Modelo de EAP com base no PMBOK para implantação da Gestão da Inovação

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PRÓ-REITORIA ACADÊMICA – PÓS-GRADUAÇÃO

ALEX MAURICIO CHIELE

MODELO DE EAP COM BASE NO PMBOK PARA IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DA INOVAÇÃO

CANOAS, 2011

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ALEX MAURICIO CHIELE

MODELO DE EAP COM BASE NO PMBOK PARA IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DA INOVAÇÃO

Monografia apresentada à Universidade La Salle – UNILASALLE como requisito para aprovação no MBA em Gestão Estratégica e Inovação.

Orientador: Prof. Ms. Cléia C. Visentini

CANOAS, 2011

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ALEX MAURICIO CHIELE

MODELO DE EAP COM BASE NO PMBOK PARA IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DA INOVAÇÃO

Monografia apresentada à Universidade La Salle – UNILASALLE como requisito para aprovação no MBA em Gestão Estratégica e Inovação.

Orientador: Prof. Ms. Cléia C. Visentini

Aprovado pelo avaliador em ...... de ................... de ............

AVALIADOR

______________________________________________ Prof. Ms. Cléia Cleonice Visentini

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AGRADECIMENTOS

Agradeço a todas as pessoas que fizeram parte desse trabalho, direta ou indiretamente. Aos meus parceiros de consultoria Luciano Hoeltz e Guilherme Silva pela inspiração em abordar esse tema da inovação e pelos inúmeros apoios dado a mim no tempo que trabalhamos juntos. Em especial a toda minha família pelo apoio e compreensão quando abdiquei de outras atividades para me dedicar a essa pesquisa. A professora Cléia Cleonice Visentini pela paciência, dedicação e por toda ajuda despendida, sempre inspirando e orientando na busca do melhor resultado proposto nesse trabalho. Por fim a Deus, o único e eterno Pai que nos conduz no caminho da vida plena, verdadeira e feliz.

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RESUMO

O presente estudo objetiva identificar nos modelos de inovação para desenvolvimento de novos produtos, as etapas, recursos e fatores envolvidos, estruturando as informações num modelo de EAP (Estrutura Analítica de Projeto) para implantação da gestão da inovação, tangibilizando e dando melhor entendimento do trabalho a ser desenvolvido para quem deseja operacionalizar a inovação como processo sistematizado e evolutivo. Para tanto, foi realizado uma pesquisa bibliográfica e exploratória para proporcionar maiores informações sobre a estratégia e gestão da inovação, bem como de gestão de projetos para apoio metodológico na criação de um modelo estruturado com base no PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Esse estudo aborda vários fatores que influenciam no sucesso da implantação do processo de inovação, bem como indica as fases e recursos necessários para sua operacionalização, todos relacionados como requisitos de projeto para posterior criação da EAP.

Palavras-chave: Gestão da inovação. Processo de inovação. Gestão de projetos. EAP (Estrutura Analítica de Projeto).

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ABSTRACT

This study aims to identify models of innovation for development of new products, stages, resources and factors involved, structuring the information in a model of WBS (Work Breakdown Structure) for the implementation of innovation management, made tangible and giving better understanding of the work being developed for those who want to operationalize as a systematized process of innovation and evolution. To that end, we performed a bibliographic research and exploratory research to provide more information on strategy and innovation management and project management methodology to support the creation of a structured model based on the PMBOK (Project Management Body of Knowledge). This study discusses various factors that influence the successful implementation of the innovation process, and indicates the phases and resources needed for its operation, all related to project requirements for subsequent creation of the WBS.

Keywords: Innovation management. Innovation process. Project management. WBS (Work Breakdown Structure).

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Aspectos centrais de uma gestão inovadora .............................................. 22 Figura 2: Modelo de processo de inovação conforme Tidd, Bessant e Pavitt ........... 26 Figura 3: Modelo de processo de inovação conforme Scherer e Carlomagno .......... 27 Figura 4: Modelo de processo de inovação conforme Cooper .................................. 28 Figura 5: Indicadores de inovação em forma de processo ........................................ 45 Figura 6: Grupo de processos de iniciação ............................................................... 50 Figura 7: Grupo de processos de planejamento........................................................ 51 Figura 8: Processo - Criar EAP ................................................................................. 55 Figura 9: Nomes e níveis de detalhamento da EAP .................................................. 55 Figura 10: Processo - Desenvolver termo de abertura .............................................. 57 Figura 11: Processo - Coletar requisitos ................................................................... 58 Figura 12: EAP de 2º nível de decomposição ........................................................... 70 Figura 13: EAP de 3º nível de decomposição ........................................................... 71 Figura 14: EAP de 4º nível de decomposição – Gerenciamento do projeto .............. 72 Figura 15: EAP de 4º nível de decomposição – Estratégia de inovação ................... 73 Figura 16: EAP de 4º nível de decomposição – Estrutura para inovação ................. 74 Figura 17: EAP de 4º nível de decomposição – Operacionalização do processo ..... 75 Figura 18: EAP completa .......................................................................................... 87

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Relação entre modelos de inovação ......................................................... 29 Tabela 2: Formas de aprendizado............................................................................. 33 Tabela 3: Formas de colaboração ............................................................................. 37 Tabela 4: Trajetórias tecnológicas............................................................................. 42 Tabela 5: Planejamento estratégico situacional ........................................................ 44 Tabela 6: Fontes de ideias ........................................................................................ 47 Tabela 7: Requisitos para projeto de gestão da inovação ......................................... 66 Tabela 8: Requisitos para gerenciamento de projeto ................................................ 67 Tabela 9: EAP X Requisitos para gestão da inovação .............................................. 79

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SUMÁRIO

1.

INTRODUÇÃO ............................................................................................... 11

2.

CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA ................................................................ 13

2.1

DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ......................................................................... 14

3.

SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA ....................................................................... 15

4.

JUSTIFICATIVA DO ESTUDO ....................................................................... 16

5.

OBJETIVOS ................................................................................................... 17

5.1

OBJETIVO GERAL ......................................................................................... 17

5.2

OBJETIVOS ESPECÍFICOS .......................................................................... 17

6.

REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................. 18

6.1

GESTÃO E ESTRATÉGIA DA INOVAÇÃO .................................................... 18

6.1.1

Modelos de processo de inovação .............................................................. 24

6.1.2

Etapas, recursos e fatores envolvidos ........................................................ 29

6.2

GESTÃO DE PROJETOS .............................................................................. 49

7.

MÉTODO ........................................................................................................ 53

7.1

TIPOS DE ESTUDO ....................................................................................... 53

7.2

PROCEDIMENTOS TECNICOS .................................................................... 54

7.2.1

Entradas (processo Criar EAP) ................................................................... 56

7.2.2

Ferramentas e técnicas ............................................................................... 58

7.2.3

Saídas ......................................................................................................... 59

7.3

LIMITAÇÃO DO ESTUDO .............................................................................. 60

8.

ANALISE ........................................................................................................ 61

8.1

REQUISITOS PARA PROJETO DE GESTÃO DA INOVAÇÃO ..................... 61

8.2

REQUISITOS PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................ 66

8.3

MODELO DE EAP PARA PROJETO DE INOVAÇÃO.................................... 67

8.3.1

EAP de 2º nível de decomposição .............................................................. 70

8.3.2

EAP de 3º nível de decomposição .............................................................. 71

8.3.3

EAP de 4º nível de decomposição – Gerenciamento do projeto ................. 72

8.3.4

EAP de 4º nível de decomposição – Estratégia de inovação ...................... 73

8.3.5

EAP de 4º nível de decomposição – Estrutura organizacional p/ inovação 74

8.3.6

EAP de 4º nível de decomposição – Operacionalização do processo ........ 75

10

8.4

EAP X REQUISITOS ...................................................................................... 75

8.5

FECHAMENTO DA ANÁLISE ........................................................................ 79

9.

CONCLUSÃO ................................................................................................ 81

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 82 GLOSSÁRIO ............................................................................................................. 84 APENDICE A – MODELO DE TERMO DE ABERTURA .......................................... 85 APENDICE B – EAP COMPLETA ............................................................................ 87

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1. INTRODUÇÃO

Estamos passando por um momento onde o tema da inovação está nas capas das revistas, jornais, pautas estratégicas das organizações, meio acadêmico entre outros lugares. Nunca se evidenciou tanto a importância de falar sobre inovação e sua aplicação prática como forma de melhorar os produtos e serviços e dar sustentabilidade as empresas que necessitam se reinventar para continuar atuantes e lucrativas no mercado. A inovação vem sendo percebida como essencial para a sobrevivência num cenário cada vez mais competitivo e globalizado, porém carece de iniciativas para colocá-la em prática ou até mesmo de entender o que envolve o processo de inovação. Para competir nestes ambientes altamente dinâmicos, as empresas precisam criar novos produtos, serviços e processos; para perdurar no mercado precisam adotar procedimentos constantes que suportem essa inovação. Fala-se então da gestão da inovação como meio sistematizado de obter resultados. Sendo a inovação um tema amplo e complexo, debatido nas mais variadas esferas da administração, objetiva-se com esse presente estudo identificar os fatores que envolvem a implantação de uma gestão inovadora com base nas principais referencias bibliográficas atuais sobre esse tema, sintetizando e clarificando os assuntos que permeiam essa área de conhecimento. Considerando a experiência do autor dessa pesquisa em gestão de projetos, sabe-se que a melhor forma de organizar e elaborar um modelo de estrutura de planejamento é fazê-lo com base nas principais práticas de gerenciamento de projetos que se encontram em nível avançado de maturidade.

Dessa forma,

pretende-se elaborar um modelo estrutural de implantação (EAP) que aporte às fases e os pacotes de trabalhos envolvidos para operacionalizar a gestão da inovação a partir da pesquisa bibliográfica dos principais autores que abordam o tema dessa monografia. Para tanto esse trabalho está constituído da contextualização do tema no segundo capítulo. Em seguida, nos capítulos três e quatro foi demonstrada a situação problemática e a justificativa, respectivamente. Já no capítulo cinco foram estabelecidos os objetivos gerais e específicos, que é propor um modelo de EAP para implantar a gestão da inovação.

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No capítulo 6, é apresentado o referencial teórico usado como base para o trabalho e principalmente para referenciar todos os fatores encontrados ao longo das bibliografias estudas sobre gestão da inovação, embasando assim os requisitos de inovação e projeto. Seguido desse referencial, no capítulo sete, foi descrita a metodologia de pesquisa utilizada para alcançar os objetivos propostos no capítulo cinco. No capítulo oito é apresentado o resultado dos requisitos coletados a partir do referencial teórico. No mesmo capítulo ainda é demonstrado à estrutura analítica de projeto separada por níveis de decomposição, constituindo assim a proposta de modelo de EAP com o objetivo de implantar uma gestão que impulsione a inovação em todos os aspectos da organização. Para finalizar, no capítulo nove são expostas as considerações finais sobre o trabalho.

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2. CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA

Nesse item, pretende-se apresentar as principais questões relacionadas às praticas de planejamento de projetos para elaboração de modelo de implantação da gestão da inovação, representado numa EAP de projeto, considerando as principais bibliografias sobre modelos de inovação, tendo como foco o modelo proposto por Tidd, Bessant e Pavitt. Trata-se aqui do termo “implantação” e não “implementação”, pois possuem significados distintos: 

Implantar: introduzir, inaugurar, estabelecer



Implementar: dar ou pôr execução a (um plano, projeto, programa)

Dessa forma, o termo correto ao tema proposto dessa pesquisa é “implantar” porque marca o inicio de algo, ao passo que “implementar” trata de algo já em execução o que expressa continuidade. Em se tratando de um modelo de projeto de implantação para inovação, a melhor forma de estruturar é com base na montagem e decomposição da EAP (estrutura analítica de projeto). Conforme Dinsmore (2007), a construção de uma EAP auxilia as partes interessadas do projeto a desenvolverem uma visão clara do produto final do projeto e do processo que irá produzi-lo. Além disso, a EAP fornece a base para a construção dos demais processos de gerenciamento de projeto, como por exemplo: 

Separa os entregáveis em suas partes menores ou componentes para assegurar que o plano de gerenciamento do projeto cumprirá o escopo aprovado e que atenderá aos objetivos globais do projeto.



Auxilia na decomposição do projeto em elementos simples, fornecendo um dos principais métodos de gerenciamento de projetos complexos.



Auxilia no planejamento e na designação de responsabilidades.



Auxilia

na

definição

dos

recursos

necessários

(características,

habilidades, etc). 

Auxilia na localização do estado atualizado em termos de alocação de recursos, estimativas de custos, gastos e desempenho.

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Com base nessas afirmações, o autor dessa pesquisa pretende desvendar os requisitos envolvidos com a gestão da inovação estruturando em um modelo de EAP de projeto de implantação, possibilitando dessa forma tangibilizar os aspectos envolvidos com a sistematização do processo de inovação.

2.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA

Estabelecer uma estrutura analítica de projeto com base nas práticas propostas pelo Project Management Institute (PMI) que sustente a implantação da gestão da inovação.

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3. SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA

Percebe-se que a inovação vem sendo discutida cada vez mais nos meios empresariais e educacionais, porem o tema acaba por parecer abstrato para o entendimento mais concreto das suas aplicações práticas e dos aspectos envolvidos nesse assunto. Sendo a inovação um processo a ser “gerido” nas organizações, a busca por modelos e metodologias que apoiem a sua implantação e utilização acaba sendo a melhor alternativa para facilitar e obter resultados consistentes que possam ser medidos e avaliados. Empresas deixam de investir em inovação pela falta de entendimento do que envolve a implantação de um projeto que resulte num processo sistemático de inovação. Tais questões são complexas de tangibilizar sem estruturar os fatores envolvidos na gestão e estratégia da inovação. Atualmente, muitas empresas de consultoria em inovação estão surgindo para apoiar e dar o suporte necessário às empresas com foco na definição do processo de inovação, auditoria do potencial de inovação, definição da estratégia de inovação, ferramentas para sua gestão, estruturação de programas de inovação, cultura, capacitação e coaching na implantação do processo de inovação. O mercado cada vez mais aponta para a busca das práticas relacionadas a inovação como forma de sustentação e continuidade dos negócios das empresas, porém ainda é um tema jovem no Brasil que carece de maior conhecimento e aderência prática a realidade das empresas. Percebe-se dessa forma a carência em visualizar os aspectos envolvidos com a gestão da inovação no que tange aos fatores necessários para sua implantação de forma geral. Nesse contexto, faz-se a seguinte pergunta: quais são as etapas, recursos e fatores envolvidos para implantar a gestão da inovação em projetos de desenvolvimento de novos produtos (DNP)?

