Liderança e Sociedade

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Vendas



UNIVERSIDADE SÃO FRANCISCO
Curso de Administração de Empresas

Cibelle Cristina D. Esteves
Felipe Siqueira
Juliana Nascimento Veiga Moraes










LIDERANÇA E SOCIEDADE








Bragança Paulista – SP
2015
Cibelle Cristina D. Esteves – R.A. 001201301709
Felipe Siqueira de Souza – R.A. 001201300541
Juliana Nascimento Veiga Moraes – R.A. 001201301337









LIDERANÇA E SOCIEDADE



Monografia apresentada ao curso de Administração de Empresas – Modalidade Prática Supervisionada em Gestão de Recursos da Universidade São Francisco como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração de Empresas.
Orientador: Professor Luis Afonso Azzi.


Bragança Paulista – SP
2015
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO......................................................................................................................6
2. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA...................................................................................7
2.1 Razão Social e Nome Fantasia..........................................................................................7
2.2 Ramo de Atividade..............................................................................................................7
2.3 Local de Funcionamento da Matriz e Filiais.......................................................................7
2.4 Composição de Funcionários na Matriz e Filiais................................................................7
2.5 Organograma da Empresa.................................................................................................8
2.6 Histórico da Empresa..........................................................................................................9
2.7 Marketing............................................................................................................................9
2.8 Objetivo.............................................................................................................................10
2.9 Composição Jurídica da Empresa e Constituição Societária...........................................10
2.10 Principais Atividades.......................................................................................................10
2.11 Mercado, Concorrência e Principais Clientes.................................................................10
2.12 Perfil de Vendas..............................................................................................................11
2.13 Principais Fornecedores.................................................................................................12
3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.........................................................................................13
3.1 Liderança..........................................................................................................................13
3.1.1 Liderança.......................................................................................................................13
3.1.2 O Líder...........................................................................................................................13
3.1.3 Liderança Pessoal.........................................................................................................13
3.1.4 Estilos de Liderança de Acordo com a Cultura..............................................................14
3.1.5 Chave para a Liderança................................................................................................14
3.1.6 Delegação do Poder......................................................................................................15
3.1.7 O Modelo de Traço e Comportamento..........................................................................16
3.1.8 Modelos Contingenciais de Liderança...........................................................................17
3.1.9 Modelo Contingencial de Fiedler...................................................................................17
3.1.10 Estilo de Líder..............................................................................................................17
3.1.11 Líderes Orientados para Relacionamentos.................................................................18
3.1.12 Líderes Orientados para Tarefas.................................................................................18
3.1.13 Características Situacionais.........................................................................................18
3.1.14 Colocando o Modelo Contingencial em Prática...........................................................19
3.1.15 Teoria do Caminho Objetivo de House........................................................................20
3.1.16 Modelos Substitutos do Líder......................................................................................20
3.1.17 Liderança Transformacional........................................................................................21
3.1.18 Sendo um Líder Carismático.......................................................................................21
3.1.19 Estimulando os Subordinados Intelectualmente..........................................................22
3.1.20 Adotando a Consideração com o Desenvolvimento dos Subordinados......................22
3.1.21 A Distinção entre Liderança Transformacional e Transacional...................................22
3.1.22 Gênero e Liderança.....................................................................................................23
3.1.23 Liderança e Inteligência Emocional.............................................................................23
3.1.24 A Liderança no Trabalho.............................................................................................23
3.1.25 Liderança para Fazer Acontecer.................................................................................24
3.1.26 A Arte da Guerra..........................................................................................................25
3.1. 27 Valores e Princípios Organizacionais.........................................................................26
3.1. 28 Comunicação de Objetivos.........................................................................................27
3.2 Sociedade.........................................................................................................................28
3.2.1 Sociedade......................................................................................................................28
3.2.2 Pensamento Sócio Político............................................................................................29
3.2.3 Política da Humanidade.................................................................................................29
3.2.4 A Política e o Pensamento Renascentista.....................................................................30
3.2.5 Cidadania e Vida Pública...............................................................................................30
3.2.6 Nacionalismo e Cidadania.............................................................................................30
3.2.7 O Despertar do Estado Nacional...................................................................................30
3.2.8 Cidadania e Sociologia..................................................................................................31
3.2.9 Desafios da Atualidade..................................................................................................31
3.2.10 Novo Pacto Social........................................................................................................31
3.2.11 Nova Territorialidade....................................................................................................32
3.2.12 Pluralismo e Trivialização............................................................................................32
3.2.13 Os Impasses do Desenvolvimento..............................................................................32
3.2.14 O Direito a Paz.............................................................................................................32
3.2.15 A Construção da Democracia......................................................................................33
3.2.16 As Origens...................................................................................................................33
3.2.17 A Democracia Liberal Moderna...................................................................................33
3.2.18 Declaração dos Direitos dos Homens e do Cidadão...................................................34
3.2.19 Humanismo..................................................................................................................34
3.2.20 Fundamentos Históricos do Conceito de Direitos Humanos.......................................34
3.2.21 A Universalidade dos Direitos Humanos.....................................................................35
3.2.22 Globalização e Universalismo......................................................................................35
3.2.23 Entre Sociologia e Antropologia..................................................................................35
3.2.24 Comunidade e Sociedade...........................................................................................35
3.2.25 Sociedade: Global, Nacional, Local.............................................................................36
3.2.26 Ambiente......................................................................................................................36
3.2.27 Impacto Ambiental.......................................................................................................37
3.2.28 Consciência Ecológica.................................................................................................38
3.2.29 A Ameaça....................................................................................................................39
3.2.30 Eco Política Planetária.................................................................................................39
4. DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO............................................................................41
5. CONCLUSÃO.....................................................................................................................45
6. REFERÊNCIAS..................................................................................................................46















INTRODUÇÃO
Diante das diferentes interpretações sobre liderança, e a extensão das pesquisas sobre sociedade, o tema evidência a importância nas organizações, e as singularidades da figura do líder, que devem ser adaptadas a cada perfil de empresa e de seu quadro de funcionários.
O trabalho visa demonstrar suas aplicações teóricas utilizadas de forma prática, vivenciadas na empresa Scarpe, através de observância das posturas aplicadas a liderança e sua imagem perante a sociedade.
Durante a realização do trabalho pode-se observar como uma empresa familiar lida com a hierarquia, deixando a parte estratégica, de tomada de decisões, para familiares e a tática para funcionários que apresentam as características consideradas importantes para a liderança. São analisadas as instruções de trabalho, registro, monitoramento, e os benefícios oferecidos, além da interação entre líderes e liderados.
No âmbito da sociedade pode-se notar a importância da interação com a comunidade local, gerando oportunidades para mão de obra inexperiente, a satisfação nos desejos de consumo, superação das necessidades e expectativas dos consumidores, comercializando produtos de qualidade com segurança a um preço justo, além de contribuir com ações beneficentes.
A conduta da empresa é avaliada conforme o referencial teórico levantado e complementada com os requisitos legais inerentes.
O objetivo do trabalho é ampliar o conhecimento de forma prática sobre os aspectos dos tópicos abordados, visando aprofundar os temas nas características da empresa.
Assim sendo, o estudo realizado engloba a liderança e sociedade como a chave para melhorar a administração das empresas, independente do porte, a atrair melhores resultados.


2. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
2.1 Razão Social e Nome Fantasia
A empresa escolhida para estudo será a Scarpe Comércio de Calçados Ltda., cujo nome fantasia é Scarpe.

2.2 Ramo de Atividade
O ramo de atividade se concentra no comércio varejista de calçados e acessórios, composta por uma matriz, mais três filiais.

2.3 Local de Funcionamento da Matriz e Filiais
A matriz fica localizada na Rua Coronel Teófilo Leme, 1174, a filial 1 na Rua Coronel Teófilo Leme, 1586, a filial 2 na Rua Coronel Teófilo Leme, 1215, a filial 3 na Avenida Antônio Pires Pimentel, 589, todas na cidade de Bragança Paulista, estado se São Paulo.

