O CLIMA ORGANIZACIONAL DA PREFEITURA DE TRIUNFO/PE: um estudo com base na percepção de seus empregados

Revista FOCO. ISSN: 1981-223X  

O CLIMA ORGANIZACIONAL DA PREFEITURA DE TRIUNFO/PE: um estudo com base na percepção de seus empregados Ana Paula da Silva Farias1 Stephane Borges dos Santos2 Resumo O clima organizacional pode ser entendido como a representação compartilhada das percepções dos membros sobre o agir da organização. É o significado que os indivíduos atribuem ao seu ambiente de trabalho e como eles interpretam os acontecimentos organizacionais. É fundamental para as organizações conferir, periodicamente, seu clima. Investigar se os seus empregados possuem o entendimento adequado da missão, das crenças e dos valores instituídos. Em virtude disso, esse trabalho tem como objetivo responder a seguinte pergunta de pesquisa: como é percebido, pelos funcionários, o clima organizacional da Prefeitura Municipal de Triunfo (PE)? Para responder a essa pergunta, utilizou-se a pesquisa descritiva e o estudo de caso como procedimento técnico. E, como principal resultado, foi constatado que os funcionários da instituição estudada avaliam como positivo o clima organizacional da mesma. Palavras-chave: Pessoas. Organização. Clima organizacional. INTRODUÇÃO As pessoas têm papel fundamental no desenvolvimento das organizações, pois são responsáveis por impulsioná-las para o atingimento de seus objetivos. Mas, lidar com pessoas e suas necessidades é um grande desafio gerencial, já que ao assumir suas atividades institucionais, os empregados carregam consigo uma bagagem psicológica, conhecimentos, características, preconceitos e, muitas vezes, experiências anteriores que afetam a organização e são afetadas por ela (GIL, 2001; FIORELLI, 2000). Então, para a organização é imprescindível conhecer essas relações. De acordo com Begnami e Zorzo (2013), é fundamental conhecer a percepção coletiva que os empregados têm da organização. Tal percepção pode ser obtida através de práticas, experimentação, políticas, estrutura, processos e a consequente reação a essa percepção.                                                                                                                         1

Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Pernambuco (UFPE). Professora Adjunta da Universidade Federal Rural de Pernambuco (UFRPE). 2 Graduada em Administração pela Universidade Federal Rural de Pernambuco (UFRPE).

 

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De acordo com Marras (2011), existe um contrato psicológico, paralelo ao contrato formal de trabalho, entre a empresa e o empregado. Esse contrato pode ser utilizado como instrumento de barganha e determina o que cada parte entende como dever e responsabilidade do outro. Por isso é primordial medir o grau de satisfação do pessoal com o ambiente interno da empresa. Como ferramenta para essa atividade, utiliza-se a avaliação do clima organizacional, que trata da percepção que os empregados de uma organização têm sobre ela e seu ambiente de trabalho (LACOMBE, 2011; ROBBINS, JUDGE; SOBRAL, 2011). O clima organizacional pode ser entendido como a representação compartilhada das percepções dos membros sobre o agir da organização. É o significado que os indivíduos atribuem ao seu ambiente de trabalho e como eles interpretam os acontecimentos organizacionais (PUENTE-PALACIOS, 2002; NASCIMENTO, CANDATTEN; MACIEL, 2004). É fundamental para as organizações conferir, periodicamente, seu clima. Investigar se os seus empregados possuem o entendimento adequado da missão, das crenças e dos valores instituídos, da forma como se desenvolvem as atividades de chefia e liderança e as relações interpessoais e as suas percepções quanto aos salários e benefícios auferidos. Esse tipo de pesquisa é um indicador das atitudes dos empregados e seus efeitos (TACHIZAWA, FERREIRA; FORTUNA, 2006; CODA, 2003). Magro (2005) afirma que, para qualquer tipo de instituição, a pesquisa de clima organizacional visa maximizar a sua relação com os empregados e pode resultar em oferta de melhores condições de trabalho, oportunidades de desenvolvimento e estabelecimento de um ambiente mais adequado para o alcance das metas e objetivos organizacionais. Isso indica que as organizações devem almejar um clima organizacional favorável, que proporcione aos seus empregados motivação e interesse (LUZ, 2006). Principalmente quando se trata de uma organização pública, com características bem peculiares como, por exemplo, a resistência à mudança, o sentimento de desestímulo e de estabilidade que, aliado a isonomia salarial e à falta de preocupação com os resultados, afetam o comportamento dos indivíduos e, consequentemente, o clima institucional (SARAIVA, 2002). Sendo assim, esse trabalho tem como objetivo responder a seguinte pergunta de pesquisa: como é percebido, pelos funcionários, o clima organizacional da Prefeitura Municipal de Triunfo (PE)?