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4. JUSTIFICATIVA DO ESTUDO

Apesar da maioria das empresas já terem algum processo de inovação, seja formal ou informal, e seus diretores e executivos afirmarem que já estão inteirados do tema, atualmente acabou por se tornar mais um jargão no mundo dos negócios. Percebe-se que tornar a inovação uma prioridade não é o mesmo que colocá-la em pratica. O grande desafio para a maioria das organizações é como transformar toda essa retórica em realidade sustentada e lucrativa, principalmente para impulsionar seus produtos e serviços na busca de uma vantagem competitiva. Frente a esse contexto, junta-se a complexidade do tema da inovação e sua abrangência tornando seu entendimento amplo e complexo. Por tudo isso, um estudo dos fatores inerentes à implantação da estratégia e processo da inovação, estruturado a partir da perspectiva dos métodos de gestão de projetos, certamente contribuirá para o melhor entendimento e conhecimento dos gestores e partes interessadas nesse tema, com o enfoque da iniciativa de implantação ou até mesmo de revisão das estruturas e modelos de inovação atualmente implementados.

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5. OBJETIVOS Nesse capítulo, pretende-se demonstrar os objetivos que envolvem a realização do presente estudo.

5.1

OBJETIVO GERAL Propor um modelo de EAP para implantação da gestão da inovação no

desenvolvimento de novos produtos com base no PMBOK.

5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 

Identificar as principais etapas, recursos e fatores envolvidos na gestão da inovação para DNP.



Analisar segundo os autores Tidd, Bessant e Pavitt quanto à estratégia, operacionalização, contexto organizacional e aprendizagem do processo de inovação.



Elaborar modelo estrutural para gerenciamento de projetos de inovação em DNP com base no PMBOK.

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6. REFERENCIAL TEÓRICO

O referencial teórico apresentado nessa pesquisa foi baseado em dois eixos principais, sendo eles:  

Gestão e estratégia da inovação. Gestão de projetos.

6.1 GESTÃO E ESTRATÉGIA DA INOVAÇÃO

Segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p.75), baseado em pesquisa sobre o sucesso e fracasso em inovação, encontram-se cinco grupos de rotinas de capacitação dos padrões de comportamento das organizações que pretendem gerenciar a operação do processo de inovação de forma eficaz, sendo esses: 

Fornecimento de um quadro estratégico de apoio ao processo de inovação (suporte).



Desenvolvimento de ações proativas.



Criação de mecanismos facilitadores efetivos para a operacionalidade do processo de inovação.



Construção de um contexto organizacional inovador.



Desenvolvimento da aprendizagem e capacitação para a gestão da inovação.

Com base nesses itens, podemos observar a necessidade de uma preparação organizacional para receber e implantar uma gestão da inovação porque existem aspectos estruturais para viabilizar a sua devida operacionalização, sempre considerando que se tratam de processos a serem implementados. Tais ações para viabilizar a implantação e operacionalização da inovação necessitam de diversos aspectos estruturais que precisam ser considerados e tratados.

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Não estamos tratando aqui da implementação de ideias inovadoras, sendo essa parte do processo de inovação, e sim das necessidades estruturais, fases de implantação e recursos necessários para que a estratégia da inovação seja implantada de forma geral. Outros fatores são enfatizados por Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p.117), são as influências contextuais que deverão ser consideradas para a elaboração do modelo de gerenciamento de projetos. Tais fatores contextuais são divididos em três grupos: 

O contexto estratégico para inovação.



A capacidade inovadora da organização.



A conexão entre a organização e elementos essenciais em seu cenário externo.

De acordo com Bessant e Tidd (2009, p.478), é necessário não negligenciar alguns fatores para implementar a estratégia de inovação:

A questão da implementação da estratégia de inovação – comunicando e capacitando pessoas para utilizar a estrutura – é fundamental caso a organização deseje evitar o risco de ter “know how”, mas não ter “know why”, de ter conhecimento, mas não saber por que têlo em seu processo de inovação.

Essa afirmação tem relação direta com a forma de abordagem do projeto de implantação da estratégia da inovação. Não considerar as partes interessadas envolvidas, suas expectativas e a forma adequada de comunicação, considerando todas as atividades do processo de inovação, poderá ser a causa de não saber o porquê e como utilizar os recursos de conhecimento da organização para gerar inovação. Dessa forma, a aplicação de um modelo de gerenciando de projetos é fundamental para o sucesso na sua implantação inicial. Considerando

aspectos

da

estrutura

organizacional

para

viabilizar

e

operacionalizar um processo de gestão da inovação, Coral, Ogliari e Abreu (2009, p.64), explica que a estrutura adequada deve atuar como articuladora da inovação na empresa, sugerindo dois componentes básicos: um núcleo operacional e um comitê estratégico.

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O núcleo operacional tem a responsabilidade pela sistematização de informações, integração entre as áreas da empresa, integração com parceiros e com o mercado e o gerenciamento da carteira de projetos. O comitê estratégico, por sua vez, tem a função de aprovar ideias e projetos e viabilizar as ações de inovação na empresa. A estrutura para inovação pode ter caráter formal ou informal dependendo das características e porte da empresa, mas é imprescindível que ela seja definida.

Essas afirmações são de extrema relevância para a proposta do presente estudo, considerando que as pessoas são chaves no projeto de implantação da inovação. O processo de inovação deve estar diretamente relacionado com o planejamento estratégico da inovação. Nessa questão, Coral, Ogliari e Abreu (2009, p.86) afirmam a necessidade de sistematizar essa prática que consiste na definição de estratégias e planos para que a empresa possa alcançar seus objetivos em relação a inovação. Dessa forma, antes de qualquer ação, deve-se realizar o planejamento estratégico da inovação, sendo esse mais um aspecto relevante nesse estudo. De acordo com Coral, Ogliari e Abreu (2009, p.193), identificar os resultados da inovação é essencial para avaliar se os esforços e os investimentos realizados estão trazendo o retorno esperado. Por meio de indicadores, é possível ter uma análise global do desempenho do processo incentivando a equipe de gestores e o comitê de inovação, a tomar decisões embasadas em um conhecimento da situação atual e sua tendência de futuro. Conforme Coral, Ogliari e Abreu (2009, p.224), o primeiro passo para a implementação da gestão da inovação é a realização do diagnostico da empresa, analisando sua situação atual e destacando seus pontos fortes e fracos e as principais oportunidades de melhoria. No que tange aos fatores temporais da implantação de uma mudança cultural de inovação, Rowan e Gibson (2008, p.15) afirmam que uma organização pode levar entre três e cinco anos para desenvolver habilidades, ferramentas, processos gerenciais, indicadores, valores e sistemas de TI necessários para amparar a

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inovação continua e abrangente. Tais afirmações são com base na experiência dos autores citados. Segundo Instituto de Inovação (2010), a cultura não pode ser desconsiderada por uma organização que deseja inovar. A implantação de um sistema de gestão da inovação que gere resultados necessariamente passa pela cultura organizacional. Com base em Tigre (2006, p.116), as principais fontes internas de inovação são as atividades de pesquisa e desenvolvimento (P&D), as melhorias incrementais obtidas por meio do aprendizado, experiência e programas de qualidade e a cópia de produtos pioneiros através da engenharia reversa. De acordo com a Macroplan (2010), a implantação da gestão estratégica é realizada considerando a estratégia da empresa, metas e projetos de inovação, prospecção e inteligência tecnológica, otimização de recursos, monitoramento estratégico, governança, propriedade intelectual, sensibilização e motivação. Citam exemplo de implantação da gestão estratégica da inovação considerando projeto que abrange o aperfeiçoamento da governança tecnológica, elaboração da estratégia, metas e carteira de projetos, desenvolvimento de métodos e ferramentas, sensibilização e mobilização para inovação tecnológica, operação assistida e avaliação do modelo de gestão. Conforme descrito anteriormente, Tidd, Bessant e Pavitt (2008) estruturaram sua pesquisa abordando aspectos que permeiam essa bibliografia considerando os seguintes grupos de rotinas de capacitação sobre sucesso e fracasso em inovação: 

Estratégia de apoio à implantação da gestão



Operacionalização do processo identificando mecanismos facilitadores para operacionalidade do processo de inovação



Contexto organizacional que apoie a construção de um ambiente inovador



Aprendizagem, desenvolvimento e capacitação para alavancar a gestão da inovação

Abaixo é apresentada a figura que ilustra os aspectos centrais que constituem uma gestão inovadora numa organização.

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Figura 1: Aspectos centrais de uma gestão inovadora Fonte: Elaborado pelo autor com base em Tidd, Bessant e Pavitt (2008).

A seguir, será abordado cada aspecto relevante para esse estudo conforme estruturado na figura 1:

Estratégia de apoio à implantação da gestão Toda e qualquer estratégia indica um caminho. Isso por si só já é válido uma vez que diminui a probabilidade de lidar com ações desorientadas. Esse trajeto é planejado sob incertezas, premissas e restrições inerentes à natureza do negócio. O que move as organizações a pensar, planejar e implementar estratégias é uma razão de sobrevivência em seus mercados. Se a empresa deixa de projetar caminhos necessários para alcançar seus objetivos, corre o risco de encontrar dificuldades de perpetuação de suas atividades-fim. Para Tidd, Bessant e Pavitt (2008), suas pesquisas e experiências apontam três pontos essenciais em estratégias de inovação empresarial:

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

A posição da empresa comparada com a de seus concorrentes, considerando produtos, processos e tecnologias, e em termos do sistema de inovação nacional em que está inserida.



Os caminhos tecnológicos abertos à empresa, considerando suas competências e as oportunidades a serem exploradas.



Os processos organizacionais adotados pela empresa a fim de permitir o aprendizado estratégico.

Considerando os pontos citados acima, essa pesquisa terá o foco de identificar os aspectos que envolvem a formulação da estratégia para inovação e seu processo de aprendizado.

Operacionalização do processo de inovação Basicamente nesse ponto o foco será em identificar os mecanismos facilitadores para operacionalidade do processo de inovação. Serão utilizados modelos de processo de autores pesquisados centrando suas características com base nos autores Tidd, Bessant e Pavitt.

Contexto organizacional Para Tidd, Bessant e Pavitt (2008), um processo de inovação não ocorre no vácuo – está sujeito a influências externas e internas que impactam no todo da organização. Os autores separam em três grupos de fatores contextuais que serão considerados na análise desse trabalho de pesquisa: 

Contexto estratégico para inovação.



Capacidade inovadora da organização.



Conexão entre a organização e elementos essenciais em seu cenário externo.

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Para esses autores, a inovação de sucesso somente acontece dentro de um contexto organizacional apoiador e sustentador, no qual ideias criativas possam emergir e ser efetivamente implantadas. Dessa forma, serão levantados fatores que estão presentes no contexto organizacional relacionados a uma gestão inovadora dos autores pesquisados.

Aprendizagem Tidd, Bessant e Pavitt (2008), afirmam que uma forma de olhar para inovação é como se fosse um ciclo de aprendizagem envolvendo um processo de experimentação, prática, reflexão e consolidação. Um dos fatores de sucesso está relacionado à capacidade da organização gerenciar esse ciclo de aprendizagem, não somente quanto ao conhecimento tecnológico, mas também conhecimento para gerenciar o processo em si. A expressão “organizações que aprendem” vem sendo tema de muitas discussões recentes, sendo o conhecimento a base para a competição desse século. A gestão do conhecimento torna-se essencial como instrumento para organizar e intensificar o compartilhamento de ideias, suas informações e experiências para melhoria contínua de seus processos.

6.1.1 Modelos de processo de inovação

Para Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p.95-96), entender a inovação enquanto processo é importante porque todo o conhecimento acaba moldando a forma como experimentamos e gerenciamos. Nos primeiros modelos as pessoas encaravam a inovação como uma sequencia linear de atividades. Um dos maiores problemas da gestão da inovação é a necessidade de entendermos os fenômenos complexos, insertos e altamente arriscados envolvidos nesse processo. Estudos mais recentes reconhecem a limitação dos modelos lineares e procuram uma maior interação dentro dos mesmos. A organização internacional conhecida como PDMA (Product Development Management Association), disponibiliza um guia detalhado do processo e um conjunto de ferramentas para apoiar a inovação e o desenvolvimento de novos produtos.

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Esses mesmos autores acreditam que a estrutura subjacente à inovação pode ser representada pela metáfora de uma “jornada inovadora”, com fases importantes de inicio, desenvolvimento e implementação ou termino. Para Scherer e Carlomagno (2009, p.27), poucas empresas apresentam um processo estruturado e foral de gestão da inovação. A dimensão de processo trata da forma como a empresa gera ideias, como as avalia, experimenta e seleciona em quais investir. Devido a essa importância descrita por esses autores, serão relacionados alguns modelos de processos de inovação e um breve descritivo conceitual, seguido de um comparativo entre os processos com base no modelo proposto por cada um deles.

6.1.1.1 Modelo conforme Tidd, Bessant e Pavitt

Como fonte central do que diz respeito a inovação como processo, Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p.87), apresentam um modelo de processo subjacente comum a todas empresas, que será utilizado no presente estudo. Tal processo é composto da seguinte estrutura: 

Procura – analise do cenário, seja interno ou externo com o objetivo de procurar sinais de ameaças e oportunidades para mudança.