2.4 Composição de Funcionários na Matriz e Filiais
O quadro de funcionários da matriz é composto por um supervisor, dois caixas, dois estoquistas e seis vendedores. Da filial 1 por um supervisor, dois caixas, dois estoquistas e seis vendedores. Na filial 2 por um supervisor, um caixa, dois estoquistas e quatro vendedores. Filial 3 composta por um supervisor, um caixa, um estoquista, quatro vendedores e um auxiliar administrativo. A presidência, sócias presidentes e a gerente geral não tem local fixo a cada dia estão visitando e supervisionando alguma loja.
Totalizando por função quatro supervisores, seis caixas, sete estoquistas, vinte vendedores e um auxiliar administrativo, distribuídos as unidades especificadas anteriormente. Contemplando trinta e oito colaboradores.
Para facilitar a visão e exemplificar as relações hierárquicas e de comunicação dentro da empresa, demonstramos na figura 1, o organograma da empresa:

2.5 Organograma da Empresa

Figura 1: Organograma da empresa. Fonte: Diretoria


2.6 Histórico da Empresa
Há mais de 20 anos em Bragança Paulista, teve início com o proprietário, sua esposa, uma de suas dependentes e somente um empregado. Após oito anos houve a aquisição de mais uma loja, ainda administrada pela família e mais dois funcionários, com a dedicação e emprenho de todos os envolvidos, além da boa administração do negócio, a empresa foi crescendo e em meados de 2005 foi adquirida uma terceira loja, mesmo assim, mantêm o clima familiar, considerando os funcionários como membros da família, e construindo uma empresa preocupada com os valores e princípios pessoais de seus clientes internos e externos.
A empresa familiar Scarpe Calçados tem acompanhado as evoluções da moda no Brasil, e está atenta com o modo de vestir e calçar do público local. Atualmente em quatro endereços, as lojas atendem um público diversificado em gostos e estilos. Nas lojas homens, mulheres, jovens, adultos, idosos e crianças, encontram algo que os agrade.
Acompanhando todos os lançamentos das maiores feiras do setor, a Scarpe calçados tem mantido a tradição de trazer inovação e variedade para seus clientes.
Mantendo grades menores em estoque, as lojas evitam a repetição de modelos e diversificam o leque de opções em cores e detalhes dos calçados.
Fugindo da tendência de segmentação, generalizada no setor, a Scarpe mantém seu perfil de diversidade de linhas, trabalhando tanto com linhas esportivas, como casuais e sociais, em todos os perfis masculinos, femininos e infantis.
Outra característica marcante nas lojas é o simpático atendimento. As equipes se mantém atualizadas e, em treinamentos contínuos, buscam a excelência de atendimento, que resulta na satisfação total de nossos clientes.

2.7 Marketing
Dentre os meios de publicidade que a Scarpe calçados divulga sua marca; temos a divulgação pela MEGA TV, REVISTA PERFIL, Mídia impressa VISION, NOSSA SENHORA DE FÁTIMA empresa de ônibus que divulga a empresa através de adesivos nos ônibus e vídeos na divulgação no interior dos veículos. 

2.8 Objetivo
O objetivo principal da empresa é ajudar os clientes a satisfazer suas necessidades. Para a Scarpe o comércio de calçados não se resume apenas em comprar e vender produtos, mas acima de tudo tratar o cliente como um amigo, gerando resultados positivos, como relações de amizade e simpatia, que duram gerações. São muitas as famílias que acompanham a loja há anos, e passam a fidelidade para as futuras gerações.
O desejo da Scarpe é deixar marcas positivas, em nos clientes, nos amigos conquistados e nos colaboradores, mantendo uma relação transparente e ética.

2.9 Composição Jurídica da Empresa e Constituição Societária
A empresa é constituída de uma Sociedade Limitada, com a composição societária da empresa formada pelo Senhor Edmur Ubirajara Pallone e suas dependentes Karin Klein Pallone e Carla Klein Pallone.

2.10 Principais Atividades
A atividade principal da empresa é o comércio de calçados e acessórios, dentre os produtos estão sapatos, bolsas, cintos, carteiras, meias, chinelos, sapatilhas, botas, sandálias, dentre outros produtos deste segmento.

2.11 Mercado, Concorrência e Principais Clientes
A Scarpe calçados divide hoje o mercado com aproximadamente 10 concorrentes diretos e indiretos.
O público da loja é fragmentado em três tipos de classe A, B e C, porém a ênfase é no publico menos favorecido financeiramente classe B e C, da região bragantina.
A loja enxerga a oportunidade de destaque, oferecendo condições especiais de pagamento, observando que nem sempre as pessoas possuem cartão de crédito e cheque, foi criado um crediário próprio que com poucos dados o cliente já pode comprar seus produtos com facilidade de pagamento. O perfil do publico varia do infantil até o adulto, Masculino e Feminino, essa variação deve-se ao fato da loja ser um comércio varejista de calçados e acessórios que visa atender todos os públicos de todas as idades e gostos.
Para atrair clientes são disponibilizadas algumas marcas que os concorrentes não trabalham, disponibilizando maior variedade para a escolha.

2.12 Perfil de Vendas
As vendas são divididas por gênero e acessórios, onde o público feminino representa 60%, o masculino e infantil 10% cada e os acessórios totalizam 20% das vendas, conforme visualizado na figura 2.

Figura 2: Gráfico de vendas por gênero. Fonte: Diretoria

2.13 Principais Fornecedores
Com os fornecedores a empresa busca manter uma conduta íntegra, leal e honesta, honrando com seus compromissos, formando uma parceria confiável e transparente.
Por trabalhar com variadas linhas de produtos, a Scarpe trabalha com inúmeros fornecedores, como principais fornecedores estão a Dakota, Ramarim, Piccadilly, Usaflex, Confortflex, Vizzano, Montelli, Olympikus, Calvest, Mizuno, Rafarillo, Kids, Pampilli, Klin entre outros.
Os fornecedores são escolhidos pela qualidade dos produtos, preço, forma de pagamento, e idoneidade da empresa.









3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
3.1 Liderança
3.1.1 Liderança
É o modo como um indivíduo se posiciona influente sobre as outras pessoas de forma que as incentiva, motiva e as ajuda a atingir um objetivo comum ou individual, os lideres potencializam a capacidade dos indivíduos aumentando assim o sucesso dos projetos de uma empresa (GARETH, 2008 p. 495).

3.1.2 O Líder
Para Gareth (2008, p. 496), os líderes tem uma visão de futuro, se planejam, atraem, motivam, inspiram e mobilizam-se, tudo isso é possível, pois o líder conta com a confiança e respeito mútuo de todos.

3.1.3 Liderança Pessoal
Criar um modelo liderança pessoal efetivo é ainda uma grande dificuldade para os gestores de uma organização, esse desfio é ainda maior em tempos de dificuldades como recessão econômica ou até mesmo uma queda na demanda, um exemplo básico foi a desaceleração econômica em 2000 esse desafio foi imposto a muitos lideres nesse período (GARETH, 2008 p.497).
Um exemplo de liderança pessoal é o de John Mackey, foi o co-fundador da Whole Foods Market, em 1980, ele e mais dois ex-sócios, Whole reconhece que em uma organização as coisas nem sempre saem como deveriam sair e que seguir e viver de acordo com os princípios da declaração é um trabalho continuo. Um fator que Whole nunca põem em questão é a sua relação de paixão em correr atrás daquilo que acredita e almeja (GARETH, 2008 p, 498).

3.1.4 Estilos de Liderança de Acordo com a Cultura
Pesquisas mostram que os europeus podem ser mais humanistas e orientados para pessoas do que os Japoneses e norte-americanos, os Japoneses já se concentram no coletivo e não apenas no individuo, neste caso as necessidades e desejos dos indivíduos são minimizados, nos Estados Unidos as organizações tendem a ter um foco excessivo nos lucros dessa forma minimizasse a necessidades e desejos dos funcionários como indivíduos. Outro diferencial de culturas é a questão do tempo, por exemplo, as empresas norte americanas, tendem a ter uma orientação para resultados em curto prazo, já a empresas japonesas que tem um foco diferenciado na questão de tempo seu estilo de liderança pessoal é em longo prazo por isso seu planejamento de resultados também é em longo prazo.

3.1.5 Chave para a Liderança
Segundo Gareth (2008, p. 499 a 501) o líder possui o poder de afetar o comportamento das pessoas e fazer com que as mesmas ajam de maneira correta.
Há diversos tipos de poder: legitimo, de recompensa, coercitivo, de especialista e de referencia, veja a particularidade de cada uma abaixo:
Poder Legítimo: É o poder de autoridade que o gerente tem pelo cargo hierárquico que exerce dentro da empresa, pode ser na tomada de decisão, ou na supervisão de trabalho, contratar funcionários entre outros.
Poder de Recompensa: O poder de recompensa baseia-se quando o gerente tem o poder de oferecer recompensas tangíveis, exemplo, benefícios, aumento de salários, escolha de função entre outras; e intangíveis, elogios verbais, respeito, tapinha nas costas. Porém, deve-se usar esse poder, de maneira controlada, de modo que a visão passada ao colaborador é que ele realmente mereça, a recompensa deve partir de resultados efetivos.
Poder Coercivo: É o poder de punir os outros, pode variar desde repreensões verbais até a demissão, porém esse poder deve ser utilizado de maneira mais cautelosa, sabendo que uma vez que mal utilizado pode trazer danos irreversíveis, com o estresse do colaborador e até a queda de sua produtividade, esse poder raramente traz um bom desempenho e é eticamente duvidoso e indagado.
Poder de Especialista: Consiste no conhecimento e experiência de um líder, este poder é muito interessante, pois o líder se destaca pelo que realmente é, e pelo que sabe, não apenas por que tem um cargo hierárquico, esse poder é concedido na grande maioria das vezes por sua experiência técnica, todo líder efetivo tem o cuidado de buscar obter sempre o poder de especialista para obter maior êxito em suas tarefas. Esse poder é bem visto e traz grandes resultados uma vez que é mais amigável e menos impositivo e grosseiro, isso deve a confiança que as pessoas tem no conhecimento e técnicas que acreditam possuir o líder, dessa forma a compreensão e aplicação das técnicas se torna mais fácil de ser aplicada.
Poder de Referencia: É um poder que o líder têm, isso provem dele, é um dom que parte da admiração, fidelidade e respeito de seus subordinados. Ele tem a capacidade de influenciar as pessoas de maneira espontânea pelo que é por seu perfil pessoal. É uma pessoa de referencia que obtêm o respeito e admiração não por cargo nem por imposição, as pessoas acatam suas opiniões e o seguem muitas vezes sem perceber, ele é um modelo para seus subordinados. Além de ser um recurso valioso esse poder pode ajudar os outros gestores a serem mais referentes para seus funcionários.