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1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 1.1 CLIMA ORGANIZACIONAL O clima organizacional é o estado em que se encontra uma organização, ou parte dela, num determinado momento. Um estado momentâneo e passível de alteração, em razão do surgimento de novas influências decorrentes de decisões e ações pretendidas pela empresa, que foram ou não colocadas em prática, e/ou da reação dos empregados a essas ações ou a perspectiva delas (OLIVEIRA, 1995). McMurray (2003) e Maximiano (2010) explicam que o clima organizacional é decorrente da interação entre membros da organização. Trata-se do produto de sentimentos e percepções que estão ligados à realidade objetiva da empresa e são denominados: satisfação, insatisfação e indiferença. Corroborando com o pensamento desses autores, Bergamini (1994) e Coda (2003) afirmam que o clima organizacional nada mais é do que um indicador do nível de satisfação ou insatisfação experimentado pelo empregado no trabalho. Trata-se da percepção dos eventos, práticas e procedimentos e os tipos de comportamentos que são recompensados, com apoio e espera dos empregados (RAHIMIC, 2013). É, portanto, a atmosfera resultante das percepções que os funcionários têm dos diferentes aspectos que influenciam seu bem-estar e sua satisfação no dia a dia do trabalho. São fatores relacionados a acontecimentos externos e/ou internos à empresa e podem ser de origem de desdobramentos de novos acontecimentos, decisões e ações internas (BARÇANTE; CASTRO, 1999; OLIVEIRA,1995). Logo, avaliar o clima organizacional é fundamental para que os gestores possam entender como o contexto do trabalho afeta o comportamento e a atitude do indivíduo e de grupos dentro da organização (PINTO JÚNIOR, 2005; XAVIER, 1986). Essa análise também pode ser considerada um aspecto decisivo na capacidade que a empresa tem de atrair e reter talentos, ser um importante indicador de satisfação dos seus membros em relação a cultura ou a realidade aparente da instituição, além de poder apontar a origem de problemas persistentes ou potenciais (VIEIRA; VIEIRA, 2004). Entende-se, dessa forma, que as instituições devem tentar manter um clima organizacional favorável, com o objetivo de gerar um baixo nível de estresse, um alto nível de  

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autonomia, uma forte coesão e um baixo nível de pressão decorrente das atividades executadas diariamente (NASURDI, RAMAYAH; BENG, 2006). Esse clima favorável pode ser conseguido através da qualidade da liderança, dos tipos de comunicação estabelecidos, do sentimento de realização de um trabalho útil por parte dos empregados, da forma como são tratados itens como responsabilidade, recompensas, oportunidades, controle e a estrutura organizacional e como se constitui o envolvimento do empregado

e

sua

participação

na

organização

(LUZ,

1996;

SBRAGIA,

1983;

VASCONCELLOS; HEMSLEY, 1997). 1.2 PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL A pesquisa de clima organizacional é uma ferramenta que os gestores organizacionais possuem para analisar o ambiente interno de trabalho. Tem como objetivo mapear ou apresentar características críticas da motivação das pessoas e da organização, através de verificação de pontos fortes, pretensões, deficiências e perspectivas. É uma maneira de conhecer quais aspectos positivos e negativos influenciam o ambiente de trabalho (LUZ, 2006). De acordo com Gasparetto (2008), esse tipo de pesquisa serve para buscar, dentro de uma organização, os pontos de resistência, atritos, dúvidas ou contrariedades, com o intuito de eliminá-los ou atenuá-los, bem como preservar ou estimular os pontos de concordância e de motivação. Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006) argumentam que a pesquisa de clima organizacional objetiva analisar a cultura da empresa; descobrir qual é a imagem institucional percebida pelos empregados e medir o grau de satisfação desses; analisar os padrões de motivação e satisfação, necessidades e expectativas dos colaboradores; apurar a integração entre os objetivos institucionais e de cada indivíduo pertencente a organização; analisar padrões de produtividade; e, aferir o grau de envolvimento dos empregados com suas tarefas e responsabilidades, com os clientes e com os demais agentes internos e externos. A pesquisa de clima organizacional é, portanto, um termômetro, capaz de levantar, analisar e interpretar a opinião, a avaliação e o nível de concordância do funcionário a respeito da cultura, das políticas, dos usos, dos costumes, das normas e procedimentos já existentes e praticados ou que estão sendo implantados pela instituição (GASPARETTO, 2008). V.9, nº1. Jan./jul. 2016.