Seleção – decidir, considerando os objetivos e visão estratégica do desenvolvimento de uma empresa, sobre quais sinais deve haver resposta.



Implementação – trata em traduzir o potencial de ideia inicial em algo inovador, resultando em algo aceito pelo mercado. Nessa etapa do processo, o mesmo ocorre em componentes distintos para ao longo do processo concretizar e materializar os resultados pretendidos. Uma dessas etapas é a aquisição de conhecimentos necessários que possibilitem a inovação, seja interno ou externo através de alianças estratégicas. A próxima etapa trata da execução, sendo essa regida por um projeto que normalmente estará sob condições de imprevisibilidade, exigindo grande esforço na resolução de problemas. A etapa seguinte encarrega-se do lançamento, que fará a entrega do produto ou serviço no mercado

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gerenciando até seu processo inicial de adoção. A última etapa fica por conta da sustentabilidade, responsável pela adoção e uso da inovação em longo prazo ou melhorando a ideia original. 

Aprendizagem – essa componente acaba permeando todas as etapas e fatores que envolvem a inovação através desse ciclo, de forma que possam formar sua base de conhecimento e otimizar a gestão.

Pode-se observar esse modelo na figura 2 abaixo:

Figura 2: Modelo de processo de inovação conforme Tidd, Bessant e Pavitt Fonte: Adaptado de Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p.87)

6.1.1.2 Modelo conforme Scherer e Carlomagno

Para Scherer e Carlomagno (2009, p.33-34), um processo de inovação iniciase pela geração de novas ideias (idealização), segue com o refinamento do conceito da

ideia

proposta

(conceituação),

passa

pela

redução

das

incertezas

(experimentação) e chega à concretização de inovações (implementação). Os autores afirmam que o processo de inovação está intimamente vinculado à estratégia corporativa de inovação determinada pela empresa. A passagem de uma etapa para outra deverá estar condicionada a critérios estabelecidos pelo processo de inovação. O modelo de “stage gates” permite uma avaliação estruturada do potencial inovador das ideias ao longo do processo. No modelo de “stage gates” do

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processo proposto por Scherer e Carlomagno, encontra-se uma classificação preliminar de ideias entre a etapa de idealização e conceituação. Entre as etapas de conceituação e experimentação encontra-se a escolha dos projetos. Na ultima segmentação entre a experimentação e implementação deverá existir a avaliação da ideia quanto à liberação de investimentos. A figura 3 apresenta de forma esquemática o processo proposto por Scherer e Carlomagno:

IDEALIZAÇÃO

CONCEITUAÇÃO

EXPERIMENTAÇÃO

IMPLEMENTAÇÃO

Geração de ideias

Avaliação de potencial

Prototipagem

Aceleração das iniciativas

Oportunidades de negócio

Aprimoramento dos conceitos

Redução das incertezas

Escala aos projetos

Refinamento final

Acompanhamento e definição

Alocação recursos

Avaliação pósimplementação

Análise de tendencias Reutilização de ideias

Polinização cruzada

Planejamento

Figura 3: Modelo de processo de inovação conforme Scherer e Carlomagno Fonte: Adaptado de Scherer e Carlomagno (2009, p.34)

6.1.1.3 Modelo de inovação de setes fases de Cooper

Barbieri, Alvares e Cajazeira (2009) afirmam que não é por outra razão que modelos de inovação sempre fazem alguma referencia as fontes de ideias em alguma fase do processo, elencando alguns modelos de autores que falam sobre o assunto, sendo o de Cooper um modelo de sete fases conforme figura 4:

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Ideia

Avaliação premilinar

Conceito

Desenvolvimento

Produção experimental

Testes

Lançamento

Figura 4: Modelo de processo de inovação conforme Cooper Fonte: Adaptado de Barbieri, Alvares e Cajazeira (2009, p.23)

6.1.1.4 Relação entre os modelos de processo de inovação

Nessa seção é traçado um comparativo mostrando a equivalência entre os três modelos de processo de inovação seguindo como base o modelo proposto por Tidd, Bessant e Pavitt, conforme apresentado na tabela abaixo:

Modelo Tidd, Bessant

Equivalência no modelo de

Equivalência do modelo

Scherer e Carlomagno

de Cooper

Principais características

e Pavitt Buscar

Geração de ideias

Ideia

externo)

Oportunidades de negocio

 Processar sinais relevantes.

Analise de tendências

 Ameaças e oportunidades para mudança.

Reutilização de ideias Selecionar

Avaliação de potencial Acompanhamento e definição

 Analisar o cenário (interno e

Avaliação preliminar

 Decidir,

levando

em

uma

visão

consideração estratégica

de

como

uma

empresa pode se desenvolver melhor.  Analisar e decidir quais sinais deve responder.

29

Adquirir

Aprimoramento dos conceitos

Conceito

 Aquisição

de

conhecimentos

para possibilitar a inovação

Polinização cruzada

 Como criar algo novo através

Prototipagem

de P&D, pesquisa de mercado,

Redução das incertezas

etc.  Adquirir conhecimento de outras

Refinamento final

fontes através da transferência tecnológica, aliança estratégica, etc.

Implementar

Executar

Alocação de recursos

Desenvolvimento

Planejamento

Testes

Aceleração das iniciativas

Produção experimental

 Execução

de

projeto

sob

condições de imprevisibilidade.  Exigência

de

grande

capacidade de resolução de problemas.

Escala aos projetos Avaliação pós-implementação Lançar

Lançamento

 Lançamento da inovação no mercado.  Gerenciamento

do

processo

inicial de adoção Sustentar

 Sustentar a adoção e uso da inovação a longo prazo  Revisitar

a

ideia

original

e

modifica-la (reinovação) Aprender

 Aprender com a progressão através do ciclo do processo de inovação  Construir

uma

base

de

conhecimento  Melhorar as formas como o processo é gerido

Tabela 1: Relação entre modelos de inovação Fonte: Elaborado pelo autor

6.1.2 Etapas, recursos e fatores envolvidos

6.1.2.1 Liderança para inovação (estratégia)

A cultura de inovação bem desenvolvida demanda lideranças comprometidas com a inovação. Quando falamos em liderança, normalmente estamos nos referindo a alta administração. Evidentemente ela é responsável pela estratégia da organização, por estipular a distribuição dos recursos e por estabelecer regras

30

competitivas e de crescimento. Essa liderança deve estar comprometida com a inovação e trata-la com prioridade. O desafio da inovação é fazer com que todos os lideres sejam facilitadores do fluxo de ideias e do conhecimento e transformadores da realidade da empresa. Algumas empresas estão incorporando métricas de inovação de avaliação de desempenho e remuneração variável de suas lideranças, alinhando discurso e prática. Outro paradoxo a ser transpassado nas empresas é de fazer das suas lideranças pessoas desafiadoras capazes de assumir riscos e que tenham tempo para evangelizar e apoiar sua equipe para a inovação, sendo o tempo o recurso mais escasso atualmente e, além disso, pressionados por técnicas de produção que buscam defeito zero e a aversão ao erro na busca da eficiência pura, afirmam Scherer e Carlomagno (2009, p.25).

6.1.2.2 Gestão do conhecimento (aprendizagem, operacionalização)

Para Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p.35), a inovação é uma questão de conhecimento através da combinação de diferentes conjuntos de conhecimentos. Tal conhecimento pode existir da nossa experiência ou pode resultar num processo de busca. Também pode ser explicito em sua forma, possibilitando o acesso a outros para discuti-lo, transferi-lo, etc – ou pode ser de modo tácito, conhecido mas sem formulação.

6.1.2.3 Direção técnica / P&D (estratégia)

É fundamental que a função de P&D esteja totalmente integrada as atividades da empresa e seu pensamento estratégico. A gestão de P&D precisa tomar a iniciativa de atuar de forma proativa na formulação estratégica e na execução do plano. Para que a P&D tenha essa participação, é essencial ter uma pessoa com sólido e abrangente conhecimento técnico das atividades da empresa na alta gestão, como seu diretor técnico, principalmente através das seguintes funções: 

Promover uma consciência técnica dentro da empresa e abrir uma janela para o mundo exterior da tecnologia.

31



Garantir o nível apropriado de tecnologia para manter ou regenerar os negócios existentes da empresa.



Fornecer informações técnicas em forma de relatórios sobre novas oportunidades de negócios.



Determinar a estratégia técnica geral apropriada as exigências da empresa.

Segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p.244) A relevância dessa recomendação é corroborada por estudos estatísticos sistemáticos nos Estados Unidos e Reino Unido, mostrando que o envolvimento e desempenho de uma empresa com inovação depende, em parte, da fatia da alta gestão com treinamento em ciência e engenharia, mostrando que o Diretor técnico tinha influencia sobre a estratégia empresarial e cerca de 60% das empresas.

6.1.2.4 Estrutura para alocação de projetos inovadores (operacionalização)

Segundo Scherer e Carlomagno (2009, p.27), outro fator importante em relação a estrutura é quanto a alocação de projetos inovadores, sendo necessário deixa-lo num ambiente autônomo onde terá espaço e liberdade necessário para questionamentos do modus operandi existente e os erros e desvios inerentes a projetos inovadores, quando esse carrega um modelo de negócio diferente da empresa.

6.1.2.5 Pessoas (contexto organizacional)

Para ter a inovação em suas veias e artérias, o papel principal cabe aos colaboradores. Nada adianta se as pessoas não estiverem motivadas e preparadas para inovar, afirmam Scherer e Carlomagno (2009, p.25-26). Como a criatividade vem da justaposição de ideias e conhecimentos até contraditórios, a diversidade de perspectivas, valores e experiências se constitui num combustível importante para esse processo. Onde todos pensam da mesma maneira, as verdades tendem a ser sempre as mesmas, estreitando o espaço para quebra de paradigmas que cegam a empresa. O incentivo e valorização do individuo inovador necessitam de

32

mecanismos de reconhecimento, às vezes até mantendo-o a frente do projeto gerado a partir de sua ideia.

6.1.2.6 Processos de aprendizado

O processo de aprendizado busca desenvolver a capacitação produtiva, organizacional e tecnológica. As duas primeiras se referem aos recursos utilizados para a produção com determinado nível de eficiência. Envolvem o uso de equipamentos, o desenvolvimento de rotinas, métodos e sistemas organizacionais e a capacidade de combinação de insumos. Já a capacitação tecnológica abarca as habilidades técnicas, o conhecimento individual e o coletivo e a experiência tácita. A aprendizagem constitui um processo cumulativo, pois a absorção de informações mais avançadas requer um processo de capacitação previa. As diversas formas de aprendizagem podem ser sumarizadas da seguinte forma: Aprender...

Características

Fazendo

Processo de aprendizagem interno da empresa, relacionado ao processo produtivo

Usando

Relacionado ao uso de insumos, equipamentos e softwares

Procurando

Baseado em busca de informações e atividades de P&D

Interagindo

Interno e externo, relacionado as fontes a montante (fornecedores) e a jusante (clientes) da cadeia produtiva

Com “spill-overs”

Externo, através da imitação e contratação de técnicos

interindustriais

experientes de concorrentes

Com o avanço da ciência

Externo a empresa, relacionando a absorção de novos conhecimentos gerados pelo sistema internacional de C&T

33

Tabela 2: Formas de aprendizado Fonte: Tigre (2006, p.104)

O processo de aprendizado apresentado por Tigre (2006) identifica alguns mecanismos que podem ser usados para aquisição de conhecimentos e consequente aprendizado na busca de resultados para projetos inovadores.

6.1.2.7 Gerenciamento de projetos inovadores (operacionalização)

Possuir um portfolio de inovação é premissa para ter sucesso na gestão da inovação. Um portfólio é um conjunto de iniciativas com potencial inovador que uma empresa desenvolve simultaneamente, é muito mais que somente uma lista de projetos, é uma ferramenta necessária para a gestão do processo de inovação como um todo. Conforme Scherer e Carlomagno (2009, p.61), algumas características de um portfólio são: 

Visibilidade dos projetos.



Gestão de riscos.



Definição de sinergias entre projetos inovadores.



Definição do timing para novas iniciativas.

Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p.402-403) afirmam que a gestão de projetos em inovação é muito mais do que simplesmente a aplicação de recursos em um dado tempo e com uma dada verba. Embora abordagens como quadros de Gantt ou analises de caminho critico possam ajudar com o processo, o aspecto diferencial básico em projetos de inovação é seu grau de incerteza. Lidar com eventos inesperados e imprevistos e gradativamente concretizar projetos exige alto grau de flexibilidade e criatividade. Muito da tal aprendizagem sobre implementação eficaz baseia-se em diferentes formas de orientar tal abordagem compartilhada de resolução de problemas visando ao atendimento, de maneira imediata e dirigida, necessidades do projeto, através, por exemplo, do uso de equipes multidisciplinares, da combinação de varias formas afins ou paralelas de trabalho, e da exploração de outras tecnologias de exploração, com a finalidade de prever problemas futuros e

34

reduzir prazos e custos, ao mesmo tempo em que aumenta a qualidade da inovação.

