O CÓDIGO DE ÉTICA E SEUS REFLEXOS NAS PEQUENAS EMPRESAS E NA SOCIEDADE BRASILEIRA

Revista FOCO. ISSN: 1981-223X

O CÓDIGO DE ÉTICA E SEUS REFLEXOS NAS PEQUENAS EMPRESAS E NA SOCIEDADE BRASILEIRA Elis Trindade Teixeira1 Teresa Olinda Caminha Bezerra2 Gustavo de Oliveira Almeida3 Resumo O objetivo deste trabalho é mostrar a importância do código de ética, que aparece como ferramenta capaz de criar uma base para a gestão das micro e pequenas empresas brasileiras, principalmente no que tange ao comportamento de seus empregados. A metodologia usada para medir os impactos causados pela implantação do código, foi uma pesquisa qualitativa e quantitativa, com entrevistas e questionários, realizada em uma empresa de pequeno porte brasileira. Assim, foi possível comprovar que o código de ética pode proporcionar muitas melhorias para diversas áreas da empresa e, além disso, observou-se que pode ser um instrumento capaz de melhorar problemas da sociedade. Palavras-chave: Código de Ética. Ética Empresarial. Ética. Pequenas Empresas. Abstract The goal of this study is to show the importance of ethic codes, which appears as an instrument capable of upgrade small-sized brazilian companies management, especially concerning employees behavior. The methodology used to measure the impacts of the implementation is qualitative and quantitative research, with interviews and questionnaires application. Therefore, it was possible to testify that ethic codes can proportionate many improvements to different areas in the company and, in addition to that, this instrument can improve society problems. Keywords: Ethic Codes. Business Ethics. Ethics. Small-sized Companies.

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Graduada em Administração na UFF - Universidade Federal Fluminense. Administradora; especializada em Metodologia do Ensino Superior, Administração Hospitalar e Administração Universitária; mestre em Administração Pública; doutora em Educação; professora da Universidade Federal Fluminense e coordenadora pró-tempore no curso de Especialização em Administração Pública da UFF. 3 Doutor em Administração - EBAPE/Fundação Getúlio Vargas e Docente permanente do Programa de Pós Graduação - PPGAd da Universidade Federal Fluminense. 2

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INTRODUÇÃO No Brasil, o contexto econômico e político determinou características culturais nas organizações, sobretudo nas pequenas empresas, implicando em peculiaridades para a administração de recursos humanos no país. Observa-se presente a informalidade e precarização da área, reduzindo-se apenas a questões trabalhistas tratadas pela área de departamento pessoal (TANURE; EVANS; CANÇADO, 2010). Para Costa (2003), as organizações precisam enxergar o ser humano como maior riqueza que existe, pois trata-se de assumir a responsabilidade pelo bem-estar da coletividade, já que as empresas foram criadas para gerar bens e serviços que favorecem a qualidade de vida da sociedade. Na opinião de Bispo (2006), são desenvolvidas poucas ferramentas para melhorar o relacionamento entre empresa e funcionários. A falta de controle e de objetivos claros sobre o próprio trabalho pode afetar o clima organizacional (MARTININGO FILHO; SIQUEIRA, 2008). Dessa forma, quando a organização não possui a preocupação com a satisfação de seus empregados, gera um clima desfavorável, no qual é possível ver, segundo Bispo (2006), desmotivação, diminuição de rendimento, brigas internas, adoecimento, descumprimento de normas, baixa qualidade no serviço, entre uma série de efeitos negativos que a empresa não consegue lidar sem uma mudança em sua área de recursos humanos. A constatação de que pessoas que trabalham felizes produzem efeitos favoráveis à organização, a si mesmas e à sociedade (BISPO, 2006), enfatiza a importância e responsabilidade que as empresas têm perante os indivíduos. Por isso, é possível afirmar que é preciso dar mais atenção ao relacionamento com seus trabalhadores para obtenção de sucesso, mas como fazer isso e quais ferramentas utilizar para lidar com tamanha subjetividade? O presente trabalho se propõe a responder essas questões com o foco na implantação de um código de ética. O estudo foi realizado mostrando o contraste de uma pequena empresa brasileira que não possuía bom relacionamento com os funcionários até a implantação do código. A análise está em apontar as melhorias ocorridas no clima organizacional após a implantação e relacionar seus impactos na qualidade de vida da empresa, dos trabalhadores e da sociedade. A pesquisa limita-se às influências no período seguinte à implantação desta ferramenta, não se expandindo ao que acontecerá se não for feita uma manutenção da aplicação desse código. Portanto, é finalidade deste trabalho, mostrar ao leitor a relevância da aplicação do código de ética como formação de um elo entre o funcionário e a empresa, servindo 135

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como um instrumento que irá mostrar as atitudes e intenções da organização, como irá lidar com o comportamento dos trabalhadores, quais são as expectativas com relação ao funcionário e como devem ser as atitudes da empresa como parte da sociedade, respeitando as pessoas, meio ambiente e recursos. 1

REFERENCIAL TEÓRICO

1.1 O QUE É ÉTICA Segundo Ferreira (1999), A palavra "ética", do grego ethos, significa "modo de ser" ou caráter, e está ligada aos princípios morais do que é certo e do que é errado para os indivíduos, tanto em coletividade quanto pessoa. O homem não nasce com a ética como se fosse um instinto, mas é algo que, de acordo com Vazquez (1975, p.270), é "adquirido ou conquistado por hábitos", a ética aceita ou reprova e indica quais ações são moralmente válidas e quais não são. Gallo (2000) diz que moral é o conjunto de normas e comportamentos aceitos como válidos e ética é a reflexão dos princípios morais na sociedade em que se insere, porque consideram-se válidas tais normas quando se compara com outras "morais" de sociedades diferentes. Para Moura (2004), ética é a reflexão de cada um sobre a própria conduta para saber como agir e o que deve ou não fazer. Assim, é adquirida conforme as relações e cada indivíduo ou grupo terá seus próprios princípios éticos de acordo com as experiências vividas. Assim, ética e moral possuem significados bem próximos, sendo a moral como os princípios que dizem o que é certo e o que é errado e a ética é a reflexão desses princípios dentro de um grupo ou sociedade. Vázquez (1975) afirma que ética é a ciência do comportamento moral dos homens em sociedade, por isso, avalia os costumes, aceita ou reprova e indica quais ações são moralmente válidas e quais não são. A ética pode ser vista como forma de determinar as regras que devem governar a conduta humana, os valores que valem a pena seguir e os traços de caráter que merecem ser desenvolvidos ao longo da vida. Assim, a ética não é detentora do conhecimento da verdade em si, mas da sua aplicação na conduta do homem, fornecendo normas necessárias de agir (LOURENÇO, 2015). Para Moura (2004), a ética é a reflexão de cada um sobre a própria conduta para saber como agir e o que deve ou não se fazer. Essa ética está presente na família, passando V.10, nº1, jan./abr. 2017.

