O desafio da internacionalização das instituições de ensino superior – o caso do ISCAP (Politécnico do Porto)

O desafio da internacionalização das instituições de ensino superior – o caso do ISCAP (Politécnico do Porto)

Anabela Mesquita, CICE- ISCAP / IPP - [email protected] Olímpio Castilho, ISCAP / IPP - [email protected] Abstract / Resumo A internacionalização já faz parte do vocabulário e da realidade de muitas instituições de ensino superior, um pouco por todo o mundo como resposta aos desafios colocados pelo meio envolvente. Este processo não é fácil nem rápido. Neste artigo apresenta-se um caso considerado de sucesso numa das escolas de um dos Politécnicos portugueses. As lições aprendidas ao longo dos anos de internacionalização deste caso, permitirão que outras instituições prossigam o seu caminho neste processo, queimando etapas ou, pelo menos, de uma forma mais célere, não repetindo os mesmos erros.

1. Introdução Num mundo cada vez mais global, onde a concorrência deixou de ser local para passar a ser mundial e onde a sobrevivência das instituições e a capacidade para ser e permanecer competitivo é um requisito mínimo e essencial, a internacionalização das instituições de ensino superior (IES) apresenta-se como obrigatória e condicionante de qualquer instituição. É um desafio que já não pode ser negado nem relegado para plano mais secundário, obrigando as instituições a alterações internas e abertura ao exterior que, apesar de não serem novas, encerram dificuldades e desafios que só com muito trabalho, dedicação e estratégia se consegue superar. A internacionalização não é algo novo. De facto, a história revela-nos que, durante séculos, alunos e professores cruzaram fronteiras em busca de conhecimento. No entanto, nas últimas décadas alguns factores intensificaram as dimensões internacionais do ensino superior. Diversas mudanças ocorreram das quais se destacam a massificação do ensino, o aumento da concorrência, a necessidade efectiva de colaboração, a identificação de novos métodos de ensino, a utilização das tecnologias de informação e comunicação e, é claro, a internacionalização. As fronteiras já não têm mais um significado tradicional e a escolha da instituição de ensino superior para prosseguimento de estudos é feita a nível global, contribuindo para a emergência de um novo perfil de estudante, envolvendo grupos etários diversos, mais maduros e trabalhadores, de diferentes etnias e com experiência diversa, para além de mais feminino (Gul et al., 2010, p. 1881). Adicionalmente, refira-se, igualmente, o

aumento do número de estudantes internacionais nos últimos anos. Em 2000 o número de estudantes matriculados no ensino superior fora do seu país de origem foi de 2071963 enquanto em 2010 este valor foi de 4119002 (mais do dobro) (OECD 2012). Apesar de todos os esforços, a internacionalização não acontece toda da mesma forma em todas as instituições. Existem instituições de ensino que se focam nas mobilidades enquanto outras preferem o desenvolvimento da colaboração e o networking. Outras têm dificuldades em começar este processo. Neste artigo pretende-se apresentar e descrever o caso do Instituto Superior de Contabilidade e Administração do Porto (ISCAP) do Politécnico do Porto que, apesar de todos os constrangimentos e dificuldades foi capaz de avançar com um projecto de internacionalização há 10 anos. Aos poucos, conseguiu estabelecer contactos, criar uma rede e promover a sua internacionalização. É claro que foi um caminho cheio de desafios que habilmente a instituição soube gerir e contornar. As lições aprendidas neste processo permitirão

que

outras

instituições

possam

prosseguir

o

seu

caminho

de

internacionalização queimando etapas ou pelo menos de uma forma mais célere, com consciência das dificuldades, não tendo que repetir os mesmos erros. Esta comunicação divide-se, então nas seguintes partes: após uma breve introdução ao tema, da apresentação das definições de internacionalização bem como dos seus benefícios, desafios e formas que pode incorporar iremos descrever um caso considerado de sucesso, dentro de um Politécnico em Portugal. Segue-se a discussão dos resultados e a conclusão.

