MODELAGEM DE PROCESSO DECISÓRIO DE SOURCING EM OPERAÇÕES DE SERVIÇO: ESTUDO DE CASO NO SETOR DE MÚSICA

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.

MODELAGEM DE PROCESSO DECISÓRIO DE SOURCING EM OPERAÇÕES DE SERVIÇO: ESTUDO DE CASO NO SETOR DE MÚSICA MARIA CLARA LIPPI (CEFET/RJ) [email protected] Lethicia Mallet Vivas (CEFET/RJ) [email protected]

Este artigo pretende discutir, em uma organização da cadeia da música no Brasil, os elementos e padrões de decisão envolvidos nas operações de seu serviço core, a partir da modelagem do processo decisório de sourcing. Para que este objetivoo fosse atendido, o artigo propõe um método a ser seguido que incorpora elementos da engenharia de processos de negócios, estratégia de operações e processo decisório. Por fim, após a modelagem do referido processo, observa-se repercussões do mesmo na formulação e sustentação das políticas de sourcing da organização estudada Palavras-chaves: Processo decisório, sourcing, música, selo musical

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1.1

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Introdução

“O mercado da cultura é promissor e cresce ano após ano. É o que indica o levantamento do Sebrae realizado com base em dados do IBGE, do Ministério da Cultura e de entidades e especialistas ligados ao setor. Segundo o levantamento, as atividades de criação, produção, difusão e consumo de bens e serviços culturais representam, hoje, o setor mais dinâmico da economia mundial e têm registrado crescimento médio de 6,3% ao ano, enquanto o conjunto da economia cresce 5,7%. E, apesar de não haver informações totalmente sistematizadas sobre o impacto da cultura na economia brasileira, esse segmento é responsável por aproximadamente 4% do PIB.” (SEBRAE Minas, 2008) Em função desse cenário dinâmico, é necessário que as empresas inseridas neste estejam atentas a reformulações necessárias a manutenção de seu posicionamento. Nesse sentido, o presente trabalho pretende discutir, em uma organização da cadeia da música no Brasil, os elementos e padrões de decisão envolvidos na realização e operação de seu serviço core, a partir da modelagem do processo decisório de sua operação. .No caso da empresa estudada destaca-se que as decisões analisadas por este trabalho referem-se a discussões de sourcing, ou seja, decisões relativas à terceirização ou não de suas operações. 3

Quadro conceitual de referência

Dada a necessidade exposta de representar o processo de tomada de decisão acerca da conformação das operações e serviços do selo musical, é importante munir-se de referencial conceitual que suporte as discussões tratadas. Assim, foram identificados como conteúdos pertinentes a gestão e modelagem de processos de negócio – tendo em vista o objetivo de desenhar o processo decisório –, a estratégia de operações na função prestação de serviços e, naturalmente, o processo decisório propriamente dito. 3.1

Gestão e modelagem de processos

Santos (2002) define processo como uma “estruturação-coordenação-disposição lógicotemporal de ações e recursos com o objetivo de gerar um ou mais resultados para a organização”. Os processos estão relacionados ao fluxo de objetos na organização, sejam estes objetos materiais, informações, capital, conhecimento, ou qualquer outro objeto que demande coordenação de seu fluxo. Para Santos (2007), a gestão de processos “é entendida como uma abordagem sistemática para analisar e melhorar, controlar e gerir processos com a intenção de melhorar a qualidade de produtos e serviços”. O desenho ou modelagem de processos configura-se como uma das tarefas da gestão de processos definidas por Caulliraux et al. (2009), sendo esta essencial para representar a realidade atual da organização ou sua situação desejada para o futuro. Como requisitos do desenho ou modelagem de processos pode-se destacar a necessidade de definir objetivos e quem participará da modelagem, os métodos e as metodologias disponíveis, e as ferramentas que serão utilizadas para modelar (SANTOS, 2007). Vernadat (1996) entende que a modelagem de processos é essencial para que ocorram integração e coordenação nas organizações. Assim, ainda que seja uma simplificação do que

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de fato ocorre na realidade, a modelagem é capaz de integrar visões, esforços e facilitar o projeto e gestão do mesmo. 3.2