3.1.6 Delegação do Poder
É a expansão do poder aos funcionários de todos os níveis da organização, de modo que eles se sintam importantes e responsáveis por seus atos e resultados. Esse modelo de transferência de responsabilidades é hoje cada vez mais comum, grandes empresas adotaram essas medida, tais como, a Samsung e Hyundai, essas que tinham antigamente os poderes de tomada de decisão centralizados dentre as famílias fundadoras da organização, agora transferiram parte desse poder aos líderes e gerentes. O perfil dos gerentes que passam as responsabilidades aos subordinados, envolve o desenvolvimento da capacidade dos colaboradores de tomarem boas decisões.

3.1.7 O Modelo de Traço e Comportamento
Para Gareth (2008, p. 502 a 505), liderança sempre foi o motivo de pesquisas e abordagem, essas pesquisas têm como objetivo traçar o perfil de um líder como pessoa e o que ele fez até o momento para se tornar efetivo.
O Modelo de Traço: o modelo de liderança buscou através de pesquisas, identificar os traços que definem o perfil de um líder efetivo, embora seja tratado como modelo de traço de personalidade, o que foi identificado é que se trata de habilidades, capacidades, conhecimento e experiências. Porém esses traços não são suficientes para definir um líder, pode ser que uma pessoa os possua e não seja um líder, como também pode ser que um líder efetivo não os possua.
O modelo de comportamento:
Consideração: Os lideres utilizam-se de um método de consideração onde eles demonstram a importância de seus colaboradores.
Estrutura de Inicialização: É uma medida adotada para se ter certeza de que o trabalho esta sendo feito de maneira efetiva e certa, isto é, informar aos subordinados o que se espera deles, mostrar de que modo deve ser feito, estabelecer horários e regras, tudo isso faz com que o funcionário se sinta motivado a trabalhar por um objetivo, porém, com as regras definidas isso fica mais fácil.
Pesquisadores identificaram que há dois tipos de comportamento de liderança o primeiro é o comportamento centrado no funcionário e o segundo consiste em comportamento orientados para o trabalho, isso de modo genérico, é a estrutura de inicialização, dentre os modelos de liderança popular com que os consultores também apresentam está a "Grade Gerencial" de Robert Blanke e Jane Mounton, que dá enfoque a preocupação com as pessoas de e outra similar que dá enfoque a produção, eles pregam que para a que se haja liderança efetiva deve sempre haver preocupação com a produção e com as pessoas, já em outro modelo desenvolvido por Paul Hersey e Kenneth Blanchard enfoca nos comportamentos de apoio e nos comportamentos orientados para a tarefa, de acordo com eles, os líderes necessitam considerar a natureza de seus subordinados ao tentarem determinar a extensão em que deveriam desempenhar esses dois comportamentos.
As pessoas pensam que todos os líderes efetivos têm esses comportamentos, porém pesquisas e estudos identificaram que não é bem assim que as coisas acontecem. Alguns líderes são efetivos, mesmo não possuindo esses comportamentos, outros já efetivos possuem, é relativo, dessa forma os pesquisadores estão construindo modelos mais complexos que visam não só no líder mais também no que ele faz e nos contextos que a liderança o coloca.

3.1.8 Modelos Contingenciais de Liderança
Obter alguns traços ou atitudes de líder não denomina um gerente com líder efetivo, esses gerentes que possuem alguns traços de liderança, porém não integram o cargo de líder efetivo são chamados de lideres ineficientes. Com as varias tarefas desenvolvidas na organização todos os dias o gerente acaba em algum momento por apresentar algum traço de liderança, assim como um gerente de um restaurante não pode ser talvez gerente de uma loja de roupas (GARETH, 2008 p.506).
O tema de modelo contingencial leva em consideração a situação ou contexto no qual a liderança ocorre, veremos três modelos contingenciais importantes, desenvolvidos para elucidar o que faz esses gerentes lideres efetivos.

3.1.9 Modelo Contingencial de Fiedler
Fiedler um dos primeiros pesquisadores a se interessar pela liderança efetiva, ele ajuda para firmar a ideia de que o gerente pode sim ser um líder de forma efetiva, ele sugere também que o gerente pode ser mais eficiente em todas as situações.

3.1.10 Estilo de Líder
Fiedler fala também que alguns traços de liderança podem partir do perfil próprio da pessoa, e que suas características pessoais podem influenciar na efetividade.

3.1.11 Líderes Orientados para Relacionamentos
Estes se preocupam centralmente na boa relação com seus subordinados e prezam por serem queridos e respeitados por eles, trata-se quase de um vinculo de amizade, porém com toda a hierarquia existente, mesmo que implícita por se tratar de um cargo de líder. Isso não significa que ele não se impõe no comando, mais sim que eles minimizam esse olhar por parte dos subordinados de modo que priorizam o relacionamento interpessoal de qualidade.

3.1.12 Líderes Orientados para Tarefas
Os líderes preocupam-se principalmente em assegurar que os subordinados tenham um alto desempenho. Os gerentes orientados para tarefas enfocam a realização delas, assegurando que o trabalho seja feito. Em sua pesquisa, Fiedler mediu o estilo do líder pedindo a eles para classificar seus colegas, com quem teriam dificuldade de trabalhar, chamado por ele de colega menos perfeito, os líderes orientados para relacionamento tendem a descrever colega menos perfeito com termos relativamente positivos, já os lideres orientados para tarefas tendem a descrever esse colega menos perfeito com termos negativos, isso se explica através de suas atividades, pois o líder orientado para tarefas tem metas a serem cumpridas e isso faz com ele pense mal daqueles que dificultam a realização do trabalho (GARETH, 2008 p. 507).

3.1.13 Características Situacionais
De acordo com Fiedler, o estilo de liderança é uma característica duradoura, os gerentes não podem mudar seu estilo, nem podem adotar estilos diferentes em diferentes tipos de situação. Com isso em mente, Fiedler identificou três características situacionais que são importantes determinantes para do quão a uma situação é favorável para liderar: Relação Líder- Membro, estrutura de tarefa e poder de posição. Quando a situação é favorável é relativamente fácil um gerente liderar seus subordinados, mais já quando a situação é desfavorável é muito mais difícil um gerente exercer sua influencia.
Relação líder-membro: A primeira característica situacional que Fiedler descreveu, relações líder-membro, é a extensão em que os seguidores gostam, confiam e são fieis a seu líder, a situação mais favorável para liderar é quando a relação líder-membro é boa.
Estrutura de tarefa: A segunda característica situacional descrita, estrutura de tarefa, é a extensão em que o trabalho a ser realizado é claro, de modo que os subordinados de um líder saibam o que precisa ser realizado e como deve fazer isso. Quando a estrutura de tarefa é alta, a situação é favorável para liderar, porém quando a estrutura de liderança é baixa, os objetivos não são tão claros e os subordinados podem ficar inseguros quanto ao que fazer, neste caso é mais difícil e desfavorável para liderar.
Poder de Posição: A terceira característica que Fiedler descreveu, é o poder de posição, é a quantidade de poder legitimo, de recompensa e coercivo que um líder tem em virtude de sua posição em uma organização. As situações de liderança são mais favoráveis para liderar quando o poder de posição é forte.
Combinando estilo de líder e a situação: Considerando todas as combinações possíveis de ralações boas e fracas de líder membro, a estrutura de tarefa baixa e alta e o poder forte e fraco, Fiedler identificou oito situações de liderança, estas variam em sua aceitação para liderar (GARETH, 2008 p. 508).
Depois de sua extensa pesquisa ele determinou que os líderes orientados para relacionamentos, são os mais efetivos em situações moderadamente favoráveis, e líderes orientados para tarefas são muito mais efetivos em situações favoráveis ou muito desfavoráveis.

3.1.14 Colocando o modelo contingencial em prática
De acordo com Fiedler o estilo de liderança é uma característica duradoura que o gerente não pode mudar. Isso sugere que para serem efetivos, ou gerentes precisam ser colocados em situação de liderança que combinam com seu estilo ou as situações que precisam ser modificadas para se adequar aos gerentes.
Estudos e pesquisas tendem a apoiar alguns aspectos do modelo de Fiedler, mas também muitos deles sugerem que, como a maioria das teorias, o modelo precisa de modificações (GARETH, 2008 p. 509).