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Lima e Estano (2004) defendem a ideia de que as pesquisas de clima organizacional devem fazer parte do calendário de gestão das organizações, tornando-se um instrumento indispensável para o monitoramento e direcionamento de ações dos seus ciclos estratégicos, devendo ser interpretado e adaptado aos interesses do grupo e exigências internas. Esse monitoramento por ciclos proposto pelos autores é interessante, pois o clima organizacional é dinâmico, já que se trata da análise de uma situação, em determinado momento. E costuma refletir a satisfação, o ânimo, os interesses, os comportamentos dos empregados, bem como os aspectos positivos ou negativos disso nos resultados organizacionais (KELLER; AGUIAR, 2004). É importante salientar que esse tipo de pesquisa só é útil quando fornece subsídios para que a organização adote medidas para a sua melhoria (TACHIZAWA, FERREIRA; FORTUNA, 2006). Veloso et al. (2007) explicam que a pesquisa de clima organizacional é teórica e conceitual, no entanto, apresenta notória importância como instrumento de medida empírica e serve como uma ferramenta auxiliar para o estudo do ambiente de trabalho. Para Bispo (2006), trata-se de uma ferramenta objetiva e segura, isenta de comprometimento com a situação atual, em busca de problemas reais na área de recursos humanos. A análise, o diagnóstico e as sugestões proporcionados por ela são valiosos instrumentos para o sucesso de programas voltados para a melhoria da qualidade, aumento da produtividade e adoção de políticas internas. Aplicada de forma consciente e metódica, a pesquisa de clima organizacional, pode assegurar consistência em quase todas as mudanças empresariais que busquem eficiência, eficácia e qualidade (LUZ, 1996). Vê-se, portanto, que a avaliação do clima organizacional é um importante instrumento de levantamento de opiniões e percepções, do qual os gestores podem se valer para tentar conhecer e melhor entender o comportamento dos empregados dentro da organização (SILVA, 2003). E, para isso, existem diversos fatores que podem ser utilizados para avaliar o clima organizacional. Coda (1997) apresenta um modelo para compor o instrumento desse tipo de pesquisa que engloba dez fatores. São eles: - Liderança. Grau de orientação e feedback sobre desempenho e outros aspectos, dado pelos líderes aos seus subordinados.

 

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- Compensação. Equilíbrio do pacote de remuneração, ou seja, amplitude dos benefícios, relatividade com mercado, promoções por desempenho, por exemplo. - Maturidade empresarial. Conhecimento dos empregados sobre o mercado, sobre os concorrentes e expectativas dos clientes, valorização de altos padrões de desempenho. - Colaboração entre as áreas funcionais. Determina o grau de respeito e colaboração existentes em todas as áreas para atingir os objetivos organizacionais. - Valorização profissional. Estímulo ao desenvolvimento e crescimento profissional dos empregados, oferta de oportunidades de crescimento e promoções. - Identificação com a empresa. Sentimento compartilhado pelos empregados de que fazem parte de uma equipe que trabalha pelos mesmos objetivos. - Processo de comunicação. Disponibilização de informações pertinentes ao trabalho de cada um, de forma clara e precisa e rapidez na comunicação de decisões. - Sentido de trabalho. Sentimento que o empregado tem de que seu trabalho é importante para a organização. - Política global de recursos humanos. Apoio das políticas vigentes de recursos humanos e a importância da área para os empregados. - Acesso. Grau de acesso ao longo da carreira a outros tipos de trabalho. Esse modelo de pesquisa aborda dois fatores principais: a satisfação com o trabalho (motivação intrínseca) e a insatisfação (motivação extrínseca). É utilizado para compreender mais de perto as necessidades das organizações e de seus empregados, na medida em que os resultados indicam o grau de satisfação ou insatisfação de seus membros (CODA; BERGAMINI, 1997). 2 METODOLOGIA A metodologia da pesquisa será apresentada através dos itens: área de estudo, classificação da pesquisa e coleta e análise de dados. 2.1 ÁREA DE ESTUDO O município de Triunfo está localizado a 1004 metros de altitude e a 402 km da cidade do Recife e, junto com Serra Talhada, Santa Cruz da Baixa Verde e São José do Belmonte, forma a Rota do Cangaço e Lampião. V.9, nº1. Jan./jul. 2016.

