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Lições Aprendidas em Implementações de Melhoria de Processos em Organizações com Diferentes Características Natália Chaves Lessa Schots1, Gleison Santos2, Cristina Cerdeiral1, Mylene Lisbôa Cabral1, Reinaldo Cabral1, Marcelo Schots1, Elaine Nunes1, Ana Regina Rocha1 COPPE/UFRJ – Universidade Federal do Rio de Janeiro Caixa Postal 68511 – CEP 21945-970 – Rio de Janeiro – Brasil 1
Programa de Pós-Graduação em Informática – Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro (UNIRIO) Av. Pasteur 458, Urca, CEP 22290-240 – Rio de Janeiro – RJ 2
[email protected],
[email protected], {cerdeiral,mylene,cabral,schots,elainenunes,darocha}@cos.ufrj.br Abstract. Two key factors to the success of a software process improvement (SPI) initiative conducted by an Implementation Institution (II) are the existence of a good strategy and a competent team. However, this is not enough due to the complex nature of the SPI activities, which demands both technical and organizational culture knowledge so that such implementation can be suitable and effective. This paper presents the lessons learned by the COPPE/UFRJ II during SPI implementation in organizations with different characteristics. Resumo. A existência de uma boa estratégia e de uma equipe competente para a condução de iniciativas de implantação de melhoria de processos nas organizações por parte de uma Instituição Implementadora (II) são dois fatores de sucesso importantes. Porém, estes dois fatores não bastam por si só, devido à complexidade natural das atividades de implementação de melhoria, que demanda tanto o conhecimento técnico como o da cultura da organização, para que a iniciativa seja adequada e efetiva. Este artigo apresenta as lições aprendidas da II COPPE/UFRJ ao auxiliar a implementação de melhorias em organizações com características próprias, adaptando o trabalho da equipe de implementadores de acordo com estas características.
1. Introdução As organizações de desenvolvimento de software estão cada vez mais preocupadas em adotar programas de melhoria a fim de obter maior competitividade e garantir sua sobrevivência no mercado. No entanto, diversos fatores podem dificultar a implantação destes programas de melhoria devido à complexidade desta atividade. De acordo com Montoni (2010), a implementação de melhorias em processos de software é um fenômeno sócio-cultural e é dependente de diversos fatores que podem comprometer seu sucesso. Dentre os fatores de sucesso identificados por este pesquisador está a adequação da implementação dos processos e procedimentos com as especificidades da empresa. Para alcançar este fator, os consultores devem possuir conhecimento adequado em engenharia de software, bem como serem flexíveis para lidar com situações adversas de implementação [Montoni 2010]. Desde 2005 a COPPE/UFRJ implementa o MR-MPS [Softex 2011] e o CMMI-DEV [SEI, 2010] em micro, pequenas, médias e grandes empresas, no Rio de Janeiro e em outras localidades do país, e tem obtido expressivos resultados nessas implementações. Ao longo deste período, construiu-se uma
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estratégia para a implementação de iniciativas de melhoria de processos nas organizações [Santos et al. 2007]. Além disso, as iniciativas de melhoria realizadas em organizações clientes permitiram a aquisição de um corpo de conhecimento prático sobre melhoria de processos de software. Sabe-se que a existência de uma estratégia estabelecida e do corpo de conhecimento sobre melhoria de processos de software é importante, mas isto não garante, por si só, o sucesso das implementações conduzidas. A implementação de melhorias em processos de software é uma atividade complexa, que demanda tanto conhecimento técnico como conhecimento sobre a cultura da organização para que a implementação seja adequada e efetiva. Além disso, como cada organização possui características muito diferentes, é importante que haja uma adaptação da estratégia utilizada em cada contexto. Este artigo possui o objetivo de apresentar como a equipe da Instituição Implementadora COPPE/UFRJ se adaptou ante as diferentes características das organizações nas quais auxiliou a implementação de melhorias de acordo com diferentes níveis do MR-MPS [Softex 2011] durante o ano de 2010. Na Seção 2, a Instituição Implementadora COPPE/UFRJ é apresentada, e sua estratégia de implementação é descrita. As características das organizações e como a estratégia de implementação foi adaptada para cada uma delas são discutidas na Seção 3 e na Seção 4, respectivamente. Na Seção 5, as principais lições aprendidas são descritas. Por fim, na Seção 6, são apresentadas as considerações finais.