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de pais para filhos, na escola passando de professores a alunos e de alunos para outros alunos, na política, na religião, nos esportes e em todos os atos à nossa volta. Assim, sob este ponto de vista, a ética é adquirida conforme as relações e cada indivíduo ou grupo terá seus próprios princípios éticos de acordo com suas experiências vividas. No ambiente organizacional, por exemplo, algumas empresas consideram antiético o relacionamento amoroso entre funcionários da mesma organização, enquanto outras empresas não veem problemas no relacionamento entre profissionais. Assim também como algumas empresas consideram a vestimenta profissional como um aspecto importante para mostrar o caráter ético do profissional, mas em contraste, outras empresas consideram o uso de traje informal importante para que o trabalhador se sinta mais à vontade na empresa (MOURA, 2004). Neste sentido, ética pode ser entendido como um conceito a ser inserido nas condutas individuais visando melhorar a vida pessoal e coletiva. Cada um deve agir de acordo com seus princípios e vontades, tendo em vista a coletividade, onde viver sendo respeitado por diferenças e valores é um desejo da coletividade (LOURENÇO, 2015). No ambiente corporativo, o objetivo não é proporcionar condições favoráveis para que as pessoas possam tomar as melhores decisões possíveis. A ética empresarial é o estudo da forma como as normas morais pessoais pode se aplicar às atividades e aos objetivos da empresa. É, portanto, parte essencial do setor empresarial, não uma ideia abstrata. Para as empresas, a ética hoje não é somente uma opção, mas questão de sobrevivência (LOURENÇO, 2015). 1.2 PROBLEMAS DA INEXISTÊNCIA OU INFORMALIDADE DE NORMAS De acordo com Martiningo Filho e Siqueira (2008), atitudes antiéticas são mais propensas a ocorrer quando há má organização nas empresas, com práticas de gestão pouco claras. Neste caso, a ausência de formalidades se "constitui em uma autorização implícita às atitudes perversas individuais" (MARTININGO FILHO; SIQUEIRA, 2008, p.23). Assim, o que favorece comportamentos inadequados é a ausência de regras internas que faz parecer que tudo é permitido. A empresa pode instruir e influenciar seus empregados no modo de agir por meio de uma formalização dos objetivos da organização, o que espera deles e o que não aceita que aconteça. Esse tipo de conduta pode ser essencial para evitar muitos conflitos dentro da organização, como o assédio, discriminação, acidentes de trabalho, cuidado com o meio ambiente, saúde, drogas, etc. 137

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Um dos fenômenos mais discutidos é o assédio, chamado de "violência psicológica" por Martiningo Filho e Siqueira (2008), que diz se configurar por um comportamento hostil e persistente em relação a um grupo ou pessoa isoladamente. Na maioria das vezes, não é sabido que um comportamento discriminatório pode ser considerado assédio moral. Entretanto, nem todas as pessoas que se dizem assediadas, são de fato. O assédio moral no trabalho configura-se como um comportamento persistente, repetitivo e continuado, atos de natureza negativa isolados não se constituem em assédio moral, o que caracteriza o assédio é a frequência e a duração (MARTININGO FILHO; SIQUEIRA, 2008). O indivíduo assediado pode sofrer muito, perdendo a autoestima, sentindo-se frustrado e sem disposição. Tais sintomas, além de refletirem no indivíduo como cidadão, refletem nele como trabalhador que se sente desmotivado, o rendimento e a produção caem, impactando também no relacionamento com clientes e desempenho produtivo da empresa. Como o local onde ocorre o assédio, neste caso, é a empresa, esta que deve se responsabilizar por tal comportamento, cabendo orientar e penalizar, pois a ocorrência do assédio configura também uma má imagem para a empresa, onde ninguém gostaria de trabalhar e também sofrer assédio (MARTININGO FILHO; SIQUEIRA, 2008). O meio ambiente também é vítima de atos imorais que ocorrem dentro das empresas, pois muitos são os casos de organizações que o degradam, mesmo com a existência de leis regulatórias. O cuidado com o meio ambiente decorre da conscientização e educação sobre como cuidar. Por isso, uma empresa que utiliza recursos naturais deve não somente seguir a legislação, mas conscientizar seus empregados de que os recursos não são infinitos, bem como alertar sobre as consequências. Alguns dos fatores que podem contribuir para uma boa conduta ambiental empresarial são: benefícios da imagem à empresa limpa; exigência de padrões ambientais; adoção de instrumentos econômicos e a resposta dos consumidores que demandam de produtos e processos limpos (SILVA; LIMA, 2013). Outra consequência da inexistência de normas é "segurança no trabalho". Quando a empresa não se preocupa em conscientizar seus empregados e há riscos envolvendo a saúde e segurança dos funcionários, podem ocorrer acidentes e as perdas são enormes, desde multas altas até perdas indiretas como horas ou dias de trabalho da vítima (MARTINS, 2010). Além de riscos de acidentes, Martins (2010) cita outros problemas que podem afetar a saúde do trabalhador, como problemas de coluna e na audição, por exemplo, que podem se tornar irreversíveis. A empresa precisa providenciar cadeiras específicas, V.10, nº1, jan./abr. 2017.