2. Internacionalização 2.1. Definições A definição clássica de internacionalização do ensino superior (Knight, 1994; Knight & de Wit, 1997, em Hawawini, 2011, p. 5; Tellefsen, 2014) diz que esta deve ser entendida como o “processo de integrar uma dimensão internacional, intercultural e / ou global nos objectivos, funções (ensino / aprendizagem, investigação, serviços) e distribuição do ensino superior”. No entanto, para Hawawini (2011, p. 5) esta definição peca por defeito pois restringe a internacionalização à capacidade de uma instituição de introduzir uma dimensão internacional numa estrutura e modo de operação já existente, não capturando a essência do processo cujo objectivo último deveria ser “integrar a instituição numa rede de conhecimento e de aprendizagem global ao invés de integrar uma dimensão internacional num cenário já existente”. De acordo com este autor, o processo deveria enfatizar a capacidade da instituição em se tornar parte integrante do ecossistema mundial

de aprendizagem e conhecimento, não apenas para beneficiar mas também para contribuir. Esta perspectiva abre portas a que cada IES, ao pretender ser internacional, não se veja apenas como receptora e beneficiadora dos desenvolvimentos dos outros parceiros mas sim com um papel activo, contribuindo com a sua parte para o desenvolvimento do conhecimento e dos níveis de formação e aprendizagem. Isto pressupõe uma alteração nas estruturas, modo de operar e mentalidades para que a instituição possa contribuir e moldar-se às redes de conhecimento globais e de aprendizagem (Hawawini, 2011).

2.2. Vertentes De acordo com Knight (2008, pág. 1), a internacionalização pode tomar diversas formas, de acordo com o tipo de abordagem pretendida pela IES que a vai implementar. Ela pode estar relacionada com a investigação, educação, componente de assistência técnica ou relacionada com estratégias extra-curriculares. Vejamos actividades exemplificativas de cada uma destas formas. As estratégias relacionadas com a investigação podem materializar-se no estabelecimento de centros de investigação de excelência, com a incorporação de perspectiva internacional nos programas e actividades de investigação existentes, através do aumento da colaboração com parceiros internacionais, desenvolvimento de investigação comparativa, projectos, disseminação de resultados e partilha de conhecimento através de redes internacionais, estabelecimento de redes, participação em actividades de investigação e desenvolvimento a nível internacional, mobilidade de investigadores, entre outras. As estratégias relacionadas com a educação incluem o estudo de línguas estrangeiras, o recrutamento de estudantes estrangeiros para os programas de estudos da IES, oferta de oportunidades de estudo no estrangeiro, acordos de cooperação internacionais, mobilidade de docentes, duplos diplomas ou equivalentes, sistema de reconhecimento de créditos, estágios internacionais, para referir os mas importantes. No que concerne a assistência técnica, temos como exemplo a formação de pessoal não docente e estudantes, aconselhamento em relação ao curricula e na área da gestão de IES, formação em investigação e envio de livros e equipamento para instituições parceiras. Quanto às estratégias extra-curriculares temos os conselheiros de estudantes internacionais, programas de orientação, eventos sociais e outros para convidados internacionais, associações de estudantes internacionais, alojamento, outro tipo de facilidades e apoio para convidados internacionais.

Esta variedade de formas permite que cada IES se internacionalize de acordo com as suas áreas chave, podendo depois, evoluir para outro tipo de actividades.

2.3. Benefícios da internacionalização As forças que impulsionam as IES para a internacionalização podem ser classificadas como académicas (crença que a educação e a investigação devem ser globais), económicas (necessidade de encontrar novas fontes de rendimento/financiamento e possibilidades de crescimento), políticas (desejo de influenciar a opinião actual ou potencial) ou religiosas (desejo de espalhar uma crença de uma organização em particular) (Hawawini, 2011, p. 6 e 7). Uma vez que os dois últimos motivos raramente têm origem ao nível da instituição, vamos focar-nos nos próximos parágrafos nos dois primeiros. Um dos motivos para a internacionalização, do ponto de vista académico, é a necessidade desta internacionalização para atingir determinados objectivos espelhados na missão da IES. E, para a maioria das IES, a resposta deve ser positiva uma vez que vivemos num mundo interligado onde os estudantes têm necessidade de compreender este fenómeno bem como as suas implicações. Uma das soluções encontradas é a adaptação do curriculum, muitas vezes oferecido em inglês, e que acaba por atrair estudantes estrangeiros. Uma outra questão é a procura, por parte dos empregadores, de gente que seja capaz de lidar com questões globais1, bem como a pressão da concorrência que está, em muitos casos, a adicionar uma dimensão internacional aos seus programas. Do ponto de vista económico refira-se que os mercados locais têm, muitas vezes, uma oferta limitada em termos de pessoas qualificadas. Assim sendo, ou quando assim for, o recrutamento acaba por ter que ser feito a nível internacional. A diversificação das fontes de rendimento/financiamento das IES é, também, uma causa para a internacionalização. Com efeito, a necessidade de reforçar as suas receitas com capitais externos fomenta a internacionalização. Apesar dos motivos educacionais e académicos explicarem parte das razões que devem levar as IES a se internacionalizarem, existem outras explicações para isto. De acordo com Hawawini (2011, p. 9), um objectivo último de uma IES para se internacionalizar é a possibilidade de aprender com o mundo e não apenas ensinar ao mundo o que a IES já sabe. Ainda um outro motivo para a internacionalização relaciona-se com o aumento da consciencialização internacional dos estudantes e melhoria da cooperação e 1

