Montando o Mosaico da Sustentabilidade Organizacional: em busca de um diálogo entre estratégias de operações e meio ambiente.

Montando o Mosaico da Sustentabilidade Organizacional: em busca de um diálogo entre Estratégias de Operações e Meio Ambiente1 Armindo dos Santos de Sousa Teodósio – [email protected] José Carlos Barbieri – [email protected] João Mário Csillag - [email protected] Resumo: O artigo se propõe a discutir o conceito de Sustentabilidade concebido pelos campos de conhecimento da Estratégia de Operações e da Gestão do Meio-Ambiente, apontando pontos de ruptura e convergência entre essas tradições teóricas. Ao longo do trabalho analisa-se a evolução da perspectiva de Sustentabilidade sob a ótima das Operações, para em seguida se caracterizar as controvérsias teórico-conceituais desse conceito no campo ambiental. Parte-se do pressuposto de que existem pontos de convergência possíveis entre os enfoques desenvolvidos por essas perspectivas, até mesmo porque as práticas de gerenciamento ambiental têm se constituído em objeto de estudo e subárea de investigação da Estratégia de Operações. No entanto, determinadas correntes do movimento ambientalista concebem a Sustentabilidade sob vieses que impossibilitam a articulação com atividades e conceitos vinculados à esfera empresarial. É nesse ponto que o artigo pretende apresentar sua contribuição mais relevante ao discutir os impactos da incorporação de variáveis do gerenciamento ambiental ao conceito de Sustentabilidade em Operações. Argumenta-se que esse procedimento amplia a noção de Sustentabilidade em empreendimentos empresariais, apontando os desafios estratégicos e táticos gerenciais que resultam dessa articulação de modelos.

Palavras-Chave: Sustentabilidade; Gestão do Meio Ambiente; Estratégia de Operações.

I – Introdução O campo de conhecimento da Administração tem sido marcado nos últimos tempos pela introdução de novos conceitos, práticas e tendências que se apresentam, em muitos dos casos, como verdadeiras panacéias em busca da competitividade dos negócios. Essas novas tendências são assimiladas pelo discurso de lideranças empresariais, passam a fazer parte 1

TEODÓSIO, A. S. S.; BARBIERI, J. C.; CSILAG, J. M. Montando o Mosaico da Sustentabilidade Organizacional: em busca de um diálogo entre Estratégias de Operações e Meio Ambiente. In: 4 th International Meeting of the Iberoamerican Academy of Management. Lisboa/Portugal: Iberoamerican Academy of Management, 8-11/11/2005, pp. 1-15.

das agenda de trabalho de gerentes de Operações preocupados em modernizar as estratégias de gestão e assumem centralidade nas discussões acadêmicas. A mídia de negócios reverbera e amplifica essas tendências e preocupações. No entanto, um exame mais aprofundado de muitas dessas novas perspectivas revela, não raras as vezes, que se tratam de idéias recicladas, com novas roupagens aparentemente muito atrativas, mas pouco úteis para o avanço das Estratégias de Operações. Wood (1991) destaca as chamadas “Ondas Administrativas”, que revolvem idéias passadas e amplificam promessas de renovação logo frutadas. Carneiro (1995) usa a metáfora da mitologia grega do “Castigo de Sísifo”, para mostrar que muito esforço gerencial é empreendido para se permanecer exatamente no mesmo lugar em termos de avanço das práticas de gestão de operações. Micklethwait & Wooldridge (1998), depois de extensa pesquisa entre gestores nos Estados Unidos e Europa, descortinam a lógica da chamada “Indústria de Teorias da Administração”: idéias nem sempre inovadoras, que se difundem rapidamente entre ansiosos gestores, através de um proeminente volume de publicações, palestras e consultorias. Wood Jr. (2002) mostra que em terras tupiniquins essa dinâmica do campo de conhecimento administrativo também se manifesta de maneira intensa. Sustentabilidade parece ter adquirido esse status atualmente. Não se trata de um conceito recente, mas tem sido apropriado por diferentes grupos de interesse na sociedade, que a entendem de variadas formas e projetam diferentes expectativas em torno de seus desdobramentos sobre uma gama bastante ampliada de esferas da vida (Lelé, 1991). Desde grupos ambientalistas radicais, passando por organizações não-governamentais, governos e organismos internacionais, e chegando ao mundo dos gestores de Operações nas organizações, Sustentabilidade tornou-se uma “idéia-força” das mais significativas nos últimos tempos. Mas o que pode trazer consistência ao conceito, pode também representar sua própria fragilidade: a unanimidade. A conhecida máxima de Nelson Rodrigues2, “a unanimidade é burra”, talvez não faça justiça a importância do conceito de Sustentabilidade para a sociedade contemporânea. No entanto, outra epígrafe, agora de Carlos Drummond de Andrade3, antecipa com maior propriedade os desafios daqueles que se propõem a debater o tema da Sustentabilidade: “a unanimidade comporta uma parcela de entusiasmo, uma de conveniência e uma de desinformação”. Na esfera das Operações, Sustentabilidade também é apropriada de diferentes maneiras, com diferentes rebatimentos sobre as estratégias gerenciais. Dois grandes eixos podem ser delineados quanto à incorporação do conceito pelo campo de conhecimento das Operações, o da competitividade empresarial e o da gestão ambiental. Para os leitores menos familiarizados com a área, essa incorporação pode parecer no mínimo estranha: como um mesmo conceito pode servir para dinamizar a indústria e ao mesmo tempo proteger o meio ambiente!? Para outros leitores, essa convergência seria automática, sem a proteção do meio ambiente não haveria negócios que se sustentassem no longo-prazo. No entanto, essas divergências e convergências exigem um exame mais detido de como essas diferentes tradições dentro da área de Operações incorporam o conceito de Sustentabilidade.

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Jornalista e dramaturgo brasileiro. Poeta e escritor brasileiro.