Estratégia de operações na função prestação de serviços

Slack et al (2002) divide o conteúdo da Estratégia de Operações em duas categorias: dimensões competitivas da produção e áreas de decisão. As áreas de decisão são discutidas por Hayes et al (2008), que as divide em oito categorias que irão definir a estratégia das operações, ponto de sustentação para a estratégia organizacional. Elas estão fortemente relacionadas entre si e devem estar diretamente ligadas a estratégia da organização. O agrupamento dessas categorias pode ser visto na Tabela 1. Tipo de decisão Decisões estruturais

Decisões táticas ou infraestruturais

Categorias de decisão Capacidade Instalações Tecnologia Integração vertical Força de trabalho Qualidade Planejamento e Controle de Produção Organização

Descrição Quantidade, timing, tipo Tamanho, localização, especialização Equipamentos, automação Direção, extensão, balanceamento Nível de qualificação, políticas salariais Prevenção de defeitos, monitoramento, intervenção Terceirização, centralização, regras de decisão Estrutura, sistemas de controle e premiação, papéis das unidades

Fonte:

Adaptado de Flexa apud Hayes et al (1984) Tabela 1: Categorias de decisão

A estratégia de operações na função prestação de serviços é análoga à estratégia de operações (produção), uma vez que assim como a última, está voltada ao atendimento das expectativas do mercado (FARIA, 2004). Corrêa e Gianesi (1994) entendem a estratégia da função prestação de serviços como “um padrão coerente de uma grande quantidade de decisões individuais que afetam a habilidade da empresa de obter vantagem competitiva de longo prazo”. As decisões estruturais são caracterizadas por impactar a longo prazo, sendo necessário um aporte de capital maior e são difíceis de serem revertidas. As táticas são relacionadas a característica rotineira, portanto mais específicas a operação da empresa. Após a tomada de decisão, os impactos gerados serão de difícil reversão. Para ser avaliada a estratégia de operações, Hayes et al (2008) defendem que devem ser considerados dois tipos de análises. O primeiro tipo é a consistência, tanto interna quanto externa das decisões, entre a estratégia de operações com os outros fatores – estratégia da corporação, estratégia das demais funções e o ambiente –, somada a consistência entre as categorias de decisão. O segundo tipo é a contribuição para a vantagem competitiva desejável: capacidade de explicitar os trade-offs, para o estabelecimento de prioridades, direcionamento das atenções para oportunidades que complementem a estratégia organizacional e desenvolvimento de capacitações de produção que serão requeridas pelo negócio no futuro.

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3.3

Processo decisório

A Teoria das decisões nasceu de Herbert Simon e foi utilizada para explicar o comportamento humano nas organizações. A organização foi concebida por Simon como um sistema de decisões, no qual cada pessoa participa conscientemente na tomada de decisões individuais (FARIA apud SIMON, 1977). Pereira e Fonseca (1997) afirmam que a decisão é um processo sistêmico, paradoxal e contextual, não podendo ser analisada separadamente das circunstâncias envolvidas. Todas as características deste paradoxo e dos desafios da sociedade são fundamentais para a compreensão da tomada de decisão. Daft (1997) sugere que a decisão por uma dada opção seja realizada a partir de um conjunto de alternativas viáveis desenvolvidas pelo tomador de decisão, e que esta opção selecionada seja aquela cujos resultados previstos possuam o maior potencial de fit com a situação desejada, dados os recursos disponíveis. Ao se tomar como verdade que os gestores procuram realizar suas escolhas a partir de pontos consistentes e de valor elevado dentro de um conjunto de restrições impostas ao contexto da decisão, a modelagem teórica de processo decisório supõe, consequentemente, racionalidade (ROBBINS e DECENZO, 2004). O modelo racional recai, por sua vez, em dois tipos específicos: o modelo clássico e o modelo administrativo (DAFT, 1997), conforme apresentado na Tabela 2. Modelo Clássico

Modelo Administrativo

Problemas e metas bem definidas.

Problemas e metas vagas.

Condição de certeza.

Condição de incerteza.

Informação completa sobre alternativas e seus resultados.

Informação limitada sobre alternativas e seus resultados.

Escolha racional e individual para maximizar os resultados.

Escolha satisfatória para a resolução de problemas usando intuição e coalizões.