6.1.2.8 Propriedade industrial, registro de patentes e direitos autorais (estratégia, operacionalização)

Para Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p.279), existe uma variedade de propriedade intelectual que pode ser usada para explorar tecnologia e se proteger da concorrência e imitação, sendo os principais tipos patentes, direitos autorais e registro. Em geral, todos os países industrializados tem alguma forma de legislação de patente para estimular a inovação, normalmente ficando em 20 anos de monopólio limitado. Segundo o mesmo autor (2008, p.129), as empresas mantem sua liderança sobre a concorrência através de mecanismos que variam de setor para setor: o registro de patentes é reconhecidamente uma das formas mais eficaz de proteção contra imitadores. Quanto as informações de inovações dos concorrentes, os mesmos autores (2008, p.170) colocam que apesar de serem relativamente fáceis e baratas de serem adquiridas, a experiência empresarial mostra que o conhecimento sobre como repetir as inovações de processo e produto do concorrente custa muito mais caro e leva mais tempo para ser obtido. Leitura de publicações e literatura de patentes é extremamente mais barato do que investir em P&D independente, reengenharia e licenciamento de patentes. Outra constatação desses autores (2008, p.180), afirmam que a força da proteção de patente pode ser um forte determinante dos benefícios comerciais relativos para inovadores e imitadores. Pesquisas de avaliação em grandes empresas nos EUA e na Europa mostram o setor de medicamentos em primeiro lugar em eficácia no uso de patentes, seguido por empresas do ramo de materiais plásticos e cosméticos. No que tange a propriedade industrial, Barbieri, Alvares e Cajazeira (2009, p.112-115) constatam que uma das dificuldades a serem tratadas quando se implementa um sistema de gestão de ideais ou de sugestões diz respeito à apropriação das ideias concebidas dentro das relações de trabalho. A regra básica vigente na maioria das legislações estabelece que a invenção pertença ao inventor, a não ser que esse tenha sido explicitamente contratado para inventar ou realizar

35

atividades de P&D. Nesse caso, o ponto a ser tratado são as invenções concebidas por empregados ou colaboradores sem vinculação com os termos do contrato e sem qualquer contribuição do empregador, denominando assim de invenção livre e pertencente ao empregado, ou então podendo ser considerado uma invenção mista caso ocorra conjuntamente com uma invenção de serviço. A lei 9.279, de 1996 regula a propriedade industrial no Brasil estabelecendo três hipóteses para as invenções ocorridas no trabalho, sendo a melhor forma de tratar a quem concebeu a ideia atribuindo uma parcela dos ganhos que a empresa vier a obter com a exploração da sua invenção, ou através de programas e acordos de não-demissão, participação nos lucros, entre outros benefícios. Essas são boas soluções porque incentiva a criatividade dos empregados e evita conflitos entre diferentes categorias de empregado e empregador.

6.1.2.9 Investimentos em inovação (operacionalização)

Para Scherer e Carlomagno (2009, p.28) os investimentos em inovação indicam a relevância dada pela alta gestão para atividades de desenvolvimento de novos produtos, processos, serviços e negócios. Normalmente isso pode ser medido por faixas de percentuais sobre o faturamento. È importante salientar que os investimentos podem ter várias fontes, sejam internas ou externas, com ou sem incentivos. Tipos de investimentos: 

Recursos próprios.



Recursos não reembolsáveis.



Recursos de terceiros (capital de risco, divida, investidor anjo).



Incentivos fiscais.

36

6.1.2.10 Rede de relacionamentos (Operacionalização)

Atualmente, considera-se que as fontes de ideias e as atividades de inovação não devem se restringir a um pequeno grupo ou apenas a área de P&D, nem serem realizadas de forma total dentro da empresa, afirmam Scherer e Carlomagno (2009, p.30). O que se pode buscar é a inovação aberta, inovação em rede e a gestão de uma cadeia de inovação. Os mesmos autores (2009, p.50) apresentam algumas fontes de inovação aberta e grupos de interesse que fazem parte da analise da empresa para identificar quais são as mais adequadas, considerando a cultura de relacionamento presente e o nível de maturidade. Dentre algumas fontes, cita-se: 

Clientes.



Parceiros concorrentes e de outros setores.



Fornecedores.



Universidades.



Institutos de pesquisa e incubadoras.



Start-ups – empresas recém criadas podem ser oportunidades de aquisição.



Profissionais do conhecimento.

Algumas fontes de inovação precisam ser incorporadas utilizando os mecanismos de licenciamento de tecnologias, joint ventures e alianças estratégicas. Nenhuma forma de colaboração é ideal em qualquer sentido genérico. Algumas empresas, como Philips preferem joint ventures, ao passo que outras, como a Asea Brown Boveri preferem aquisição. Todavia, na pratica, características tecnológicas e de mercado limitarão as opções, e a cultura da empresa e considerações estratégicas determinarão o que é possível e o que é desejável. Algumas formas de colaboração são:

Tipo de colaboração

Vantagens

Desvantagens

Terceirização/Relações

Redução de custos e riscos.

Levantamento de custos, produto,

de suprimentos

Redução de tempo de espera

desempenho e qualidade

37

Licenciamento

Aquisição de tecnologia

Consórcios

Pericia,

padrões,

Custo do contrato e restrições fundo

Vazamento de conhecimento

compartilhado Aliança estratégica

Joint venture

Rede

Baixo comprometimento

Possível imobilização

Acesso a mercado

Vazamento de conhecimento

Conhecimento complementar

Flutuação estratégica

Gestão dedicada

Desajuste cultural

Dinâmica,

potencial

de

Ineficiência, imobilismo

aprendizado Tabela 3: Formas de colaboração Fonte: Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p.312)

6.1.2.11 Personas que aprendem (aprendizado)

Como os indivíduos precisam reunir constantemente novas fontes de informação para expandir seus conhecimentos e promover o próprio conhecimento, Kelley (2007, p.8-9) descreve três personas para desempenhar o papel do aprendizado. Esses papéis ajudam a organização a evitar que a equipe se torne muito introspectiva e advertem a organização para que não se sinta muito segura em relação aos próprios conhecimentos: 

Antropólogo (observador): traz novos conhecimentos e insights para a organização, ao observar o comportamento humano e ao desenvolver profunda compreensão de como as pessoas interagem de maneira física e emocional com produtos, serviços e espaços.



Experimentador: testa novas ideias continuamente, aprendendo mediante um processo esclarecido de tentativa e erro.



Polinizador: explorar outros setores e culturas, para em seguida adaptar as descobertas e as revelações dai decorrentes as necessidades únicas do próprio empreendimento.

38

6.1.2.12 Cultura (contexto organizacional)

Scherer e Carlomagno (2009, p.24) afirmam que a cultura de uma organização é algo difuso e intangível. Refere-se as normas aceitas por todos, às crenças e aos valores comuns que dão forma ao comportamento das pessoas na organização. Segundo especialistas, os artefatos, estruturas e processos são a parte visível do iceberg da cultura. Abaixo da linha da água estão os comportamentos socialmente negociados e, mais ao fundo, se localizam as crenças e percepções dos indivíduos. Como é possível inferir, mudar a cultura de uma organização é algo complexo. A alta gestão pode interferir nos artefatos, modificando estruturas e processos e favorecendo mudanças nas relações entre pessoas e nos comportamentos. A dimensão cultural trata, portanto, das ações que a alta gestão empreende para criar um ambiente que estimule a inovação. O importante é que uma empresa saiba que a cultura da organização impacta diretamente no potencial inovador da mesma. Uma organização que priorize a disciplina, a autoridade e o trabalho individual tende a ter maiores dificuldades em se transformar numa empresa inovadora do que uma que a cultura é caracterizada por comunicação aberta, trabalho em equipe e redes informais de relacionamento.

6.1.2.13 Criatividade (contexto)

Duas características importantes da criatividade são relevantes. A primeira é reconhecer que a criatividade é um atributo que todos possuem, mas o jeito preferido de expressa-la varia muito. Algumas pessoas sentem-se confortáveis com ideias que desafiam a forma em que o Universo trabalha, enquanto outras preferem incrementos de mudanças menores – ideias sobre como melhorar as tarefas que realizam em seus ambientes de trabalho em pequenos passos incrementais. Isso explica, em parte, porque pessoas “criativas” (artistas, compositores, cientistas loucos) – ainda são vistos como “difíceis” ou vivendo a margem de comportamento aceitáveis. Isso tem implicações para gerenciarmos a criatividade dentro da organização; a inovação como vimos, envolve trazer algo novo para dentro do uso difundido, e não apenas inventa-lo. Enquanto o lampejar inicial pode exigir um significativo salto criativo, muito do processo restante envolverá centenas de

39

pequenos exercícios de detecção e resolução de problemas – mas cada um deles necessitando de input criativo. Vários escritores tem se voltado para a analise das condições sob as quais a criatividade progride ou é reprimida. Kanter fornece uma lista de fatores ambientais que contribuem para a asfixia da inovação, que segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p.517) incluem: 

Dominância de relacionamentos verticais restritivos.



Comunicações laterais precárias.



Ferramentas e recursos limitados.



Ordens de cima para baixo.



Veículos de mudança restritos e formais.



Reforço de uma cultura de inferioridade.



Atividade inovadora sem foco.



Práticas contábeis que não apoiam a inovação.

6.1.2.14 Estrutura organizacional (contexto organizacional)

A estrutura organizacional é outro fator que inibe ou alavanca a inovação segundo Scherer e Carlomagno (2009, p.26). É necessário entender que uma empresa inovadora necessita de uma estrutura que possibilite a criatividade, a interação e a aprendizagem, porem não existe uma estrutura única que sirva para todas as organizações, sendo necessário cada empresa encontrar a melhor composição.

6.1.2.15 Posição competitiva (estratégia)

Para Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p.147) a posição da empresa, comparada com a de seus concorrentes, em termos de produtos, processos e tecnologias, e em termos do sistema nacional de inovação em que se acha inserida, pode ser um ingrediente essencial em estratégias de inovação empresarial conforme a experiência dos autores.

40

Para os mesmos autores (2008, p.183), ao formular e executar suas estratégias em inovação, as empresas não podem ignorar os sistemas nacionais de inovação em que estão inseridas. Através de suas fortes influencias sobre demandas e condições competitivas, oferta de recursos humanos e regulação da iniciativa privada pelo governo, os sistemas nacionais de inovação abrem oportunidades e impõem restrições sobre o que as empresas podem ou não fazer. Ao decidir como lidar com a tecnologia da concorrência, há uma variedade de fontes publicas de informações uteis e acessíveis sobre atividades em inovação corporativa. Dentre essas, benchmarking é a mais recompensadora, já que empreende comparações detalhadas entre empresas especificas e identifica fatores para melhoria. Aprendizagem (ou assimilação do conhecimento) com concorrentes é essencial para atividades de inovação na empresa, mas onerosa uma vez que exige grandes investimentos em P&D, reengenharia e treinamentos afins.

6.1.2.16 Trajetórias tecnológicas (estratégia)

Os caminhos tecnológicos abertos à empresa, considerando-se suas competências adquiridas, e as oportunidades emergentes que as mesmas permitem explorar, conforme Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p.148) As estratégias das empresas são fortemente reprimidas por sua posição atual e por oportunidades especificas abertas as mesmas no futuro, ou seja, elas são “dependentes de caminhos” conforme afirmam Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p.190). A partir da observação da dependência de caminho, surgiu a noção de trajetória tecnológica, primeiramente proposta por Nelson e Winter e mais tarde ampliada por Dosi. Ela pode ser igualmente aplicada a uma tecnologia inibida por limites de conhecimento ou inibida por limites de competência. Essa sobreposição de categorias é inevitável, uma vez que as tecnologias se desenvolvem em empresas, que por sua vez estão situadas em setores e países. Vários estudos mostram diferenças marcantes, similares e persistentes entre os setores industriais em fontes e direções de mudança tecnológica. Essas diferenças podem ser: 

Tamanho de empresas inovadoras: tipicamente grandes em setores de produtos químicos, veículos, processamento de materiais, aeronaves e

41

produtos eletrônicos; e pequenas em setores de maquinaria, instrumentos e software. 

Tipo de produto fabricado: tipicamente sensível a preços em setores de matérias-primas e produtos de consumo; e sensíveis a desempenho em setores de medicamentos e maquinaria.



Objetivos de inovação: tipicamente inovação de produto em setores de medicamentos e maquinaria; inovação de processo em setores de aço e ambas no setor automotivo.



Fontes de inovação: fornecedores de equipamentos e outros insumos em setores primários (como agricultura) e no tradicional setor manufatureiro (como têxtil).



Locais de inovação própria: laboratórios de P&D em químicos e eletrônicos; departamentos de engenharia de produção em setores automotivos e de matérias

primas;

ateliês

de

design

em

fabricação

de

maquinas;

Departamentos de Sistemas em setores terciários ou de serviços (como bancos e cadeias de supermercados). Com tanta diversidade entre empresas de diferentes setores, há dois perigos opostos. Um deles é a generalização sobre a natureza, fonte, direções e implicações estratégicas de inovação com base na experiência de uma só empresa ou de um setor só. Outro perigo é afirmar que todas as empresas e setores são diferentes e que

nenhuma

generalização

pode

ser

feita.

Nesse

caso

não

haverá

desenvolvimento cumulativo algum de conhecimento útil. A fim de minimizar isso, pode-se distinguir entre cinco trajetórias, obtidas a partir de mais de 2000 inovações importantes no Reino Unido e em material histórico e casuístico.

Dominada pelo fornecedor

Agricultura, Serviços, Manufatura tradicional

Principais fontes de tecnologia

Fornecedores, aprendizagem de produção

Posições

Baseadas em vantagens não-tecnológicas

Intensivos em escala

Matérias-primas, Bens de consumo duráveis, Automóveis, Engenharia Civil

Principais fontes de tecnologia

Engenharia de produção, aprendizagem de

42

produção, Fornecedores, Oficinas de design Posições

Produtos e processos complexos seguros e de custos efetivos

De base cientifica

Eletrônicos, Químicos

Principais fontes de tecnologia

P&D, Pesquisa básica

Posições

Desenvolvimento

de

produtos

tecnicamente

relacionados

Intensivos em informação

Financeiro,

Varejo,

Publicações,

Turismo,

Transporte Principais fontes de tecnologia

Departamentos de sistemas e programas

Posições

Novos produtos e serviços

Fornecedores especializados

Maquinaria, Instrumentos, Programas

Principais fontes de tecnologia

Design, Usuários avançados

Posições

Monitoração e resposta às necessidades de usuários

Tabela 4: Trajetórias tecnológicas Fonte: Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p.191)

6.1.2.17 Integração para o aprendizado estratégico (estratégia, aprendizado)

Um tema importante são os processos organizacionais adotados pela empresa, a fim de integrar aprendizagem estratégica através de limites funcionais e departamentais, é o que constatam os autores Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p.148). Dentre as capacidades dinâmicas importantes da empresa, Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p.225) afirmam que as mais cruciais são os processos que asseguram a efetiva integração e aprendizado. A integração sempre foi reconhecida como uma importante tarefa gerencial, especialmente em departamentos de P&D, com

43

cientistas e engenheiros de disciplinas especializadas, em grandes empresas, com funções e divisões especializadas. O aprendizado contínuo é essencial à sobrevivência e sucesso de empresas operando em cenários de complexidade e mudança. O truque da estratégia de inovação é ser capaz de fazer as duas coisas juntas. O aprendizado eficaz em inovação exige forte feedback entre as decisões e suas implementações, ou seja, entre analise e a ação, e isso normalmente exige integração de informação e conhecimento que ultrapassa os limites funcionais e departamentais. Na literatura sobre gestão da inovação, a mais conhecida e estudada está entre as funções de P&D e marketing.

