no controle. Administrar é procurar oportunidades, desenvolver potenciais, remover obstáculos e incentivar o crescimento das pessoas. A organização deve proporcionar oportunidades e condições para que seus colaboradores busquem crescimento e desenvolvimento profissional. Nesta percepção a administração é participativa e democrática, preocupa-se com os valores humanos, busca a descentralização e a delegação das tarefas, proporcionando menos controle e mais liberdade. Os cargos são revistos e possibilitam mais responsabilidades nos níveis operacionais e satisfação das necessidades sociais e de estima. Os colaboradores participam nas decisões da empresa e também são encorajados a fazer uma autoavaliação de seu desempenho.

Não é preciso teorizar muito quando podemos ver os resultados de suas aplicações. Porter e suas 5 forças não puderam evitar a falência de sua própria empresa, quando esta deixa de apresentar valor para seus clientes, preocupando-se apenas em evitar a competição através de barreiras estruturais. Todos conhecemos também empresas as quais nasceram com a visão voltada para o mercado, a economia da informação, e que trabalham sob a fórmula da teoria Y. Conhecemos a paixão que alavancam tanto em seus colaboradores quanto clientes.

A gestão que leva em conta este princípio deverá compreender que a marca primordial tem a capacidade de fazer com que pessoas se sintam mais atraídas por ela do que por outras" (HANLON, Patrick. 2007. p. 19) e isso vale também para os funcionários. O bem comum num ambiente de trabalho equilibrado, livre de assédio moral e voltado a uma atmosfera de compartilhamento participativo só trará bons resultados. Respostas positivas das equipes, engajamento por parte de todos num ambiente colaborativo e paixão pelo trabalho. Esse é um dos segredos das grandes marcas.

6 Licenciou-se no City College. Doutorou-se em Harvard, onde lecionou Psicologia Social. Foi professor de Psicologia no MIT * Massachusetts Institute of Technology. Em 1962 lecionava a disciplina de Gestão Industrial na Sloan Fellows, Programa em inovação e liderança global.

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6 A Liderança Primal É certo que a liderança tem como essência o cunho emocional. Podemos nos lembrar de líderes em diversos setores que fizeram história e elevaram seus nomes a posteridade através da prática da liderança emocional. Somente observando este aspecto, notamos que os líderes de maior sucesso dispunham de um diferencial que os tornava únicos em seus valores, ideais, visão e metas. Alguns usaram de força para tanto, estes também possuiam sua aurea emotiva mesmo que usassem de certa truculência. Já aqueles que lideraram pela emoção vibrante construíram forte base de admiradores e mantiveram-se firmes em seus ideais, rodeados de seus colaboradores. Em qualquer agrupamento humano o líder possui o poder máximo de controlar as emoções de todos. Dele, depende o caminhar de processos e situações e, é ele, que guia a equipe ou subordinados a implementação de um objetivo ou estratégia, de sucesso ou fracasso. Justamente por tamanha responsabilidade, muitos destes líderes (gestores) podem, erroneamente, tomar para si características extremas de seriedade, tornam-se cisudos, severos, agressivos - ao ponto de assediarem moralmente -, menos acessíveis, ao invés de estarem mais próximos, ouvindo e respeitando sua equipe. Daniel Goleman, autor de 'O

Poder da Inteligência Emocional' (2002, p. 5) nos lembra que:

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A tarefa emocional do líder é primal - ou seja, a primeira - em dois sentidos: é tanto o mais original como o mais importante ato de liderança. Os líderes sempre desempenharam um papel emocional decisivo. Sem dúvida, os primeiros líderes da humanindade - fossem chefes tribais ou xamãs - conquistaram seus postos em grande parte porque sua liderança era emocionalmente vibrante. Ao longo da história e em culturas de todo o mundo, o líder de qualquer agrupamento humano sempre foi aquele a quem os demais recorrem em busca de conforto e clareza diante de determinada incerteza ou perigo, ou quando há algum trabalho a fazer. É quem funciona como líder emocional do grupo.

Muito de uma liderança primal é baseada no poder de criar empatia ao ponto de reconhecerem no líder um aliado, uma fonte de ajuda e parceria e alguém que pode direcioná-los a um fim comum. Estimulando as emoções de maneira positiva - suas e do grupo - o líder cria ressonância, que o torna peça fundamental na estabilidade emocional do grupo. Através desta relação de confiança o líder pode reconhecer talentos que poderão auxiliar direta ou indiretamente sua gestão. Empresas mais antenadas com o mercado buscam, através de consultorias e do treinamento constante de sua equipe, detectar, observar, analisar e direcionar cargos de gestão a pessoas com competências fortes em comunicação interpessoal, pois em sua maioria, estão mais preparadas para lidar com o emaranhado emocional que ambienta a atmosfera trabalhista. A inteligência emocional é o caminho para líderes que queiram ter um diferencial em sua gestão, mas principalmente que procuram externar o melhor de si mesmos e de seus subordinados. Também no livro 'Inteligência Emocional' (1996. Pag. 55) Daniel Goleman mapeia a inteligência emocional em cinco áreas de habilidades. As três primeiras referem-se a inteligência intrapessoal e as duas últimas, a inteligência interpessoal. São elas: 1. Autoconhecimento Emocional - reconhecer um sentimento enquanto ele ocorre; 2. Controle Emocional - habilidade de lidar com seus próprios sentimentos, adequando-os para a situação; 3. Automotivação - dirigir emoções a serviço de um objetivo é essencial para manter-se caminhando sempre em busca; 4. Reconhecimento de emoções em outras pessoas; 5. Habilidade em relacionamentos interpessoais.