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equipamentos de segurança individual como luvas, óculos, protetores auriculares, botas, etc. para a preservação física do trabalhador. Mais que isso, é necessário conscientizar, informar e explicar a importância do uso de equipamentos e procedimentos de segurança para todos na empresa. A saúde psicológica é mais um tema observado. Quando a empresa não possui princípios morais que disseminam sua cultura, podem ocorrer situações que deixam o funcionário frustrado, afetando sua saúde psicológica. Para Albuquerque e França (1998), a saúde não é somente a ausência da doença, mas é o bem-estar biológico, psicológico e social. A indiferença da empresa em cuidar de assuntos problemáticos, ao longo do tempo pode causar estresse. Este é capaz de gerar diversos sintomas como depressão, desânimo, raiva, hipersensibilidade emotiva, ansiedade e até surtos psicóticos e crises neuróticas. Em alguns casos, é possível ligar o uso de drogas ao estresse. A essa altura, o trabalho vai perdendo a importância para a pessoa. Por isso, as empresas devem cuidar da saúde de seus empregados, prevenindo e tratando o estresse, fornecendo ambientes limpos, iluminados, seguros e confortáveis, promover melhor relacionamento entre funcionários, além de oferecer instrução sobre o estresse e como evitá-lo (BORTOLUZZI; STOCCO, 2013). Com tantas consequências relacionadas com a falta de normas claras sobre ética, fica evidente que as empresas são responsáveis pela conscientização ética dos seus empregados e que devem fornecer ferramentas necessárias para que as pessoas saibam como lidar nas diversas situações problemáticas que ocorrerem (ARRUDA, 2002). 1.3 CÓDIGO DE ÉTICA A preocupação com códigos de ética organizacionais foi intensificada nos anos 90, mas esse tipo de documento não é uma ferramenta nova. A Johnson & Johnson teve seu código de ética corporativo desenvolvido nos anos 40, por exemplo. O crescimento de empresas adotando o código de ética desde 1970 foi devido ao ganho de responsabilidade da empresa sobre as ações dos empregados, o que obrigou as organizações a implantarem códigos de ética como ferramenta gerencial como forma de proteção contra comportamentos antiéticos dos empregados (ADAMS; TASHCHIAN; SHORE, 2001) De acordo com Adams, Tashchian e Shore (2001), alguns códigos são criados como mecanismos de defesa das empresas, pois quando ocorre algum ato indevido ou 139

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ilegal que pode causar multa, a empresa consegue uma penalidade menor quando prova que instruiu seus funcionários por meio de um código de ética empresarial. Kaptein e Schwartz (2008) afirmam que o uso do código como benefício corporativo para preservar ou melhorar a reputação da empresa diminui ocorrência de multas por transgressões, melhora a eficiência organizacional e o clima no trabalho. O código é um manual que ensina sobre o comportamento adequado e inadequado considerado pelo meio corporativo de que se trata. Os empregados podem não ler inteiramente as políticas criadas, mas somente o fato de saberem que existe um manual o qual possam consultar quando possuam dúvidas, já é por si só uma maneira de influenciar o comportamento (WOTRUBA; CHONKO; LOE, 2001). Para Schwartz (2004) a influência do código se dá por fatores individuais como gênero, nacionalidade, tipo da educação e do trabalho, personalidade, crenças e valores, bem como fatores situacionais como influência do grupo ou dos gestores, recompensas e punições e tamanho da empresa (SCHWARTZ, 2004) Segundo Arruda (2002), muitos executivos têm se desdobrado para criar um instrumento genuíno, incorporando de maneira natural e profissional os princípios éticos da instituição. Kaptein e Schwartz (2008) dizem que as empresas deveriam ter um código por razões altruístas simplesmente porque é a coisa certa a se fazer ou porque é um meio de demonstrar e gerenciar sua responsabilidade moral em contribuir com a solução de problemas sociais. Se a empresa, como espaço social, produz e reproduz esses valores, ela se torna importante em qualquer processo de mudança de perspectiva das pessoas; tanto das que nela convivem e participam quanto daquelas com as quais essas pessoas se relacionam. Assim, quanto mais empresas tenham preocupações éticas, mais a sociedade na qual essas empresas estejam inseridas tenderão a melhorar no sentido de constituir um espaço agradável onde as pessoas vivam realizadas, seguras e felizes (LEISINGER; SCHMITT, 2001) Em termos de estrutura, o código de ética é um manual criado contendo a filosofia da organização. Este manual deve ser a formalização dos objetivos, valores, missão da empresa para que haja uma padronização e um senso comum da ética que a organização acredita. A empresa necessita desenvolver seu código de tal maneira que a conduta ética de seus empregados e os valores e crenças primordiais da organização, tornem-se parte de sua cultura. Por isso, segundo Kaptein e Schwartz (2008) um código apenas não é nada, mas é na correta elaboração do código que se chega a bons resultados (ARRUDA, 2002). V.10, nº1, jan./abr. 2017.

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Para a elaboração do código de ética, são abordados vários aspectos que envolvem a organização e seus stakeholders, mas cada empresa deve tratar de temas que estejam relacionados com as atividades exercidas para que os assuntos tenham relevância para quem o lê (SCHWARTZ, 2004). Azevedo et al. (2014) sugere assuntos que podem constar em um código de ética de uma organização, entre eles: cumprimento das leis e pagamento de tributos, uso de ativos da empresa, conflito de interesses, informações privilegiadas, processos judiciais e arbitragem, proteção e tratamento de fraudes, doações, recebimento de presentes e favorecimentos, atividades políticas, direito à privacidade, nepotismo, meio ambiente, discriminação, assédio moral ou sexual, segurança no trabalho, exploração infantil, relações com a comunidade e uso de álcool e drogas. Lourenço (2015) afirma que muitas empresas utilizam em seus códigos tópicos sobre a punição das violações das normas do código de ética, estando de acordo com as legislações trabalhistas, de responsabilidade civil, penal, entre outras. Dessa forma, devem constar no código as leis do país, denúncia, prática de suborno e também corrupção em geral. Aplicar ações disciplinares às violações é importante para impedir que se repitam. A punição por meio de advertência verbal, por escrito, suspensões e até pela demissão por justa causa, dependendo da gravidade da violação, é que irá garantir que não seja feito. Apesar de apenas o conhecimento do que é certo e errado já influenciar o comportamento, sem uma consequência, essas normas ficam somente no plano das ideias e não na prática. É importante que essas punições sejam realizadas com respeito à integridade das pessoas, de forma não vexatória, respeitando as leis (SCHWARTZ, 2004). De acordo com Kaptein e Schwartz (2008) os códigos devem ser revisados periodicamente e a frequência dessas revisões está diretamente ligada à sua eficácia. Além disso, segundo Wotruba, Chonko e Loe (2001), os códigos se mostram ineficazes se não forem distribuídos a cada um dos empregados, mas distribuí-los não garante que alguém os leia. É necessário explicar, treinar e fazer revisões para que o padrão ético estabelecido continue sendo sempre seguido. Para Lourenço (2015) o acompanhamento pode ser feito por meio de reuniões periódicas, aplicação de questionários junto aos funcionários e elaboração de relatórios. Assim, torna-se possível identificar se os princípios contidos no código estão alinhados com os objetivos da empresa, bem como também é plausível corrigir caso sejam verificados desalinhamentos. 141