Fonte: Adaptado de Daft (1997) Tabela 2: Características dos modelos de decisão clássico e administrativo

As etapas do processo de tomada de decisão racional que fundamentam e esclarecem melhor os modelos clássico e administrativo são apresentadas por Daft (1997): – – – – – – 4

Reconhecimento da necessidade de decisão Diagnóstico e análise de causas; Desenvolvimento de alternativas; Seleção da alternativa desejada; Implementação da alternativa escolhida; Avaliação e feedback.

Método

O método de trabalho utilizado neste artigo pode ser visualizado na Figura 1 e foi construído a partir de caso específico de uma problemática em uma organização. Yin (2010) aponta que o estudo de caso é uma metodologia de pesquisa empregada em ambientes reais, cujas

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fronteiras possuem delimitações complexas e/ou não identificáveis, e Gil (2010) acrescenta que a mesma é pertinente quando pretende-se “formular hipóteses ou descrever teorias”. Mapeamento do macroprocesso

Seleção do processo estudado

Mapeamento dos cenários de start do processo

Modelagem do processo decisório • Definição dos padrões e elementos de decisão • Estabelecimento de relações de interdependência dos elementos de decisão • Modelagem propriamente dita

Figura 1: Método de trabalho

Nesse sentido, o método de trabalho empregado inicia-se a partir da identificação do objeto. Dessa forma, foram realizadas entrevistas com uma das produtoras do selo e, a partir daí, foi possível compreender as principais atividades que agregam valor ao negócio do mesmo. Este conjunto de atividades foi “ilustrado” por meio da modelagem do macroprocesso. Como o selo apresenta grande parte de suas operações realizada por terceiros, foi necessário elencar o conteúdo do escopo de alguns contratos existentes como insumo para a referida modelagem. Esse levantamento também foi realizado por meio de entrevista com o mesmo contato. A partir da compreensão das operações do selo, houve um direcionamento para cadeia que foi apontada pelo contato como a mais crítica para o ganho. No caso, o segmento de produção e execução de shows. Essa linha apresenta alta taxa de possibilidades de terceirização com caráter volátil (quase spot). Visto o macroprocesso, observou-se que a “Negociação para shows” contém uma série de decisões que levam a escolhas que impactam em como o selo realiza terceirizações. Para facilitar a compreensão dos starts do referido processo de negociação, foram definidos cenários que esgotaram as possibilidades de demanda. Com base nisso, as decisões foram elencadas (seguindo critérios que são explicados ao longo do trabalho) e modeladas de acordo com uma lógica iterativa, no intuito de se gerar padrões de decisão. O modelo de processo decisório proposto evidencia os desdobramentos de todas as possíveis vertentes de análise necessárias para se tomar decisão em uma “Negociação para shows”. Como conclusão, foram setados os pontos que impactam diretamente no arranjo das contratações da organização. Para todas as etapas cujo conteúdo envolviam a modelagem de processos, utilizou-se o software ARIS toolset, porém outros que façam uso das metodologias também poderiam ser empregados. Para maiores informações sobre softwares de modelagem de processos, verificar Bastos et at. (2000). 5

Breve descrição da empresa estudada

O objeto deste trabalho é um selo musical. Por motivos de confidencialidade, o nome da empresa e das demais vinculadas a ela serão omitidos. Segundo a Associação Brasileira de Música Independente (2011), os selos musicais surgiram a partir de divisões internas

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existentes nas grandes gravadoras, chamadas majors. Com o passar do tempo, foram nascendo selos independentes, livres de vinculo às holdings (majors), sendo os mesmos responsáveis pelo gerenciamento e produção das obras. Os selos não possuem a mesma função das gravadoras, pois em geral não dominam toda a estrutura de produção, e por isso dependem de outras empresas para gravar, divulgar, comercializar ou distribuir. Os selos contam com uma equipe reduzida, e normalmente poucos artistas em sua carteira (ABMI, 2011). O selo estudado trabalha com 2 (dois) artistas e possui parceiros e contratados que são, de fato, os responsáveis pela execução das atividades que circundam a carreira e operações do artista. Além disso, este encontra-se inserido no mercado por meio de, principalmente, realização de shows, venda de CDs e DVDs, e venda de música digital. Em geral, seus consumidores são pessoas que apreciam o gênero musical MPB e/ou algumas características do artista. Este trabalho irá estudar especificamente as atividades relacionadas à realização e operação de shows, pela relevância que este serviço possui, não só em termos de receita, mas também em relação à importância e criticidade das decisões que compõem a negociação com fornecedores e parceiros. Essa relação de sourcing pode ser observada na parceria selo – gravadora produtora executiva. Cabe ressaltar que essas 3(três) empresas formam uma relação de parceria vital para o selo e, no caso, para a produtora também. 6