3.14.15 Teoria do Caminho Objetivo de House
O pesquisador de liderança Robert House, no que chamou de caminho do objetivo focalizou no que os lideres podem fazer para motivar seus subordinados de forma que faça com que eles atinjam seus objetivos eles nos sugere três maneiras: a primeira consiste em identificar claramente os resultados que os subordinados estão tentando obter no local de trabalho, a segunda, recompensar o subordinado com esses resultados quando eles atingirem seus objetivos, e alto desempenho, a terceira e ultima esclarecer aos subordinados esses caminhos que levam ao cumprimento dos objetivos do trabalho.
Esta teoria é um modelo contingencial que propõe que os líderes são capazes de motivar os subordinados identificando seus resultados desejados, recompensando pelo alto desempenho e pelo cumprimento dos objetivos de trabalho com esses resultados desejados e esclarecendo quais caminhos levam ao cumprimento do objetivo de trabalho (GARETH, 2008 p. 511).

3.1.16 Modelos de Substitutos do Líder
Nada mais é que uma característica que um subordinado desenvolve em uma determinada situação ou contexto que acaba agindo no lugar da influencia do líder e torno a liderança desnecessária.
Esse modelo de substitutos de lideres é um modelo contingencial porque sugere que, sob certas condições, os gerentes não tem de desempenhar um papel de liderança, que os membros de uma organização, as vezes, podem ter alto desempenho sem que um gerente exerça liderança sobre eles (GARETH, 2008 p. 512).
Juntando Tudo, a liderança efetiva ocorre nas organizações quando os gerentes tomam medidas para liderar de uma forma que seja adequada para situação ou contexto em que a liderança ocorre e para todos os subordinados que estão sendo guiados, os três modelos contingenciais discutidos acima, ajudam os gerentes a os gerentes a dosar com precisão os componentes necessários para a liderança efetiva. Eles são complementares no sentido de que cada um olha para questão liderança de um ângulo diferente.
O modelo contingencial de Fiedler explora como o estilo de liderança de um gerente precisa corresponder a situação de liderança daquela pessoa para a obtenção de da efetividade máxima.
A teoria do caminho objetivo de House enfoca como os gerentes devem motivar seus subordinados a descrevem os tipos específicos de comportamento que o os gerentes podem adotar para terem uma força de trabalho altamente motivada.
O modelo de substitutos de liderança alerta os gerentes para o fato de que as vezes eles não precisam exercer influência sobre os subordinados e, assim, podem liberar seu tempo para outras atividades importantes.

3.1.17 Liderança Transformacional
Varias vezes, em toda á historia da administração, certos lideres parecem transformar, literalmente, suas organizações, fazendo mudanças radicais para revitalizar e renovar as operações (GARETH, 2008 p. 514).

3.1.18 Sendo um Líder Carismático
Os gerentes transformacionais são lideres carismáticos. Eles têm como visão coisas boas, suas visões geralmente envolvem aprimoramentos notáveis no desempenho do grupo e da organização como resultado de mudanças na estrutura, cultura, estratégia e tomada de decisão da organização. Os lideres carismáticos são animados e entusiasmados sobre a visão, e a comunicam claramente a seus subordinados (GARETH, 2008 p. 515).



3.1.19 Estimulando os Subordinados Intelectualmente
Os gerentes transformacionais trocam informações abertamente com seus subordinados, de modo que estes tenham ciência dos problemas e da necessidade de mudança. O gerente leva os subordinados a verem os problemas em seus grupos e em toda a organização, de uma perspectiva diferente, compatível com a visão do gerente, enquanto no passado os funcionários viam os problemas da organização como um problema gerencial. O gerente se engaja e transfere poder aos subordinados para que eles assumam responsabilidade por ajudarem a resolver os problemas.

3.1.20 Adotando a Consideração com o Desenvolvimento dos Subordinados
Quando os gerentes adotam a consideração com o desenvolvimento dos subordinados, eles não só desenvolvem o comportamento de consideração, ao demonstrar verdadeira preocupação com o bem estar dos funcionários mais vão além. O gerente se empenha ao máximo em apoiar e encorajar seus subordinados, dando a eles a oportunidade para aumentar suas habilidades e capacidades, até crescerem e se destacar no emprego.
3.1.21 A Distinção entre Liderança Transformacional e Transacional
Na liderança transacional os gerentes utilizam seu poder de recompensa e coercivo para encorajar ao alto desempenho. Quando os gerentes recompensam aqueles que têm um bom desempenho, repreende ou pune aqueles que apresentam baixo desempenho motivando os subordinados, reforçando o comportamento desejado e extinguindo ou punindo o comportamento indesejado. Na Liderança transformacional os gerentes e lideres recompensam seus subordinados pelo trabalho bem feito e notam e reagem ao desempenho abaixo do padrão.

3.1.22 Gênero e Liderança
O número crescente de mulheres que estão entrando na carreira gerencial, bem como os problemas que algumas enfrentam em seus esforços para serem contratadas para cargos de gerentes e serem promovidas para posições gerenciais têm levado os pesquisadores a explorarem a relação entre gêneros de liderança. Embora haja relativamente mais mulheres nos cargos de liderança do que há dez anos, ainda há relativamente poucas mulheres no cargo de direção.

3.1.23 Liderança e Inteligência Emocional
A inteligência emocional também desempenha um papel crucial em como os lideres se relacionam e lidam com seus seguidores, particularmente quando se influência os seguidores a serem criativos, a criatividade em uma organização é um processo carregado de emoções, visto que envolve estar disposto a assumir riscos e aceitar e aprender com os fracassos. Além disso, a inteligência emocional tem o potencial de contribuir para a efetividade da liderança em diversas formas inclusive encorajando e apoiando a criatividade entre os seguidores.

3.1.24 A Liderança no Trabalho
Muito se fala sobre liderança, mas pouco se aplica, tendo em vista que depende em parte da empresa e o restante cabe ao líder.
O sistema de liderança deve ser desenvolvido e implementado pela empresa, que deverá fomentar novos líderes, de forma clara, aproveitando suas características individuais.

3.1.25 Liderança para Fazer Acontecer
Segundo o Livro Liderar para Fazer Acontecer (2006), os líderes devem estar atentos às mudanças, ser empreendedores de novos projetos com disciplina e conhecimento, e possuir a capacidade de desenvolver novos líderes, além de buscar constantemente o aprimoramento.
Há também a citação de alguns líderes inspiradores, como o embaixador Sérgio Vieira de Mello, morto em 2004, que mesmo ferido se preocupou primeiramente com sua equipe, servindo sua equipe e cuidando dela, características de um novo líder.
O livro cita quatro pontos essenciais do novo líder: aprender, atender, acreditar e animar; e três funções: explorar, alinhar e dar autonomia.
A liderança deve se fazer forte e se mostrar em tempos de turbulência, pessoas de grande visão e capazes de criar sinergia entre o grupo para alcançar o objetivo, e gerar mudanças. Não é necessária liderança em tempos de estabilidade, apesar de que hoje em dia não existe mais estabilidade, diante das constantes cobranças e pressões do mercado, é necessário aproveitar os problemas para ser a solução.
O bom líder não é o melhor no que faz, o que lidera pessoas submissas, é o que gera a melhor equipe, desenvolve as pessoas, coordena novos talentos, é o que cria desejo de influência nas outras pessoas e gera comprometimento.
O desafio da liderança é liderar colegas de mesmo nível hierárquico, eles não dependem de você para continuar no cargo, mas todos dependem de todos para que a empresa cresça. Argumentar com seus pares e motiva-los para que se sintam parte dos projetos é fundamental para os negócios. Um desafio maior é liderar o chefe. Quando o chefe tem a certeza que você pensa como se fosse dono, ele acreditara em você. E um desafio interessante é liderar seus concorrentes, isso é preciso para a união de adversários, criando uma nova percepção de mercado, para que isso ocorra, é fundamental mostrar que o surgimento de um novo mercado beneficiara a todos.
Em uma empresa mal administrada, no final do dia os funcionários estão exaustos, não pelo trabalho, mas por ficar correndo atrás dos problemas e não ver o trabalho frutificar, as atitudes do líder refletem diretamente nos funcionários.
O líder não precisa saber de tudo com complexidade, mas precisa ter um bom conhecimento para supervisionar e argumentar com o profissional responsável, ser polivalente.
Um líder deve influenciar com presença e orientação, alinhando a consciência e integração, conhecendo bem o negócio da empresa, gerar felicidade no trabalho, fazendo com que o liderado se sinta no lugar certo, utilizando o seu talento, assim como manter relacionamentos saudáveis, saber conversar, elogiar, pedir desculpas, agradecer, pedir ajuda e manter confrontos saudáveis.