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É importante ressaltar que o foco não é o código de ética, mas sim as pessoas que vão segui-lo. Portanto, observar a opinião, receber feedbacks e sugestões sobre as normas do código são importantes ferramentas para melhorar a efetividade do mesmo. Nesse aspecto, não somente a visão dos gerentes é a mais adequada, uma pesquisa mostrando a opinião dos empregados, em geral, pode ser bastante enriquecedora (SCHWARTZ, 2004). 1.4 CÓDIGO DE ÉTICA NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS Segundo o Serviço brasileiro de apoio às micro e pequenas empresas - SEBRAE (2015), 99% dos estabelecimentos brasileiros são micro e pequenas empresas (MPEs), que respondem por 52% dos empregos com carteira assinada no setor privado e um PIB de 27%. Visto a significância destes números, pode-se entender a importância deste setor para a economia e, por isso, o incentivo à formalização das empresas com favorecimento em leis. Coelho et al (2011) citam algumas características dessas empresas, como a gestão informal, que não diferencia patrimônio pessoal e empresarial, possui alto grau de centralização e laços familiares que interferem na hierarquia e racionalização de salários. Além disso, a baixa qualidade gerencial, com ausência de padronização nos processos e controle, desconhecimento de mercado, dificuldade de tomada de decisões com avaliação de riscos, contratação simplista de mão de obra e baixo desenvolvimento de inovações tecnológicas. Também há dificuldade em conseguir financiamentos públicos e privados, além de alto índice de sonegação de impostos e de tributos comerciais. Lourenço (2015) afirma que, pelas características das MPEs, as mudanças negativas que ocorrem no mercado geralmente as afeta muito, pois não conseguem detectar as ameaças que surgem e não dispõem de ferramentas adequadas para lidar com elas. Muitos são os riscos como fornecedores atrasados, competição do mercado, roubos, afastamento por doença de um ou mais funcionários ao mesmo tempo, a desonestidade de funcionários atuais, concorrência gerada por ex-funcionários e perda de "executivoschave" que detinham todo o conhecimento da área na empresa. Casos como estes, geram um impacto muito maior nas micro e pequenas do que em médias e grandes empresas. Dessa forma, deve haver atenção às oportunidades e ameaças, com incentivo à responsabilidade ética, pois o momento atual mostra a sociedade com novas exigências e ideologias de seguir princípios ao invés de pressões e interesses. Segundo Lourenço (2015), as manifestações sociais como ecologistas, feministas, antirracistas etc., são uma V.10, nº1, jan./abr. 2017.

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"nova dimensão moral" que deve motivar a reação das empresas para se capacitar e adaptar ao novo contexto, buscando aconselhamento e a entender da melhor maneira como responder à intensificação dessas demandas. Uma pesquisa sobre Ética Empresarial realizada pelo Comitê Temático da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), em 2011, verificou que das MPEs entrevistadas, 79% consideram a ética como um tema relevante para os negócios. Aos poucos, as micro e pequenas empresas devem ir rompendo com a ética informal (só falada) e estabelecendo uma ética formal (por meio do código de ética), abordando as políticas e práticas específicas que servirão de parâmetro para o comportamento dos empregados, que saberão de suas responsabilidades, direitos e deveres com relação à empresa. O que se espera é que com a educação, formação e treinamento de funcionários, estes sejam capazes de ter uma conscientização ética, pois a formação da conscientização pessoal que influencia de fato na postura de cada indivíduo (ARRUDA, 2002). Arruda (2002) afirma que muitas empresas já possuem códigos ou documentos que formalizam a hierarquia, regras, procedimentos e costumes, entretanto, no Brasil, existe muita dificuldade em comunicar e orientar os temas tratados nesse documento. O problema é que o foco de importância dado é geralmente a existência do código e não a comunicação dele, mas o que garante o sucesso do código é a capacidade de o profissional reconhecer as responsabilidades da empresa como suas. Dessa forma, a criação do código de ética deve envolver todos os colaboradores da organização, ter uma boa comunicação no momento da implantação, oferecer treinamentos e acompanhamento e ser complementada por canais de informação que ofereçam respostas a questionamentos e sugestões, para que todos se sintam comprometidos e responsáveis pelos princípios ensinados. Quando isso ocorre, a empresa ganha muito. Segundo Coelho et al (2011) os principais ganhos da empresa são: a atração e retenção dos melhores profissionais; redução de fraudes; confiabilidade dos clientes e consumidores; facilidade de financiamentos e melhor aceitação social. 2

PESQUISA

2.1 CONTEXTUALIZAÇÃO Foi realizado um estudo em uma empresa de pequeno porte (EPP) brasileira situada no Estado do Rio de Janeiro. A direção autorizou a participação deste trabalho, 143