Esse tema dentro das estratégias de Operações se torna ainda mais complexo ainda quando se associam à idéia de Sustentabilidade outras dimensões para além da esfera tradicionalmente associada aos negócios ou à gestão meio ambiente. Como defendem Hart (2005) e Prahalad (2005), Sustentabilidade empresarial implica também no envolvimento das organizações privadas em problemas sociais e políticos como a exclusão social, a miséria e a fome no mundo. Essas perspectivas trazem novos desafios à construção desse conceito no espaço empresarial. O presente artigo se propõe a discutir as conotações da idéia de Sustentabilidade dentro dos dois grandes eixos nos quais ela é incorporada pela área de Operações (competitividade e gestão ambiental), apontando convergências e rupturas teóricas, bem como as perspectivas de evolução de estratégias sustentáveis de gerenciamento empresarial no Brasil e no mundo.

II – Sustentabilidade em Operações: das Vantagens Comparativas a Visão Baseada em Recursos O tema da Sustentabilidade em Operações aparece intimamente associado à perspectiva de construção de vantagens competitivas duradouras nos negócios. Para se delimitar as implicações do conceito de Sustentabilidade na gestão de Operações é preciso compreender os embates teóricos em torno da competitividade empresarial. Com Ricardo (1996), economista clássico, aparece pela primeira vez uma preocupação mais sistemática sobre competitividade. Pensando sobre a realidade das economias nacionais, Ricardo (1996) cunha a expressão “Vantagem Comparativa”. Dentro dessa concepção, sobretudo os recursos naturais seriam os principais fatores competitivos das nações, levando à especialização na produção de determinados produtos e serviços. A vinculação entre recursos da natureza e competitividade empresarial ainda que inaugural na discussão sobre competitividade, é perdida não só pela dinâmica do modelo de evolução capitalista, baseada na industrialização poluidora e degradadora, mas também pela própria instrumentalização da idéia de natureza, como atesta Kurz (1997). Apesar de serem concebidos como fundamento principal para a competitividade entre as nações, os recursos naturais eram assumidos como fontes renováveis, substituíveis ou até mesmo infindáveis pelos primeiros pensadores das estratégias empresariais de negócios. No século XX, sobretudo a partir do surgimento de grandes corporações na economia norte-americana, as discussões sobre competitividade empresarial ganham novo fôlego. Schumpeter (1934) centra suas preocupações na chamada “Destruição Criativa” e no impacto da ação dos empreendedores em gerar inovações radicais, capazes de destruir velhos mercados e abrir novas frentes de competitividade para empresas nascentes. Chandler Jr. (1987) vai destacar a adaptação das estratégias da empresa às contingências históricas de evolução dos mercados nos quais atuam. A evolução de instrumentos de gestão como o planejamento estratégico, a partir da segunda metade do século XX, vai difundir entre estudiosos da competitividade e gestores empresariais a idéia de que as capacidades competitivas residem e se remetem fundamentalmente às próprias organizações (Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 2000). Apesar de diferentes autores já destacarem a relevância do ambiente no qual se inserem as organizações para a sua competitividade (Perrow, 1972), é com Porter (1980)

que esse pressuposto ganha maior visibilidade e difusão nas discussões no campo das Operações. Cunhando a expressão “Vantagens Competitivas”, Porter (1980) vai destacar a importância do mercado no qual se insere a organização para a construção de competitividade. Não mais os recursos naturais seriam os determinantes de vantagens competitivas, mas sim recursos passíveis de desenvolvimento pelas nações, setores econômicos e mercados nos quais atuam as empresas. Com Porter (1980), o foco da análise da competitividade desloca-se das organizações para seu ambiente, sobretudo os chamados “Anéis de Competitividade”. Para Barney (1991), as concepções de competitividade a partir dessa concepção partem da idéia de homogeneidade dos recursos detidos pelas firmas no longo-prazo. Os diferenciais competitivos alcançados pelas empresas seriam diluídos entre outras organizações no longo-prazo, através de diferentes processos como aprendizagem concorrencial, transferência de corpos técnico-gerenciais, sistematização e difusão de saberes através da mídia, da academia e do contato inter-gerencial, dentre outros fatores. Como destaca Barney (1991), pensar a competitividade dentro do recorte de Porter (1980) não teria como atributo a sua Sustentabilidade. Para o primeiro, é justamente na alocação desigual de recursos competitivos entre empresas que reside a Sustentabilidade das vantagens competitivas desenvolvidas. Nos processos de sustentabilidade das vantagens competitivas as Estratégias de Operações teria papel central. Slack & Lewis (2002) abrem suas discussões sobre Operações com a concepção de que a o papel central desse campo de conhecimento gerencial é a conciliação entre produção e mercados. Para os autores, as decisões estratégicas em operações residem na ampliação da performance em termos de qualidade, velocidade, “dependability”, flexibilidade e custos, não só na esfera da capacidade operacional, como também no desenvolvimento de redes de suprimentos, inovação tecnológica e dos sistemas de gerenciamento da organização. Para Slack & Lewis (2002) a Sustentabilidade consistiria fundamentalmente na manutenção do equilíbrio entre capacidade operacional e requisistos do mercado ao longo do tempo, podendo ser concebida tanto em termos estáticos quanto dinâmicos. Em termos estáticos, Sustentabilidade consistiria na manutenção do mesmo nível de equilíbrio entre capacidade operacional e requisitos do mercado ao longo do tempo. Em termos dinâmicos, Sustentabilidade consistiria em mudar o ponto de equilíbrio, preferencialmente de forma ascendente, entre a adequação de capacidades operacionais e demandas de mercado. Segundo Toni & Forza (1992), a manutenção (ou a Sustentabilidade) da competitividade em operações de empresas que atuam em mercados globalizados se basearia no aprimoramento da cadeia de valor dentro de quatro esferas, a saber design de produtos e serviços, redes de suprimento, gestão da produção e canais de distribuição. Para os autores, essas quatro variáveis sintetizam os eixos principais de competitividade empresarial, que têm aparecido na literatura da área de operações em variados autores, sob diferentes terminologias. O quadro abaixo apresenta as principais leituras sobre o tema e as variáveis enfatizadas.

Quadro 1 - Concepções sobre Competitividade em Operações Schroeder & Lahr Hayes et al Ferdows et al Ward et al (1990) (1988) (1986) (1990) 7 Variáveis 5 variáveis 4 variáveis 5 variáveis Custo de Produção; Custo; Qualidade; Custos; Qualidade; Performance Dependability; Performance Turnover de do Produto; Custode Entrega; Estoques; Dependability; Eficiência; Qualidade; Serviços ao Flexibilidade; Flexibilidade. Flexibilidade; consumidor; Capacidade de Capacidade Ciclo de Tempo; Inovação. de Inovação. Novos produtos; Mudança de Capacidade. Fonte: Elaborado pelos autores a partir de Toni & Forza (1992).