3.1.26 A Arte da Guerra
Segundo o livro A Arte da Guerra de Sun Tzu (2004), a estratégia, o planejamento, a decisão rápida, e os recursos são fundamentais, deve-se prever o que um homem comum não consegue.
Deve haver um grande estudo diante de toda decisão, da influência, ambiente, o comando e princípios, trazendo as vantagens em seu favor, para resolver as dificuldades antes que elas surjam, além disso, deve haver criatividade para transpor os obstáculos, e estar sempre atento as mudanças, para poder acompanhá-las, gerando uma resposta rápida, pois existem fatores que dependem da liderança e outros não.
Para um bom planejamento é necessário analisar as possibilidades, o oportunismo e a maleabilidade, analisar relatórios confiáveis, "os elementos da arte da guerra são: a medida do espaço, o cálculo das quantidades, as estimativas, as comparações e as probabilidades de vitória", com esse planejamento não há movimento inútil ou um passo em vão, existe uma clara percepção e planos de longo alcance, conhecer o ambiente e as pessoas, sabendo tirar proveito de cada situação à energia aplicada será menor, a análise dos fatores favoráveis serve para tornar o plano exequível e das desvantagens para resolver as dificuldades.
O líder deve ser ágil e imprevisível, analisando seus pontos fracos, conhecendo suas estratégias, não repetindo as mesmas táticas, moldando-as de acordo com a situação.
O líder deve manter a união e alegria e ter como qualidades a sabedoria, sinceridade, humanidade, coragem e rigor, também deve ter firmeza de caráter e não pode ser colérico para não perder a autoridade, fator moral é o que possibilita a liderança, se for abalado será certa a derrota.
O líder não deve ser limitado por procedimentos estabelecidos, enquanto estiver no curso correto, deve haver confiança em sua capacidade de controlar a situação de vantagem, conforme a oportunidade aparece.
É necessário treinamento, e haver equilíbrio entre elogios e repreensão, saber negociar, não pode deixar a equipe acomodar, nem se contentar com pouco, sabendo reconhecer cada talento, que não devem ser desperdiçados, cada um tem a sua área de especialidade, devemos ter um contingente equilibrado de talentos, com ousados e cautelosos, não exigir das pessoas o que elas não podem fazer, havendo um melhor aproveitamento, cometendo-lhe responsabilidades, dirigindo poucas pessoas ou muitas é a mesma coisa, só depende de organização, dividindo as funções para alcançar o objetivo, pois não é possível mobilizar todos em uma determinada função e deixar as outras de lado, é preciso saber onde investir esforços, para não gastar energia onde a vitória não fará diferença no alcance do objetivo final, saber empregar os recursos, é preciso saber onde investir esforços, para não gastar energia onde a vitória não fará diferença no alcance do objetivo final, saber empregar os recursos, a culpa da desordem ou instabilidade é do líder.
É importante livrar a equipe das dúvidas, incerteza e inquietações, se estiverem irritadiços é porque estão exaustos, podem ser por projetos desnecessários, administração e ordens inconsistentes, gerando perda de confiança no líder.

3.1.27 Valores e Princípios Organizacionais
É a definição da ética da organização, crenças e atitudes que geram uma personalidade para a corporação. Geram uma diferenciação externa e auxiliam no alcance de processos internos. Devem ser definidos e vividos dentro da empresa diariamente favorecendo o clima, os bons resultados, e os bons relacionamentos, além da cultura. Também deve haver uma divulgação formal, em eventos e por escrito. Provavelmente façam parte da identidade que mais afete a gestão das pessoas, já que simbolizam a ética que rege a ação das pessoas e da organização como um todo.
Podemos resumir a missão como a função da organização à frente do mercado e da sociedade, a visão é a ambição á longo prazo de um objetivo, e os valores são as convicções e os conceitos que traçam todas as ações da organização e seus colaboradores (VIEIRA, 2012).



3.1.28 Comunicação de Objetivos
O bom relacionamento e os resultados da equipe dependem de uma comunicação clara e eficiente, sobre o foco e o objetivo a ser alcançado, sem ela o líder ficará defasado.
Segundo Murray (2012), há uma consciência entre os líderes atuais sobre a importância da comunicação e seu auxílio no alcance dos objetivos.
A comunicação deve ser natural, o e-mail deve ser evitado, pois torna impessoal, além de poder gerar outra interpretação, história ou analogias podem ser utilizadas para facilitar o entendimento de forma simples e eficaz.
Emoção ao transmitir a mensagem também é importante, deve-se transmitir confiança na voz e na postura, demonstrar a personalidade, pois as pessoas confiam em quem conhecem.
O estímulo ao feedback é fundamental para estabelecer a comunicação, o líder deve favorecê-lo, e analisá-lo da melhor forma, inclusive o subentendido, reuniões periódicas são uma alternativa.







3.2 Sociedade

3.2.1 Sociedade
Utilizando-se de todas as técnicas de liderança, o administrador deve desenvolver seu papel em duas entidades distintas, a empresa, que segundo o Dicionário de Sociologia, Henrry Pratt, Ed. Dictionary of Sociology. Totowa, N.J.: Little Field, Adams & Company (1966, p. 284), que é uma instituição social, representante de uma espécie de comportamento econômico dentro da cultura e padrões comportamentais, na qual opera, satisfazendo desejos econômicos da sociedade; E a organização empresarial, que é um sistema de cooperação humana para produzir e trocar bens econômicos para prover sua existência e justificação.
Habitualmente se considera satisfeita a sociedade, quando a organização obtém sucesso, pensamento inadequado, quando se observa a história dos monopólios e da legislação trabalhista.
O sucesso da organização deve ser focado considerando o impacto da organização no seu ambiente e a natureza do papel institucional da empresa na sociedade.
O objetivo da organização deve ser uma variável dinâmica, passando continuamente por estudos e prevendo variações de mercado e do poder de atração de seus produtos / serviços, assim como a igreja altera seus objetivos pragmáticos, acompanhando alterações sociais.
Não só a sociedade interfere na empresa, mas também é influenciada pelas ações da empresa no ambiente, e quanto maior será seu alcance de influencias.
Sociedade denota interação de indivíduos, relações grupais, é a maneira como um grupo de indivíduos se constitui e relaciona.
O homem não é emocionalmente neutro, nem estima e deseja as mesmas coisas, mas em sociedade existe um consenso gerado pela cultura e valores.

3.2.2 Pensamento Sócio Político
Para Morin (2013, p.53 à 55), a política é uma arte, por mais numerosos que sejam os conhecimentos em que se apoia, ela continua a ser uma arte, não apenas pelas qualidades inventivas e criadoras que exige, como também por sua capacidade de enfrentar a ecologia da ação. "Todas as artes produziram suas maravilhas, somente a arte de governar produziu monstros."
A arte política tem como missão não apenas realizar um ideal humano de liberdade, de igualdade, de fraternidade, mas também abrir a Via salvaria a humanidade do desastre, deve associar-se ao real para modificá-lo. Deve proteger-se do sonho utópico da harmonia sobre a face da Terra, mas também do realismo que ignora que o hoje é provisório. Mas do que qualquer outra, uma sócio política que visa aprimoramento das relações entre seres humanos, povos, grupos, indivíduos, deve fundar-se não apenas em uma concepção do mundo, do homem, da sociedade, da historia, mas também em uma concepção da era planetária.

3.2.3 Política da Humanidade
Uma política da humanidade pode e deve assumir a responsabilidade pelos problemas que normalmente o desenvolvimento deveria resolver, por exemplo, o problema crescente da fome, o da água, o da saúde, envio de medicamentos gratuitos aos países do Sul principalmente contra a AIDS. Uma política da humanidade deveria incitar o fornecimento gratuito, de todos os dispositivos produtores de energias verdes, entre elas as eólicas, as centrais solares e as movidas pela água do mar. É também uma política humanitária em escala planetária que deveria mobilizar não apenas os recursos matérias, mas também a juventude dos países que denominados desenvolvidos, para engaja-la em um serviço cívico planetário a fim de ajudar localmente as populações necessitadas.
A política da humanidade é uma política de civilização têm igualmente por missão lutar contra os preconceitos raciais, religiosos, xenófobos, que servem de obstáculo ás tendências naturais, criadoras de simbioses e de mestiçagens, sempre cuidando de encorajar a proteção das fontes naturais ameaçadas por um Imperialismo Econômico (MORIN, 2013, p.60 e 65).
3.2.4 A política e o Pensamento Renascentista
Em conformidade com Costa (2010, p. 162), para uma sociedade mais flexível econômica e politicamente, era preciso demolir os sólidos alicerces medievais baseados na tradição, na monarquia, na sociedade estamental, na economia agrária para conceber, em seu lugar, uma organização laica, em que o mercado pudesse expandir continuamente.

3.2.5 Cidadania e Vida Pública
Á medida que se desenvolveram as atividades políticas passou a ser importante viver nas cidades especialmente nas maiores como Atenas, Corinto, onde havia comercio, reuniões, trocas de opiniões, votações e júris, onde os participantes dessa vida ativa compunham a politeuma (COSTA, 2010, p.163).