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anonimamente, fornecendo informações, dados e permitindo a aplicação da pesquisa aqui detalhada. Trata-se de uma empresa familiar, administrada pelos sócios, marido e mulher. Em sua equipe, possui 29 funcionários divididos entre fábrica e loja. O relato dos sócios diz que eram muitas as dificuldades na gestão dos funcionários e que, por isso, constantemente eram identificados problemas, tais como: dificuldade e resistência em aceitar mudanças; falta de compromisso com a empresa; atritos entre colegas de equipe; falta de controle dos gerentes das áreas; entre outros. Além disso, percebia-se que a produção era afetada, já que diversas vezes conflitos paravam o trabalho, o clima organizacional era pesado, considerando-se que os acontecimentos geravam estresse a todos que os presenciavam. Não havia preocupação em seguir as normas de segurança estabelecidas pela empresa, pondo em risco a própria segurança dos trabalhadores, mesmo que não existam casos anteriores de acidente no trabalho. Também não havia conscientização quanto ao desperdício de recursos e muito lixo era produzido sem aproveitamento. Diversas vezes, surgiu a necessidade de contratar uma consultoria como tentativa de buscar soluções para tantos problemas que a empresa apresentava. No entanto, os sócios alegaram que por ser uma empresa de pequeno porte, a empresa não possuía recursos financeiros suficientes e nem tempo para buscar soluções muito complexas. Assim, seria necessário encontrar soluções simples, práticas e econômicas. Com a análise dos problemas, foi identificado que não havia uma formalização de normas e ideias que constituíam a identidade e cultura organizacional, com princípios a serem seguidos por todos os envolvidos. A partir daí, a fim de melhorar cada ponto problemático, decidiu-se criar um documento capaz de instruir sobre o que a empresa espera de cada integrante: o código de ética. A ideia de fazer a implantação do código de ética para criar uma nova imagem corporativa frente aos funcionários tinha como objetivo principal gerar uma reeducação na postura e no comportamento dentro da organização, criando não somente princípios a serem seguidos, mas também o registro de advertências para os casos graves de descumprimento de normas, bem como um espaço para denúncias anônimas, caso ocorram violações. Para a elaboração do código de ética, a empresa contou com contribuições dos sócios e de cada gerente das áreas da empresa. Eram relatados os problemas a serem tratados e estes iam sendo inseridos no código de forma a orientar o comportamento em determinadas situações. V.10, nº1, jan./abr. 2017.

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Depois de pronto, foi feita uma comunicação e explicação sobre o motivo e a importância da aplicação do código e entregue a cada empregado, incluindo os gerentes. Alguns pontos-chave do código foram detalhados e enfatizados, com a informação de que qualquer dúvida sobre o documento poderia ser tirada tanto com o gerente da área, quanto com a equipe de recursos humanos. Após a leitura do código, cada funcionário assinou uma ata de ciência e responsabilidade sobre o seu recebimento. 2.2 METODOLOGIA 2.1.1

Tipo de pesquisa

Buscando avaliar os resultados da implantação do código de ética, foi elaborada uma pesquisa qualitativa e quantitativa, três meses após a implantação. A pesquisa se divide em duas partes: entrevista com gerentes e questionários para funcionários (qualitativa e quantitativa). A entrevista com os gerentes foi organizada de forma estruturada, por meio de uma relação fixa de perguntas para todos os entrevistados. De acordo com Britto Júnior e Feres Júnior (2011), esse tipo de pesquisa possibilita o tratamento quantitativo dos dados, tornando-se a mais indicada para levantamentos sociais. Foi realizada por meio de uma reunião com os gerentes de cada área, na qual foram feitas perguntas a serem respondidas no ambiente natural, de forma indutiva, com base na opinião dos participantes sobre o tema. Assim, as contribuições individuais iriam além da resposta objetiva às perguntas. Combinando técnicas qualitativas e quantitativas, é possível dar mais força aos resultados, diminuindo os riscos de uma aplicação incorreta e enriquecendo a pesquisa (NEVES, 1996). Para a entrevista, as perguntas foram elaboradas de acordo com cinco categorias: Aceitação do Código; Clima Organizacional; Influências na Produção; Segurança no Trabalho; Desperdícios e Meio Ambiente. A ideia de dividir em categorias surgiu para facilitar a medição dos resultados para cada aspecto problemático que a empresa possuía antes da aplicação do código. Cada categoria inclui duas ou três perguntas, totalizando 14 perguntas. Já a ideia de questionários para os funcionários surgiu devido à quantidade de empregados, sendo 24 no total (sem os gerentes). Com tantos funcionários, seria mais difícil realizar entrevistas, por causa do tempo e disponibilidade da empresa. Além disso, em uma entrevista, as respostas não são anônimas e os funcionários poderiam ter suas respostas influenciadas. Günter (2006) afirma que o melhor método a ser utilizado é 145

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aquele que possui maior aplicabilidade considerando recursos materiais, temporais e pessoais disponíveis para a obtenção de um resultado que melhor contribua para a compreensão do fenômeno estudado. Nakata et al. (2009) acredita que o uso de instrumentos de medida empírica auxilia o estudo das condições do ambiente de trabalho e que apesar de o estudo sobre comportamento organizacional ser complexo, os resultados podem ser analisados objetivamente através de evidências e variáveis organizacionais. Para tanto, a realização da coleta de dados por meio de questionários é bastante adequada, já que "questionários permitem medir variáveis individuais ou grupais" (NAKATA et al., 2009, p.52). Da mesma forma que a entrevista com gestores, o questionário foi feito com perguntas referentes às categorias: Aceitação do Código; Visão e Conhecimento sobre a Empresa; Relacionamento e Cima Organizacional; Segurança; e Comprometimento com a Empresa. Cada categoria inclui 17 perguntas. As duas primeiras perguntas do questionário são variáveis criadas para facilitar a obtenção de resultados da pesquisa, identificando quem quer participar e em qual equipe trabalha, sendo, portanto, 19 perguntas no total. Para a aplicação do questionário, percebeu-se a importância do preenchimento de forma voluntária (não obrigatória), porém havendo uma comunicação sobre a importância da participação de cada um. Bispo (2006) entende que quanto mais participantes da pesquisa, mais real será a visão sobre o cenário atual do que se pretende pesquisar. Assim, todos recebem o formulário, mas só responde quem de fato quer respondê-lo. Também foi escolhido salientar que a pesquisa é anônima, que não há necessidade de se identificar, pois o interesse da pesquisa deve ser a coleta dos dados com a finalidade de analisar a inserção do código e melhoria o relacionamento entre a empresa e as equipes (BISPO, 2006). Em ambas as pesquisas, um ponto destacado para os entrevistados foi a necessidade de clareza, veracidade e responsabilidade nas respostas às perguntas, pois cada resposta tem a sua importância para o resultado da pesquisa e para a empresa, já que não existe nenhuma resposta certa, como também que o resultado dessas pesquisas não trará consequências negativas a nenhum dos participantes (BISPO, 2006). 2.1.2