Hill (1985) 5 variáveis Custos; Qualidade; Tempo de Entrega e Dependability; Flexibilidade;

Conforme pode-se perceber, a discussão sobre competitividade envolve diferentes “Classes de Vantagens”, cobrindo desde as variáveis vinculadas a custo das operações, qualidade de produtos e serviços, tempo de entrega e introdução de inovações, “dependability” e flexibilidade, tanto de produtos quanto processos e capacidade. Essas diferentes “Classes de Vantagens” podem levar as organizações a atacarem variadas frentes de aprimoramento da Gestão de Operações, sem necessariamente alavancar a competitividade e também a Sustentabilidade dos negócios. Barney (1991) destaca que nem todos os recursos detidos pelas empresas podem gerar vantagens competitivas e, sobretudo, Sustentabilidade. No entanto, para o autor, mesmo os recursos com menor rebatimento na capacidade competitiva não podem ser menosprezados pelos esforços gerenciais. Preocupado não apenas com o desenvolvimento de capacidades competitivas, mas sobretudo com sua sustentação ao longo do tempo, Barney (1991) propõe um modelo analítico que se contrapõe aos pressupostos conceitos das análises orientadas pelo conceito de “Vantagens Competitivas” de Porter (1980) e seus desdobramentos no campo de conhecimento das Operações. Barney (1991) constrói uma noção dinâmica e relacional de Sustentabilidade, tendo como pressuposto central a idéia de que vantagens competitivas podem se distribuir heterogeneamente entre firmas e permanecer desigualmente alocadas entre empresas em um mesmo mercado, mesmo no longo-prazo. O modelo desenvolvido pelo autor, denominado “Visão Baseada em Recursos” (RBV), focaliza a organização (e não o ambiente ou mercado) como eixo analítico central da competitividade. A abordagem RBV tem desdobramentos importantes para a concepção de Sustentabilidade das vantagens competitivas. Barney (1991) destaca que Sustentabilidade não implica em “eternização”, por outro lado, as definições que vinculam o conceito a um determinado período de tempo resultam em um paradoxo conceitual. Para o autor, definir Sustentabilidade dentro de uma faixa de tempo implica em negar a própria idéia central do conceito. Incorporando a noção de “Equilibrium Definition” de Hirshleifer (1980), Barney (1991) assume que as vantagens competitivas só são sustentáveis quando os esforços para

sua ampliação se cessam. Por detrás dessa perspectiva está a idéia de que a Sustentabilidade reside na inabilidade da concorrência em mimetizar as estratégias competitivas adotadas pela empresa. Concepções baseadas na idéia do “First Mover” não necessariamente implicariam em Sustentabilidade da vantagem competitiva. Para o autor, a Sustentabilidade baseia-se em quatro atributos fundamentais dos recursos desenvolvidos pela empresa: valor, raridade, imperfeição de imitação e ausência de equivalentes competitivos. Os maiores desafios no gerenciamento das vantagens competitivas a partir desses atributos seriam a dificuldade de detectar e mensurar valor e raridade e compreender as complexas interações que se estabelecem entre as “capabilities” detidas pela organização. A noção de Sustentabilidade da competitividade desenvolvida por Barney (1991) é sumarizada na figura 1, abaixo.

Figura 1 - Vantagens Competitivas Sustentáveis segundo a Abordagem RBV

Recursos

Valor Raridade Imitação Imperfeita

Heterogeneidade

Vantagem

Trajetória Histórica Ambiguidade Causal

Competitiva

Complexidade Social Homogeneidade

Substitubilidade

Sustentável

Fonte: Barney (1991, p. 112). Apesar de valor e raridade serem atributos fundamentais para a Sustentabilidade das vantagens competitivas construídas pelas Estratégias de Operações, Barney (1991) destaca que tais qualidades podem ser “imitadas” pela concorrência. Sendo assim, são elas condições necessárias, mas não suficientes para a Sustentabilidade. Ao tratar da chamada “Imitação Imperfeita”, o autor introduz também a perspectiva de que diferentes caminhos ou vetores competitivos podem resultam nos mesmos atributos de concorrência, trazendo novamente decisivos constrangimentos ao que inicialmente era concebido como vetor de Sustentabilidade da capacidade competitiva. Reside nesse aspecto a idéia de substitubilidade.

Apesar da substitubilidade ser um atributo decisivo para a Sustentabilidade, é nas dimensões de trajetória histórica, ambigüidade causal e complexidade social que a contribuição de Barney (1991) se torna mais relevante para a aproximação entre Sustentabilidade em Operações e na Gestão Sócio-Ambiental. O autor rompe com as noções mecanicistas de inovação e difusão tecnológica, ao destacar que a trajetória histórica das organizações e a forma como a tecnologia é concebida e incorporada pelos atores sociais envolvidos nas Operações (complexidade social) levam a diferenciações duradouras e, portanto sustentáveis, entre as capabilities desenvolvidas pelas firmas. Soma-se a essas dimensões a idéia de ambigüidade causal. Aproximando-se da fronteira com os estudos sobre os limites da racionalidade gerencial, inaugurados por Simon (1965), Barney (1991) afirma que a incapacidade em compreender as fontes de competitividade do negócio podem impedir que essas mesmas fontes venham a se tornar conhecidas pelas outras firmas do mercado, mantendo a Sustentabilidade da vantagem competitiva adquirida. As três dimensões mencionadas acima (trajetória histórica, ambigüidade causal e complexidade social) expandem as fronteiras das Estratégias de Operações para além das noções clássicas de ordenamento de fluxos produtivos e de modernização dastécnicas gerenciais, fazendo com que esse campo de conhecimento volte-se para a análise das realidades social, política e histórica que permeiam a atuação das empresas. Como será discutido em maior profundidade mais adiante, abre-se possibilidades de um diálogo mais frutífero com a noção de Sustentabilidade na Gestão Ambiental, na medida em que esse conceito sob a perspectiva ambientalista implica em se entender as complexas interações entre sociedade, cultura e recursos naturais. No entanto, dentro dos debates e estudos sobre meio ambiente, Sustentabilidade também é um conceito multi-facetado e que tem levado a intensos embates teóricos, ideológicos e políticos (Veiga, 2005; Lelé, 1991).