Veja-se o estudo “Preparados para trabalhar” que revela que as competências transversais são mais valorizadas pelos empregadores do que propriamente os conhecimentos técnicos (Vieira, D.A. & Marques, A.P., 2014)

solidariedade. As IES deram conta que a melhoria dos curricula e a sua internacionalização origina melhorias na produção de conhecimento e nas capacidade de investigação (Tellefsen, 2014).

2.4. Desafios e barreiras à internacionalização Apesar dos benefícios da internacionalização serem grandes, o caminho está cheio de desafios e barreiras. Frequentemente, os piores inimigos da internacionalização encontram-se mesmo dentro das IES – veja-se a falta de interesse e motivação dos docentes. Normalmente, a atitude encontrada é “desde que o investimento institucional não seja significativo e eu não tenha de participar activamente, por mim está bem” (Hawawini, 2011, p. 10). De acordo com este autor o motivo para esta atitude é o facto do envolvimento e dos contributos não serem recompensados. A não ser que a internacionalização seja explicitamente reconhecida na avaliação e promoção, a maior parte dos docentes não apresenta vontade de se envolver neste processo deixando-o para aqueles que têm uma auto motivação muito grande ou que são contratados especificamente para essa situação. Um outro motivo prende-se com os custos efectivos da internacionalização (componente financeira) (Hawawini, 2011, IAU, 2014). O estabelecimento de contactos é dispendioso não só financeiramente mas também a nível de tempo. Mesmo depois de os parceiros adequados terem sido identificados e os acordos terem sido assinados, é preciso investir tempo e esforço para os desenvolver e deles tirar os benefícios potenciais. É natural que este tipo de exercício obrigue a desviar a atenção e os recursos das actividades diárias. Além disso, a responsabilidade pelas iniciativas internacionais não pode ser completamente delegada – esta é uma área onde os órgãos de gestão da escola se devem envolver o que significa viagens para conhecer os parceiros e manter as parcerias activas (Hawawini, 2011, p.10). Ainda dentro das dificuldades económicas refira-se o insuficiente número de bolsas disponíveis em relação ao número de candidatos à mobilidade bem como o reduzido valor das bolsas disponíveis (IAU, 2014). No último relatório da International Association of Universities (IAU, 2014) o apoio financeiro surge como a necessidade que une as diversas regiões e instituições que participaram no inquérito publicado em 2014. Este é, talvez, o factor mais crucial para a internacionalização das IES. Knight (2008, pág 12 - 15) refere, ainda, outros desafios tais como a diversidade cultural (a internacionalização do currículo é vista por alguns como uma forma de aculturação, em particular pelo facto dos cursos terem que ser leccionados em inglês. Isto também

pode implicar uma erosão da identidade cultural nacional), a internacionalização das relações académicas (um dos problemas relaciona-se com a preparação de jovens com conhecimentos internacionais e competências interculturais, capazes de viver e trabalhar em comunidades culturalmente diversas), o acesso ao ensino (factores como o aumento do número dos graduados do secundário aliado à componente demográfica, à aprendizagem ao longo da vida e à alteração das necessidades das pessoas estão a levar a um aumento da necessidade de estudos pós secundários. Aparentemente, parece haver equidade no acesso a este tipo de formação mas, em alguns casos, este acesso poderá estar apenas disponível a quem tem meios para o pagar), a qualidade do ensino (como assegurar a qualidade da oferta internacional?), a acreditação (a necessidade da garantia da qualidade tem levado a alterações na acreditação dos programas), o reconhecimento das qualificações (é necessário garantir que qualificações obtidas no estrangeiro são reconhecidas nacionalmente) e a emigração dos jovens diplomados (brain drain / brain gain) (refere-se ao aumento do número de jovens que deixa o seu país após conclusão da formação para ir desempenhar uma actividade profissional no estrangeiro). Um outro desafio prende-se com o sistema de créditos, reconhecido e transferível, com impacto no reconhecimento dos graus, nas qualificações obtidas, na empregabilidade, no desenvolvimento de formação conjunta, na investigação, na inovação e na abertura à internacionalização (algumas das áreas de intervenção da Área Europeia do Ensino Superior) (EAHE, 2014). Apesar dos benefícios da internacionalização, como se viu, existem igualmente alguns desafios em todo este processo. Não são obstáculos intransponíveis mas tão somente aspectos para os quais as IES devem estar alertadas na certeza de que os terão que enfrentar.