Universo e amostra

A pesquisa foi realizada em uma empresa de pequeno porte brasileira, que fabrica roupas e as vende em sua loja. Divide-se entre fábrica e loja e possui 29 empregados, no

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total. Desses, 5 são gerentes das seguintes áreas: administração, loja, corte, produção e acabamento. Os outros 24 são funcionários, em geral, divididos entre essas áreas. A pesquisa foi realizada por meio de entrevistas para os 5 gerentes e questionários para os 24 funcionários. 2.1.3

Coleta de dados

Para as entrevistas, o entrevistador marcou as pontuações de acordo com as respostas objetivas: muito positiva (5 pontos), positiva (4 pontos), indiferente (3 pontos), ruim (2 pontos) e muito ruim (1 ponto), seguindo o método da Escala de Likert. Além disso, induziu o desenvolvimento das perguntas com a exemplificação de situações ocorridas relacionadas com a aplicação do código. Neste caso, houve a gravação com o consentimento dos participantes e anotação das falas relevantes, conforme indicado por Britto Júnior e Feres Júnior (2011). O setor de trabalho foi relacionado com a quantidade de pontos para cada categoria e os comentários, opiniões e exemplos de situações relatados pelos participantes. Assim é possível "congregar controle dos vieses (pelos métodos quantitativos) com compreensão da perspectiva dos agentes envolvidos no fenômeno (método qualitativo)" (Neves, 1996, p. 2). Já para os questionários, foi utilizada somente a escala do tipo Likert para a obtenção dos resultados. Vieira e Dalmoro (2008) destacam que as propriedades básicas de uma escala tipo Likert são validade e sensibilidade e que quanto mais forem as opções de resposta, maior será a confiabilidade. Neste trabalho, foi utilizada a escala com cinco opções de resposta para mensurar o grau de concordância dos respondentes com a eficácia da implantação do código de ética. Segundo Vieira e Dalmoro (2008) os dados podem ser avaliados por meio da obtenção do ranking médio das pontuações para cada variável. Esse ranking é medido pelo cálculo das médias relacionadas à frequência das respostas dos respondentes, na qual os valores maiores que 3 são considerados positivos ou concordantes, os valores menores que 3 como negativos ou discordantes e o valor 3 como "neutro" ou "indiferente". 2.1.4

Tratamento e análise dos dados

Os dados da entrevista foram tratados objetivamente, de acordo com a Escala Likert e também subjetivamente, de acordo com as falas de cada gerente, resultando em uma análise qualitativa e quantitativa. 147

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Os dados dos questionários foram tratados de forma objetiva também de acordo com os resultados obtidos pela Escala Likert. A análise foi feita de forma quantitativa. A análise geral foi realizada de forma qualitativa comparando os resultados e análises obtidos pelas entrevistas e questionários. 3

RESULTADOS E ANÁLISE

3.1 ENTREVISTA A pesquisa foi apresentada para um grupo de cinco gerentes da empresa, um de cada área, sendo elas: administração, loja, corte, produção e acabamento. Após a tabulação dos dados a partir da Escala de Likert, foi possível gerar as médias, conforme a Tabela 1. Tabela 1 - Média Geral da Entrevista Categorias

Média

Questões

Administração

Loja

Corte

Produção

Acabamento

1a3

4,7

4,0

4,0

2,0

4,0

3,7

4a6

5,0

5,0

5,0

4,7

5,0

4,9

Produção

7a9

5,0

5,0

5,0

4,7

5,0

4,9

Segurança

10 e 11

5,0

5,0

5,0

5,0

5,0

5,0

Meio Ambiente

12 a 14

4,7

3,7

5,0

4,3

5,0

4,5

4,9

4,5

4,8

4,1

4,8

4,6

Aceitação do código Clima Organizacional

Média p/área

p/categoria

Fonte: Elaborado pelo autor

A partir desses dados, pode-se observar que, na opinião dos gerentes, a implantação teve uma aceitação total de 4,6. Isso significa que, sendo a pontuação máxima igual a 5 e a mínima igual a 1, o resultado foi positivo.

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Tabela 2 - Detalhamento da Categoria 1 da Entrevista Categoria 1: Aceitação do Código de Ética Questões 1. Os princípios foram entendidos com clareza? 2. Houve resistência para o cumprimento das normas? 3. As normas que eram informais ficaram mais claras? Médias das Áreas

Administração

Loja

Corte

Produção

Acabamento

4

2

2

1

2

5

5

5

1

5

5

5

5

4

5

4,7

4,0

4,0

2,0

4,0

Fonte: Elaborado pelo autor

Analisando a Tabela 2, vê-se que, na pergunta 1, sobre a clareza com que as normas do código foram escritas, nenhum gerente das áreas deu pontuação máxima. Eles acharam que, nesse sentido, o código foi ruim (2 pontos) ou muito ruim (1 ponto), o que mostra que as equipes apresentaram dificuldade em entender as normas do código. Segundo a gerente da loja, "as meninas tiveram muitas dúvidas e até hoje continuam perguntando, às vezes até sobre a mesma coisa". Assim como estes, os outros gerentes também relataram que precisaram responder a muitas perguntas sobre o código, mas que foi uma característica de adaptação e que as dúvidas foram diminuindo ao longo do tempo. Sobre o cumprimento das normas, a gerente da área de produção afirmou que, de início, a equipe sentiu um grande impacto: "perdemos muito tempo de produção discutindo os pontos que elas não concordavam". Entretanto, a gerente fala que após um mês da implantação do código, notou muita diferença no comportamento e que "agora elas entendem, por experiência própria, como esse código foi importante". As outras áreas aceitaram muito bem as normas e não ocorreu nenhum tipo de resistência ou reclamação, segundo os gerentes. Assim como também afirmaram que antes existiam normas informais e que as pessoas tratavam essas normas sem muita seriedade, já que não havia nenhuma consequência para o descumprimento delas. Na categoria "Clima Organizacional", a gerente de produção relatou que "foi impressionante a melhora no relacionamento entre as pessoas, dá para perceber claramente, mas ainda tem um e outro que arrumam problemas." Os gerentes das outras áreas também disseram que o resultado foi bastante positivo. A gerente de acabamento contribuiu "a equipe sempre foi unida, mas as sugestões de comportamento que incentivam o respeito e a alegria fizeram com o que eles quisessem se manter sempre positivos e animados". 149