III - Gestão Ambiental: a longa trajetória em direção ao “Esverdeamento” das Operações As últimas décadas têm sido pródigas em transformações sociais e econômicas. A internacionalização de economias nacionais, a reestruturação dos processos produtivos na indústria, seus desdobramentos sobre o “Mundo do Trabalho” e a crise de hegemonia do Estado são algumas das mudanças que se somam a um intenso processo de discussão do futuro da humanidade no planeta, caracterizado pela centralidade das questões ambientais no debate contemporâneo. As reflexões sobre a temática ambiental têm trazido grandes questionamentos ao papel das empresas na sociedade moderna, não só quanto à extração de insumos produtivos da natureza, mas também quanto às consequências dos modelos de produção e consumo dominantes, baseados no aumento crescente da demanda por produtos. Esse processo tem se mostrado bastante intenso naqueles setores empresariais historicamente associados à degradação sistemática do ambiente. Na tentativa de resposta a esses questionamentos, observa-se uma proliferação de estratégias, modelos e técnicas no campo das Operações voltados para a questão ambiental,

sendo uma das mais significativas a certificação ISO 14 000. Essas estratégias de gestão ambiental muitas vezes são encaradas como receitas definitivas e milagrosas para os desafios impostos pelo gerenciamento ambiental (Braga, 1995). As estratégias de Gestão de Operações prevalecentes nas grandes empresas, sobretudo até a primeira metade do século XX, era fortemente orientado para ganhos crescentes de escala através do uso intensivo de insumos produtivos, principalmente os de extração direta na natureza. Essa forma de competitividade empresarial começa a encontrar seus limites por vários fatores tanto de ordem econômica quanto social e política, mas também e, sobretudo, devido aos danos causados ao meio-ambiente (Alvater, 1995). Como argumenta Paula (1997), os questionamentos que ganham força a partir dos anos sessenta e os prognósticos científicos cada vez mais sombrios sobre o esgotamento dos recursos naturais do planeta devem ser entendidos como parte de uma crise maior: a crise do projeto de “modernização” da gestão empresarial. Para Kurz (1997), com o advento da industrialização o meio ambiente é “desmaterializado” pela racionalidade empresarial, submetendo o ambiente natural e suas correlações aos critérios de rentabilidade, ao mesmo tempo em que se priva a natureza de sua dimensão e proporção efetivas. O imperativo da rentabilidade perpassa a discussão econômica em torno da temática ambiental e do conceito de Sustentabilidade, resultando em uma trajetória tortuosa da chamada “Economia Ecológica” (Constanza, 1991; Veiga, 2005). A incorporação desse tema na esfera econômica inaugura um intenso debate em torno da possibilidade de quantificação monetária dos danos ambientais, cujo balanço aponta para barreiras intransponíveis quanto à racionalidade dos agentes econômicos na previsão e mensuração da degradação da biodiversidade. (Hanemann, 1997; Randall, 1997). Apesar dos dilemas enfrentados pela Teoria Econômica, Torres et al (1997) consideram que a introdução da questão ambiental nesse campo de conhecimento tem como um dos seus méritos o rejuvenescimento e recuperação de antigas ligações com outras ciências sociais, como a Política, a Sociologia e o Direito. Constanza (1991), Sachs (1993) e Veiga (2005) consideram que uma das grandes fronteiras teóricas dos estudos econômicos encontram-se justamente na discussão entre as diferentes perspectivas de incorporação das preocupações ambientais na análise dos sistemas competitivos inter-firmas. O mesmo pode ser percebido na Gestão de Operações. Nessa área, o encaminhamento desses debates acena para a necessidade de modernização contínua dos processos produtivos, que passariam a se balizar não mais pela lógica da recomposição das áreas ambientais afetadas, mas sim por sua preservação. Essa mudança da lógica gerencial se processa dialeticamente dentro da dinâmica de confronto entre grupos de interesses divergentes na sociedade e, principalmente, dentro das organizações (Backer, 1995). Hart (2005) vai denominar esses processos de “Esverdeamento” das Operações. Para Aktouf (1996), a renovação da Gestão de Operações como campo de conhecimento e intervenção (gestão) nas organizações passa fundamentalmente pela construção de novas bases para a relação da empresa com o meio ambiente, a força de trabalho e a cultura organizacional. No entanto, a trajetória de modernização da gestão ambiental nas empresas parece ser impelida com igual intensidade tanto por condicionamentos externos à realidade organizacional quanto por fatores internos ao seus processos gerenciais.