2. Estratégia de Implementação da COPPE/UFRJ A COPPE/UFRJ é uma Instituição Implementadora (II) e Instituição Avaliadora (IA) MPS credenciada pela SOFTEX desde 2006. A II COPPE tem atuado na implementação de melhoria de processos de software em micro, pequenas, médias e grandes empresas, localizadas no Rio de Janeiro e em outros estados do país. Atua também como uma IOGE (Instituição Organizadora de Grupos de Empresas). Com o objetivo de apoiar a implementação de iniciativas em prol da melhoria de processos em organizações de software, a II COPPE desenvolveu uma estratégia de implementação fortemente baseada em conhecimento, denominada SPI-KM [Barreto et al. 2006; Santos et al. 2007]. Essa estratégia tem demonstrado sua viabilidade e seus benefícios através de muitas avaliações de processo finalizadas com sucesso nos últimos anos, por exemplo, [Santos et al. 2008; Catunda et al., 2010; Catunda et al., 2011]. Esta abordagem está sendo aplicada tanto nas implementações em empresas individuais quanto nas que participam de algum grupo de empresas. Resumidamente, a estratégia SPI-KM pode ser descrita da seguinte forma [Santos et al. 2007]: inicialmente, é realizada a seleção do modelo de maturidade e o nível pretendido pela organização, além de verificação da cultura existente. Depois disso, a iniciativa de melhoria é planejada e um processo de desenvolvimento de software padrão é definido junto com a organização. Os profissionais são treinados nos processos a serem executados, tanto de forma teórica, como durante suas execuções através de mentoring. Ao longo da execução dos processos, ocorre a aquisição e registro de conhecimento, além da coleta de recomendações de melhoria nos processos, que, posteriormente, são avaliadas e podem levar a mudanças na definição do processo. Por fim, é realizada a preparação da organização para a avaliação dos processos, onde todos os participantes tomam conhecimento do processo de avaliação a ser utilizado e de seus objetivos.
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Alguns pontos chave desta estratégia são: t Definição do processo: um conjunto de processos padrão para a organização é definido de acordo com o modelo de maturidade a ser adotado, e elementos deste conjunto serão usados em todos os projetos de software da unidade organizacional; t Treinamento: os membros da organização são treinados nas práticas que deverão ser utilizadas durante a execução dos processos e nas ferramentas que serão utilizadas neste contexto; t Mentoring durante execução dos processos: os consultores da II COPPE/UFRJ acompanham cada profissional envolvido na melhoria enquanto este realiza alguma atividade do processo; t Aquisição de conhecimento: envolve a aquisição de conhecimento relacionado às atividades do processo de forma a permitir que o conhecimento organizacional seja preservado e disseminado na organização; t Apoio ferramental: permite que as atividades sejam mais facilmente assimiladas e executadas. Inicialmente, a estratégia recomendava o uso da Estação Taba; no entanto, com o decorrer do tempo, a estratégia foi alterada para se adequar às ferramentas que a organização já estava utilizando. t Acompanhamento da implementação da melhoria de processos de software: ocorre regularmente, por exemplo, uma vez por semana, e envolve a discussão com os membros da organização responsáveis pelos detalhes da iniciativa de melhoria sobre diretivas importantes para manter a execução dos processos conforme o planejado. Durante estas reuniões, estratégias de melhoria de processos são definidas para superar dificuldades que podem afetar o seu sucesso, como, por exemplo, a resistência a mudanças por parte dos participantes.