Resultados

Este tópico apresenta os resultados obtidos a partir da aplicação do método de trabalho na organização estudada. 6.1

Mapeamento do macroprocesso e seleção do processo estudado

O mapeamento do macroprocesso foi o passo inicial na execução do trabalho. Para o levantamento das informações necessárias à modelagem do processo foram conduzidas duas entrevistas com a produtora do Selo. Na primeira entrevista o objetivo era entender o funcionamento da empresa com o mapeamento dos processos hoje executados. Com a modelagem as is elaborada, o grupo realizou uma segunda entrevista em que a produtora criticou e validou o processo. O macroprocesso modelado encontra-se disponível no Anexo 1. A partir da visualização dos principais processos do Selo associados à análise do escopo dos contratos existentes, foi possível entender, de maneira clara, a lógica de funcionamento do Selo e os processos que se configuram como determinantes para as decisões de sourcing da organização, uma vez que estas estão diretamente vinculadas à capacidade de prestação de serviço da empresa. Relativamente aos serviços prestados pelo Selo estudado, tem-se que realização de shows é o que proporciona maior retorno. Dessa forma, este foi o primeiro critério empregado para selação do processo que será estudado. Em seguida, buscou-se analisar qual processo portavase como restrição para execução dos demais, em termos de necessidade de desempenho da organização e variabilidade. Assim, o processo “Negociação para shows” foi selecionado, conforme já mencionado no tópico 4.

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6.2

Mapeamento dos cenários de demanda para shows

Em função das diversas formas de start da necessidade de fazer um show, as autoras esgotaram as combinações existentes no caso, conforme ilustrado na figura abaixo. Como será descrito posteriormente, essa demanda pode partir, principalmente, de três atores: o próprio Selo, a casa de show, ou a produtora de eventos local. Nesse sentido, as relações de sourcing e a representatividade das decisões envolvidas nos processos variam dependendo do ator que levanta a necessidade de show. Essas variações nortearão a abordagem de análise e comparação dos cenários. Cabe ressaltar que nesse momento não há a intenção de indicar e/ou propor melhores ou piores cenários. Essa lógica será exposta no item 6 deste trabalho. Na Figura 2, aonde são apresentados os possíveis cenários, pode-se observar a presença do ator “Produtora Executiva” sempre em um mesmo posicionamento. Tal evento mostrar-se-á recorrente devido ao fato de a mesma possuir um caráter de apoio às atividades operacionais e de controle do show propriamente dito.

Cenário 1

Selo

Casa de show

Cenário 2

Produtora Local

Selo

Cenário 4

Produtora Ex.

Produtora Local

Produtora Ex.

Produtora Ex.

Selo

Casa de show

Cenário 3

Casa de show

Selo

Produtora Local

Produtora Ex. Cenário 5

Produtora Local

Casa de show

Selo

Casa de show

Cenário 6 Produtora Local

Selo

Casa de show

Produtora Local

Produtora Ex.

Produtora Ex.

Agente externo

Fig ura 2: Alternativas de cenários de demanda

A Tabela 3 caracteriza os cenários de demanda mapeados a partir do detalhamento das interrelações dos atores envolvidos e o modo de contratação operado em cada alternativa.