Entre as variáveis que podem propiciar justificativas e motivações para a adoção de políticas de gestão ambiental pelas organizações, Tibor & Feldman (1996) distinguem dois tipos básicos: variáveis externas e variáveis internas. Segundo Nascimento (1997), exemplos de variáveis externas seriam: governos, legislação ambiental, público consumidor, acionistas, movimentos ambientalistas e instituições financeiras, dentre outras. Já entre as variáveis internas se encontrariam economias de custo via redução de desperdício e/ou reciclagem, menor consumo de energia e substituição de insumos, dentre outros. Mas, ainda que o apelo propiciado pelas fontes de pressão e motivação externas e internas seja significativo, as dificuldades em se atingir o consenso nesse campo podem ser observadas nas discussões em torno da implantação da certificação ambiental (ISO 14000) entre as empresas instaladas no país (Fernandes, 1997). Impelidas a abrir portas no mercado externo, muitas empresas iniciaram diferentes frentes de trabalho em suas Operações para adaptação ao “Esverdeamento”. Uma questão que tem gerado muita polêmica entre as próprias empresas e que permanece em aberto é se o processo de certificação representa realmente uma transformação das políticas gerenciais no sentido de avançar na preservação do meio ambiente ou se trataria apenas de mais um processo reativo e burocrático, de resultados duvidosos, a ser seguido passo a passo, como acontece com a implantação da certificação ISO 9000 em muitas das organizações que mimetizam inovações em Operações, sem se voltar para um repensar e um reordenamento mais sustancial de suas estratégias operacionais. Para Braga (1995, p. 47-48), “esta ênfase na normatização de procedimentos e confecção ‘pasteuriza’ a questão ambiental, trazendo consigo graves problemas relacionados ao excesso de burocracia, como a cristalização e inflexiblidade organizacional”. Segundo a autora, o certificado de qualidade ambiental ISO 14000 remetem-se à esfera dos processos operacionais, mas ultrapassam essa dimensão, atingindo as Estratégias de Operações. Surgida a partir da norma ambiental britância BS 7750, a ISO 14000 lista como variáveis representativas de elevados padrões de qualidade de uma gestão ambiental: visão e ação sistêmica da problemática ambiental, avaliação e registro de problemas ambientais da organização, estabelecimento de objetivos e metas – contemplados em uma política ambiental – explícitas e de fácil mensuração, registro e controle sistemático da produção, realização de auditorias periódicas, “comprometimento de toda a empresa, do presidente ao chão de fábrica” (Braga, 1995, p. 47), entre outros fatores. Essas transformações na ação empresarial parecem sugerir que a abordagem da questão ambiental ocorra em todas as dimensões estratégicas das Operações empresariais, ou seja, além da observação dos aspectos técnicos da produção, considere-se também os elementos formadores da cultura organizacional, as práticas de gestão nos locais de trabalho, os fluxos de decisão e a elaboração do planejamento estratégico. Como destaca Donaire (1994, p. 70): “A proteção ambiental deslocou-se uma vez mais deixando de ser uma função exclusiva de produção para tornar-se também uma função da Administração. Contemplada na estrutura organizacional, interferindo no planejamento estratégico, passou a ser uma atividade importante na organização da empresa, seja no desenvolvimento das atividades de rotina, seja na discussão de cenários alternativos e a conseqüente análise de sua evolução, gerando políticas, metas e planos de ação”.

Um Sistema de Gestão Ambiental eficiente, segundo Backer (1995), precisa articular diferentes áreas da organização, com destaque para os setores de Marketing, Produção, Recursos Humanos, Jurídico e Financeiro e Pesquisa & Desenvolvimento. Para o autor, cabe ao Marketing definir e propagar a imagem e a filosofia de posicionamento comercial praticada pela organização, estruturando planos de comunicação interna e externa e “vigilância” de marketing relacionados aos valores ambientais da empresa. À Produção demanda-se a tarefa de mensurar riscos internos e externos, através de auditorias de qualidade e risco técnico, e estruturar um plano de investimentos pautado na reflexão sobre a cadeia de produtos e as opções ecologicamente corretas. Já a área de Pesquisa & Desenvolvimento deve buscar a vocação tecnológica da organização e manter um processo de inovação tecnológica constante, ao passo que o setor de Recursos Humanos tem como meta levar a cabo planos de formação ambiental e de construção do “comportamento ambiental”. Por fim, as áreas Jurídica e Financeira devem encarregar-se da conformidade legal, da diminuição de riscos e elevação de vantagens financeiras, valendo-se para isso da execução de auditorias jurídicas e balanços e relatórios ecológicos. No entanto, a transição em direção a um modelo articulado e eficiente de Gestão Ambiental não se processa linearmente. Segundo Nascimento (1997), pode-se delinear três linhas ou estágios básicos das empresas quanto ao posicionamento de suas estratégias de Operações em relação ao meio ambiente, conforme quadro abaixo. Quadro 2 – Estágios das Estratégias de Operações em Meio Ambiente Comportamento Princípio Adaptação à regulamentação ou exigência Não modificar a estrutura do mercado, incorporando controle de produtiva e o produto poluição nas saídas. Adaptação à regulamentação ou exigência Prevenir a poluição, selecionando do mercado, modificando os processos matérias-primas, desenvolvendo e/ou produtos (inclusive embalagem) novos processo e/ou produtos Antecipação aos problemas ambientais Integrar a função ambiental ao futuros, ou seja, adoção de um planejamento estratégico da comportamento pró-ativo e de excelência empresa ambiental Fonte: Nascimento (1997, p. 5).

Estágio 1

2

3

A análise das estratégias ambientais adotadas pela empresa precisa englobar toda a complexidade que envolve a Gestão de Operações. Isso, de acordo com Torres et al (1997), demanda necessariamente a reflexão quanto às seguintes dimensões da organização em relação a seu setor de atuação: ¾ necessidade e possibilidade de expansão horizontal das atividades produtivas; ¾ mecanismos de capacitação, aprendizado e seleção tecnológica pela organização e seu setor produtivo; ¾ impacto operacional das atividades, diferenciado por linhas de produto e inserção em setores competitivos; ¾ realidade dos mercados destinatários da produção;

¾ política de gestão dos processos produtivos e qualificação dos recursos humanos na organização e em seu setor de operação; sensibilidade ambiental dos canais de financiamento de investimentos. Cabe lembrar que em se tratando de questões ambientais o processo de mudança das Estratégias de Operações tem como característica básica a conflituosidade. Para Guimarães et all (1995), a crença na total harmonia entre ação empresarial e meio ambiente não passa de uma visão muito simplista sobre o assunto. Nesse campo: “as mudanças que estão sendo delineadas necessitam ser discutidas entre os diversos grupos de interesse, visto que suas implicações não são de pequena monta”. (p.73)