3. Visão Geral das Organizações Durante o período de 2009/2010, a II COPPE/UFRJ apoiou a implementação de melhoria em 4 organizações que participaram do grupo de empresas formado no Rio de Janeiro. Em todas estas organizações, a estratégia de implementação utilizada foi a mesma, respeitando-se porém, as características, experiência e maturidade de cada uma. A Organização #1 é dedicada ao desenvolvimento de sistemas e soluções de negócio baseadas nos princípios e padrões da engenharia de software. Apesar de ser sua primeira experiência na implantação de processos do MR-MPS, a organização já possuía a cultura de utilização de processos de desenvolvimento desde a sua criação. Inicialmente, a organização almejava atingir o nível G do MR-MPS; no entanto, após o primeiro diagnóstico dos consultores, percebeu-se a oportunidade de implantar o nível F, visto o histórico positivo da organização com respeito aos processos. Uma característica marcante desta organização era o tamanho reduzido da equipe envolvida nos projetos: quando foi avaliada, a organização possuía 7 colaboradores. Desta forma, desde o diretor da empresa até o desenvolvedor, todos estiveram atuando em, no mínimo, dois papéis dentro do processo. Observou-se também o constante envolvimento e comprometimento da alta direção com a iniciativa de melhoria.
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A Organização #2 é especializada em consultoria, desenvolvimento de sistemas, infraestrutura, conectividade e segurança digital. Esta organização já havia participado de uma iniciativa de melhoria também com o apoio da II COPPE/UFRJ, conquistando o nível G do MR-MPS, no início de 2009. No final do mesmo ano, iniciaram-se os esforços junto à consultoria para alcançar o nível E. Os membros da organização envolvidos não podiam dedicar-se integralmente à implementação, devido ao atendimento externo prestado aos clientes, muitas vezes sendo alocados nas instalações do cliente durante dias. Além disto, a alta direção levava a empresa a priorizar o atendimento ao cliente em detrimento da iniciativa de melhoria, o que se tornou um fator complicador. A Organização #3 desenvolve soluções de Tecnologia da Informação com foco em gestão empresarial. Apesar de ser a primeira experiência da organização em implementar processos de software, foi almejado o nível F do MR-MPS devido ao conhecimento de alguns colaboradores em gerência de projetos, alguns com certificação PMP. Esta organização possui médio porte (com cerca de 90 colaboradores), inicialmente dividida em setores dedicados a diferentes focos de desenvolvimento. Durante a implementação dos processos, a organização sofreu mudanças na estrutura organizacional, realocando setores e redefinindo papéis e responsabilidades. Devido a estas mudanças, inicialmente, a iniciativa de melhoria não estava sendo priorizada; no entanto, depois das mudanças ocorridas, um representante da alta direção se comprometeu mais com a iniciativa de melhoria e houve um avanço significativo na implantação dos processos. A Organização #4 é especializada no desenvolvimento de soluções e projetos de Tecnologia da Informação que atua em quatro linhas de serviços: sistemas sob medida, infraestrutura, business intelligence (BI) e alocação de pessoal. Em 2009, quando começou a iniciativa de melhoria de processos, a empresa já utilizava algumas práticas ágeis da metodologia Scrum [ScrumAlliance 2011] na execução de seus projetos, e havia a preocupação em manter estas práticas ágeis alinhadas ao nível F do MR-MPS. A equipe interna, além de ser relativamente pequena, precisava ficar alocada no cliente com certa frequência, para atender às demandas deste. A alta direção participou ativamente da iniciativa de melhoria, incentivando e fornecendo os meios necessários para sua realização. A Tabela 1 apresenta um resumo das características das organizações apresentadas, bem como o tempo total da implementação de melhoria.
4. Adaptações na Estratégia de Implantação Conforme apresentado na seção anterior, cada organização possui características peculiares e, portanto, uma mesma estratégia não poderia ser implantada da mesma forma em todas elas. Desta forma, a equipe da II COPPE/UFRJ alocada em cada organização adaptou a estratégia SPIKM conforme necessário. Além disto, a forma de intervenção da equipe de consultores também diferenciou em cada organização, segundo suas necessidades. A seguir, cada implementação será brevemente apresentada, focando nas principais adaptações realizadas e nos desafios identificados.
