LIÇÕES SOBRE O INSUCESSO DAS EMPRESAS

SEIS LIÇÕES SOBRE O INSUCESSO DAS EMPRESAS


Não temos na literatura muitas histórias detalhadas de insucesso de empresas. Entretanto, existe um número amplo de propostas aparentemente de bom senso para conseguir sucesso, que a experiência, ou a reflexão mais profunda, mostraram que não resultavam no sucesso pretendido. Isto equivale a mostrar remédios que não levam à cura, apesar de no primeiro momento parecer evidente que o remédio seria ótimo. Dessa forma selecionamos seis lições indicando o que não é suficiente para levar a empresa ao sucesso.

1. Corrigir deficiências e erros da administração

Evidentemente ninguém pode ser contra a correção de deficiências e erros. Isso deve ser feito mas "não errar" não é suficiente para ser bem sucedido; serve para evitar o insucesso iminente e, assim, tornar-se uma empresa temporariamente normal ou apenas normal. Isto é pouco.

2. Tentar imitar empresas bem sucedidas

Teoricamente, o limite do desenvolvimento de uma empresa imitadora é chegar a ser igual à empresa imitada. A imitação pode ser justificável como ponto de partida apenas, ou como começo de um programa de desenvolvimento empresarial que deve ser seguido por formas próprias de conseguir sucesso. Na prática para uma empresa imitadora conseguir se igualar à empresa líder, ela terá que desenvolver a mesma competência e então, pode-se perguntar: porque continuar imitando?

3. Buscar a excelência

Até parece ridículo ser contra a busca da excelência para levar a empresa ao sucesso. Excelência, com conotação de ser muito melhor que as outras empresas competidoras, é um exagero: não é necessário ser excelente, basta ser apenas um pouco melhor nos pontos certos. Mas de fato a excelência reconhecida pelo mercado, traz efeitos anti-funcionais, como por exemplo: os executivos serão disputados por outras empresas, o sindicato vai elevar suas reivindicações, os empregados vão achar que seus salários não são excelentes, e pior que tudo, os gestores ficarão acomodados, talvez até arrogantes. Com pressões desse tipo a excelência não vai durar muito. Nem o sucesso que ela eventualmente trouxe.







4. Buscar ser bom em tudo

O perfeccionismo, da mesma forma que a excelência, também é um exagero. Pode até ser tecnicamente impossível ser bom em tudo em administração de empresas, como é impossível projetar um avião simultaneamente muito veloz e de baixo custo por tonelada transportada, ou um automóvel bom em tudo: para corridas, para zona rural, e para trânsito urbano, barato e de luxo.
Mesmo que seja tecnicamente possível ser bom em tudo, provavelmente não vale a pena pela relação custo/benefício. Ser bom em algumas coisas traz benefícios altos que justificam seus respectivos custos. Em outros casos o benefício é menor e não justifica o custo. Tem-se que escolher no que vale a pena ser bom.

5. Usar técnicas administrativas modernas de fácil implantação

As técnicas modernas de "moda" são muito tentadoras. Elas podem ter dado sucesso às empresas que inventaram a técnica ou para os pioneiros, mas as demais podem não ter o efeito original. Ter sucesso depende de ser diferente.
Se surgir uma "super" técnica administrativa e que seja fácil de implantar, então ela não vai garantir sucesso a ninguém, porque não será um diferenciador entre empresas.

6. Fazer planos superficiais

Evidentemente o sucesso pode até acontecer por acaso, ou sorte, por um período curto. Normalmente o sucesso requer um envolvimento completo dos gestores. Não são suficientes "meias-verdades" ou "meia-racionalidade". Há duas formas de conseguir insucesso com meias-verdades.
A primeira é fazer planos corretos porém superficiais, como por exemplo, a simples análise de pontos fortes, pontos fracos, oportunidade e ameaças do velho planejamento estratégico, sem considerar os oponentes ou concorrentes.
A segunda é fazer análises e planos detalhados e demorados, envolvendo muitos executivos e técnicos, para períodos longos, em geral no plano orçamentário ou no plano estratégico anual. O erro não está no plano em si, que pode estar perfeito quando foi concebido, mas inadequado ao primeiro imprevisto de mercado ou à primeira reação dos concorrentes. Aí a empresa vai passar o resto do ano com um plano de "meia-racionalidade".





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