IV - Muito além do “Esverdeamento” das Operações As polêmicas quanto à modernização da Gestão do Meio Ambiente em Operações se dão em várias frentes, desde o papel das variáveis externas ao ambiente empresarial, sobretudo o Estado e a sociedade, como indutores de mudanças até o próprio conceito de Sustentabilidade e o papel das empresas frente as diferentes demandas colocadas para uma noção de Sustentabilidade que seja simultaneamente competitiva (empresarial), social (comunitária), política (nações e cidadania global) e ambiental strictu sensu (natureza). De acordo com Demajorovic (1995) os instrumentos tradicionais do Estado em termos de gestão ambiental caracterizam-se por regulamentos de comando e de controle, sendo que, atualmente tais mecanismos têm dividido importância com os chamados instrumentos econômicos. Entre os primeiros encontra-se a regulação direta do Estado, através de legislação rigorosa e políticas eficientes de fiscalização, baseadas na determinação de padrões técnicos e operacionais sobre processos produtivos. A ênfase recai sobre a redução de resíduos e a reciclagem. Já nos instrumentos econômicos de gestão ambiental a estratégia baseia-se na adoção de mecanismos de mercado, que acarretem uma elevação dos custos e do preço final dos produtos àquelas empresas que não operem com níveis avançados de eficiência e racionalidade quanto a emissão de poluentes e/ou a exploração de recursos naturais. Para o autor, os instrumentos econômicos de gestão ambiental são mais eficazes e, portanto, mais recomendáveis, principalmente para os países em desenvolvimento, como é o caso do Brasil. Entre as suas vantagens pode-se citar: o estímulo ao desenvolvimento de tecnologias de controle de poluição no setor privado, a eliminação da necessidade de legislação extensa e detalhada de controle e de seus respectivos aparatos institucionais e o aumento de dotação de recursos por parte do governo para programas ambientais de outra natureza. Porter e van der Linde (1995), partindo do pressuposto que a competitividade empresarial pode ser amplificada, e não restringida ou mitigada pelo “Esverdeamento” das Operações, argumentam que até mesmo mecanismos de regulação ambiental por parte do Estado podem resultar em avanço competitivo das firmas. Para os autores, a dicotomia entre crescimento empresarial e proteção ambiental não passaria de uma falácia gerencial. O princípio remonta à concepção de competitividade empresarial originalmente concebida por Porter (1980), no qual as vantagens competitivas residem principalmente no ambiente (mercado) no qual operam as empresas, sendo os vetores de competitividade cada vez mais compartilhados pela concorrência e, em conseqüência, elevando os padrões de competição via eficiência ambiental no mercado em que atuam. O Estado atuaria como um indutor de

mudanças nas “capabilities” capazes de gerar competitividade ambiental nas empresas, elevando o nível de concorrência nos mercados. Segundo Demajorovic, no âmbito das estratégias de monitoramento das atividades produtivas causadoras de danos ao meio ambiente pode-se observar três fases distintas. Essas fases passariam de uma noção de responsabilidade sócio-ambiental focalizada no Estado e na sociedade para uma concepção de co-responsabilidade empresarial pelos problemas ambientais gerados, com fortes rebatimentos em termos de controle das Operações das corporações. No início da década de 70 a prioridade residia na distribuição e disposição espacial dos resíduos gerados nos grandes centros urbanos, com destaque para as discussões em torno da localização dos depósitos de lixo. Em meados da década de 70, as prioridades mudam para a redução da geração de resíduos e para o aumento da reciclagem de material, assim como o reaproveitamento de energia. As pressões sobre as Estratégias de Operações adotadas pelas empresas se tornam mais significativas. Na década de 80 emergem propostas de gestão de resíduos poluentes durante todas as fases do sistema econômico, com fortes rebatimentos sobre o controle governamental e social sobre as Estratégias de Operações. Isso implicaria numa transformação profunda do comportamento de todos os atores sociais, principalmente das empresas, na medida em que se demandaria, segundo DEMAJOROVIC (1995): ¾ uma redefinição do design dos produtos (materiais reaproveitáveis, produtos de longa vida e facilidade de reparação); ¾ uma alteração no modelo de produção (menor consumo de energia e matériasprimas); ¾ uma transformação no sistema de distribuição (priorização de embalagens reutilizáveis); ¾ uma mudança nos hábitos de consumo (programas educacionais e de conscientização ecológica, estímulo ao hábito de devolução de embalagens recicláveis). Para Barbieri (2004 e 2002), tanto mecanismos de comando e controle por parte do Estado como mecanismos de competição ambiental entre empresas têm um papel decisivo no avanço das estratégias de Gestão Ambiental em Operações, sobretudo em economias como a brasileira, nos quais são necessários avanços em termos de universalização de direitos sócio-ambientais. Prahalad (2005) e Hart (2005), a partir do conceito de “Base da Pirâmide”, vão defender a idéia de que não só países em desenvolvimento podem ser valer da modernização das práticas sócio-ambientais das empresas para alavancar o chamado “Desenvolvimento Sustentável”, mas a incorporação das dimensões sócio-ambientais aos negócios representariam uma verdadeira “destruição criativa” schumpteriana, capaz de revigorar as estratégias competitivas globais de grandes corporações originárias dos países capitalistas centrais. Para Kazu (1997), as empresas efetivamente competitivas no ambiente global atuariam a partir da estratégia “Kyosei”, que implicaria em níveis gradativos de evolução dos negócios até o envolvimento com questões globais como a erradicação da pobreza, a pacificação do planeta e a proteção ambiental. A figura abaixo sintetiza os vetores de Sustentabilidade da competividade desde a excelência na condução dos negócios, passando pelo envolvimento com as questões comunitárias nas regiões no entorno de suas atividades operacionais, caminhando para a cooperação com empresas de sua cadeia produtiva e

também com concorrentes, até o envolvimento com as questões globais e novos formatos de parcerias com governos nacionais e organismos internacionais.

Figura 2 – Etapas das Estratégias de Sustentabilidade “Kyosei”

Parcerias com Governos

Ativismo Global

Cooperação com a Cadeia

Cooperação com os Trabalhadores

Eficiência Econômica

Fonte: Elaborado pelo pelos autores a partir de Kazu (1997). O “Esverdeamento” das Estratégias de Operações ganha novo significado com a noção de Sustentabilidade empresarial de Kazu (1997), na medida em que implica em promover a eficiência eco-produtiva da empresa, mas também se amplia para outras dimensões para além das relações com trabalhadores e organizações da cadeia produtiva, atingindo a participação ativa das corporações em temas globais e na construção de parcerias com governos nacionais e organismos internacionais, de forma a promover o chamado “Desenvolvimento Sustentável”. Cabe destacar que a concepção de parceria para o autor distancia-se dos instrumentos e práticas tradicionalmente associadas à relação entre empresas e governos: subsídios fiscais, proteções contra competidores externos, dentre