3. O processo de internacionalização de uma IES – o caso do ISCAP / IPP Apresentamos, de seguida o caso do Instituto Superior de Contabilidade e Administração do Porto (ISCAP) e da sua internacionalização. O ISCAP (http://www.iscap.ipp.pt/) é a escola de Contabilidade e Negócios do Politécnico do Porto (IPP). Em 2014 contava com cerca de 3900 estudantes e 230 docentes abrangendo as mais diversas áreas, desde Contabilidade, Finanças, Auditoria, Direito, Línguas, Economia, Gestão, Marketing, Assessoria, entre outras. Oferece diversos cursos conducentes a grau (licenciatura e mestrado) bem como pós graduações, especializações e cursos de curta duração em Ciências Empresariais.

Com o objectivo de se estabelecer a evolução na internacionalização desta escola bem como identificar os obstáculos e elementos potenciadores da internacionalização, procedeu-se à entrevista dos principais intervenientes no processo, nomeadamente, a pessoa responsável pelo Gabinete de Relações Internacionais (GRI) da escola, Responsável pela Gestão de projectos (GAP) e Vice-presidente responsável pela dimensão da internacionalização da escola. Este trabalho foi complementado com a análise documental dos relatórios produzidos pelos GRI e GAP. A informação sobre a evolução da internacionalização da escola será apresentada de forma cronológica salientando-se os objectivos, resultados e dificuldades encontrados durante todo o processo. Seguir-se-á a identificação dos obstáculos e elementos potenciadores da internacionalização.

3.1. Apresentação da evolução da internacionalização da escola Pode dizer-se que a internacionalização do ISCAP começa em 2004 pois antes dessa data o número de alunos internacionais não tinha qualquer expressão. As poucas mobilidades existentes eram fracas e desestruturadas. Nesse ano, a direcção da escola decidiu assumir a internacionalização como algo estratégico e com valor, criando o Gabinete de Relações Internacionais (GRI) e nomeando uma pessoa responsável por ele. Pode ler-se na missão deste gabinete que: “o GRI é uma unidade de apoio à Presidência do ISCAP, tendo como missão a internacionalização da instituição no exterior e “cá dentro”. Deste modo gere programas de cooperação e intercâmbio académico e profissional em articulação com o Gabinete de Programas Internacionais do IPP, organiza eventos de índole internacional, divulga a instituição em encontros internacionais e promove o intercâmbio académico internacional de estudantes e docentes” As principais dificuldades sentidas com o arranque deste projecto foram: 1) inexistência de programas em inglês para alunos estrangeiros, 2) pouca disponibilidade dos docentes para colaborarem em projectos de tutoria de alunos internacionais, 3) resistência à divulgação de informação de âmbito internacional. Ciente da necessidade de desenvolver uma cultura internacional que ligasse todos os colaboradores da escola, o GRI começou com a organização do ISCAP International Day. Este foi o primeiro evento do género em todo o IPP. O seu objectivo era sensibilizar a