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Cenário Cenário 1

Cenário 2

Cenário 3

Cenário 4

Cenário 5

Cenário 6

Descrição Este cenário caracteriza-se pela demanda ser disparada pela casa de show. Nessa ocasião, a casa de show faz proposta ao artista e, após o aceite, a mesma providencia acordos ou contratos com a produtora de eventos local. Cabe ressaltar que em alguns casos a própria casa de show pode possuir uma equipe interna voltada para a produção do show, assim como equipamentos. Logo, a sistemática de contratação se resume na relação “selo - casa de show”. Neste cenário, a produtora local, no intuito de promover algum evento (que pode ser especificamente o show ou não), articula a contratação dos recursos necessários para tal: a casa de show e o artista. A demanda é “startada” pelo interesse do selo em realizar show em determinada localidade. A partir daí, pode haver 3 desdobramentos (descritos também nos cenários 4 e 5). O que determina qual cenário será adotado, são os contatos pré-estabelecidos em cada local pontualmente. No cenário 3, o selo aciona a casa de show e a produtora local. Configura-se pela opção do selo contratar a produtora local, considerando que a mesma se responsabilizará por elencar e estabelecer contato com a casa de show. Em alguns momentos, o Selo pode explicitar preferências ou recomendações de casa de show. Dessa forma, tal fato pode tornar-se uma restrição para a contratação da produtora local, caso esta não possua laços estreitos ou bom relacionamento com a casa de show. Nesta circunstancia, o selo busca a casa de show e, por esta não possuir uma equipe de produção interna, existe a necessidade de contratar. Em geral, esse tipo de relação ocorre com casas de shows renomadas em suas respectivas cidades e que haja histórico de apresentação entre ambos. Esse cenário de desdobra nas possibilidades já apresentadas, porém possui o diferencial de haver um vetor externo que demanda o show. A partir daí, as relações são análogas às citadas anteriormente. Um exemplo desse tipo de situação são shows contratados pelo governo. No entanto, esse caso não será avaliado no escopo do presente trabalho, em função da baixa freqüência deste tipo de evento no selo estudado, e pelo fato da lógica de contratação seguir as premissas dos cenários anteriores.

Tabela 3: Descrição dos cenários de demanda

6.3

Modelagem do processo decisório

Através da colaboração entre as partes é possível reduzir as incertezas, incentivar o aprendizado e a inovação, e construir uma relação ganha-ganha. No contexto da gestão, especificamente, da gestão de contratos, estão os processos decisórios. Processos nos quais há um tipo de resolução de conflito, no qual objetivos contraditórios têm que ser negociados e conciliados, onde se dá a escolha ou seleção de alternativas. Considerando este tipo particular de processo, a literatura e os métodos de modelagem derivados apresentam alguns elementos que devem ser explicitados e contemplados na modelagem de processos decisórios, a saber: qual a “regra de acionamento”, que informações serão disponibilizadas, quem as detém, com base em que critérios as mesmas serão avaliadas, quais são as ferramentas de apoio, qual o objetivo das partes, que trade-offs estão associados etc. Assim, sugere-se um método de mapeamento dos processos decisórios como ferramenta relevante para projetar processos de gestão de contratos nos quais há espaço para negociação e revisão das definições contempladas em contratos ganha-ganha. Esses processos decisórios tratariam de questões emergentes ao longo da relação e não previstas na formulação inicial do contrato, tais como: a necessidade de colaboração para lidar com problemas na implantação do contrato, a oportunidade de adaptação com melhorias no modo de prestar o serviço e a renegociação na estrutura de pagamentos, entre outros.

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6.3.1 Estratégia de operações e os padrões de decisão Durante a análise dos cenários de demanda, percebe-se que as relações de fornecimento e prestação de serviço variam a partir de um conjunto de elementos que, combinados, direcionam para formas de contratação. Dessa forma, esses elementos de decisão foram elencados e classificados/agrupados, de acordo com as categorias de decisão propostas por Hayes (2008), no intuito de formar padrões de decisão. Cabe ressaltar que as autoras adaptaram os conceitos apresentados pelo autor, de modo a selecionar as categorias de decisão que se aplicavam ao problema, para, a partir daí, definir os elementos de decisão. O conteúdo do padrão de decisão estão expostos na Tabela 4 a seguir. Categoria de decisão Capacidade e instalações (casa de show) Tecnologia Força de trabalho Organização

Elementos de decisão Capacidade Logística de pessoas e materiais Dimensão do público Equipamentos de luz e som Produção do show

Sistema de vendas de ingresso Roteiro do show Forma de pagamento Tabela 4: Categorias de decisão e seus elementos

As categorias de decisão selecionadas, bem como os elementos de decisão mapeados e respectivas descrições encontram-se no Anexo 2. 6.3.2 O processo decisório Para facilitar a organização lógica durante a modelagem do processo e, uma vez dada a descrição dos elementos de decisão e de como estes se relacionam, buscou-se explicitar graficamente a relação entre estes elementos. Esta relação está apresentada na Figura 3.