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Tabela 1. Caracterização das Organizações. Organização #1
Organização #2
Organização #3
Organização #4
F
E
F
F
RUP
MR-MPS Nível G
Nenhuma
Nenhuma
RUP + técnicas ágeis
Iterativo
Cascata
SCRUM
7
24
96
16
Pessoas internas alocadas integralmente à melhoria
Sim (1)
Não
Sim (1)
Não
Tempo total do início da implementação até avaliação final
10 meses
13 meses
21 meses
18 meses
Nível MR-MPS pretendido Experiência anterior em processos Característica do desenvolvimento Colaboradores envolvidos
4.1. Organização #1 Na Organização #1 havia uma pessoa experiente em processos alocada para a implementação do nível F. Como a empresa já possuía um processo de desenvolvimento definido, o primeiro passo foi a revisão deste processo e a verificação do que precisaria ser modificado ou acrescentado para cumprir com os requisitos do nível F. Nesta etapa, a consultoria teve um papel importante relacionado à apresentação dos novos conceitos até então desconhecidos pela organização. No entanto, como a pessoa interna responsável pela implementação já possuía bom conhecimento de Engenharia de Software e experiência na definição dos processos, a intervenção da consultoria foi diminuindo com o passar do tempo. Em um dado momento, a consultoria ficou responsável por revisar alguns artefatos e tirar dúvidas pontuais. Apesar do número reduzido de colaboradores internos e da possibilidade de alocar consultores especializados em alguns papéis, a Organização #1 optou por desempenhar todos os papéis solicitados no nível F, afim de que o conhecimento ficasse internalizado na organização. Devido ao conhecimento do responsável pela definição de processos em outras ferramentas e ao desejo da organização em adotar práticas ágeis durante o processo de desenvolvimento, optou-se por adotar outras ferramentas mais adequadas a estas necessidades. Neste sentido, foram utilizadas as ferramentas EPF Composer (para a definição e divulgação de processos), JIRA (para o gerenciamento de tarefas e comunicação entre a equipe) e SVN (para o controle de versões dos documentos e código gerado).
4.2. Organização #2 Como a Organização #2 já possuía um processo que atendia ao nível G do MR-MPS, a equipe de consultoria da II COPPE/UFRJ, juntamente com o grupo de processos da organização, revisou este processo e o adaptou para atender ao nível E.
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As pessoas que executavam papéis-chave na execução dos processos estavam bastante sobrecarregadas, com pouco tempo para assimilar as atividades dos processos, o que fazia com que não fossem executados da maneira mais adequada. Para tratar este problema, a II determinou que a organização teria pelo menos um consultor dentro da organização, de segunda-feira a sexta-feira, em horário pré-determinado. Além disto, por este mesmo motivo, inicialmente, algumas atividades como auditorias de Gerência de Configuração e de Garantia da Qualidade eram realizadas por consultores da II. Posteriormente, estes consultores ministraram treinamento aos membros da empresa para que estes assumissem a tarefa. Em relação aos treinamentos, foi definida uma agenda de cursos a serem oferecidos pela II a todos os membros da organização, envolvidos ou não nos processos, objetivando apresentar conceitos de Engenharia de Software por meio do detalhamento de cada processo do nível E. Testes aplicados antes e após o treinamento (pré-testes e pós-testes) revelaram que houve aquisição de conhecimento por parte dos participantes. Outra estratégia para aquisição de conhecimento foi a realização de mentoring, principalmente, para os processos Garantia da Qualidade, Gerência de Conhecimento e Medição. O resultado destas ações foi observado nas avaliações de aderência aos processos, que demonstrou uma melhoria considerável na execução dos processos. Inicialmente, houve um pouco de resistência por parte da alta direção em alinhar os objetivos estratégicos com a definição do processo de Gerência de Portfólio de Projetos. No entanto, ao longo da implementação, os resultados desta gerência foram compreendidos pela alta direção, que passou a acompanhar e monitorar de perto a medida definida para este processo. Esta organização optou por um por um conjunto de ferramentas escolhidas pelo grupo de processos: EPF Composer (definição de processos), Redmine (comunicação e controle de alterações), Project Builder (planejamento e gerência de projetos) e SVN (controle de versões). A equipe de consultoria precisou se familiarizar com as ferramentas para conseguir apoiar a organização em suas atividades, visto que os executores dos processos também não tinham experiência com elas.