6.1.2.18 Planejamento estratégico situacional (estratégia)

O planejamento estratégico situacional é uma metodologia destinada a explicar, de forma sistemática e racional, a percepção que tem da realidade e os atores envolvidos com a tomada de decisão acerca da gestão da inovação. São do tipo matricial e permitem a identificação de oportunidades de inovação e prioridades de capacitação tecnológica nos níveis macro, meso e micro, segundo critérios científicos e socioeconômicos.

Níveis e

MACRO

MESO

MICRO

Comunidades de

Instituições de P&D

Empresas agrupadas

Características Atores

Instrumento

pesquisa, empresarial

em entidades

e gestores de P&D

representativas

Metodologia para

Metodologia de

Avaliação do poligno

identificação e

avaliação do potencial

de competitividade de

promoção de

de inovação de

setores e empresas

oportunidades de

instituições, segundo

inovação

critérios social, econômico e tecnológico

Características do

Consulta (Delphi) aos

Consulta (Delphi) ao

Coleta de informação

instrumento

atores, uso de

ator e uso de analises

junto a empresas

informação econômica

econômicas e

selecionadas e uso de

e cenarização

tecnológicas

analises econômicas e

44

prospectiva Resultado

tecnológicas

Instrumentos de

Potencial de aplicação

Avaliação comparativa

politica aplicados a

e instrumentos de

dos fatores de

agregados

politica a serem

competitividade, por

tecnológicos,

empregados por área

empresa e setor, para

priorizados de acordo

de pesquisa da

identificação de pontos

a critérios científicos e

instituição

fortes e fracos

Subsidiar o processo

Subsidiar o processo

Subsidiar o

decisório em nível

decisório no nível das

planejamento

global e estratégico de

instituições de P&D

estratégico empresarial

econômicos Aplicação

governo

e setorial

Tabela 5: Planejamento estratégico situacional Fonte: Dagnino (2002, p.230)

6.1.2.19 Indicadores e métricas para inovação (estratégia)

Para Scherer e Carlomagno (2009, p.67-69), todo processo para ser gerenciado precisa ser medido, porém acaba sendo uma tarefa um tanto difícil na maioria das vezes. Para tanto, definir indicadores pode ser a forma mais adequada para chegar a resultados e medição do processo de inovação e devem ser definidos a nível estratégico, sendo esse um paralelo ao BSC (Balance Scorecard). Alguns indicadores podem ser: 

ROI sobre projetos inovadores



Percentual de ideias selecionadas com sucesso



Percentual de receita proveniente de produtos vendidos nos últimos anos



Numero de inovações radicais/total de inovações



Numero de novas patentes



Numero de novas ideias geradas



Percentual de projetos inovadores implementados dentro do prazo



Horas de treinamento em inovação por colaborador



Percentual de ideias geradas pela inovação aberta

Para Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p.582), ao analisar o desempenho inovador podemos considerar varias mensurações e indicadores como:

45



Numero de novas ideias



Taxas de falhas no processo de desenvolvimento de projetos inovadores



Percentual de extrapolações de orçamentos de custos



Índices de satisfação do cliente



Tempo médio de mercado



Envolvimento das pessoas em inovação (horas)



Tempo médio do processo de inovação para lançamento



Numero de sugestões por colaborador

Outros indicadores do processo de inovação são apresentados em forma de processo conforme o autor apresenta:

•Percentual do faturamento investido em P&D •Percentual de colaboradores emvolvidos no processo de inovação •Percentual de ideias geradas que foram aprovadas

Processo •Indice de desistencia •Taxa de atraso nos projetos •Taxa de extrapolação no orçamento de projetos

Entrada

•Numero de produtos lançados •Percentual de patentes concedidas à empresa •Percentual de faturamento referente a produtos lançados •ROI sobre novos produtos

Saída

Figura 5: Indicadores de inovação em forma de processo Fonte: Adaptado de Coral, Ogliari e Abreu (2009, p.194)

6.1.2.20 Mecanismos de aprendizagem (aprendizagem)

Para Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p.521), as organizações não aprendem, e sim as pessoas que estão envolvidas no processo. O ponto de interesse nesse caso são as rotinas que a organização desenvolve para permitir o processo de

46

aprendizagem através dos modos em que a aprendizagem compartilhada e individual pode ser mobilizada. Através disso, sugere-se os seguintes mecanismos para alavancar a aprendizagem: 

Treinamento de desenvolvimento de equipe



Desenvolvimento de processo de aprendizagem formal com base na resolução de problemas



Monitoramento e mensuração



Documentação



Experiência



Exposição



Desafio às práticas existentes



Uso de diferentes perspectivas



Reflexão – aprendizagem a partir do passado

6.1.2.21 Fontes de ideias (operacionalização)

A identificação de fontes de ideias para inovações é parte significativa do processo de inovação. As ideias sobre produtos, processos e negócios, novos ou modificados, provem de fontes internas e externas a organização. Algumas fontes de ideias são:

Fontes externas

Clientes Fornecedores, empreiteiros e subcontratados Empresas concorrentes atuais e novos entrantes Empresas de engenharia consultiva Associações e outras entidades empresariais Agentes de patentes Instituições de pesquisa mercadológica Órgãos governamentais

47

Inventores isolados Consultores e auditores externos Feiras e balcões de negócios Revistas cientificas e técnicas Documentos de patentes Fontes internas

Pessoal em atividade de P&D Engenharia de produto Engenharia de processo Equipes de planejamento Auditores internos Empregados de qualquer área

Tabela 6: Fontes de ideias Fonte: Barbieri, Alvares e Cajazeira (2009, p.31)

6.1.2.22 Geração de ideias – métodos (operacionalização)

O estímulo à geração de ideias tem sido tratado dentro de duas vertentes distintas. Uma delas procura encontrar métodos para gerar ideias ou tornar as pessoas mais criativas, como brainstorming, pensamento lateral e cinética. Esses métodos são transmitidos mediante treinamentos especiais as pessoas-chave do processo de inovação, geralmente o grupo de desenvolvimento de produtos, P&D, círculos de controle de qualidade, entre outros. Segundo Barbieri, Alvares e Cajazeira (2009, p.38), alguns métodos são: 

Analise do ciclo de vida baseada na analogia com os seres vivos



Analise do ciclo de vida de um produto



Arvore de relevância para analise de problemas complexos



Cenários futuros (por meio de eventos hipotéticos)



Curva de aprendizado



Data Mining (por meio de analise de grandes massas de dados)



Extrapolações de tendências

48



Matrizes morfológicas



Mapas conceituais



Teoria para resolução de problemas criativos (TRIZ)

6.1.2.23 Geração de ideias – programas ou sistemas de sugestões (operacionalização)

Conforme Barbieri, Alvares e Cajazeira (2009, p.49), a outra variante para geração de ideias procura estimular e captar ideias geradas por funcionários, clientes e outros participantes da organização por meio de programas denominados de sistemas de sugestões. Tem como objetivo captar ideias com alta probabilidade de gerarem inovações de sucesso. Possuem como característica uma abordagem por recompensa como premiações em dinheiro ou simbólicas, correspondentes a valores diretamente relacionados com o impacto da ideia em termos econômicos.

6.1.2.24 Riscos dos investimentos em inovação (operacionalização)

Para Gibson (2008, pg. 171 à 188), é importante distinguir entre diferentes tipos de oportunidade em função de duração e perfil de risco – primeiro como são concebidos por meio dos esforços de inovação e depois como administra-los a longo prazo. O autor separa em dois tipos de corrida com durações distintas, como “sprints” e maratonas. Sprints (correr a velocidade máxima) são oportunidades que podem decolar do dia pra noite, lucro obvio, tecnologia disponível e um mercado potencial. Já as oportunidades do tipo Maratona tem um desenvolvimento mais lento, podendo chegar a anos para amadurecer e encontrar tecnologias adequadas. As oportunidades têm perfis de risco muito distintos. Saber distinguir entre apostar a fazenda ou apenas o porco - ou vários leitões - é peça crucial desse quebra-cabeça da inovação. Outro ponto importante é a diferença entre risco efetivo, associado a procura de uma nova oportunidade, e risco percebido. O risco efetivo é determinado pelos seguintes fatores: 

Tamanho do compromisso financeiro, irreversível e não recuperável.



Grau de desvio da base de conhecimento técnico e de mercado da empresa.

49



Volume de incerteza em torno das premissas cruciais do projeto.



Período de execução necessário para o lançamento (quanto mais longo, maior o risco).

Já o risco percebido pode ser considerado como uma variável da ignorância e baseia-se na pura falta de informação, provas e experiências, conhecido também como gap da ignorância, com efeitos perigosos supervalorizando o risco total e subestimando riscos específicos. Ainda Gibson complementa que é possível evitar riscos partilhando-os com parceiros estratégicos ou até mesmo concorrentes que tenham o mesmo pensamento, especialmente quando as dificuldades de investimentos ou tecnologia são altas ou há risco de perder tudo.

6.2 GESTÃO DE PROJETOS

Segundo Kerzner (2006, p.15), para entender a gestão de projetos deve-se em primeiro lugar saber reconhecer o que é um projeto. Trata-se de um empreendimento com objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e qualidade, além de serem consideradas atividades exclusivas de uma empresa. Conforme descrito pelo PMI-PMBOK (2008, p.5):

Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um inicio e um término definido. O termino é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo não for mais necessário.

Essa conceituação de projeto é principalmente relevante ao contexto dessa pesquisa porque afirma a temporalidade e os objetivos necessários para sua realização. Carvalho e Rabechini (2008, p.13) lembram que temporalidade não significa curta duração, pois projetos podem durar de semanas a anos e destacam

50

que embora o projeto acabe, seu produto e resultados podem perdurar por longo período de tempo. Nesse contexto, gestão da inovação por si só é construída pela implantação de processos que garantem sua realização, porém a implantação de tais processos deve ser tratada como projeto, visto que uma vez implantado o projeto deixará de existir para então passar a uma gestão de processos efetivamente. Para Kerzner (2006, p.102), não se admite minimizar a importância de uma boa metodologia. Além de melhorar o desempenho durante a execução do projeto, ela criará, igualmente, as condições para aumentar a confiança dos clientes. Com base no PMI-PMBOK (2008, p.6), o gerenciamento de projetos é a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto e deve ser composto de 5 grupos de processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, encerramento. Gerenciar um projeto inclui também abranger a todas as áreas do conhecimento como: gerenciamento da integração, escopo, tempo, custos, qualidade, RH, comunicações, riscos e aquisições do projeto. Considerando os limites dessa pesquisa, torna-se imprescindível a aplicação dos procedimentos metodológicos abordados pelo PMI no que tange a iniciação e planejamento como base para definir uma EAP de implantação da gestão da inovação. Dessa forma, abaixo estão representados os elementos que podem ser aplicados nessas duas fases:

Figura 6: Grupo de processos de iniciação Fonte: PMI-PMBOK (2008, p.45)

51

Figura 7: Grupo de processos de planejamento Fonte: PMI-PMBOK (2008, p.47)

Para os processos de gerenciamento de escopo (circulado em vermelho na figura 7), o foco será esses três processos porque formam o ciclo de planejamento até chegar à composição de uma EAP de projeto.

52

A partir dessa metodologia representada nas figuras 6 e 7, serão avaliados os processos de gerenciamento de projetos necessários para a elaboração do modelo proposto de implantação da gestão da inovação.

53

7. MÉTODO

Neste capítulo, será descrito o método utilizado para atender os objetivos elencados, bem como a descrição prática desta pesquisa. Desta maneira a metodologia científica deverá estar detalhada e facilmente compreensível para que caso outro pesquisador deseje realizar o mesmo tipo de estudo, alcançará um resultado aproximado ao desenvolver o mesmo método.

7.1 TIPOS DE ESTUDO

Para a classificação da pesquisa, toma-se com base a taxonomia apresentada por Vergara (1990), que a qualifica em relação a dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins, à pesquisa para desenvolvimento do presente trabalho será exploratória, pois têm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a constituir hipóteses. Pode-se dizer que estas pesquisas têm como objetivo principal o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições. Através da pesquisa exploratória avalia-se a possibilidade de se desenvolver um estudo inédito e interessante, sobre uma determinada temática. Sendo assim, este tipo de pesquisa proporciona maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito. De um modo geral, esta pesquisa constitui um estudo preliminar ou preparatório para outro tipo de pesquisa. Embora o planejamento da pesquisa exploratória seja bastante flexível, quase sempre ela assume a forma de pesquisa bibliográfica ou de estudo de caso. Quanto aos meios, a pesquisa será bibliográfica, porque a fundamentação teórico-metodológica será realizada com base na investigação dos seguintes assuntos: métodos de inovação, estratégia da inovação, processos de inovação, metodologia de gerenciamento de projetos e implantação de projetos. A pesquisa bibliográfica procura explicar um problema a partir de referências teóricas publicadas em documentos. Pode ser realizada independentemente ou, também, como parte da

54

pesquisa descritiva ou experimental, quando é feita com o intuito de recolher informações e conhecimentos prévios acerca de um problema para o qual se procura resposta ou acerca de uma hipótese que se quer experimentar. Em ambos os casos, busca-se conhecer e analisar as contribuições culturais ou científicas existentes sobre um determinado assunto, tema ou problema. A pesquisa bibliográfica abrange toda a bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo, desde publicações avulsas, boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias, teses, material cartográfico e meios de comunicação como rádio, gravações em fita magnética e audiovisuais.