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A população residente no município é de pouco mais de 15.000 habitantes, com a sua maioria ocupando a área urbana. As principais atividades econômicas da região são: agricultura, comércio e turismo. O edifício sede da Prefeitura da cidade de Triunfo é localizado no centro da cidade e reúne um total de 9 das 11 secretarias, além do gabinete do Prefeito. Nele são realizados uma série de atendimentos como serviços de nota fiscal, encaminhamento de saúde, declarações, emissão de boletos do IPTU, dentre outros procedimentos. 2.2 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA Essa pesquisa é classificada como descritiva. A pesquisa descritiva possui como objetivo a descrição das características de determinada população, fenômeno ou experiência. Pode também estabelecer correlações entre variáveis e definir sua natureza. Não tem compromisso em explicar os fenômenos que descreve, mas pode servir de base para tal explicação (GIL, 2008; VERGARA, 2004). Como estratégia de pesquisa, utilizou-se o estudo de caso. Esse tem como propósito reunir informações detalhadas e sistemáticas de determinado fenômeno. É um procedimento que enfatiza entendimentos contextuais, sem desprezar a representatividade, centrando-se na compreensão da dinâmica da realidade. Envolve um estudo profundo de um ou poucos objetos, de forma que seja permitido seu amplo e detalhado conhecimento (PATTON, 2002; LLEWELLYN; NORTHCOTT, 2007; EISENHARDT, 1989; GIL, 2008). A unidade de estudo dessa pesquisa foi a Prefeitura Municipal de Triunfo. A organização foi escolhida por se tratar de uma instituição pública, com uma equipe de trabalho numerosa e com papel de protagonista nas atividades que são realizadas na cidade. Sendo assim, trata-se de um estudo de caso único que, segundo Yin (2005), é válido e decisivo para testar teoria quando o fenômeno se assemelha a outros casos. O estudo foi desenvolvido através das seguintes etapas: - Definição da questão principal da pesquisa e dos objetivos; - Pesquisa bibliográfica, com revisão da literatura para melhor definição do problema e objetivo de pesquisa; - Definição da unidade de estudo, dos sujeitos da pesquisa e das fontes de evidências, bem como o período de coleta de dados;

 

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- Utilização da pesquisa de campo para coleta de dados, com entrevistas e aplicação de questionários; e, - Análise dos dados coletados e redação final do artigo. 2.3 COLETA E ANÁLISE DOS DADOS Para a realização deste trabalho, o instrumento de pesquisa utilizado foi o questionário composto por vinte e nove perguntas objetivas, dividido em duas partes. A primeira parte serviu para compilar informações referentes ao perfil dos entrevistados e a segunda parte abordava tópicos relacionados à cultura organizacional, motivação, responsabilidade social, comunicação, trabalho em equipe, liderança, remuneração e clima organizacional. Esses itens foram adaptados do modelo de pesquisa de clima organizacional proposto por Coda (1997). A coleta de dados aconteceu no mês de setembro de 2015, através de entrevistas realizadas com 35 colaboradores da prefeitura. No prédio estavam lotados 75 funcionários. Logo, o número de entrevistados corresponde a 47% dos profissionais ativos. Após a organização do material coletado e leitura dos resultados, buscou-se a semelhança e padrões de respostas para o agrupamento dos dados. Esses foram tratados através do Software Excel 2016, que possibilitou a contabilização percentual de cada item para análise. Esse tipo de abordagem, adotada na análise de dados, é denominada quantitativa, pois utiliza-se de técnicas estatísticas com o objetivo de evitar possíveis distorções de análise e interpretação, gerando maior segurança (DIEHL, 2004). O método quantitativo, de acordo com Zanella (2006), preocupa-se com a medição objetiva e a quantificação dos resultados, sendo apropriado para medir tanto opiniões, atitudes e preferências, como também comportamentos. 3 ANÁLISE DOS RESULTADOS Os resultados que serão apresentados a seguir abordarão as seguintes temáticas: perfil dos entrevistados, clima organizacional e fatores motivacionais. 3.1 PERFIL DOS ENTREVISTADOS Do total de entrevistados, 62,86% pertencem ao gênero feminino e 37,14% ao gênero masculino. Quanto a faixa etária, 40% dos respondentes tem idade entre 26 e 42 anos. V.9, nº1. Jan./jul. 2016.