3.2.6 Nacionalismo e Cidadania
Segundo Costa (2010, p.164) o nacionalismo foi reforçado pelo exercício da cidadania que estabelecia formas legitimas de participação para os membros de uma nação, sendo os movimentos abolicionistas, de independência e de emancipação política os que sucederam em diferentes nações, ampliando ainda mais o direito à cidadania.

3.2.7 O Despertar do Estado Nacional.
A unificação nacional promovida pelos países europeus abrangia todos os setores da vida social, visava estabelecer um sistema único de pesos e medidas, unificar a língua, organizar a educação publica e a organização da vida militar e política (COSTA, 2010, p.165).

3.2.8 Cidadania e Sociologia
De acordo com Costa (2010, p.166) o desenvolvimento da filosofia social e posteriormente da própria sociologia, contou com o desenvolvimento da vida política e com a crescente conscientização que os homens passaram a ter de suas possibilidades de ação racional e organizada.

3.2.9 Desafios da Atualidade
A globalização, à medida que introduz relações econômicas e políticas semelhantes nos mais variados locais, submetendo diferentes nações, grupos e regiões a uma ordem supranacional, impõe a redefinição dos princípios que governam a sociedades, por outro lado, o neoliberalismo, à medida que valoriza o mercado mundial em detrimento dos Estados nacionais, promove um enxugamento do aparelho estatal, que tende a reduzir o seu papel na vida dos países, regiões e cidades, tornando a vida política mais profissional, mais administrativa e planejada, o que diminui o estimulo a participação dos cidadãos e a construção coletiva da vida social mediada pelo Estado e por ele apoiada, também entra em declínio a proposta de um Estado de bem estar social (COSTA, 2010, p.168).

3.2.10 Novo Pacto Social
Conforme Costa (2010, p.169) a democracia é uma forma de governo que nasce da emergência de grupos sociais que, almejando participar da vida política, pressionam a reformulação das instituições. O estado democrático é, portanto, a instituição que promove o pacto social entre as classes em conflito e torna possível a vida publica. Diante da nova ordem mundial, as regiões, cidades e grupos sociais tendem a reafirmar sua identidade e especificidade e a se organizar para gerir seus problemas e defender seus interesses e o fortalecimento dessas organizações desafia a democracia e enfraquece o Estado.


3.2.11 Nova Territorialidade
O desenvolvimento do conceito de cidadania implica, cada vez mais, a ampliação do direito do cidadão ao espaço, na medida em que respeita de defende a moradia, a habitação, a liberdade de ir e vir e o ambiente (COSTA, 2010, p.170).

3.2.12 Pluralismo e Trivialização
Sob Costa (2010, p.171) a fragmentação do mundo contemporâneo e a importância que adquirem os particularismos, os regionalismos e os localismos num mundo globalizado têm levado ao pluralismo cultural. Nunca como agora os grupos sociais se diversificaram tanto por religião, etnia, nacionalidade, idioma, idade, gênero, preferência sexual, ascendência, profissão, se por um lado esse sentimento de identidade e pertencimento é importante para a sociedade contemporânea, por outro ele enfraquece a ideia universal que esta por trás dos conceitos de direitos humanos e cidadania.

3.2.13 Os Impasses do Desenvolvimento
O neoliberalismo, privilegiando a hegemonia do mercado na regulamentação da produção, somou se ao grande desenvolvimento da informática e da automação e o resultado foi a aceleração sem precedente da produção mundial, porem esses mesmos fatores levaram ao desemprego estrutural funcional decorrente da nova organização produtiva e do avanço tecnológico (COSTA, 2010, p.172).

3.2.14 O Direito a Paz
Com base em Costa (2010, p.174) a tolerância, o pluralismo e a complexidade não são fáceis de serem alcançados, mas tornam se cada vez mais necessários na sociedade contemporânea, pois estão ligados ao direito a paz. Esse princípio, reafirmado na Declaração Universal dos Direitos Humanos de 1948, depois das duas grandes guerras mundiais, revela a preocupação constante do mundo com as atitudes e políticas que sejam preventivas e evitem guerras.

3.2.15 A Construção da Democracia
O século XX caracterizou se pela luta vitoriosa contra os governos de força e contra a falta de liberdade em todos os cantos do mundo, as nações que surgiam do desmantelamento das relações coloniais eram instadas a instituir sistemas políticos representativos e participativos para se enquadrarem no ideal político democrático (COSTA, 2010, p.146).

3.2.16 As Origens
Para o autor Costa (2010, p.147) sem provas documentais da democracia original, somos levados a admitir que desde a invenção da agricultura e da criação da propriedade privada instalaram na sociedade humana a desigualdade social e as formas de domínio que concentraram nas mãos de poucos os direitos e as responsabilidades com o poder que resultaram as constantes revoltas e sublevações, alem do conflito permanente entre os que possuem poder e os que não possuem.

3.2.17 A Democracia Liberal Moderna
Os modelos de organização política e vida social costumam ser resgatados e adotados, adaptando se a diferentes contextos históricos e circunstancias sociais. Observando essa trajetória, pode se concluir que a democracia surgiu como solução para os anseios de grupos emergentes contra o poder de grupos dominantes.
Igualdade, liberdade e fraternidade, a democracia contribuiu para o desenvolvimento do capitalismo industrial, acabando com a escravidão, a servidão, os direitos feudais dos donos de terras e o escambo (COSTA, 2010, p.150).
3.2.18 Declaração dos Direitos dos Homens e do Cidadão
Aponta Costa (2010, p.152) que a revolução Francesa foi o estopim para a reformulação e nova organização da sociedade, e um dos documentos mais importantes, que expressa os mais nobres ideais da revolução francesa foi a Declaração dos Direitos do homem e do Cidadão que passou a representar uma nova relativa a toda a humanidade, o documento que defende a liberdade, a igualdade dos homens perante lei, o direito a propriedade privada e de resistência a opressão.

3.2.19 Humanismo
Nessa sociedade laica e menos dogmática a oposição entre o individuo e a sociedade, entre o particular e o coletivo parecia comprometer a realização do ser humano, exigindo para isso a ação conjunta de muitos ou de movimentos sociais (COSTA, 2010, p.154).

3.2.20 Fundamentos Históricos do Conceito de Direitos Humanos
Conforme nos lembra Costa (2010, p.155) os fundamentos dos princípios defendidos na declaração dos direitos dos homens e do cidadão modificaram se com o tempo. Trabalho livre representava a liberdade de o trabalhador buscar o melhor salário e de o capital procurar o menor custo de mão de obra, do mesmo modo, igualdade perante a constituição e o estado significava sujeitar todos os cidadãos as leis e penalidades, entretanto com o desenvolvimento da indústria e do capitalismo, as desigualdades sociais e econômicas se tornaram mais evidentes, portanto direitos humanos não são constituição nem conjunto de regras, mas princípios de vida política e de emancipação do ser humano, que serão sempre influenciados pelas circunstancias históricas.



3.2.21 A Universalidade dos Direitos Humanos
Os direitos humanos se tornaram princípios legitimadores de políticas, regimes, movimentos sociais minoritários e lutas reivindicatórias envolvendo diferentes países. O documento, no entanto, não foi imediatamente aceito por todos e apesar das divergências, a Declaração ia sendo atualizada em diferentes assembleias e conferencias, nas quais novas questões eram apresentadas, discutidas e negociadas, construindo se, aos poucos um objetivo comum aceito e defendido pelas diversas nações (COSTA, 2010, p.157).

3.2.22 Globalização e Universalismo
O autor Costa afirma que (2010, p.158) todos os direitos do homem são universais, indivisíveis, interdependentes e inter-relacionados. A comunidade internacional tem de considerar globalmente os direitos do homem, de forma justa e equitativa e com igual ênfase.

3.2.23 Entre Sociologia e Antropologia
Sociologia e antropologia são ciências fundadas com diferentes objetivos e metodologias de pesquisa, a primeira voltada para estudo das sociedades urbano-industriais, por meios de métodos predominantemente históricos e estatísticos; a segunda direcionada ao estudo dos povos e das sociedades não capitalistas, por meios de metodologias qualitativas e etnográficas (COSTA, 2010, p. 213).

3.2.24 Comunidade e Sociedade
Segundo Costa (2010, p. 215) e Ferdinand Tonnies no fim do século XIX dois conceitos básicos de diferenciação social a comunidade e a sociedade. Comunidade seriam organizações nas quais predominam formas de vidas tradicionais, em que a família tem especial importância com os laços de parentesco. As atividades econômicas predominantes são o artesanato e a agricultura. As pessoas se relacionam de modo pessoal, e seu comportamento é pautado pelos hábitos e tradições, transmitidos por meio dos ritos e da religião. Há forte coesão sócia, com laços muitos fortes unindo os indivíduos do grupo.
Já nas sociedades, os membros mantêm relações mais impessoais e superficiais, o comportamento é individual e menos cooperativo, o conhecimento é cientifico e procuram alcançar benefícios e vantagens particulares. Em sociedade, em vez de prevalecerem entre as pessoas os laços de amizade e de sangue, como acontece nas comunidades, elas se reúnem em torno de contratos regidos por regras que estabelecem direitos e deveres de uns para com os outros. Nas sociedades, o comercio e a indústria são as principais atividades econômicas.