comunidade académica do ISCAP para a questão da mobilidade através do testemunho de discentes e docentes do e no ISCAP. Pretendia-se, igualmente, reforçar parcerias e cativar novos parceiros, pelo que foi emitido, em vídeo streaming para o Brasil, Bélgica e Lituânia, uma apresentação do ISCAP, realizada por alunos, em inglês. Nesta altura as principais dificuldades sentidas prenderam-se com aspectos técnicos bem como na captação de interesse de outras universidades. Para além disso foi difícil criar de raiz materiais de divulgação da escola e dos cursos em inglês. Em 2005 o ISCAP torna-se membro da rede europeia SPACE: European Network for Languages and Business Studies (http://www.space-network.org ). Esta rede foi fundada em Lille (FR) em 1989 contando hoje com cerca de 50 parceiros. Esta rede agrega instituições de ensino superior da área dos Negócios, Línguas e Comunicação, Empreendedorismo, Gestão, Hospitalidade e Turismo. O seu lema é Aprender através da Partilha. Como consequência duma pertença activa a esta rede (o que significa a participação nas suas várias reuniões ao longo do ano), o número de parcerias, projectos e mobilidades começou a aumentar. A partir de 2006, um outro evento começou a ser organizado anualmente - Semana Internacional. Este evento consiste numa internacionalização doméstica que acolhe docentes visitantes para leccionar nas turmas de alunos portugueses no ISCAP. Os conteúdos leccionados estão, normalmente, relacionados com a unidade curricular / turma onde o visitante lecciona. É, também possível que este conteúdo seja a introdução a uma língua estrangeira inexistente no curricula dos vários cursos (ex: polaco, checo). Este conceito de Semana Internacional já existia em algumas universidades parceiras e parecia interessante para ajudar a aumentar a internacionalização. No entanto, o conceito foi adaptado e personalizado de acordo com o perfil do ISCAP. Refira-se que este projecto ganhou uma menção honrosa em 2014, no Prémio de Boas Práticas de Internacionalização e Mobilidade no IPP. Como dificuldades sentidas nesta altura, permaneciam ainda a inexistência de aulas em inglês que permitissem o aumento das mobilidades dos alunos IN. Para resolver este problema lançou-se em 2008 o Programa em Inglês (1º no IPP), a par da oferta de Português para Estrangeiros. Nesta altura já se sentia que havia um número crescente de alunos a pretender fazer a sua mobilidade no ISCAP pelo que a estratégia de projecto tutorado já não era exequível. Como consequência, o número de alunos IN começou a aumentar exponencialmente. Permaneciam os obstáculos relacionados com o facto de a oferta das unidades em inglês serem apenas em algumas áreas pois nas restantes os docentes tinham menos competências nesta língua. O passo seguinte foi pensar de que forma os alunos estrangeiros se poderiam integrar melhor e mais facilmente no ISCAP e na cidade, promovendo, em simultâneo, o seu

envolvimento com os padrinhos (alunos do ISCAP que acompanham e apoiam os alunos estrangeiros) e os restantes alunos. Para isso criou-se a Semana de Orientação do ISCAP (1º evento com estes objectivos a ser criado a nível de IPP). Este evento consiste numa semana de actividades de entretenimento e informação, por parte de alunos portugueses, junto dos alunos de intercâmbio. As principais dificuldades sentidas prendem-se com a divulgação tardia dos calendários académicos e o facto das datas para o evento nem sempre serem consideradas as melhores (sobretudo no 1º semestre). Em 2011 organizou-se, pela primeira vez, o Cultures on the Move. Este é um evento semestral de divulgação das culturas dos alunos IN aos alunos do ISCAP inscritos em mobilidade, com vista à preparação intercultural. Até 2013 essa preparação era feita num evento com apresentações dos alunos IN; desde 2013 o formato mudou: a) os alunos do ISCAP (OUT) escrevem uma carta de motivação cultural sobre o país de destino pretendido; b) os alunos IN elaboram um comentário sobre as expectativas e necessidades de um aluno em mobilidade nesse país; c) os alunos portugueses e os alunos IN encontram-se numa breve reunião, discutem questões importantes sobre o país de destino e cultura, trocam contactos e iniciam uma relação que se pretende seja de apoio à mobilidade dos alunos do ISCAP. As principais dificuldades sentidas com este evento foi o conseguir cativar os alunos do ISCAP para as apresentações dos alunos IN. Ainda em 2011 foi criada a COMAP – Comissão de Acompanhamento do ISCAP que consiste num grupo informal de alunos do ISCAP que colabora com o GRI no apoio aos alunos IN em actividades como: gestão e distribuição de padrinhos, apoio na oferta de alojamento, organização da Semana de Orientação, entre outras. As principais dificuldades relacionam-se com a criação de uma interacção efectiva e regular entre alunos IN e do ISCAP que dure para além da Semana de Orientação no início do semestre. Em 2012 foi criado o primeiro Duplo Diploma entre o ISCAP e uma Universidade Estrangeira, neste caso a Université Bretagne Sud (FR). Seguiu-se um outro Duplo Diploma com o Alytos College (LT). Estes duplos diplomas permitem começar a internacionalizar o currículo do ISCAP. As principais dificuldades prendem-se com o conseguir motivar os alunos a participarem, em particular com a universidade francesa, pois a língua de trabalho é o francês. Ainda em 2014, o ISCAP conseguiu o seu primeiro Joint Programme (JP) com duas instituições estrangeiras, uma da Lituânia e outra da Estónia. A principal diferença entre o duplo diploma e o JP é que este significa a oferta de um programa igual (normalmente desenvolvido em conjunto) em todas as instituições envolvidas, enquanto o duplo diploma permite a obtenção de créditos numa instituição estrangeira que depois os reconhece e acredita, permitindo, assim, a obtenção de um duplo diploma.