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No tocante a escolaridade, 45,71% dos colaboradores têm formação no ensino superior. 48,57% trabalham na prefeitura no tempo inferior a 5 anos e 34,29% ocupam cargo de agente administrativo. 3.2 PERCEPÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS SOBRE O CLIMA ORGANIZACIONAL A percepção dos funcionários entrevistados sobre o clima organizacional da Prefeitura de Triunfo engloba aspectos relacionados com a satisfação no trabalho, liderança, sistema de recompensa e benefícios, motivação, ética, responsabilidade social e trabalho em equipe. 3.2.1

Satisfação no trabalho e recompensa

Na tabela 1, é possível verificar que 74,28% dos entrevistados estão satisfeitos com a realização de seu trabalho. A satisfação no trabalho é a atitude geral de uma pessoa em relação ao trabalho que realiza. Representa a totalização do quanto o indivíduo que trabalha vivencia experiências prazerosas no contexto da organização (ROBBINS, 2005; SIQUEIRA, 2008). Apenas 37,14% dos respondentes julgam que o ambiente de trabalho é uma fonte de motivação, 31,42% afirmam que esse mesmo ambiente não é fonte de motivação e outros 31,42% não conseguem definir essa questão. Marras (2011) acredita que cada profissional desenvolve forças motivacionais distintas em diferentes momentos e que essas forças afetam diretamente a forma de encarar o trabalho e suas próprias vidas. Complementando essa afirmação, Vroom (1997) explica que a motivação de cada indivíduo depende de suas necessidades particulares e dos incentivos ofertados pelas organizações. Esses adquirem importância, de acordo com a idade, ambições e necessidades dos empregados. No tocante a remuneração, 45,71% dos entrevistados acreditam que seu salário não é compatível com a responsabilidade e o esforço físico e mental necessário e requerido pelo cargo, embora 45,71% dos respondentes tenham sido levados a trabalhar na instituição por conta da remuneração. A remuneração refere-se a soma de tudo o que é periodicamente pago aos empregados por serviços prestados: salários, gratificações, adicionais, bem como todos os benefícios financeiros, como prêmios por produtividade, participação nos resultados, opção de compra de ações, dentre outros (LACOMBE, 2011).  

101  

O salário percebido pelo empregado faz parte da remuneração e corresponde ao valor econômico pago diretamente ao empregado pelo empregador e destina-se a satisfazer as necessidades pessoais e familiares do empregado (MARTINS, 2008). Wood Jr. (2011) salienta que novos modelos de gestão e de estrutura organizacional obrigam os gestores a implementarem métodos de remuneração mais modernos. É necessário pensar num conjunto de recompensas, inclusive salário, como uma ferramenta estratégica, como um fator de harmonização de interesses, capaz de atuar como alavanca para os resultados pretendidos pela instituição. Tabela 1 – Satisfação no trabalho e sistema de recompensa. SIM

NÃO

NÃO CONSIGO DEFINIR

Satisfação na realização do trabalho.

74,28%

0,00%

22,85%

2,85%

O ambiente de trabalho é fonte de motivação.

37,14%

31,42%

31,42%

-

O salário é compatível com a responsabilidade e esforço físico e mental necessário e requerido 28,57% pelo cargo.