7.2 PROCEDIMENTOS TECNICOS

Serão estudados os modelos e estratégia da inovação para estruturar as principais etapas, recursos e fatores envolvidos necessários para definir um modelo de EAP (Estrutura Analítica de Projeto) para implantação de um projeto de inovação. Para atingir os objetivos propostos nessa pesquisa, o autor vai seguir as praticas propostas conforme os processos de gerenciamento de projeto do PMBOK até a etapa de criação da EAP. Greene e Stellman (2008) afirmam que a criação da EAP é o processo mais importante na área de conhecimento do Gerenciamento de Escopo porque é onde você compreende todo o trabalho que será necessário fazer para atingir aos objetivos de um projeto. Conforme PMI-PMBOK (2008), criar a EAP é um processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de melhor gerenciamento. A estrutura analítica do projeto (EAP) é uma decomposição hierárquica orientada às entregas para atingir os objetivos do projeto, sendo que cada nível descendente da EAP representa uma definição gradualmente mais detalhada da definição do escopo do projeto. O processo de criação da EAP corresponde as seguintes entradas, ferramentas e técnicas para montagem e as saídas conforme figura abaixo:

55

Figura 8: Processo - Criar EAP Fonte: PMI-PMBOK (2008)

Conforme VARGAS (2005), a EAP pode ser definida na medida da necessidade do projeto. Projetos muito complexos exigem um detalhamento elevado para um melhor acompanhamento. Projetos mais simples não necessitam de detalhamentos significativos. Os níveis mais comuns de detalhamento do projeto são mostrados na figura abaixo:

Figura 9: Nomes e níveis de detalhamento da EAP Fonte: Vargas (2005)

56

A proposta de modelo de EAP desse trabalho de pesquisa ficará dividida hierarquicamente conforme os níveis apresentados: 

Nível de projeto: Projeto para implantar a gestão da inovação



Nível de fase 1: Gerenciamento do projeto



Nível de fase 2: Estratégia de inovação



Nível de fase 3: Estrutura organizacional para inovação



Nível de fase 4: Operacionalização do processo

7.2.1 Entradas (processo Criar EAP)

Conforme o processo de criação da EAP, o mesmo necessita de outros artefatos de entrada que são gerados a partir de processos previstos na metodologia de gerenciamento de projetos do PMI. Para tanto, como meio de chegar ao resultado esperado nessa pesquisa, será necessário realizar as atividades previstas nos demais processos que geram as entradas para a criação da EAP. Somente serão consideradas as entradas pertinentes a montagem da EAP que são relevantes a essa pesquisa bibliográfica em tratando da decomposição do projeto de implantação em níveis inferiores até os pacotes de trabalho, sendo que os artefatos “Declaração do escopo do projeto” e “Ativos de processos organizacionais” poderiam ser aplicados apenas em estudos de caso. Os artefatos e atividades a serem considerados até a montagem da EAP proposta seguem nos próximos tópicos.

7.2.1.1 Termo de abertura do projeto

Conforme PMI-PMBOK (2008), a definição do termo de abertura do projeto é um processo de desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza um projeto dentro da organização. Estabelece uma parceria entre quem executa e quem solicita, ou seja, é o artefato que formalmente habilita o inicio do projeto e é a saída do processo “Desenvolver termo de abertura”.

57

Devido a essa finalidade, será proposto um modelo de termo de abertura (apêndice A) com base nos requisitos estudados e analisados sobre a gestão da inovação e os aspectos que influenciam na sua implantação, porém de forma geral e não detalhada.

Figura 10: Processo - Desenvolver termo de abertura Fonte: PMI-PMBOK (2008)

7.2.1.2 Documentação dos requisitos

Conforme PMI-PMBOK (2008), esse documento é resultado do processo que coleta os requisitos e documenta as funções do projeto necessárias para atender as necessidades quantificadas e documentadas e as expectativas das partes interessadas. Estes requisitos precisam ser obtidos, analisados e registrados com detalhes suficientes para serem controlados. Estes requisitos se transformam na fundação da EAP. O formato de um documento de requisitos pode variar de uma simples lista categorizada por parte interessada ou mais elaboradas contendo um resumo, descrições detalhadas e anexos. Como ponto de partida para a análise, será considerado o quadro comparativo dos principais modelos de inovação apresentados nessa pesquisa (vide tabela 1) para equalizar as propostas de processo de inovação dos autores e servir como base unificada para a lista de requisitos. A lista de requisitos será coletada durante a pesquisa desse trabalho baseado nos modelos de processos de inovação, bem como na identificação das estratégias apresentadas pelos autores que abordem esse tema, considerando sempre os seguintes pontos:

58



Etapas identificadas para a estratégia e operacionalização do processo de inovação.



Recursos apresentados e identificados como importantes para a gestão da inovação.



Fatores envolvidos em todo o processo de implantação de uma gestão inovadora.

Com base na fundamentação teórica desse trabalho, os requisitos deverão ser classificados em quatro pontos relevantes para implantação de uma gestão inovadora, conforme especificado no item 6.1: 

Estratégia de apoio à implantação da gestão



Operacionalização do processo de inovação



Contexto organizacional inovador



Aprendizagem para a gestão da inovação

Figura 11: Processo - Coletar requisitos Fonte: PMI-PMBOK (2008)

7.2.2 Ferramentas e técnicas

7.2.2.1 Decomposição

A ferramenta apresentada no processo de criação da EAP denominada de decomposição trata da subdivisão das entregas do projeto em componentes

59

menores e mais gerenciáveis, até que os entregáveis cheguem ao nível de pacote de trabalho, sendo esse o menor nível. Conforme o PMI-PMBOK (2008), a decomposição do projeto geralmente envolve as seguintes atividades: 

Identificação e análise das entregas e itens envolvidos.



Estruturação e organização da EAP.



Decomposição dos níveis mais altos da EAP em componentes detalhados em menor nível.



Desenvolvimento e designação de códigos de identificação da EAP.



Verificação de que o grau de decomposição do trabalho é suficiente.

Essas atividades serão realizadas pelo autor desse trabalho com base na lista de requisitos levantada durante a pesquisa bibliográfica utilizando a ferramenta WBS Chart Pro.

7.2.3 Saídas

7.2.3.1 EAP

Seguindo o PMI-PMBOK (2008), a EAP deve conter a decomposição hierárquica orientada a entrega para atingir os objetivos do projeto, com cada nível descendente da EAP representando uma definição gradualmente mais detalhada do projeto. É finalizada pela determinação de contas de controle para os pacotes de trabalho e um identificador exclusivo de um código de contas. Esses identificadores produzem uma estrutura de sumarização para posterior controle do projeto como custos, escopo e informações de recursos. Dessa forma, poderemos ao final dessa pesquisa apresentar um modelo de estrutura analítica de projeto contendo as fases, entregas e pacotes de trabalho necessários para um projeto que tenha o objetivo de implantar uma gestão inovadora de forma sistematizada com base nas principais práticas e processos de inovação pesquisados, todos relacionados na lista de requisitos.

60

7.3 LIMITAÇÃO DO ESTUDO

O universo desse projeto de pesquisa será os métodos e estratégias da inovação empresarial, conceituados atualmente, aplicados as boas práticas de gerenciamento de projetos para elaboração de modelo de EAP para implantação. Nas questões que tangem a modelo de inovação, esse estudo será direcionado ao processo proposto por Tidd, Bessant e Pavitt (2008), porém não restringindo a uma estratégia da inovação específica. A metodologia de gerenciamento de projeto será única com base no PMI – PMBOK 4º Edição (2008) e com foco no processo de criação de EAP na fase de planejamento.

61

8. ANALISE

O objetivo desse capítulo é a analise das informações e afirmações apresentadas nas bibliografias pesquisadas ao longo desse trabalho, sustentando todos os requisitos envolvidos em um projeto para implantar uma gestão inovadora. Para a construção desse processo de registro dos requisitos de inovação, o autor identificou todos os aspectos pertinentes à estratégia e gestão da inovação, bem como requisitos para gerenciamento de projeto como forma de apoiar a implantação, sempre identificando as fontes bibliográficas de origem. Para posterior montagem da EAP, a base do processo de criação dos pacotes de trabalho passou a ser os requisitos identificados conforme apresentado nos próximos tópicos.

8.1 REQUISITOS PARA PROJETO DE GESTÃO DA INOVAÇÃO

NRO

REQUISITO

CLASSIFICAÇÃO

FONTE

1.01.1

Mapear o contexto estratégico da empresa para a inovação.

Estratégia

Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p. 117)

1.01.2

Realizar um diagnóstico da empresa analisando a situação atual, pontos fortes, pontos fracos e oportunidades de melhoria.

Estratégia

Coral, Ogliari e Abreu (2009, p. 224)

1.01.3

Procura – analise do cenário, seja interno ou externo com o objetivo de procurar sinais de ameaças e oportunidades para mudança.

Estratégia

Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p. 87)

1.01.4

Seleção – decidir, considerando os objetivos e visão estratégica do desenvolvimento de uma empresa, sobre quais sinais deve haver resposta.

Estratégia

Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p. 87)

1.01.5

Mapear a posição competitiva comparada com os concorrestes considerando seus produtos, processos, tecnologias e sistema nacional de inovação.

Estratégia

Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p. 147)

1.01.6

Planejamento estratégico situacional

Estratégia

Dagnino (p. 230 à 231)

62

1.01.7

Oportunidades de negócio.

Estratégia

Scherer e Carlomagno (2009, p.34)

Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p. 183) 1.01.8

Análise de tendências.

Estratégia

Scherer e Carlomagno (2009, p.34)

1.02.1

Gerenciar a capacidade inovadora da organização.

Operacionalização

Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p. 117)

1.02.2

Gerenciar e sistematizar as informações, integração das áreas e parceiros e gerenciamento da carteira de projetos.

Operacionalização

Coral, Ogliari e Abreu (2009, p. 64)

1.03

Mapear as conexões entre os elementos essenciais do cenário externo e a organização.

Contexto

Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p. 117)

1.04

Definir modelo de capacitação das pessoas para utilização da estrutura de inovação e gestão do conhecimento.

Aprendizagem

Bessant e Tidd (2009, p. 478)

1.05

Definir a estrutura para a inovação em dois componentes:

Estratégia

Coral, Ogliari e Abreu (2009, p. 64)

 

Comitê estratégico Núcleo operacional

1.06

Definir o planejamento estratégico da inovação

Estratégia

Coral, Ogliari e Abreu (2009, p. 86)

1.07.1

Definir os indicadores de desempenho da inovação, podendo ser:

Estratégia

Coral, Ogliari e Abreu (2009, p. 194)

- por resultados esperados com a atividade inovadora

Scherer e Carlomagno (2009, p.67 à 69)

- por tipo de inovação - por processo através das fases da cadeia de valor da inovação

Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p. 582)

- pelo contexto de fomento à inovação 1.07.2

Utilizar modelo de Innovation Scorecard

Estratégia

Scherer e Carlomagno (2009, p.67 à 69)

1.08

Em relação aos fatores temporais, propor tempo médio para o projeto de implantação da inovação aproximadamente 3 anos.

Contexto

Rowan e Gibson (2008, p. 15)

1.09

Levantar e definir as principais fontes de inovação em P&D

Operacionalização

Tigre (2006, p. 116)

1.10

Propriedade intelectual, registro de patentes e direitos autorais

Estratégia,

Tidd, Bessant e Pavitt (2008, pg 129, 170, 179, 279)

Operacionalização

Macroplan (2010) 1.11

Geração de ideias

Operacionalização

Scherer e Carlomagno (2009, p.34)

63

1.12

Reutilização de ideias

Operacionalização

Scherer e Carlomagno (2009, p.34)

1.13

Realizar avaliação de potencial das ideias

Operacionalização

Scherer e Carlomagno (2009, p.34)

1.14

Aprimorar conceitos das ideias

Operacionalização

Scherer e Carlomagno (2009, p.34)

Barbieri (p. 28) 1.15

Realizar pesquisa de mercado

Operacionalização

Tidd, Bessant e Pavitt (2008)

1.16

Realizar prototipagem da ideia

Operacionalização

Scherer e Carlomagno (2009, p.34)

1.17

Buscar alianças estratégicas para possibilitar a inovação

Operacionalização

Tidd, Bessant e Pavitt (2008)

1.18

Fazer o refinamento final da ideia

Operacionalização

Scherer e Carlomagno (2009, p.34)

1.19

Definir alocação de recursos para cada projeto de inovação

Operacionalização

Scherer e Carlomagno (2009, p.34)

1.20

Definir planejamento para cada projeto de inovação

Operacionalização

Scherer e Carlomagno (2009, p.34)

1.21

Realizar testes e produção experimental dos projetos de inovação

Operacionalização

Barbieri, Alvares e Cajazeira (2009, p. 28)

1.22

Definir critérios e atividades para lançamento da inovação no mercado

Operacionalização

Barbieri, Alvares e Cajazeira (2009, p. 28)

1.23

Lançar inovação no mercado

Operacionalização

Tidd, Bessant e Pavitt (2008)

Barbieri, Alvares e Cajazeira (2009, p. 28) 1.24

Realizar avaliação pós-implementação

Operacionalização

Scherer e Carlomagno (2009, p.34)

1.25

Reavaliar e melhorar as formas de gerenciamento do processo de inovação

Aprendizado

Tidd, Bessant e Pavitt (2008)

1.26

Definir lideranças para gerenciar processo de inovação

Estratégia

Scherer e Carlomagno (p.25)