4.3. Organização #3 A Organização #3 passou por várias mudanças em sua estrutura organizacional, sendo que as mais críticas foram as mudanças de patrocinador do projeto de melhoria, o que implicou adaptações na estratégia de implementação. No início, a Organização #3 estava ansiosa para dar início ao projeto de melhoria. Então, em comum acordo com a II COPPE, as atividades de implementação foram iniciadas antes da oficialização do início das atividades do grupo de empresas. Na época, a organização possuía uma estrutura de desenvolvimento descentralizada, e havia projetos em execução em outros estados do país. No primeiro momento, a estratégia SPI-KM foi aplicada sem muitas adaptações. O treinamento para a equipe envolvida foi provido; o ambiente para a execução do processo definido foi configurado na Estação Taba; e o acompanhamento estava sendo realizado sistematicamente conforme o planejamento do projeto de melhoria. As primeiras dificuldades surgiram quando a iniciativa precisou do apoio da alta gerência para garantir a aderência dos projetos ao processo definido e tratar da rotatividade dos responsáveis pela execução
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dos processos. Neste momento, soube-se que o patrocinador do projeto estava prestes a deixar a organização. Na ocasião, a responsabilidade de conduzir o processo de melhoria foi atribuída a uma pessoa com nível de gerência e com atuação local (anteriormente este papel era exercido por um integrante da diretoria). Para facilitar a institucionalização do processo, optou-se por incorporar o apoio à execução das atividades do processo às ferramentas já existentes na organização (uma para gerenciamento das solicitações e outra para controle das atividades de desenvolvimento, ambas desenvolvidas internamente). Diante da decisão, a consultoria analisou as ferramentas para orientar na realização das mudanças requeridas para atender o processo definido. O desafio foi sugerir mudanças que demandassem o menor esforço para alteração e que tivessem baixo impacto na forma como as pessoas interagiam. Assim, a estratégia foi adaptada para que o processo definido fosse introduzido gradualmente ao ambiente de operação da organização. Neste segundo momento, outras dificuldades ocorreram, dentre elas: a limitação de recursos humanos para alteração das ferramentas; e a baixa influência do patrocinador para garantir que todos os envolvidos colaborassem com a execução do processo. Para tratar a primeira questão, grande parte das alterações nas ferramentas foi realizada pelo próprio patrocinador em conjunto com um desenvolvedor. Com relação à segunda questão, foram feitas tentativas de sensibilizar os demais gerentes, porém a competitividade entre eles impossibilitou a solução. Diante do cenário, foi necessário atuar junto à alta direção para a solução do problema. Todos os problemas e suas consequências foram relatados pela consultoria e um conjunto de ações foi proposta. Diante do exposto, o vice-presidente assumiu a responsabilidade pela condução do projeto, fez alterações na estrutura organizacional, redefiniu o escopo do projeto para a Fábrica de Software (local e centralizada) e alocou novos recursos com poder para pôr em prática as ações necessárias. A consultoria readaptou a estratégia, redefiniu o planejamento do projeto de melhoria e manteve a constante comunicação com o novo patrocinador, que atuou fortemente até a avaliação final.
4.4. Organização #4 A Organização #4 já utilizava algumas práticas ágeis da metodologia Scrum [ScrumAlliance 2011] na execução de seus projetos quando iniciou o programa de melhoria da implantação do nível F do MR-MPS, e desejava implementar processos para organizar melhor o desenvolvimento de software, permitindo um maior controle e alcançando uma melhor qualidade nos seus produtos, sem perder, no entanto, a agilidade nos seus projetos. Em paralelo à execução do projeto piloto da estratégia SPI-KM, a gerência da Fábrica e todos os coordenadores de projetos (que agem como gerentes dos projetos) fizeram o curso e se tornaram Certified Scrum Masters, aumentando o conhecimento da empresa nesta metodologia ágil. As oportunidades de melhoria identificadas na execução do projeto piloto e a capacitação Certified Scrum Masters geraram novas sugestões de alteração no processo padrão mais voltada para as práticas do Scrum e mais adaptada à realidade da empresa. Esta organização utilizou ferramentais de apoio mais voltadas para projetos ágeis, como o Redmine [Redmine 2011], que apoiou atividades dos processos Gerência de Projetos, Gerência de Requisitos, Garantia da Qualidade, Medição e Gerência de Configuração e por templates elaborados no Microsoft Office, com o máximo de informações já preenchido.