45,71%

20,00%

5,71%

A remuneração foi o motivo principal para 14,28% trabalhar na instituição.

45,71%

34,28%

5,71%

NÃO RESPONDEU

Fonte: Questionários (2015).

3.2.2

Motivação

Na tabela 2 é possível verificar que 45,71% dos pesquisados sentem-se motivados para a realização de seus trabalhos, e 57,14% acreditam que a tarefa que realizam e o nível de responsabilidade contribuem para essa motivação. Tamayo e Paschoal (2003) explicam que a questão da motivação encontra-se no contexto interativo entre os interesses da organização e dos empregados. E alertam que as demandas dos indivíduos, nesse ambiente, estão relacionadas ao tratamento com respeito, a oferta de oportunidades de desenvolvimento e de satisfação de suas necessidades, por meio do próprio trabalho. Indivíduo motivado, na área profissional, de acordo com Mussak (2003), tende a realizar qualquer atividade com mais qualidade e eficiência. Para 42,85% dos entrevistados, o seu chefe demonstra estar motivado e é capaz de motivá-los, embora 40% dos respondentes não consigam definir essa questão. V.9, nº1. Jan./jul. 2016.

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Cabe ao gestor criar um ambiente propício para a realização dos objetivos da organização. Ele deve enxergar e projetar ações juntamente com seus colaboradores. Um líder motivador sabe que o respeito não se garante pela imposição, mas sim pelo reconhecimento do seu grupo, que segue suas sugestões não por submissão, mas sim por acreditarem em seus propósitos e visão (OLIVEIRA; PASSOS, 2013). Tabela 2 – Motivação. SIM

NÃO

NÃO CONSIGO DEFINIR

NÃO RESPONDEU

Colaborador motivado.

45,71%

22,86%

31,42%

_

O chefe é motivado e motiva o empregado.

42,85%

17,14%

40,00%

_

A tarefa que realiza e o nível de 57,14% responsabilidade contribuem para a motivação.

17,14%

22,86%

_

Fonte: Questionários (2015).

3.2.3

Ética e responsabilidade social

Para 62,86% dos entrevistados, a organização em estudo tem atuação pautada em valores éticos e 74,28% dos pesquisados entendem que a mesma é socialmente responsável. Uma organização socialmente responsável demonstra coerência de valores e atitudes, incluindo os interesses da sociedade no processo de tomada de decisão. A instituição deve agir de forma honesta com todos aqueles com quem desenvolve algum tipo de relacionamento, e fazer com que seus colaboradores sintam-se valorizados e incluídos no processo de desenvolvimento da responsabilidade social (ZOUAIN; SAUERBRONN, 2002; FONSECA, 2004). Além disso, 54,29% dos respondentes afirmam existir cooperação entre os diversos departamentos da instituição, com a intenção de atingir todos os objetivos planejados. Brotto (1999) acredita que a cooperação é um processo de interação social importante, onde os objetivos entre indivíduos são comuns, e os resultados das ações e os benefícios por eles conquistados são distribuídos entre todos.

 

103  

Tabela 3 – Ética e responsabilidade social. SIM

NÃO

NÃO CONSIGO DEFINIR

NÃO RESPONDEU

A atuação na organização é pautada por valores éticos.

62,86%

8,57%

25,71%

2,85%

A organização é socialmente responsável.

74,28%

0,00%

25,71%

-

Existe cooperação entre os departamentos da organização.

54,29%

20,00%

20,00%

5,71%

diversos

Fonte: Questionários (2015).