1.27

Definir métricas de avaliação de desempenho e remuneração para lideres do processo de inovação

Estratégia

Scherer e Carlomagno (p.25)

1.28

Definir diretor técnico como líder para promover a consciência e estratégia técnica da empresa / P&D

Estratégia

Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p. 244)

1.29

Definir estrutura especifica para projetos inovadores quando carregam um modelo de negocio diferente da empresa

Operacionalização

Scherer e Carlomagno (p.27)

1.30

Criar mecanismos de incentivo e valorização do individuo inovador (colaboradores)

Contexto

Scherer e Carlomagno (p.25 à 27)

64

1.31

Buscar fontes de inovação através de P&D

Aprendizado, Operacionalização

Tigre (p. 104 à 105)

1.32

Buscar fontes de inovação através da cadeia produtiva em clientes e fornecedores

Aprendizado, Operacionalização

Tigre (p. 104 à 105)

1.33

Buscar conhecimento para inovação através de “spillovers” interindustriais (contratação de técnicos experientes ou de concorrentes)

Aprendizado, Operacionalização

Tigre (p. 104 à 105)

1.34

Buscar absorver novos conhecimentos através de sistema internacional de C&T

Aprendizado, Operacionalização

Tigre (p. 104 à 105)

1.35

Estabelecer métodos de gerenciamento de portfolio de projetos de inovação

Operacionalização

Scherer e Carlomagno (p.61)

Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p. 402) 1.36

Estabelecer equipes multidisciplinares para atuar na execução de projetos de inovação

Aprendizado, Operacionalização

Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p. 403)

1.37

Buscar recursos de investimentos em inovação, como:

Operacionalização

Scherer e Carlomagno (p.28)

Operacionalização

Scherer e Carlomagno (p. 30, p. 46 à 53)

- recursos próprios - recursos não reembolsáveis - recursos de capital de risco - recursos de divida - recursos de investidor anjo - incentivos fiscais 1.38

Estabelecer mecanismos para fontes de inovação, como inovação aberta, inovação em rede e cadeia de inovação através de:

Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p. 312)

- clientes - parceiros concorrentes - fornecedores - universidades - institutos de pesquisa e incubadoras - aquisição de empresas recém criadas - profissionais do conhecimento - licenciamento de outras tecnoclogias - alianças estratégicas, joint ventures 1.39

Expandir níveis de conhecimento através de novas fontes de informação com pessoas desempenhando papeis como observador, experimentador e polinizador.

Aprendizado

Kelley (p. 8 à 9)

65

1.40

Mapear e refletir sobre a cultura e estrutura da organização em aspectos que estimulam o potencial inovador e a criatividade, como possuir uma cultura caracterizada por comunicação aberta, trabalho em equipe e redes informais de relacionamento.

Contexto

1.41

Realizar benchmarking para comparações detalhadas entre empresas especificas

Operacionalização

Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p. 183, 580)

1.42

Utilizar uma trajetória tecnológica para aprimorar conhecimentos inibidos por limites de competência

Operacionalização

Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p. 190)

1.43

Determinar e implantar processos que assegurem a efetiva integração e aprendizado, principalmente em deptos de P&D e marketing

Aprendizado, estratégia

Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p. 225)

1.44

Mobilizar treinamentos de desenvolvimento de equipe para alavancar a aprendizagem

Aprendizado,

Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p. 521)

Desenvolver processo de aprendizado formal para resolução de problemas

Aprendizado,

Estabelecer debates sobre as praticas existentes de aprendizado para inovação

Aprendizado,

Utilizar diferentes perspectivas para o aprendizado da inovação

Aprendizado,

Reflexão: aprendizagem a partir do passado da organização

Aprendizado,

1.49

Identificar fontes de ideias para inovação

Operacionalização

Barbieri, Alvares e Cajazeira (2009, p. 3132)

1.50

Aplicar métodos para geração de ideias

Operacionalização

Barbieri, Alvares e Cajazeira (2009, p. 38)

1.45

1.46

1.47

1.48

Scherer e Carlomagno (p 24, 26)

Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p. 517)

operacionalização

operacionalização

operacionalização

operacionalização

operacionalização

- Analise do ciclo de vida de um produto

Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p. 521) Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p. 521) Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p. 521) Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p. 521)

- Arvore de relevância para problemas complexos - Cenários futuros - Data mining - Extrapolação de tendências - Matrizes morfológicas - Teoria para resolução de problemas criativos (TRIZ) 1.51

Estabelecer sistema de sugestões de ideias

Operacionalização

Barbieri, Alvares e Cajazeira (2009, p. 49)

1.52

Implementar uma gestão do conhecimento, permitindo transformar conhecimento tácito em explicito

Aprendizado,

Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p. 37)

Operacionalização

66

1.53

1.54

Tratar à propriedade industrial através de incentivos a criatividade e gestão de ideias com participação nos lucros, ou atribuir ao colaborador uma parcela dos ganhos da empresa com a ideia, entre outros benefícios (invenção livre, legislação).

Estratégia,

Gerenciar os riscos dos investimentos em inovação

Operacionalização

Operacionalização

Barbieri, Alvares e Cajazeira (2009, p.112114)

Scherer e Carlomagno (p. 61)

Gibson (p. 171 à 187) 1.55

Partilhar riscos com parceiros e concorrentes para projetos de alto risco

Operacionalização

Gibson (p. 188)

1.56

Analisar e definir modelo de processo para inovação

Operacionalização

Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p. 95 à 96)

Scherer e Carlomagno (p. 27) 1.57

Definir gatilhos para Stage Gates do processo de inovação

Operacionalização

Scherer e Carlomagno (p. 33 à 34)

Tabela 7: Requisitos para projeto de gestão da inovação Fonte: Elaborado pelo autor

A classificação utilizada na tabela 7 corresponde aos aspectos centrais de uma gestão inovadora conforme identificado nessa pesquisa, sendo esses: 

Estratégia



Operacionalização



Contexto



Aprendizagem

8.2 REQUISITOS PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS

NRO

REQUISITO

CLASSIFICAÇÃO

FONTE

2.01

Criar o Termo de Abertura do Projeto

Integração

PMBOK

2.02

Identificar as partes interessadas

Comunicação

PMBOK

2.03

Coletar os requisitos do projeto

Escopo

PMBOK

2.04

Definir o escopo do projeto

Integração

PMBOK

2.05

Criar a EAP do projeto

Escopo

PMBOK

2.06

Kickoff do projeto

Comunicação

PMBOK

67

2.07

Definir as atividades e cronograma do projeto

Tempo

PMBOK

2.08

Determinar o orçamento do projeto

Custos

PMBOK

2.09

Planejar as aquisições do projeto

Aquisições

PMBOK

2.10

Planejar a qualidade do projeto

Qualidade

PMBOK

2.11

Desenvolver plano de RH do projeto

RH

PMBOK

2.12

Identificar e planejar respostas a riscos

Riscos

PMBOK

2.13

Planejar as comunicações

Comunicação

PMBOK

Tabela 8: Requisitos para gerenciamento de projeto Fonte: Elaborado pelo autor

A classificação utilizada na tabela 8 corresponde as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos definidos pelo guia de conhecimento PMBOK, sendo esses: 

Integração

       

Escopo Tempo Custos Qualidade RH Comunicação Riscos Aquisições

8.3 MODELO DE EAP PARA PROJETO DE INOVAÇÃO

Inicialmente vamos exemplificar a estrutura do pensamento que permeia toda a construção que levou ao resultado apresentado na EAP através do exemplo abaixo (item 1.2 da EAP), detalhando assim a lógica utilizada para esse e os demais itens.

Item 1.2 – Estratégia de inovação

68

Para chegar ao resultado de ter uma fase denominada “Estratégia de inovação”, item 1.2, esta foi baseada em textos estudados que enfatizam a importância da definição da estratégia e do plano de inovação, sendo esse um tema que deve vir antes de qualquer ação. Conforme Coral, Ogliari e Abreu (2009, p.85):

O processo de elaboração e implementação de estratégias, objetivos e metas em uma organização, compreende o levantamento de informações, análise e planejamento, implicando em uma sequencia de atividades ou eventos que visam auxiliar os gestores a tomar decisões para alinhar a empresa com o seu ambiente.

Considerando a importância dos assuntos relacionados a “estratégia”, e sendo esse encontrado em diversas bibliografias, o autor definiu esse tema como uma fase da EAP porque ao final deverá existir uma ação estratégica que trate especificamente da inovação dentro da empresa, ou seja, uma empresa que deixa de projetar caminhos (estratégia) necessários para alcançar seus objetivos, corre o risco de encontrar dificuldades de perpetuação de suas atividades-fim. Sendo assim, a definição da estratégia de inovação deve ser pré-requisito para tratar os assuntos relacionados nos itens 1.3 e 1.4 da EAP. Outra reflexão que pode ser feita sobre esse tema é questionando os demais itens desconsiderando a estratégia, como por exemplo: É eficaz definir uma estrutura organizacional (item 1.3) e operacionalizar um processo de inovação (item 1.4) numa organização sem antes ter definido uma estratégia de inovação clara? Creio que a resposta para essa pergunta evidencia a importância de realizar todas as atividades que definam a estratégia para a inovação antes de qualquer ação proposta nas demais fases. Tendo a clareza do item 1.2 e da sua relevância, foi necessário identificar nos requisitos levantados a partir das bibliografias, todos os pontos que tratam da definição da estratégia de inovação, agrupa-los e transforma-los em pacotes de trabalho (decomposição). Nesse ponto, entra fatores mais fortes quanto à contribuição intelectual do autor, porem sempre baseado nos requisitos (vide tabela

69

7). Conforme a decomposição do item 1.2, chegamos aos seguintes entregáveis para o 3º nível da EAP: 

Diagnóstico e análise p/ inovação (1.2.1).



Respostas aos sinais de ameaças e oportunidades (1.2.2).



Indicadores de gestão da inovação (1.2.3).



Planejamento estratégico para inovação (1.2.4).



Propriedade intelectual (1.2.5).

Exemplificando o item 1.2.1 da decomposição, foram identificados ao longo da pesquisa vários requisitos que falam sobre a importância em fazer uma análise dos pontos fortes, fracos, de identificar as oportunidades e ameaças, bem como de avaliar a posição competitiva da organização frente à concorrência e de avaliar sua cultura para inovação, dando origem ao 4º nível de decomposição. Apenas nesse item, verifica-se o embasamento conforme requisitos 1.01.1, 1.01.2, 1.01.6, 1.01.7, 1.03, 1.01.5, 1.40. Dando continuidade na reflexão sobre o pensamento de construção da EAP, nesse exemplo podemos perguntar: Porque os itens 1.2.1.1 até 1.2.1.6 estão relacionados dessa forma e decompostos dentro do item 1.2.1, “Diagnóstico e análise p/ inovação”? A resposta basicamente passa pela identificação dos requisitos que são relevantes para realização de um diagnóstico estratégico, ou seja, tais requisitos são inerentes à finalidade do próprio diagnóstico. Por fim, a construção do pensamento que levou a esses quatro níveis de decomposição da EAP nesse exemplo, foi resultado do entendimento inicial das fases de implantação até o nível mais baixo identificado pela analise da tabela de requisitos dessa pesquisa. Vale ressaltar também que os componentes da EAP devem possuir características como: tangibilidade e mensurabilidade. Dando sequencia a apresentação da EAP, nesse tópico serão demonstrados os níveis de decomposição da EAP e o resultado alcançado com base na analise dos requisitos para cada nível de decomposição.

70

8.3.1 EAP de 2º nível de decomposição

Figura 12: EAP de 2º nível de decomposição Fonte: Elaborado pelo autor

71

8.3.2 EAP de 3º nível de decomposição

Figura 13: EAP de 3º nível de decomposição Fonte: Elaborado pelo autor

72

8.3.3 EAP de 4º nível de decomposição – Gerenciamento do projeto

Figura 14: EAP de 4º nível de decomposição – Gerenciamento do projeto Fonte: Elaborado pelo autor

73

8.3.4 EAP de 4º nível de decomposição – Estratégia de inovação

Figura 15: EAP de 4º nível de decomposição – Estratégia de inovação Fonte: Elaborado pelo autor

74

8.3.5 EAP de 4º nível de decomposição – Estrutura organizacional p/ inovação

Figura 16: EAP de 4º nível de decomposição – Estrutura para inovação Fonte: Elaborado pelo autor

75

8.3.6 EAP de 4º nível de decomposição – Operacionalização do processo

Figura 17: EAP de 4º nível de decomposição – Operacionalização do processo Fonte: Elaborado pelo autor

8.4 EAP X REQUISITOS

Na tabela abaixo estão relacionados os pacotes da EAP e a sua relação com o(s) requisito(s) que formam a base de cada item decomposto para o modelo de

76

projeto de inovação. Dessa forma, o autor faz o alinhamento e a relação entre o resultado final da EAP, passando pelos requisitos e sua origem bibliográfica pesquisada ao longo desse trabalho.