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Assim como a Organização #2, a Organização #4 alocou consultores da II para executar atividades de Gerência da Configuração e da Garantia da Qualidade, devido à falta de disponibilidade e o número reduzido aos membros da organização. Inicialmente, estas atividades eram executadas remotamente pelos consultores. No entanto, havia dificuldades na comunicação com os membros da organização, tornando a execução do processo lenta. A solução para esta dificuldade foi alocar os consultores da II internamente na organização, definindo um horário fixo para que executassem suas atividades. O principal desafio relacionado à implantação das melhorias de processo necessárias para o alcance do nível F na organização foi encontrar apoio ferramental adequado, que auxiliasse na execução do processo de desenvolvimento mantendo a agilidade encontrada em metodologias ágeis como o Scrum. A utilização do Redmine como principal ferramenta de gestão dos projetos (incluindo o projeto no escopo organizacional), juntamente com a abordagem de minimizar a repetição de informações comuns em cada projeto, permitiu que algumas atividades fossem realizadas rapidamente ou de forma automatizada. Além disso, a alta direção e a gerência da Fábrica demonstraram comprometimento e apoio, o que proporcionou uma discussão bastante proveitosa sobre os objetivos estratégicos que a empresa almejava alcançar e facilitou a definição e implementação de Gerência de Portfólio de Projetos. A cultura da empresa e o envolvimento da alta direção também impulsionou o acompanhamento das medidas definidas para a organização e sua evolução.
5. Lições Aprendidas As seguintes lições aprendidas foram coletadas durante a implementação neste grupo de empresas: t Quando a equipe é sobrecarregada e não tem tempo para o entendimento do processo, é importante que a consultoria dedique mais tempo in loco para acompanhamento da execução do processo, atividade por atividade. Isto irá evitar que os executores dos processos deixem de executar ou executem de forma inadequada atividades que não foram bem compreendidas. t Cursos de introdução aos conceitos de Engenharia de Software que serão utilizados nos processos podem auxiliar na compreensão das atividades do processo a serem executadas. t Pré-testes e pós-testes ao longo do treinamento são elementos motivadores para a equipe da empresa, pois os colaboradores percebem o aumento de conhecimento t Em situações nas quais a alta direção inicialmente não mostra o envolvimento necessário para o sucesso do programa de melhoria de processos, é muito importante que a coordenação da II esteja próxima à alta direção trabalhando por seu envolvimento no processo. t Ter um cronograma definido para a implementação de melhoria e trabalhar para mantê-lo é importante, pois faz com que as equipes da II e da empresa trabalhem para alcançar o ritmo desejado. t A atuação proativa da II para mitigar a ocorrência dos riscos do projeto de melhoria pode manter a organização mobilizada em prol do sucesso da iniciativa.
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t Compreender as dificuldades da organização para empreender em melhoria e auxiliá-la no tratamento das questões mais relevantes pode aumentar a credibilidade da II com a organização e facilitar a continuidade dos trabalhos. t É importante que a II mobilize a alta direção para discussão dos objetivos estratégicos da organização e também na definição do processo de Gerência de Portfólio de Projetos. t Um apoio ferramental adequado pode ser fundamental para a aderência ao processo definido para os projetos. t Quando as auditorias de Gerência de Configuração e de Garantia da Qualidade, anteriormente executadas por um consultor externo, passam a ser realizadas pelos próprios membros da empresa, estes passam a evitar a ocorrência de situações que, tipicamente, resultavam em não conformidades. Isto faz com que menos erros ocorram, gerando aumento na qualidade. t As auditorias de Gerência de Configuração e de Garantia da Qualidade, quando executados por um consultor externo, devem ser realizadas nas dependências da organização, sempre que possível, alocando horário fixo, a fim de agilizar a comunicação entre os consultores e os membros da organização. t A definição de processos não deve ser realizada durante a reestruturação interna da organização, uma vez que esta reestruturação pode modificar os objetivos organizacionais e o foco da iniciativa de melhoria, e o processo precisar ser alterado profundamente, o que poderia desgastar a equipe responsável pela definição do processo. t Logo após a definição de uma primeira versão do processo, é necessário executá-lo em, pelo menos, um projeto para se verificar sua adequabilidade. Só a partir desta execução, melhorias apropriadas são identificadas. t A definição do processo não deveria ser realizada exclusivamente por uma pessoa ou grupo; toda a equipe de desenvolvimento deve ser envolvida durante esta definição, atendendo sempre que possível suas necessidades. Desta forma, o comprometimento de todos os envolvidos pode ser obtido mais facilmente.