No entanto, nenhuma destas ações pode ser eficaz se a cultura empresarial não permitir a expressão das ideias, da espontaneidade e dos sentimentos de cada um. Por isso, é possível afirmar que uma equipe motivada e, a retenção de talentos reside, especificamente, na atitude e competência do gestor. Está na sua habilidade de liderança, numa gestão baseada em valores e no respeito ao ser humano, basicamente, a aplicação de inteligência emocional como sugere o autor.

Por fim, é preciso inteirar-se sobre o assunto ou mesmo criar dentro da empresa um setor responsável por colocar em prática, monitorar, dar treinamento e acompanhar a implantação de uma política de resolução de problemas, inteligência emocional e liderança primal. Trabalhadores que convivem em harmonia com os colegas de trabalho num ambiente em que possam viver de acordo com seus valores, são motivados e comprometidos, pois conciliam bons resultados com qualidade de vida. 10

7 Considerações Finais Esta pesquisa é somente um esboço do imenso campo a ser observado, explorado e estudado sobre o assédio moral e seus efeitos na gestão de pessoas. Gestão é algo além de delegar ou gerenciar rotinas. A inteligência emocional na gestão emotiva é peça chave, tanto para o funcionamento produtivo positivo do trabalho humano quanto para a retenção de talentos e engajamento de colaboradores. Tendo em mente que todo e qualquer nível de relacionamento provoca ressonância e que, somente através da empatia criam-se verdadeiros laços de convivência e colaboração, gestores precisam estar preparados para agirem positivamente quanto a prática da inteligência emocional, cientes que o bom desempenho da equipe depende, diretamente, de sua liderança.

O 'Agir sempre de forma a produzir a maior quantidade de bem-estar' de Stuart Mill não é somente uma doutrina de visões utilitaristas ou humanistas, mas principalmente, um caminho para obter colaboradores engajados, equipes motivadas e resultados com base no bem estar geral de toda uma empresa.

8 Referências Bibliográficas BARRETO, Margarida Maria Silveira. Violência, saúde e trabalho - Uma jornada de humilhações. São Paulo, SP: EDUC Editora da PUC-SP, 2003. BLAINEY, Geoffrey. Uma Breve História do Mundo. 2º Edição. São Paulo, SP: Editora Fundamento, 2008. DEL PRIORE, Mary; VENANCIO, Renato. Uma Breve História do Brasil. 1ª Edição. São Paulo,SP: Editora Planeta do Brasil, 2010. GOLEMAN, Daniel; BOYATZIS, Richard; McKEE, Annie. O Poder da Inteligência Emocional: A Experiência de Liderar com Sensibilidade e Eficácia. Rio de Janeiro, RJ: Editora Campus Ltda., 2002. GOLEMAN, Daniel. Inteligência Emocional. A teoria revolucionária que redefine o que é ser inteligente. Rio de Janeiro, RJ: Editora Objetiva Ltda., 1996. HANLON, Patrick. O Segredo das Marcas Desejadas. Criando consumidores apaixonados pela sua marca e pelo seu produto. São Paulo, SP: Editora Gente, 2007. HIRIGOYEN, Marie-France. Mal-Estar no Trabalho: Redefinindo o assédio moral. 2º Edição. Rio de Janeiro, RJ: Editora Bertrand Brasil Ltda., 2000. INSTITUTO LIBERAL. Galeria de autores liberais. John Stuart Mill: 1806-1873. Disponível em: . Acesso em 30 de maio de 2013. JUSBRASIL. Art. 136 do Código Penal - Decreto Lei 2848/40. Disponível em: . Acesso em: 29 maio de 2013. McGREGOR, Douglas. The Human Side of Enterprise, Annotated Edition. US: McGraw-Hill, 2006. MILL, Stuart. El Utilitarismo. Madri, Espanha: Editora Alianza Editoral, 1991. PONTELO, Juliana; CRUZ, Lucineide. Gestão de Pessoas: Manual de rotinas trabalhistas. 5º Edição. Distrito Federal, DF: Editora SENAC, 2010. PORTAL SAÚDE. Constituição da República Federativa do Brasil de 1988. Seção II da Saúde - Art. 196. Disponível em: < http://portal.saude.gov.br/portal/arquivos/pdf/constituicao_saude_idoso.pdf>. Acesso em 29 de maio de 2013. ROBERTO, Claudio; DE CASTRO, Carneiro. Assédio Moral: Nas relações de emprego. São Paulo, SP: Editora LTR Ltda., 2012.

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