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Figura 3: Matriz de relação entre os elementos de decisão

A partir da matriz apresentada acima, observa-se as relações de interdependência dos elementos no intuito de propor uma lógica iterativa para o modelo de processo decisório que se almeja construir. Para tal, foi construída uma árvore de interdependência, a qual encontrase representada a seguir, pela Figura 4.

Sistema de vendas de ingressos

Produção do show

Forma de pagamento

Roteiro do show

Dimensão do público

Equipamentos de luz e som

Capacidade

Logística de pessoas e materiais

Figura 4: Relação de interdependência entre os elementos de decisão

O processo mapeado tem como resultado a explicitação do processo de tomada de decisão da contratação dos serviços de produção e de fornecimento de equipamentos para a realização de shows.

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As decisões sobre as quais o Selo precisa se debruça referem-se basicamente à terceirização dos serviços de produção e o do fornecimento de equipamentos. Estas dependem primeiramente da análise da capacidade do local do evento. Se o espaço do palco for restrito, porém suficiente para a execução do show, a lista de equipamentos será reduzida. Caso haja disponibilidade de espaço, a mesma terá todos os equipamentos estabelecidos no roteiro técnico padrão. Associada a uma destas possibilidades, pode haver a necessidade de deslocamento, quando o show for feito fora da cidade do Selo. Nesse caso, verifica-se a disponibilidade de perfis (pessoas) e equipamentos no mercado. Caso estes estejam disponíveis, parte-se para a avaliação dos custos de transporte dos equipamentos e pessoas. Se estes forem altos, decidese diretamente pela terceirização. Caso contrário, comparam-se os custos internos àqueles admitidos ao se terceirizar. Se o custo é maior ao manter estas atividades internamente, optase por terceirizar este serviço. Por outro lado, se não houver disponibilidade destes recursos (pessoas relacionadas à produção do show e equipamentos), a única opção restante é transportar os equipamentos próprios que se encontram nas listas previamente definidas e a equipe fixa, também já delimitada para determinado roteiro técnico. O modelo do processo decisório encontra-se no Anexo 3. 7

Considerações finais

A partir das decisões e seus possíveis desdobramentos apresentados no modelo de processo decisório, é possível tomar o mesmo como direcionador para estratégia de sourcing. Em relação ao caso estudado, é notório que o selo deve possuir foco na atividade de produção musical que se configura como a grande promotora de valor, de criação. Dessa forma, as outras atividades são plausíveis de terceirização, pois não são o core business da organização e existe certa necessidade de mantê-la enxuta. No entanto é necessário haver controle e racionalidade no que tange os contratos e as negociações de contratação. Os contratos spot com casas de show e produtoras de evento devem ser muito bem negociados, seguindo o modelo proposto e atendendo as premissas operacionais apontadas no processo decisório modelado. Não existem problemas com relação à aceitação das demandas por show. Nenhum dos cenários apresentados anteriormente são prejudiciais em termos de operações ou riscos estratégicos de perdas e/ou capturas. No entanto é necessário que as barreiras definidas no processo de negociação para show sejam respeitadas. Os contratos a serem adotados pelo selo devem almejar relações do tipo “ganha-ganha”. Para o caso da gravadora e da produtora executiva, é fundamental que seja estabelecido um contrato duradouro, baseado em cumplicidade e na busca de melhoria contínua. Pode ser usada a lógica caixa preta de operação, cobrando destes, desempenho aferido em níveis de serviço, numa sistemática de benefícios e punições. Já para os contratos pontuais com casas de show e produtoras locais, estes devem prezar pelo custo e pela garantia de qualidade operacional. No entanto, pode-se buscar relacionamento de parceria com os atores de retrospecto. Assim, acumula-se expertise da forma de operar de cada lado, aumentando a sincronia e performance em palco. Além disso, esse estreitamento de laços incrementa o poder de barganha do selo em futuras negociações. Em suma, esses contratos devem ser pontuais, mas o selo deve buscar manter contato e bom relacionamento com esses atores.