3.2.4

Trabalho em equipe

Na tabela 4, vê-se que 40% dos entrevistados acreditam que quase sempre recebem orientações claras e objetivas de seu chefe para a realização de trabalho e 28,57% indicam que sempre recebem esse tipo de orientação. Além disso, 40% dos pesquisados julgam que quase sempre são informados adequadamente sobre as decisões que afetam o seu trabalho, 22,86% julgam que isso sempre acontece e 20% afirmam que raramente são informados sobre essas decisões. De acordo com 54,28% dos pesquisados, o superior imediato sempre respeita o colaborador no trabalho e 28,57% afirmam que essa situação é vista quase sempre. Andrade e Amboni (2010) argumentam que as organizações contemporâneas tendem para uma gestão centrada no compromisso em desenvolver habilidades como empatia e transferência de conhecimentos, deixando de lado a autoridade, que é substituída pela cooperação. Assim, o gestor dessas organizações preocupa-se com a retenção de talentos, com a busca compartilhada de soluções e a superação de metas, através da comunicação direta entre todos os integrantes da equipe. No tocante a receptividade do superior imediato quanto às sugestões de mudanças, 34,28% dos pesquisados afirmam que isso sempre acontece, 28,57% acreditam que isso acontece quase sempre e 22,86% afirmam que essa situação é raramente vivenciada. 42,85% dos pesquisados afirmam que quase sempre as divergências entre os integrantes da equipe são discutidas antes da tomada de decisão. E, 28,57% acreditam que as divergências são sempre discutidas.

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Num trabalho em equipe, os membros devem resolver suas diferenças pessoais, encontrar forças para prosseguir, harmonizar os compromissos para com o projeto e com as demandas de tarefas diárias. O tratamento das necessidades internas do grupo é tão importante quanto a tarefa externa. Quando uma equipe funciona harmoniosamente, seus membros podem se concentrar em sua meta principal (SCHOLTES, 1992). Para 34,28% dos respondentes, o superior imediato sempre incentiva o trabalho em equipe. 20% julgam que esse incentivo é feito quase sempre e outros 20%, raramente. Ao serem perguntados se a organização tem como característica o incentivo do trabalho em equipe, 34,28% dos entrevistados responderam que isso acontece quase sempre, 25,71% sempre e 20%, raramente. As organizações estão cada vez mais estimulando a formação de equipes internas de trabalho e, para que esta tenha bom desempenho, é essencial que se diga claramente o que se espera da equipe, que se enalteça o valor do trabalho em grupo, que se estabeleça confiança entre os membros, que se forneça feedback e recompensas, além de reconhecimento pelo bom desempenho (RANGEL, 1995). 57,14% dos entrevistados indicam que sempre existe um bom clima para o trabalho em equipe. Enquanto 34,28% dos pesquisados afirmam que esse clima é quase sempre bom. O trabalho em equipe, para Luz (2006) e Mullins (2001), é uma das mais importantes variáveis organizacionais, pois permite melhorar o clima organizacional, aperfeiçoar processos, solucionar problemas, gerar oportunidades, dentre outros aspectos. E, caso o trabalho em equipe mostre-se ausente, os gestores da organização devem tentar desenvolver um sentimento de confiança e ter relações de apoio com os empregados.

 

105  

Tabela 4 – Trabalho em equipe. NUNCA

NÃO CONSIGO DEFINIR

NÃO RESPONDEU

17,14%

5,71%

8,57%

_

40,00%

20,00%

2,85%

11,42%

2,85%

34,28%

20,00%

20,00%

5,71%

11,42%

8,57%

Na equipe de trabalho as divergências são discutidas antes de se tomar uma decisão.

28,57%

42,85%

11,42%

2,85%

8,57%

5,71%

A organização incentiva o trabalho em equipe.

25,71%

34,28%

20,00%

5,71%

8,57%

5,71%

O superior imediato respeita o colaborador.

54,28%

28,57%

5,71%

2,85%

2,85%

5,71%

O superior imediato é receptivo às sugestões de mudança.

34,28%

28,57%

22,86%

2,85%

5,71%

5,71%

É bom o clima de trabalho em equipe.

57,14%

34,28%

0,00%

2,85%

0,00%

5,71%

RARA-

SEMPRE

QUASE SEMPRE

MENTE

Recebe orientações claras e objetivas.

28,57%

40,00%

É informado adequadamente sobre as decisões que afetam o trabalho.

22,86%

O superior imediato incentiva o trabalho em equipe.

Fonte: Questionários (2015).

3.2.5

Clima organizacional

Ao julgar o clima organizacional, 42,85% dos respondentes acreditam que ele é quase sempre bom e 37,14% afirmam que existe sempre um clima organizacional positivo (tabela 5). O clima é a qualidade do ambiente institucional, o relacionamento interpessoal, o estilo de gerência e a imagem da organização. Esse clima influencia o nível do moral e das V.9, nº1. Jan./jul. 2016.