outros. Essa nova modalidade de parceria implicaria no envolvimento efetivo das empresas, por exemplo, em programas de educação tecnológica e ambiental. Para Costa (2002), as empresas distribuem seus investimentos sócio-ambientais em três esferas diferenciadas, conforme figura abaixo. No primeiro nível, os esforços estão voltados para o público interno da empresa, sendo característica deste tipo de investimento a melhoria das condições de trabalho, da estrutura salarial e de benefícios aos empregados, da alimentação fornecida, dentre outros fatores. No segundo patamar, a organização privada destina recursos e ações para o público localizado no entorno de suas atividades. A comunidade local passa a ser o alvo do investimento privado, sendo comum a construção e a manutenção pela empresa de áreas de esporte e lazer, escolas e outras instalações de provisão de serviços sócio-ambientais, com restrições maiores ou menores quanto ao público beneficiário. No terceiro nível de ação sócio-ambientais das empresas, recursos e ações são focalizados na luta por direitos ambientais, independentemente do público-alvo das conquistas estar ou não ligado diretamente à organização ou às comunidades nas quais opera. Nesse patamar de intervenção das empresas nos problemas sócio-ambientais, as ações concentram-se em campanhas de conscientização e informação junto à população, grupos formadores de opinião e diferentes instâncias de decisão sobre problemas globais na área ambiental e social.

Figura 3 - Níveis de Investimento Sócio-Ambiental Empresarial

POLÍTICAS INTERNAS

SERVIÇOS AMBIENTAIS ;ITA

DEFESA DE DIREITOS A AS Fonte: Elaborado pelos autores a partir de Costa (2002).

Azevedo (2000) elaborou um esquema interpretativo com o objetivo de avaliar o posicionamento das empresas frente à responsabilidade sócio-ambiental. Quatro momentos

poderiam ser encontrados entre as empresas privadas no que tange a suas estratégias de intervenção nos problemas sócio-ambientais, conforme é apresentado na figura abaixo.

Figura 4 – Dimensões da Responsabilidade Sócio-Ambiental

Responsabilidade Sócio- Ambiental

Assistencialismo

(B)

Inoperância Sócio-Ambiental e Negocial (A)

Investimento Sócio-Ambiental (D)

Marketing Sócio-Ambiental (C)

Responsabilidade Negocial Fonte: Elaborado pelos autores a partir de AZEVEDO (2000).

Os quadrantes são formados a partir de dois vetores: responsabilidade sócioambiental e responsabilidade negocial. Por responsabilidade sócio-ambiental o autor entende todo e qualquer tipo de investimento empresarial que envolva não apenas contrapartidas para seu público interno (trabalhadores, gestores, dentre outros) como também recursos, serviços e produtos destinados ao público externo (comunidade, consumidores, ONGs, dentre outros). Responsabilidade negocial é compreendida como o compromisso da organização com seus proprietários/acionistas em termos de lucratividade e perenidade do investimento. O modelo desenvolvido por Azevedo (2000) parte do pressuposto de que ganhos competitivos sustentáveis para as empresas podem ser compatíveis com avanços na esfera sócio-ambiental. No quadrante A encontram-se empresas com baixa performance competitiva em seus mercados e nenhuma intervenção sócio-ambiental. É importante destacar que nesse momento a organização não atende nem aos requisitos de seu papel segundo a abordagem liberal de Milton Friedman, defensor da idéia de que a única responsabilidade da empresa é a negocial. Para o economista americano, ofertar bens e serviços e gerar empregos já esgota

a responsabilidade da empresa com a sociedade. Ultrapassar esse ponto seria intervir em esferas diferentes do mercado, sobrepondo desnecessariamente papéis com o Estado e a sociedade civil organizada. Distante do modelo liberal de Friedman, o modelo analítico de Azevedo (2000) propõe a evolução da intervenção das empresas nos problemas sócio-ambientais dos quadrantes B e C para o chamado “Investimento Sócio-Ambiental Privado” (quadrante D). Na área B estariam concentrados os investimentos sócio-ambientais que se baseiam em estratégias de Operações que não implicam em nenhum tipo de retorno para a corporação privada, tomando como principais beneficiários apenas os grupos sociais favorecidos pela empresa. Esta dimensão de Responsabilidade Sócio-Ambiental aparentemente seria a desejável, tendo-se em vista a autonomia dos atores em torno da provisão de políticas sociais. Haveria maiores condições de garantia dessa autonomia, tendo em vista o fato de a empresa repassar recursos sem esperar retornos em termos de negócio. No entanto, Azevedo (2000) afirma que no quadrante B reforça-se o assistencialismo e o centralismo das decisões de investimento empresarial. Além disso, em momentos de crise de rentabilidade do negócio, os investimentos sócio-ambientais se tornariam alvo direto, visto que não são considerados elementos agregadores de competitividade e sustentabilidade para a empresa. O resultado seria a fragmentação de ações e a reduzida sustentabilidade dos negócios e dos projetos sócio-ambientais. No quadrante C se encontrariam estratégias consideradas espúrias para a Sustentabilidade dos negócios, pois não partiriam de um efetivo reordenamento das Estratégias de Operações, mas sim na maquiagem das ações sócio-ambientais. As intervenções empresariais sobre os problemas ambientais que visariam primordialmente assegurar maior espaço junto à mídia e fidelizar clientes, em detrimento de impactos sócioambientais mais consistentes sobre a realidade. Estariam abertos flancos para futuros ataques do jornalismo de denúncia e grupos ambientalistas radicais contra a reputação institucional da empresa. Apesar do quadrante C assegurar ganhos de competitividade à empresa, grande parte da literatura sobre responsabilidade sócio-ambiental aponta os riscos advindos deste tipo de estratégia. Klein (2002) enumera vários casos de desgaste da imagem institucional no longo-prazo, à medida em que resultados sócio-ambientais inexpressivos ganhem visibilidade na mídia. Pringle & Thompson (2000) alertam para a complexidade e as ameaças envolvidas na manipulação de grupos formadores de opinião e movimentos sociais. Mcintosh et al (2001) demonstram que esse tipo de concepção de responsabilidade sócio-ambiental fundamenta-se no curto-prazo, ao contrário da grande maioria das experiências bem sucedidas de intervenção empresarial nos problemas sócio-ambientais. O quadrante D seria o desejável porque compatibilizaria resultados sócio-ambientais relevantes com ganhos competitivos para a empresa, fazendo com que seus projetos sociais adquiram maior capacidade de sustentabilidade no longo-prazo e estando menos sujeitos a variações decorrentes de mudanças de diretoria, crise empresarial ou inversão das prioridades estratégicas em Operações. Segundo Azevedo (2000), neste quadrante o gasto com projetos sócio-ambientais passa a ser considerado investimento, realizado em “parceria” com outras organizações da esfera governamental e não-governamental. O modelo analítico de Azevedo (2000) permite avançar para além de parte da literatura sobre responsabilidade sócio-ambiental, extremamente normativa e pouco fundamentada em modelos explicativos consistentes, capazes de incorporar com