3.2.25 Sociedade: Global, Nacional, Local
Uma das mais importantes e bem sucedidas formas de organização social, criadas pelas sociedades humanas foi o Estado-Nação, capaz de engendrar identidades e desenvolver mecanismo de adaptação e de hegemonia territorial e histórica entre seus cidadãos e perante os estrangeiros. É por isso que, nas ciências sociais predominam os estudos de caráter nacional: identidade nacional, vocação nacional, destino nacional, projeto nacional, cultura nacional, literatura nacional, teatro, musica e cinema nacional.
A identidade dos cidadãos com a nação floresce graças as políticas culturais e educativas que afirmam e oficializam a unidade linguística da nação e criam um imaginário comum que os aproxima (COSTA, 2010, p. 260).

3.2.26 Ambiente
É um conceito amplo, pois inclui a natureza e a sociedade, além de ser compreendido sob diferentes perspectivas.
O impacto ambiental deve ser estudado levando-se em conta as características físicas, ecológicas, econômico, social e cultural.
Como exemplo, podemos visualizar a construção de uma barragem, onde deverão ser analisadas as consequências ecológicas; O impacto no movimento migratório dos peixes, reduzindo sua oferta, afetando seu consumo e comércio; A população local, que perderá suas casas, seus meios de subsistência, seus locais de lazer, alterando sua cultura.
Segundo a lei brasileira, meio ambiente é "o conjunto de condições, leis, influências e interações de ordem física, química e biológica, que permite, abriga e rege a vida em todas as suas formas" (Lei Federal nº 6.938, de 31 de agosto de 1981, art. 3º, inciso "1").
O conceito de ambiente deve ser entendido sob várias interpretações, não só como objetos e as relações entre eles, ou como um sistema e suas interações, mas também a evolução da sociedade, que possui condições e limites que devem ser conhecidos, mapeados, interpretados, e definidos.

3.2.27 Impacto Ambiental
Não é somente o impacto derivado de uma situação indesejada de vazamento de matéria prima, mas também a alteração do meio ambiente provocada por uma ação humana, pode ser generalizada ou em uma determinada área.
O impacto pode ser medido levando-se em conta dois fatores, a situação futura se a ação continuar a ocorrer, e a situação futura se a ação for anulada, iniciando um processo de regeneração natural, o que na prática nem sempre é possível já que há dificuldade em prever a evolução da qualidade ambiental.
Considerando essa dificuldade, o impacto acaba sendo medido com a diferença da provável situação futura e sua situação presente.
Segundo a ISSO 14.001 de 2004, impacto ambiental é "qualquer modificação do meio ambiente, adversa ou benéfica, que resulte, no todo ou em parte, das atividades, produtos ou serviços de uma organização" (item 3.4 da norma).
No Brasil a resolução Conama nº 1/86, art 1º "Qualquer alteração das propriedades físicas, químicas ou biológicas do meio ambiente, causada por qualquer forma de matéria ou energia resultante das atividades humanas, que direta ou indiretamente afetem:
I – a saúde, a segurança e o bem estar da população;
II – as atividades sociais e econômicas;
III – as condições estéticas e sanitárias do meio ambiente;
IV – a qualidade dos recursos ambientais.
Observa-se que a lei brasileira trata-se mais de um conceito de poluição do que do conceito de impacto ambiental propriamente dito, pois a poluição refere-se a grandezas físicas que podem ser medidas e padronizadas; Considerando que o impacto ambiental também pode ser positivo, e é mais amplo do que o conceito de poluição, onde as ações humanas podem impactar ambientalmente sem poluir.
Utilizando de outros recursos produtivos que impactem menos no meio ambiente, há um impacto positivo, levando-se em conta a situação atual, como por exemplo, o tratamento de esgoto, coleta seletiva entre outros.

3.2.28 Consciência Ecológica
De acordo com Morin (2013, p. 100 á 102) com a ecologia, aparece a primeira ciência sistêmica e transdisciplinar. A natureza terrestre é composta de ecossistemas, conjuntos geograficamente localizáveis constituídos pelas interações entre animais, vegetais, unicelulares, solos e climas. O ecossistema é uma organização espontânea que não dispõe de nenhum cérebro central, ou posto de comando, mas encontra seus modos de regulação em seus complementares, parasitismo e simbioses, e em seus antagonismos, predação entre espécies. Seu processo de autorregulação integra a morte na vida, e a vida na morte. O ciclo trófico que alimenta o ecossistema é um ciclo que se alimenta de morte; a ecologia reconhece que existe um vinculo estreito entre vida e morte. A Natureza é então, mãe e infanticida ao mesmo tempo.
Ao revelar nossa relação de vida e de morte com a biosfera, ela nos obriga a repensar nosso planeta, a ligar nosso destino a ele, e finalmente a repensar sobre nós mesmos.



3.2.29 A Ameaça
Ainda para Morin (2013, p. 105 á 116), ameaça é o desencadeamento de um processo de três faces mundialização, ocidentalização e desenvolvimento que degrada a biosfera de modo irresistível, tanto global como local; é o dinamismo das civilizações que engloba os desenvolvimentos ininterruptos da ciência, da técnica, da indústria, da produção, do consumo, que se encontra totalmente sem regulações.
Com isso multiplicaram-se as poluições urbanas, agrícolas, poluições atmosféricas, dos rios, dos lagos, dos mares, degradações dos solos e dos lençóis freáticos, desflorestamentos em massa, catástrofes nucleares e reaquecimento climático. A conjunção dessas ameaças sobre a biosfera constitui uma ameaça para a sobrevivência da humanidade inteira.

3.2.30 Eco Política Planetária
Uma eco política em nível planetário impõe-se local, regional, nacional e ao mesmo tempo global. Ela deve enunciar as normas para salvaguardar as biodiversidades, as florestas, reduzir as agriculturas e pecuárias industrializadas poluidoras dos solos, das águas, dos alimentos; proteger as pequenas culturas de subsistência; propor respostas para o reaquecimento climático. A eco política consideraria os fatores de poluição simultaneamente em seu conjunto e em sua diversidade, coligiria as grandes linhas das reformas mais importantes e mais urgentes como:
Energias renováveis; ser formulada em todos os níveis doméstico, local, nacional, continental e planetário.
Habitat; deveria dar toda liberdade aos particulares para produzirem sua eletricidade domestica e impor certas economias.
Transporte; é a maior dependência energética e simultaneamente, a maior poluição material.
Água; um ex bem comum á disposição de todos, transformou-se em um bem pelo qual se deve pagar e com o incremento da água potável engarrafada, um bem de mercado caro e daqui a alguns anos, raro.
Cidade/ campo; uma desmegalopolização em prol de cidades mega povoadas e do repovoamento de pequenas cidades e povoados do campo.
Natureza; promover reflorestamentos, parques naturais, espaços verdes, jardins e introduzir da melhor maneira possível a natureza nas cidades.
Uma política renovada demandaria ação conjunta do Estado, das coletividades publicas, das associações privadas e dos cidadãos. A Via deve substituir a hegemonia da quantidade pela hegemonia da qualidade, a obsessão do mais pela obsessão do melhor.











4. DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO
O presente trabalho foi desenvolvido com base em pesquisas, observações e relatos, na empresa Scarpe Comércio de Calçados Ltda., com o foco em liderança e tópicos voltados ao âmbito de sociedade. Num primeiro momento foram pesquisadas, missão, visão e valores, conforme apresentado abaixo:
Missão: oferecer um atendimento diferenciado, comercializar produtos de qualidade, desenvolver e engajar profissionais garantindo a plena satisfação de seus clientes.
Visão: ser referência de atendimento, qualidade e transparência em seu âmbito interno e serviços prestados pela empresa.
Valores: satisfação plena de seus clientes, valorização e respeito às pessoas, responsabilidade social, e respeito ao meio ambiente.
Que são explanados no momento da integração, em seu primeiro dia de trabalho, por meio do manual de conduta, contendo também a descrição do cargo e ou função, que é apresentado pelo supervisor comercial sendo parte da integração do novo colaborador, e reiterado em todas as reuniões semanais. A filosofia, valores, princípios e ideais da empresa estão inseridos em todas as atividades e processos internos. Sendo reforçados pela equipe de Supervisão e diretoria.
A estrutura de recursos humanos da empresa em questão, assim como a financeira, compras, marketing, entre outras, é desenvolvida pelo proprietário e suas dependentes.
Diante disso, foram identificados alguns fatores relevantes, dos quais cabem ser exploradas no âmbito deste trabalho, para destacar os pontos positivos e negativos dentro do contexto da liderança e sociedade.
Na empresa pesquisada, o processo de tomada de decisão é realizado pela diretoria, composta pelos proprietários da empresa, sendo repassadas para os supervisores que irão implantar e acompanhar os resultados apresentados pelas mesmas. Dando retorno da situação através de comunicação direta ou através de reuniões com a diretoria.
As instruções de trabalho servem para padronizar os comportamentos e objetivos da equipe, e o comprometimento do funcionário é mantido através do acompanhamento das metas individuais, treinamentos, benefícios e premiações diversas.
Os benefícios oferecidos são: assistência médica e odontológica, e convênio com uma rede de farmácia com desconto em folha de pagamento.
Já as premiações mudam de acordo com a atuação do funcionário, como os operadores de caixa, que recebem uma bonificação financeira para recuperação de perdas através de cobrança. Já para os vendedores a bonificação financeira, baseia-se na venda de saldos e pontas de preços.
Os membros da direção interagem com as pessoas da força de trabalho diariamente estando presentes e disponíveis. De acordo com as possibilidades participando dos processos e atividades da empresa em seu todo.
São realizadas reuniões periódicas, geralmente semanais, com apresentação de relatórios, para registrar e monitorar os objetivos da empresa, acompanhar resultados.
A empresa zela por condutas respeitosas, sendo a interação de seus colaboradores profissional e harmônica, para manter o ambiente agradável e uma boa integração entre os funcionários.
Não foi detectado nenhum processo para o desenvolvimento de novos líderes, sendo selecionados de acordo com a sua atuação, dedicação, comprometimento e outras aptidões apresentadas.
Na visão da empresa, o líder deve ser proativo, ter bom relacionamento interpessoal, possuir espírito de equipe, engajamento profissional e empatia.
Há observação direta e análise de resultados, para acompanhar a qualidade do líder.
O grupo não detectou na empresa o incentivo na melhoria de processos através de sugestão dos funcionários, entretanto, caso haja recomendação por parte de algum colaborador, ela será ouvida com atenção e analisada a viabilidade de implementação por parte dos diretores.
Para contratação dos funcionários não é exigida nenhuma experiência profissional, ficando a cargo da empresa a capacitação e desenvolvimento de seus colaboradores.
O desempenho da organização é analisado através de relatórios a direção e o diagnóstico reportado aos supervisores, que se autorizado pela direção, serão comunicados à força de trabalho.
Em relação à sociedade, a empresa busca atender e satisfazer plenamente seus clientes, como desejos de consumo e as necessidades e expectativas no atendimento. Mantendo uma relação de respeito, valor e ética. Zelando pela comercialização de produtos de qualidade e segurança, por um preço justo.
A satisfação dos clientes é medida através de análises comportamentais e pesquisas sobre a qualidade do serviço prestado.
Os requisitos legais regentes da empresa são acompanhados por uma diretora da empresa, que se mantêm atualizada e monitora-os, estando em acordo com as leis fiscais, trabalhistas e toda legislação que rege o setor.
Benefícios legais oferecidos pela empresa são: férias, 13º salário, salário família, salário maternidade, vale transporte e outros exigidos no acordo coletivo.
Outro aspecto legal que influencia a empresa é o código de defesa do consumidor, a empresa respeita e faz-se cumprir todos os seus artigos com destaque para alguns deles:
Art. 6º, parágrafo III, que diz respeito à especificação da mercadoria comercializada (preço, qualidade, etc.); São direitos básicos do consumidor.
III - A informação adequada e clara sobre os diferentes produtos com especificação correta de quantidade, características, composição, qualidade e preço, bem como sobre os riscos que apresentem.
Art. 12º e 13º, todos os parágrafos, que diz em respeito à troca de mercadoria, etc.
Da responsabilidade pelo fato do produto e do serviço.
Art.12º O fabricante, o produto, o construtor, nacional ou estrangeiro, e o importador respondem, independentemente da existência de culpa, pela reparação dos danos causados aos consumidores por defeitos decorrentes de projeto, fabricação, construção, montagem, fórmulas, manipulação, apresentação ou acondicionamento, de seus produtos, bem como por informações insuficientes ou inadequadas sobre sua utilização e risco.
Art. 13º O comerciante é igualmente responsável, nos termos do artigo anterior, quando:
I – o fabricante, o construtor, o produtor ou o importador não puderem ser identificados;
II – o produto for fornecido sem identificação clara do seu fabricante, produtor, construtor ou importador;
III – não conservar adequadamente os produtos perecíveis.
Ambientalmente a empresa trabalha com a separação dos produtos recicláveis, fazendo inclusive a doação de parte da mesma para instituições, contribuindo para a reciclagem e conscientização de seus colaboradores, gerando economia de recursos.
A empresa atua como patrocinadora de eventos culturais e esportivos, contribuindo assim para o desenvolvimento da sociedade, além de contribuir com entidades carentes como Asilo São Vicente, APAE, Casa São Luiz, Faros D'Ajuda e Casa Dia, através de doação monetária e de mercadorias.












5. CONCLUSÃO
Ao longo do trabalho, pode-se observar que liderança na organização é tudo. Os líderes não só se impõe e ordenam, mas estão junto aos liderados, desenvolvendo profissionais, respeitando e valorizando suas ideias.
A empresa Scarpe está inserida em um contexto social e econômico assim sofrendo mudanças ao longo do tempo. Sua rotatividade de funcionários e grande, pois trabalha com jovens dando a oportunidade de seu primeiro emprego. Com isso vem a responsabilidade de ensinar e motivar esses jovens.
A motivação está estreitamente relacionada às necessidades humanas. Portanto, cabe ao líder estar consciente da função de motivar os subordinados para que a empresa possa atingir de maneira mais eficaz os seus objetivos.
Existe uma hierarquia no qual os donos estão na diretoria e funcionários antigos e de confiança na liderança. Todos os planejamentos, decisões, e metas são desenvolvidos pela diretoria e passados aos lideres.
Diante disso cabe ao líder da empresa repassar as decisões de um modo coerente e transparente a fim de satisfazer e motivar essa equipe. Foi possível observar e concluir que o líder é uma pessoa flexível, porem justa e respeitada pelos seus liderados. Formando assim uma relação satisfatória por parte de ambos, com isso a eficiência no atendimento e a produtividade aumentam, gerando um ambiente tranquilo e harmonioso para se trabalhar.
A empresa zela por condutas respeitosas, integrando seus colaboradores e seus clientes a uma sociedade mais justa e consciente.
Assim o grupo pode constatar que independente do porte da empresa é possível observar as teorias relacionadas no curso de graduação e compreender que não existe certo e errado e sim o que mais se adéqua ao perfil de cada empresa e situações ambientais.



6. REFERÊNCIAS
Giddens, Antony Política, Sociologia e Teoria Social Tradução Cibele Saliba Rizek 1º Reimpressão. São Paulo: Ed. Fundação Editora da UNESP (FEU), 1997.

Marras, Jean Pierre Administração de Recursos Humanos: Do operacional ao estratégico São Paulo: Ed. Saraiva 2011 14º Edição.

Sánchez, Luis Enrique Avaliação de Impacto Ambiental: Conceitos e Métodos São Paulo Ed. Oficina de Textos, 2013 2º Edição.

Tzu, Sun A Arte da Guerra Tradução do Chinês para o Inglês: Samuel B. Griffith,Tradução do Inglês para o Português: Gilson Cesar Cardoso de Souza, Klauss Brandini Gerbardt 7º Edição Ed. Paz e Terra – 2004.

Tejon, José Luiz Liderança para fazer acontecer. São Paulo: Editora Gente, 2006 

Morin, Edgar,1921- A via para o futuro da humanidade, Tradução de Edgard de Assis Carvalho, Mariza Perassi Bosco- Rio de Janeiro, Ed. Bertrand Brasil, 2013.

Costa, Cristina Sociologia: Introdução à ciência da sociedade, 4º Edição, São Paulo Ed. Moderna, 2010.

Gareth R., Jones; George, Jennifer M., Administração contemporânea, tradução Maria Lucia G.L.Rosa, revisão técnica Alexandre Faria, São Paulo, Ed. Mcgraw-Hill, 2008.

VIEIRA, Paulo O que são valores para uma empresa? 25 nov 2012 Disponível em: http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/o-que-sao-valores-para-uma-empresa/67438/ Acesso em: 04 abr 2015.

MURRAY, Kevin Comunicação é essencial para alcançar objetivos 10 Out 2012 Disponível em: http://economia.terra.com.br/comunicacao-e-essencial-para-alcancar-objetivos-diz-autor,ea9832c35076b310VgnCLD200000bbcceb0aRCRD.html Acesso em: 04 abr 2015
MACHADO, Elizabeth Guimarães. Direito de Empresa Aplicada: Abordagem Jurídica Administrativa e Contábil. São Paulo: Atlas, 2004.