6. Considerações Finais Este artigo discutiu a implementação do MR-MPS num grupo de empresas do Rio de Janeiro em 2010 pela II COPPE/UFRJ. Foram apresentadas as principais características destas empresas, incluindo seus objetivos para o programa de melhoria de processos, caracterização e a estratégia de implementação em cada uma das empresas. Além disso, foram apresentadas as lições aprendidas a partir da experiência de implementação de melhoria de processos visando à obtenção dos níveis G, F e E do MR-MPS. As quatro empresas atingiram o nível pretendido no final de 2010. O trabalho de implementação de melhoria de processos de software e as ações para solidificar os ganhos obtidos com a iniciativa conduzida não se limitam ao tempo necessário para a avaliação oficial dos processos. É necessário apoiar continuamente os esforços realizados e adequar constantemente os processos à realidade vigente da empresa, e também garantir o apoio constante não apenas da
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alta direção, mas de todos os colaboradores, para que os processos de software existentes continuem sendo utilizados. Dessa forma, todas as empresas citadas continuam seus esforços para a manutenção dos ganhos obtidos com a implantação dos processos. As lições aprendidas relatadas neste trabalho são importantes para a retroalimentação e refinamento da estratégia adotada pela COPPE/UFRJ. Também se espera que possam contribuir para as estratégias de outras Instituições Implementadoras MPS ou de empresas que queiram realizar programas de melhoria de processos de software.
Agradecimentos Os autores agradecem a todos os colaboradores das empresas do grupo.
Referências Barreto, A., Montoni, M., Santos, G., Rocha, A. R. (2006) “Gerência de Conhecimento como Apoio para Implantação de Processos de Software”, II Workshop de Implementadores MPS.BR (W2-MPS. BR), Rio de Janeiro, Brasil. Catunda, E., Nascimento, C., Cerdeiral, C., et al. (2010) “Implementando o nível F do MR-MPS com práticas da metodologia ágil Scrum”. In: VI Workshop Anual do MPS, v. 1, pp. 78-87, Campinas – Brasil. Catunda, E., Nascimento, C., Cerdeiral, C., et al. (2011) “Implementação do Nível F do MR-MPS com Práticas Ágeis do Scrum em uma Fábrica de Software”. In: X Simpósio Brasileiro de Qualidade de Software (SBQS’11), Curitiba – Brasil. Montoni, M. A. (2010) “Uma Investigação sobre os Fatores Críticos de Sucesso em Iniciativas de Melhoria de Software de Processos”. Tese (Doutorado em Engenharia de Sistemas e Computação) – Universidade Federal do Rio de Janeiro. Redmine (2011). In: http://www.redmine.org/. Acessado em: agosto/2011. Santos, G., Montoni, M., Figueiredo, S., Rocha, A. R. (2007) “SPI-KM – Lessons Learned from Applying a Software Process Improvement Strategy Supported by Knowledge Management”, 8th International Conference on Product Focused Software Process Improvement (PROFES’2007), Latvia. Santos, G., Montoni, M., Katsurayama A. E., et al. (2008) “Aplicação da Estratégia SPI-KM para Apoiar a Implementação do MPS.BR Níveis G e F em Pequenas e Médias Empresas do Rio de Janeiro”. In: VII Simpósio Brasileiro de Qualidade de Software (SBQS’08), Florianópolis – Brasil. SEI, 2010, CMMI® for Development (CMMI-DEV), V1.3, Software Engineering Institute. Disponível em: http://www.sei.cmu.edu/. Acessado em: agosto/2011. ScrumAlliance (2011). In: http://www.scrumalliance.org/. Acessado em: agosto/2011. Softex (2011) “MPS.BR – Melhoria de Processo do Software Brasileiro, Guia Geral”. Disponível em http://www.softex.br/mpsbr. Acessado em: agosto/2011.
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