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Sobre a categoria "Produção", a resposta de quase todos foi muito positiva, porque houve melhora significante na concentração e o próprio código indicou que não são adequados alguns comportamentos que atrapalham o desempenho do trabalho. Segundo a gerente da área de corte, situações como uso constante de celular tiravam muito a concentração da equipe e agora todos passaram a deixar os celulares guardados e só usam em casos especiais ou nos intervalos. A área administrativa também apresentou melhorias. A gerente falou sobre o celular e também sobre páginas na internet que distraíam a equipe: "a conscientização sobre o uso de coisas não relacionadas ao trabalho aumentou, agora elas se sentem até envergonhadas de usá-los". A categoria "Segurança no Trabalho" foi 100% positiva e questões sobre a falta do uso de equipamentos de segurança, que eram um problema grave antes da implantação do código, deixaram de existir. "O pessoal usa os equipamentos como se nunca tivessem tido problema em usar. Virou um hábito e ninguém nem reclama de nada" foi o relato do gerente da área de corte. A gerente de produção também disse que a aceitação agora é total e que todos já se "acostumaram", mas que, no início, alguns "fingiam" esquecer de usar o equipamento. Por último, na categoria "Desperdícios e Meio Ambiente" foram observadas diferentes respostas pelos gerentes. Na questão 12, sobre a limpeza do local de trabalho, o impacto da implantação do código foi de melhora significativa. A questão se refere à quantidade de lixo no chão e nas mesas que é deixada pelos funcionários. A consciência sobre economia de recursos como água, energia, papel, entre outros, bem como a redução na produção de lixo, foram tópicos também abordados no código de ética. A gerente administrativa observou que a equipe mudou alguns hábitos: uso de sobras de papel para fazer anotações, impressão de documentos na frente e no verso do papel quando possível. Já a gerente da loja disse que apesar das normas do código de ética incluírem noções de cidadania, esses comportamentos não são obrigatórios, e, por isso, nem todos se sentem motivados a praticarem. De modo geral, a implantação do código foi uma ferramenta que causou muitas mudanças em todas as categorias problemáticas nas áreas da empresa. A única categoria que obteve uma pontuação baixa foi aceitação do código na área de produção, que fez uma média de 2,0 pontos em um total de 5. Porém, em uma visão ampliada, a implantação do código foi positiva para a empresa.

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3.2 QUESTIONÁRIOS O questionário foi apresentado para uma amostra de 24 pessoas, de acordo com as áreas de trabalho: administração, loja, corte, produção e acabamento. Como foi informado que a participação da pesquisa era opcional, 21 optaram por responder e 3 não quiseram participar. As perguntas também foram separadas em categorias. Assim, a tabulação de dados resultou na Tabela 3, que mostra as médias de pontuações para cada área e categoria. Tabela 3 - Média Geral dos Questionários Média Categorias

Administração

Loja

Corte

Produção

Acabamento

p/categoria

Aceitação do código

4,7

4,3

4,3

4,0

4,1

4,3

Visão sobre a empresa

5,0

5,0

5,0

4,9

5,0

5,0

Clima organizacional

4,9

5,0

5,0

4,4

5,0

4,9

Segurança

5,0

5,0

5,0

4,9

5,0

5,0

Comprometimento

5,0

5,0

5,0

4,9

5,0

5,0

Média p/área

4,9

4,9

4,9

4,6

4,8

4,8

Fonte: Elaborado pelo autor

É possível observar que, nas categorias "Visão sobre a Empresa", "Segurança" e "Comprometimento", a pontuação total foi máxima (5,0 pontos), indicando que as áreas, em geral, concordaram com as questões que afirmam que o código foi positivo nesses aspectos. A categoria "Aceitação do Código" foi a que obteve as menores pontuações. A primeira questão "Entendi claramente as normas escritas no código", foi o que gerou toda a discordância, evidenciando que a linguagem do código não foi clara e criou muitas dúvidas. No entanto, todos os respondentes disseram concordar com os princípios do código (questão 3) e que, depois da implantação, a rotina de trabalho ficou mais agradável (questão 5). A categoria "Clima Organizacional" que contava com afirmações como: "me sinto parte de uma equipe e da empresa como um todo", "tenho um bom relacionamento com todos os meus colegas de trabalho" e "acho que o clima no trabalho está mais leve e feliz", obteve um total de 4,9 pontos. Um dos maiores problemas na empresa antes da implantação do código era a questão de desentendimentos entre funcionários e, com estes resultados, é possível notar que a criação e formalização das normas foi muito importante. 151

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De acordo com o Gráfico 1, que indica o ranking de melhoria para cada área da empresa depois da implantação do código, todas as equipes obtiveram uma pontuação próxima de 5,0 pontos (máxima). Sendo assim, pode-se concluir que, o código de ética foi eficaz e conseguiu solucionar ou melhorar grande parte dos problemas da empresa estudada. Gráfico 1 - Ranking de melhoria das áreas pelos questionários

Fonte: Elaborado pelo autor.

3.3 ANÁLISE GERAL

Muitos dos problemas antes sem solução, foram resolvidos, como o uso de equipamentos de segurança na empresa, que não era feito regularmente e que, segundo relatos, tornou-se um hábito de todos. Além disso, foi criada uma imagem corporativa, do ponto de vista dos funcionários, sobre a qual passou a ser notada a preocupação da empresa com a segurança, saúde e bem-estar de toda a equipe. Para Gonçalves filho, Andrade e Marinho (2011), deve ser proporcionado um ambiente de trabalho seguro e equilibrado para que os funcionários confiem e acreditem na empresa que trabalham. O clima organizacional melhorou significativamente. Antes da implantação, os casos de desentendimentos eram constantes e agora, na opinião dos funcionários, o clima melhorou e o relacionamento com os colegas ficou mais leve. Os gerentes concordaram e afirmaram que ficou mais fácil gerenciar suas equipes, confirmando a percepção de Lourenço (2015), ao acreditar que o código pode ajudar a fortalecer a coesão interna e melhorar o relacionamento com todas as partes relacionadas a empresa.