consistência a noção de Sustentabilidade em Operações à concepção de Sustentabilidade Sócio-Ambiental. No entanto, é com Hart (2005) que a visualização da convergência das concepções sobre Sustentabilidade entre Estratégias de Operações e Gestão do Meio Ambiente ganha maior complexidade analítica e capacidade explicativa. Para o autor, o “Esverdeamento” das Operações por si só não resulta em Sustentabilidade dos negócios. O “longo caminho” das empresas em direção à Sustentabilidade das Vantagens Competitivas implicaria no desenvolvimento de novas tecnologias capazes de gerar transformações radicais nos negócios, a la Schumpeter, o envolvimento das organizações com as comunidades que atuam e o desenvolvimento de uma visão e missão de Operações fundamentadas na transformação sócio-ambiental do planeta. Esse modelo explicativo pode ser visualizado na figura abaixo.

Figura 5 – Estrutura Sustentável de Valor Futuro

Eixos: Disruptura Tecno Limpa “Pegadas”

Estratégia: Tecnologia Limpa Desenvolvimento Competências Sustentáveis Payoff: Inovação & Reposicionamento

Valor Sustentável

Interior

Eixos: Poluição Consumo Desperdício

Exterior Estratégia: “Product Stewarship” Integração dos interesses dos stakeholders nos processos de Eixos: negócios Sociedade Civil Payoff: Transparência Reputação & Legitimidade Conectividade

Estratégia: Prevenção Poluição Minimização desperdícios e resíduos nas operações Payoff: Custos & Redução Riscos

Presente Fonte: Hart (2005, p. 65).

Estratégia: Visão Sustentável Criação de Mapa Compartilhado Eixos: Poluição Necessidades não atendidas Pobreza Desigualdade Payoff: Crescimento & Trajetória

A concepção de Sustentabilidade desenvolvida por Hart (2005) procura compatibilizar atuação no curto-prazo com metas de longo-prazo nas Estratégias de Operações, além de incorporar dimensões internas e externas aos processos organizacionais. Se anterior a incorporação de atores externos à empresa alcançava empresas da cadeia de Operações e concorrentes, ou até mesmo o Governo, com Hart (2005) a idéia é de alcançar também a sociedade civil organizada com níveis altos e médios de renda, bem como a população excluída, na chamada “Base da Pirâmide”. Esse modelo de Sustentabilidade parece dialogar com mais facilidade com a abordagem RBV de Barney (1991), na medida em que a Visão Baseada em Recursos do autor incorpora variáveis competitivas como trajetória histórica, ambigüidade causal e complexidade social, que estão implícitas na concepção de Sustentabilidade de Hart (2005). Além disso, a visão de Hart (2005) da Sustentabilidade para além do “Esverdeamento”, ou seja, adotando a idéia de que é preciso desenvolver inovações radicais, eleva a heterogeneidade de “capabilities” entre as empresas do setor, em consonância com os pressupostos de Sustentabilidade em Operações de Barney (1991). No entanto, o modelo de Hart (2005) leva a alguns questionamentos sobre a efetiva capacidade das empresas em incorporá-los, sobretudo no ambiente empresarial nacional. O investimento em tecnologias com potencial de transformar radicalmente os negócios é oneroso, sobretudo dentro da realidade da pesquisa & desenvolvimento brasileira e implica em mudanças significativas na cultura e nas relações de poder dentro das empresas. O contato com a sociedade civil implica também em interagir com públicos ambientalistas radicais, cuja abertura para o diálogo com empreendimentos capitalistas é a baixa. Além disso, o envolvimento com temas sociais complexos como a pobreza, a desigualdade e a poluição implica na colaboração de outras empresas, fenômeno nem sempre encontrado de maneira estruturada e consistente no ambiente empresarial ocidental. Por fim, permanecem questionamentos em torno da idéia de foco de negócios. Sem entrar na polêmica discussão sobre nível adequado de focalização no “core business” que envolve a discussão sobre Sustentabilidade em Operações, é preciso refletir sobre as “capabilities” empresariais para fazer tudo certo ao mesmo tempo agora em todos os quadrantes estratégicos propostos por Hart (2005).

V - Considerações Finais: A noção de Sustentabilidade desperta debates intensos, mobilizando “corações e mentes” de movimentos ambientais, comunidades, governos e sobretudo gestores de empresas. A transição de modelos gerenciais tradicionais para estratégias sustentáveis de negócios se faz por caminhos tortuosos. Os desafios com os quais se deparam as empresas são muitos, até mesmo porque temas como degradação ambiental planetária, fome, desigualdade social e conflitos armados nunca foram incorporados à agenda das organizações privadas ou ocupavam lugar secundário nas estratégias corporativas. O esforço empresarial de se voltar a esses temas acena para interessantes possibilidades de avanço. Para os céticos, esse esforço se perderá com o tempo, tornando-se mais uma das tendência passageiras da administração contemporânea. Para aqueles que olham o futuro com otimismo, a gestão organizacional se tornará mais transparente, responsável e frutífera para todos os stakeholders envolvidos no negócio.

Só o futuro poderá dizer se essas mudanças nas estratégias gerenciais serão profundas e duradouras ou se tornarão mais um recurso de retórica no discurso da mídia empresarial. Essas são questões prementes para agendas futuras de pesquisa no campo da Administração. A partir dessas novas frentes de investigação, poder-se-á compreender melhor se as palavras de Leopardo, o decadente príncipe de Salina da obra de Lampedusa (1999), terão uma conotação de cinismo ou traduzirão a dimensão efetiva de transformação sustentável do mundo dos negócios: é preciso mudar se quisermos que tudo siga como está.

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