EAP

Nome da EAP

1

MODELO DE EAP P/ GESTÃO DA INOVAÇÃO

1.1 1.1.1

Requisitos

Gerenciamento do projeto de implantação Termo de abertura do projeto

1.1.1.1

Analisar Business Case do projeto

2.01

1.1.1.2

Definir objetivos e necessidades do projeto

2.01

1.1.1.3

Analisar ativos de processos organizacionais

2.01

1.1.1.4

Analisar fatores ambientais da empresa

2.01

1.1.1.5

Levantar premissas e restrições

2.01

1.1.1.6

Levantar riscos de alto nível

2.01

1.1.1.7

Definir fases e marcos do projeto

2.01

1.1.1.8

Resumo do orçamento

2.01

1.1.2

Partes interessadas

1.1.2.1

Identificar todas as potenciais partes interessadas

2.02

1.1.2.2

Classificar cada parte

2.02

1.1.2.3

Avaliar grau de poder/interesse de cada parte

2.02

1.1.3

Escopo do projeto

1.1.3.1

Coletar os requisitos do projeto

2.03

1.1.3.2

Definir o escopo do projeto

2.04

1.1.3.3

Criar a EAP do projeto

2.05

1.1.4

Kickoff do projeto

1.1.4.1

Definir agenda de implantação

2.06

1.1.4.2

Apresentação executiva do projeto

2.06

1.1.4.3

Apresentação operacional do projeto

2.06

1.1.5

Planejamento do projeto

1.1.5.1

Definir as atividades e cronograma do projeto

2.07

1.1.5.2

Determinar o orçamento do projeto

2.08

1.1.5.3

Planejar as aquisições do projeto

2.09

1.1.5.4

Planejar a qualidade do projeto

2.10

1.1.5.5

Desenvolver plano de RH do projeto

2.11

77

1.1.5.6

Identificar e planejar respostas a riscos

2.11

1.1.5.7

Planejar as comunicações

2.13

1.2 1.2.1

Estratégia de inovação Diagnóstico e analise p/ inovação

1.2.1.1

Pontos fortes p/ implantar processo de inovação

1.01.1, 1.01.2, 1.01.6

1.2.1.2

Pontes fracos p/ implantar processo de inovação

1.01.1, 1.01.2, 1.01.6

1.2.1.3

Sinais de ameaças p/ mudanças

1.01.1, 1.01.2, 1.01.6

1.2.1.4

Sinais de oportunidades p/ mudanças

1.01.6, 1.01.7, 1.03

1.2.1.5

Posição competitiva em relação aos concorrentes

1.01.5

1.2.1.6

Cultura p/ inovação

1.40

1.2.2

Respostas aos sinais de ameaças e oportunidades

1.2.2.1

Análise de tendências

1.01.6, 1.01.8, 1.03

1.2.2.2

Respostas aos sinais

1.01.4

1.2.3

Indicadores de gestão da inovação

1.2.3.1

Indicadores de resultado

1.07

1.2.3.2

Indicadores por tipo de inovação

1.07

1.2.3.3

Indicadores do processo de inovação

1.07

1.2.3.4

Indicadores de contexto

1.07

1.2.4

Planejamento estratégico p/ inovação

1.2.4.1

Plano p/ inovação

1.06

1.2.4.2

Innovation Scorecard

1.07.2

1.2.4.3

Alinhamento c/ plano estratégico global

do autor

1.2.5

Propriedade intelectual

1.2.5.1

Politica p/ registro de patentes

1.10

1.2.5.2

Politica p/ direitos autorais

1.10

1.2.5.3

Politica p/ propriedade industrial

1.53

1.3

Estrutura organizacional p/ inovação

1.3.1

Comitê estratégico p/ inovação

1.05, 1.02.2

1.3.2

Núcleo operacional p/ inovação

1.05. 1.02.2

1.3.2.1

P&D

1.43, 1.28

1.3.2.2

Marketing

1.43

1.3.2.3

Gestão do conhecimento

1.04

1.3.3

Lideranças p/ gerenciamento do processo

1.26, 1.28

1.3.4

Métricas e politica de avaliação de desempenho p/ lideres

1.27

1.3.5

Modelo p/ integração e aprendizado

1.43, 1.04

78

1.3.6 1.3.6.1 1.4 1.4.1

Modelo de processo de inovação Stage Gates

1.56 1.57

Operacionalização do processo de inovação Fontes de inovação em P&D

1.09, 1.31, 1.32, 1.49

1.4.1.1

Inovação aberta

1.38

1.4.1.2

Inovação em rede

1.38

1.4.1.3

Cadeia de inovação

1.38

1.4.2

Gestão de ideias

1.11

1.4.2.1

Reutilização de ideias

1.12

1.4.2.2

Métodos p/ geração de ideias

1.50

1.4.2.3

Sistema de sugestão de ideias

1.51

1.4.2.4

Avaliação do potencial das ideias

1.13

1.4.2.5

Refinamento dos conceitos das ideias

1.14, 1.18

1.4.2.6

Pesquisa de mercado

1.15

1.4.3

Gestão do conhecimento

1.4.3.1

Processo de aprendizado formal

1.45, 1.52

1.4.3.2

Praticas de aprendizado p/ inovação

1.46, 1.47, 1.43

1.4.3.3

Ativos de conhecimento da organização

1.48

1.4.4

Aquisição de conhecimento

1.4.4.1

Spillovers industriais

1.33

1.4.4.2

Contratação de técnicos experientes

1.33

1.4.4.3

Contratação de recursos da concorrência

1.33

1.4.4.4

Sistema nacional de C&T

1.34

1.4.4.5

Personas de inovação

1.39

1.4.4.6

Benchmarking

1.4.4.7

Trajetória tecnológica

1.42

1.4.4.8

Prototipagem da ideia

1.16

1.4.5

Investimentos em inovação

1.4.5.1

Recursos próprios

1.37

1.4.5.2

Recursos não reembolsáveis

1.37

1.4.5.3

Capital de risco

1.37

Divida

Contrair dívida

1.37

1.4.5.5

Investidor anjo

1.37

1.4.5.6

Incentivos fiscais

1.37

1.4.5.7

Alianças estratégicas

1.17

79

1.4.5.7.1 1.4.6

Mitigação de riscos com parceiros e concorrentes

1.55

Projeto de inovação

1.4.6.1

Planejamento de cada projeto

1.20

1.4.6.2

Alocação de recurso p/ cada projeto

1.19

1.4.6.3

Equipe multidisciplinar

1.36

1.4.6.4

Testes e produção experimental

1.21

1.4.6.5

Registro de propriedade intelectual

1.10, 1.53

1.4.6.6

Avaliação pós-implementação

1.24

1.4.7

Lançamento no mercado

1.4.7.1

Critérios e atividades p/ lançamento

1.22

1.4.7.2

Lançamento no mercado

1.23

1.4.8

Gerenciamento do processo de inovação

1.4.8.1

Gerenciamento da capacidade inovadora

1.02.1

1.4.8.2

Gerenciamento da integração das áreas e parceiros

1.02.2

1.4.8.3

Gerenciamento do portfólio de projetos inovadores

1.02.2, 1.35

1.4.8.4

Melhoria continua do processo de inovação

1.25

1.4.8.5

Estrutura especifica p/ projetos fora do modelo de negócio 1.29

1.4.8.6

Valorização do individuo inovador

1.4.8.7

Capacitação de equipes inovadoras

1.4.8.8

Riscos dos investimentos em inovação

1.54

1.4.8.9

Benchmarking de processo

1.41

1.30

Tabela 9: EAP X Requisitos para gestão da inovação Fonte: Elaborado pelo autor

8.5 FECHAMENTO DA ANÁLISE

A proposição e aplicação dos requisitos identificados ao longo dessa pesquisa proporcionaram a criação da EAP e o entendimento das etapas, recursos e fatores que estão envolvidos para apoiar o modelo de projeto proposto para gestão da inovação. Mediante os resultados obtidos podemos propor um modelo tangível a partir da decomposição de alto nível partindo das fases de:

80



Gerenciamento do projeto de implantação – Está fase dará o aporte metodológico para a empresa gerir o projeto de implantação com base nas melhores práticas de mercado sendo utilizado por milhares de empresas ao redor do mundo.



Estratégia de inovação – Os aspectos mais relevantes pesquisados sobre gestão da inovação falam sempre sobre a importância da estratégia, partindo de um diagnostico profundo da organização que pretende evoluir no amadurecimento dos seus processos de inovação, considerando sua cultura, os fatores internos e externos que direcionam as estratégias até a formação de um plano estratégico sistematizado que direcione a organização de forma consistente e crescente.



Estrutura organizacional para inovação – Como parte essencial para viabilizar uma gestão inovadora, os aspectos que envolvem a estrutura organizacional da empresa são decisivas para implementar um processo de inovação, dando condições para que a estratégia elaborada seja executada a contento.



Operacionalização do processo de inovação – Nessa fase ficam concentrados todos os aspectos que estão envolvidos com a ação de tornar operacional o modelo de processo e a estratégia estabelecida para a gestão. Pela EAP proposta, mostra-se a complexidade do processo de inovação e todos os aspectos envolvidos para sua operacionalização, dependendo do tamanho da empresa e da sua estrutura disponível para inovação. Fica evidente o alto esforço necessário para gerenciamento da inovação, esforço para controle e evolução do processo.

81

9. CONCLUSÃO

Ao termino desse trabalho de pesquisa, o autor pode verificar mais profundamente os aspectos que estão envolvidos com a gestão da inovação e suas implicações, bem como a identificação das etapas, recursos e fatores envolvidos nesse tema. Conhecer os diferentes posicionamentos dos autores pesquisados permitiu enriquecer os requisitos que brotaram dos estudos e analises ao longo do trabalho, obtendo como resultado um modelo de EAP proposta que pode auxiliar o entendimento de todos os aspectos que envolvem um processo de inovação, desde a estratégia até a efetiva operacionalização do processo, ou seja, possibilitou enxergar a “floresta” para posterior visão e entendimento das suas partes (as “árvores”) numa visão sistêmica do tema pesquisado. Por fim, da mesma forma que a maioria dos modelos que aportam conhecimento estruturado para apoiar a implantação de processos, a EAP proposta permite tangibilizar o entendimento servindo de ferramenta para a construção de um projeto que tenha como objetivo implantar processos de inovação, considerando muitas vezes apenas parte do modelo a ser utilizado para chegar aos resultados esperados com a inovação, dependendo sempre da realidade da empresa, contexto e objetivos de cada projeto.

82

REFERÊNCIAS

BARBIERI, José Carlos; ÀLVARES, Antonio Carlos Teixeira; CAJAZEIRA, Jorge Emanuel Reis. Gestão de ideias para inovação contínua. Porto Alegre: Bookman, 2009. BESSANT, John; TIDD, Joe. Inovação e empreendedorismo. Porto Alegre: Bookman, 2009. CARVALHO, Marly Monteiro de; RABECHINI, Roque Jr. Construindo competências para gerenciar projetos: teoria e casos. São Paulo: Atlas, 2008. CORAL, Eliza; OGLIARI, André; ABREU, Aline França de.; (Org.) Gestão integrada da inovação: estratégia, organização e desenvolvimento de produtos. São Paulo: Atlas, 2009. DAGNINO, Renato. Gestão estratégica da inovação: metodologias para análise e implementação. Taubaté: Cabral Editora e Livraria Universitária, 2002. DINSMORE, Paul Campbell. Como se tornar profissional em gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007. INSTITUTO INOVAÇÃO: notícias. [S.I.]: Cultura e educação para gestão da inovação. Disponível em: . Acesso em: 20 dez. 2010. GREENE, Jennifer; STELLMAN, Andrew. Use a cabeça PMP. Rio de Janeiro: Alta Books, 2008. KELLEY, Tom. As 10 faces da inovação: estratégias para turbinar a criatividade. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. KERZNER, Harold. Gestão de projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2006. MACROPLAN: prospectiva, estratégia e inovação. [S.I.]: Gestão estratégica da inovação. Disponível em: < http://www.macroplan.com.br/prodGestaoInovacao.aspx?mercado=empresas>. Acesso em: 20 dez. 2010. MACROPLAN: prospectiva, estratégia e inovação. [S.I.]: Implantação da gestão estratégica da inovação. Disponível em: < http://www.macroplan.com.br/TrabalhosRealizados/Caso/implantacao-da-gestaoestrategica-da-inovacao-34.aspx>. Acesso em: 20 dez. 2010. PMI. PMBOK 4ª Edição. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. Pennsylvania-EUA: 14 Campus Boulevard, 2008.

83

ROWAN, Gibson; SKARZYNSKI Peter. Inovação: prioridade nº 1: o caminho para transformação nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. SCHERER, Felipe; CARLOMAGNO, Maximiliano Selistre. Gestão da inovação na prática: como aplicar conceitos e ferramentas para alavancar a inovação. São Paulo: Atlas, 2009. TIDD, Joe; BESSANT, John; PAVITT, Keith. Gestão da inovação. Porto Alegre: Bookman, 2008. TIGRE, Paulo Bastos. Gestão da inovação: a economia da tecnologia do Brasil. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. VERGARA, Sylvia Constant. Tipos de pesquisa em administração. Cadernos EBAP. Rio de Janeiro: FGV/EBAP, 52, jun. 1990.

84

GLOSSÁRIO

Decomposição – Técnica para subdivisão das entregas do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis, até que as entregas do trabalho estejam definidas no nível de pacote de trabalho. DNP – Desenvolvimento de Novos Produtos EAP – Estrutura analítica de projeto. É uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado para atingir os objetivos do projeto. A EAP organiza e define o escopo do projeto. Termo em inglês: WBS - Work Breakdown Structure GC – Gestão do Conhecimento Operacionalização – Colocar em operação um sistema ou processo que hoje está "no papel", transformar ideia em ação. PDMA – Product Development and Management Association PMBOK® - Project Management Body of Knowledge. Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos publicado pelo PMI. PMI – Project Management Institute. Entidade mundial sem fins lucrativos voltada ao gerenciamento de projetos.

85

APENDICE A – MODELO DE TERMO DE ABERTURA

TERMO DE ABERTURA

Projeto:



Gerente do Projeto:



Data de Início:



Objetivos:

Resumo do Projeto:

Data Estimada de



Da Organização:



Implantar processo sistematizado de inovação para desenvolvimento de novos produtos











Fases Previstas:

Restrições:

Escopo

1. 2. 3.

Premissas:

Processo

1. 2.

Definição de planejamento e alocação de recursos para cada projeto de inovação aprovado (Requisito 1.19)

86

Gestão

Riscos Identificados:

Responsabilidades:

-



-



-

...

-



Nome

3.

Tempo total de projeto de 3 anos com acompanhamento mensal após o primeiro ano (Requisito 1.08)

Função

Atribuições Principais

   

Assinaturas:

Fonte: Elaborado pelo autor

87

APENDICE B – EAP COMPLETA

Figura 18: EAP completa Fonte: Elaborado pelo autor