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De acordo com os resultados, parece que os empregados estão mais comprometidos com a empresa, pois sabem quais são os objetivos, conhecem melhor os processos e criaram um respeito com a identidade da empresa, se importando mais com os resultados atingidos, indo ao encontro do entendimento de Lourenço (2015). No geral, todas as áreas da empresa foram positivamente impactadas pelo código, porém a área da produção teve mais dificuldades que as demais, em todas as categorias. Isso indica que essa equipe pode ser melhor trabalhada pela gerência, sendo possível algumas medidas tais como: fixar mais as normas do código, treinamentos, mensagens positivas de incentivo, entre outras. A categoria mais problemática na visão dos gerentes e dos funcionários foi a de aceitação do código. Na verdade, de acordo com as perguntas, o código foi bem aceito, porém gerou muitas dúvidas entre os empregados. Os gerentes destacaram bastante a questão de que as pessoas não entenderam o que significavam algumas normas, o que pode denotar que o código não foi escrito de forma simplificada. Identificando esta falha, é possível solucionar, fazendo uma revisão no código. De acordo com Schwartz (2004), o uso de linguagem simples e objetiva, exemplificação das situações e suporte gerencial, aliados à frequentes revisões garantem uma eficácia maior do código. As questões que tratavam das políticas ambientais do código, mostraram que houve um resultado positivo, mas que algumas pessoas ainda não criaram essa conscientização. Não é fácil induzir hábitos nas pessoas que não os consideram como importantes. Bortoluzzi e Stocco (2013) entendem que ambientes limpos, confortáveis e organizados previnem o estresse e preservam a saúde dos empregados. Dessa forma, a empresa pode incluir recursos como campanhas, mensagens incentivadoras para que essa consciência seja criada aos poucos. Observa-se pela pesquisa que, no início da implantação, segundo gerentes, houve maior resistência, porém, com o tempo, as pessoas aceitaram e passaram a utilizar o código sem mesmo pensar que o estavam utilizando, pois foi criado um hábito nesse sentido. Por isso, três meses depois da implantação, o resultado ficou mais evidente. Arruda (2002) acredita que a empresa obtém sucesso com o código quando a conduta ética e os valores e crenças primordiais da organização tornam-se parte da sua cultura. A partir dessa ideia, é possível pensar que as melhorias devem continuar acontecendo e que, algumas pessoas têm mais dificuldades em lidar com mudanças do que outras. Por isso, para Lourenço (2015), o ideal é que se faça uma nova pesquisa depois de passados alguns meses. Assim será possível observar se há uma manutenção das normas do código e se a aceitação foi maior, após esse tempo. 153

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CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES A partir das pesquisas deste trabalho, foi possível observar e comprovar as teorias existentes sobre o código de ética. A organização estudada não dispunha de regras formalizadas e sofria uma série de problemas os quais não conseguia resolver. Por ser uma empresa de pequeno porte, não possuía profissionais capacitados para fazer uma gestão estratégica de recursos humanos. A solução de implantar uma ferramenta simples como o código de ética surgiu como opção de baixo custo e, pelos resultados da pesquisa, obteve resultados significativos frente aos problemas existentes. Partindo do resultado apresentado pela implantação do código de ética na empresa estudada, decorre a criação de uma padronização do trabalho, um incentivo a comportamentos morais, ensinamentos de como agir diante de comportamentos antiéticos, construindo-se uma identidade para a empresa, que, se bem aplicada, os funcionários passam a compreender e saber que devem se encaixar nessa cultura para que tudo funcione de acordo com os interesses da organização. No Brasil, a maior parte das organizações é de micro e pequenas empresas, que vem crescendo cada vez mais com os incentivos à formalização do trabalho. Essas empresas geralmente são familiares ou são construídas sem formação administrativa para um gerenciamento correto. Por isso, devem buscar mais ferramentas de baixo custo e de fácil aplicação e manutenção para melhorar sua administração, levando o código de ética a ser visto como essencial para criar uma base no gerenciamento das empresas. A partir dele, com o ajuste de questões básicas e importantes para a empresa, será possível desenvolver novas etapas, crescer e expandir a organização em novos ângulos, pois quando se deixa de preocupar com coisas simples, é possível ter mais tempo para elaborar novos projetos e desenvolver-se. Apesar desse tipo de código ser uma ferramenta simples, é necessário fazer ajustes de acordo com as necessidades da empresa e uma manutenção, sempre relembrando os princípios a todos os envolvidos. É também preciso entender que ele por si só não irá resolver todos os problemas das organizações, sendo apenas uma base para iniciar uma boa gestão. Outras conclusões puderam ser tiradas, como por exemplo, o papel que o código teve em gerar melhoria no clima organizacional. A partir do momento que se cria o hábito de respeitar o próximo, de não julgar, de saber se comunicar com os colegas de trabalho, V.10, nº1, jan./abr. 2017.

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o clima fica mais leve, as relações mais tranquilas e o trabalho mais agradável. Além disso, criar a consciência do que é errado, como discriminar uma diferença do outro (que é crime de assédio moral, quando se torna constante), colabora para a erradicação dos preconceitos, contribuindo para uma melhora da sociedade. A empresa sendo o lugar onde as pessoas passam a maior parte do tempo, quando utiliza corretamente seu poder de influenciar pessoas, pode contribuir muito para as questões da sociedade, como conscientização de proteção ambiental, de economia de recursos, diminuição da produção de lixo, erradicação das discriminações e preconceitos, entre diversos tópicos. Portanto, é verdadeira a teoria de que o código traz resultados positivos e pode ser uma ferramenta útil, principalmente, para as micro e pequenas empresas. Além disso, é possível afirmar que o código pode ser transformador da sociedade ao mesmo tempo em que é positivo para a organização. Assim, as empresas se beneficiam fazendo seu papel de cidadania.

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