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Em relação ao método de trabalho adotado, nota-se que o processo projetado não foi aplicado em uma situação real de negociação para show. Dessa forma, não é possível afirmar sobre a garantia de melhores resultados para o processo, somente presumí-la. De qualquer forma, uma vez que, na organização estudada, esse processo é executado com base na expertise do ator, o fato de haver prescrição do mesmo gera benefícios relacionados à gestão do conhecimento. Dado que este processo é considerado crítico para o ganho, o benefício citado torna-se relevante. Ainda, deve-se assumir modelo resultante estará “protegido” pelas premissas de Gestão de Processos apontadas no referencial conceitual deste artigo, no intuito de, principalmente, suprir as necessidades de revisão para verificação e manutenção de aderência às práticas de mercado. Por fim, a última limitação a ser citada diz respeito à transposição do contexto específico para genérico no que tange mudança de objeto e setor. Por exemplo, em um ambiente com menores desvios e variação de perfil de demanda, pode-se descartar a etapa de mapeamento de cenários de demanda, que a priori era consideravelmente peculiar relativamente ao processo e ao serviço estudado. 8

Referências

ABMI - Associação Brasileira de Música Independente. Disponível em “http://www.abmi.com.br”. Acessado em Maio/2011. BASTOS, A. L. S., CAMEIRA, R. F. Ferramentas de Apoio à Engenharia de Processos de Negócios: Critérios de Classificação e Método de Análise de Adequação a um Projeto. Encontro Nacional de Engenharia de Produção – XX ENEGEP. 2000 CAULLIRAUX, H. M., SANTOS, R. P., CARDOSO, V., CLEMENTE, R. Gestão de Processos – Pensar, Agir e Aprender. 1a Ed. Editora Bookman. 2009 CORRÊA, H., GIANESI, I. Administração Estratégica de Serviços – Fundação Vanzolini, São Paulo, Editora ATLAS, 1994. DAFT, R. L. Administração. Rio de Janeiro: LTC – Livros Técnicos e Científicos Editora, 1997. FLEXA, R.G.C. Estratégia de Operações e Planejamento e Controle da Produção: um caso de reposicionamento na indústria de Polipropileno. Dissertação M.Sc., COPPE/UFRJ, 2005. FARIA, A. R. de. Método para operacionalizar a estratégia de operações em Empresas Prestadoras de Serviços. Dissertação de Mestrado - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas. PUCPR, Curitiba, 2004. GIL, A.C. “Como elaborar projetos de pesquisa”. 5a Ed. Editora Atlas. São Paulo. 2010. HAYES, R. PISANO, G., OPTON, D. WHEELWRIGHT, S. Operations, Strategy and Technology. Pursuing the competitive edge, Ed. Wiley, 2008. HAYES, R. WHELLWRIGHT, S. Restoring our Competitive Edge: competing through Manufacturing, John Willey & sons, 1984. PEREIRA, M.J.L. de B., FONSECA, J. G. M. Faces da decisão: as mudanças de paradigmas e o poder da decisão. São Paulo: Makron Books, 1997. ROBBINS, S. P. E DECENZO, D. A. Fundamentos de Administração: conceitos e aplicações, São Paulo: Prentice Hall, 2004. SANTOS, R. P. As tarefas para Gestão de Processos. Tese de doutorado em Engenharia de Produção COPPE/UFRJ, Rio de Janeiro, Brasil, 2007. SANTOS, R. P. EP: análise do referencial teórico-conceitual, instrumentos, aplicações e casos. Tese de Mestrado em Engenharia de Produção – COPPE/UFRJ Rio de Janeiro, Brasil, 2002.

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SIMON, H. A. The shape of automation: a psychological analysis of conflict, choice and commitment. Nova York: Macmillan, 1977. VERNADAT, F. B. Enterprise Modeling and Integration: principles and applications. Chapman & Hall. London, 1996. YIN, R. K. Estudo de Caso - Planejamento e Métodos. 4ª Ed. Editora Bookman. 2010. SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2002. SEBRAE Minas . Negócios ligados à cultura crescem mais que a economia mundial. Disponível em: http://www.sebraemg.com.br/Geral/visualizarDestaque.aspx?cod_destaque=5140&cod_areasuperior=4&cod_are aconteudo=670&cod_pasta=675&navegacao=NOT%C3%8DCIAS_SEBRAE/Informativos_do_Sebrae_Minas/ %C3%9Altimas_Not%C3%ADcias/Setembro- 2008/Neg%C3%B3cios_ligados_%C3

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Anexos

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Anexo 1: Macroprocesso do selo musical

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XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.