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atitudes que os integrantes da empresa apresentam em seu desempenho e nas relações pessoais (LUZ, 2006; MULLINS, 2001). Tabela 5 – Clima organizacional.

O clima organizacional é bom.

SEMPR E

QUASE SEMPR E

37,14%

42,85%

MENTE

NUNC A

NÃO CONSIGO DEFINIR

NÃO RESPONDEU

11,42%

2,85%

0,00%

5,71%

RARA-

Fonte: Questionários (2015).

3.2.6

Fatores que influenciam o clima organizacional

Os entrevistados foram estimulados a responder a seguinte questão: quais fatores interferem na obtenção de um clima organizacional favorável? Os resultados podem ser vistos na tabela 6. Tabela 6 – Fatores que influenciam o clima organizacional. FATORES

PERCENTUAL (%)

Salário

62,28%

Feedback sobre o trabalho

51,42%

Elogios e reconhecimento

42,85%

Participação nas decisões

28,57%

Aperfeiçoamento profissional

28,57%

Benefícios

14,28%

Fonte: Questionários (2015).

Com maior percentual está o salário, citado por 62,28% dos respondentes. Em seguida, está o item feedback do trabalho realizado, com 51,42%. Em terceiro lugar ficou o item elogios e reconhecimento, com 42,85%. Citados, com mesmo percentual – 28,57%, estão: participação nas decisões e a preocupação da instituição com aperfeiçoamento profissional. E, com 14,28% ficou o fator benefícios. Bispo (2006) explica que vários fatores internos podem influenciar o clima organizacional, dentre eles estão: a vida profissional, o ambiente de trabalho, a assistência aos empregados, a burocracia, a cultura e a estrutura organizacional, o nível sociocultural, os incentivos profissionais, a remuneração, a segurança profissional e o transporte casa/trabalho.

 

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CONSIDERAÇÕES FINAIS Percebe-se, a partir dos dados apresentados pela pesquisa, que os funcionários da Prefeitura Municipal de Triunfo percebem que há um bom clima de trabalho, na instituição. Existe um sentimento de satisfação com o trabalho realizado e de motivação, sendo a tarefa que realizam e o nível de responsabilidade que possuem, responsáveis por esse sentimento. Mas, apesar de apresentarem esse sentimento de motivação, afirmam que o salário não é bom e não é compatível com o trabalho que executam. Talvez por isso tenham julgado o atual ambiente de trabalho como não propício a motivação. E analisado que os chefes imediatos não estejam motivados para a execução das atividades. No entanto, foi estabelecida uma relação entre os chefes e os colaboradores pautada no respeito. No tocante ao trabalho em grupo, ficou claro que existe cooperação entre os departamentos, o que torna o ambiente propício para o trabalho em equipe, que recebe incentivo tanto da organização quanto dos gestores. Ainda sobre o trabalho em equipe, notou-se que há uma dificuldade dos gestores em repassarem aos seus funcionários orientações claras e objetivas e informações sobre decisões que afetam os seus trabalhos diários. Além disso, nem sempre o gestor encontra-se aberto a escutar sugestões de mudanças e discutir divergências instituídas no grupo. Constatou-se que, através da percepção dos funcionários, a organização em estudo concretiza seus objetivos através de atividades éticas, agindo com responsabilidade social. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANDRADE, R. O. B.; AMBONI, N. Estratégias de gestão. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. BARÇANTE, L. C.; CASTRO, G. C. Ouvindo a voz do cliente interno: transforme seu funcionário num parceiro. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999. BERGAMINI, C. Liderança: administração do sentido. São Paulo: Atlas, 1994. BEGNAMI, M. L. V.; ZORZO, A. Clima organizacional: percepções e aplicabilidade. Revista Científica da FHO UNIARARAS, v. 1, n. 2. 2013. Disponível em: < http://www.uniararas.br/revistacientifica/_documentos/art.5-002-2013.pdf> Acesso em: 23 fev. 2016. BISPO, C. A. F. Um novo modelo de pesquisa de clima organizacional. Revista Produção, v. 16, n. 2, p. 258-273, mai./ago. 2006. Disponível em: . Acesso em: 24 fev. 2016. V.9, nº1. Jan./jul. 2016.

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