Categoria de decisão Capacidade e instalações (casa de show)

Elementos de Decisão Capacidade

Logística de pessoas e materiais Dimensão do público

Tecnologia

Equipamentos de luz e som

Força de trabalho

Produção do show

Organização

Sistema de vendas de ingresso

Roteiro do show

Descrição dos elementos de decisão Relacionada à capacidade de lotação do espaço para realização do show, ou seja, da casa de show. Em sistemas de pagamento por bilheteria (que será descrito neste tópico), a dimensão do público influencia diretamente na geração de receita. Dessa forma, quanto maior a capacidade da casa de show, há propensão de aumento de volume de público. Além disso, se o conceito de capacidade for estendido à dimensão do palco, esse fator incrementa a flexibilidade no que tange a escolha do escopo do show (roteiro técnico) e, consequentemente, utilização de recursos. Por exemplo: se o artista possui uma banda extensa, esta não pode ser deslocada na sua completude em espaços de palco restritos. Esse elemento se torna grande restrição para a decisão de se fazer um show ou não em casos deste ser em outras localidades, que não a de residência do Selo. Os custos de transporte e acomodação das pessoas e equipamentos podem comprometer diretamente na rentabilidade do evento. Representa o volume do público. Em sistemas de pagamento do tipo bilheteria, é uma variável consideravelmente relevante para a receita do selo. No entanto, quando se olha para o referencial “casa de show”, este elemento é sempre importante, independente do sistema de pagamento. Ainda, existe um reflexo na decisão que circunda a definição do sistema de venda de ingressos a ser definido. Os equipamentos de luz e som empregados nos shows são, em sua maioria, de alta qualidade e performance, porém não muito diferente do utilizado pelo mercado em geral. Por esse motivo, esse elemento pode ser facilmente contratado em situações de show fora. Sendo assim, a decisão básica está relacionada ao trade-off entre custo de transporte e custo de aluguel do equipamento. Em algumas situações, a própria casa de show pode fornecer este tipo de infra-estrutura. Por outro lado, apesar da entrevistada não ter conseguido elencar, é possível que exista algum tipo de equipamento que apresente caráter exclusivo e seja escasso no mercado. Logo, a impossibilidade/inviabilidade de transportar esse equipamento pode comprometer a decisão de aceitar determinada demanda por show. Em tese, a produção do show deveria ser entregue pela Produtora Executiva. Esse cenário ocorre, em sua maioria, em shows no Rio de Janeiro, onde não há necessidade de deslocamento de pessoas. Portanto, em shows fora, existe a seleção dos perfis essenciais da produção. Não foi possível realizar o mapeamento desses cargos/perfis, mas o contato citou que existe definição das pessoas que sempre acompanham a turnê e que, a princípio, fazem parte do quadro “crítico” para o desempenho do evento. Nesse sentido, o restante do pessoal é fornecido pela produtora local ou pela própria casa de show. Essa fonte de prestação de serviço depende do cenário de demanda e da disponibilidade interna de cada um desses atores. Os mecanismos de venda de ingressos variam de acordo com o responsável por esta tarefa. Algumas casas de show e produtoras de evento possuem parcerias com sites especializados ou até mesmo próprios. Outras preferem abordar uma sistemática de venda física, necessitando de contatos com pontos de distribuição. Essas circunstâncias rebatem em atribuições como, por exemplo, divulgação, relacionamento com canais de venda, mecanismos de controle, entre outros. Cabe ressaltar que estes pontos citados podem indicar necessidade ou pertinência de terceirização e/ou incremento de escopo de contrato. Se existe a expectativa de grande dimensão de público para determinado show, e um público de diversas “origens” (que pode ser justificada pela localização e facilidade de acesso à casa de show), talvez seja recomendável adotar uma sistemática de distribuição de ingressos via web, por exemplo. Dadas as incertezas existentes para tornar a realização do show viável, a flexibilidade do roteiro técnico do show apresenta-se como facilitadora e/ou promotora da consolidação final de alguns aspectos da referida decisão. A partir do escopo do roteiro, pode-se definir que profissionais se fazem necessários no local de execução, que equipamentos podem ser substituídos e alugados, qual a demanda por espaço de palco requerida, entre outros.

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XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.

Anexo 2: Elementos de decisão para shows

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Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.

Anexo 3: Modelo de processo decisório de sourcing do selo musical

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