Em 2015 o ISCAP iniciou relações de intercâmbio com o Brasil (Instituto Federal do Triângulo Mineiro) com o acolhimento de cerca de 60 estudantes para os mestrados de Assessoria de Administração e Empreendedorismo e Internacionalização. Seguiram-se acordos com o Instituto Federal de Mato Grosso, Goiás, Universidade Federal do Paraná, para referir alguns exemplos. A tabela seguinte dá uma ideia da evolução dos números no que concerne as mobilidades IN no ISCAP entre 2011 e 2014. EU

América

Rússia + Ucrânia + Bielorrússia e

do Sul

outros países vizinhos

África

Outros

Total

2011

120

24

16

84

6

250

2012

144

33

19

75

8

279

2013

147

33

29

64

10

283

2014

138

40

30

61

9

278

2015

189

96

23

51

12

371

A tabela seguinte mostra o número de mobilidades IN e OUT de estudantes, docentes e pessoal administrativo em 2015. Mobilidade INcoming

Mobilidade OUTgoing

2015 (2ºS 14-15) + (1ºS 15-16) - IN

2015 (2ºS 14-15) + (1ºS 15-16) - OUT

Estudantes

253

72

Docente

49

40

Staff

17

11

Refira-se, ainda, a existência de um outro tipo de mobilidade que não apenas aquele para formação. Referimo-nos às mobilidades para estágios. De facto, nos últimos 4 anos o ISCAP tem recebido dezenas de estudantes que pretendem exercer algum tipo de actividade profissional durante as suas férias de Verão. O ISCAP tem integrado estes estudantes em diversos serviços e organizações. No entanto não é só de mobilidade que é feita a história da internacionalização do ISCAP. No currículo da escola há que analisar, também, a evolução em termos de projectos internacionais. O primeiro projecto no qual o ISCAP participou como parceiro foi o InterCom – International Communication, no âmbito do programa Comenius, em 2005. Seguiram-se outros onde a escola foi também parceira e, em 2010, o ISCAP vê aprovados os dois

primeiros projectos que vai coordenar – Love language (Leonardo da Vinci) e FinLiCo (Grundtvig). As principais dificuldades sentidas com os projectos relacionam-se com a motivação dos docentes para apresentarem e submeterem candidaturas a nível nacional e europeu. Há também alguns problemas de ordem mais administrativa e de gestão corrente, relacionados com as formalidades dos projectos. Para ajudar neste processo criou-se o Gabinete de Apoio a Projectos e disponibilizou-se um funcionário a tempo inteiro cujas funções são, por um lado identificar oportunidades para submeter projectos, informar os docentes dessas mesmas oportunidades, bem como dos procedimentos a seguir para a submissão das candidaturas e seu acompanhamento e, por outro, apoiar na gestão financeira e administrativa depois do projecto ter sido aprovado. Sobre este ponto refira-se, ainda, o facto das pessoas envolvidas não terem formação prévia na área, o que dificulta e torna mais morosa qualquer iniciativa ou actividade. A tabela seguinte mostra os números relativos aos projetos já concluídos no ISCAP. O ano indica o início do projeto. Ano de

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013 2014 2015 2016

1

1

0

0

2

5

10

2

2

início do projeto 4

2

0

Em 2016 estão a decorrer seis projetos financiados, todos eles pelo programa Erasmus+: um no âmbito da Educação de Adultos, um no âmbito do Ensino Escolar, um no âmbito do Ensino e Formação Profissionais e três no âmbito do Ensino Superior. Em 2015 foram submetidas 19 propostas de projectos e em 2016, 34 projetos em que o ISCAP participa como coordenador ou parceiro. Até ao momento não são conhecidos quaisquer resultados de submissões efetuadas em 2016. Refira-se, ainda, que dentro da rede SPACE existem vários Grupos Temáticos. Em 2008 o ISCAP enviou não apenas a responsável pelo GRI à reunião da SPACE, mas também outra pessoa, de forma a poderem participar nos diversos Grupos temáticos. No seguimento desta participação, o ISCAP passou a estar activamente envolvido nas actividades destes Grupos. Em pouco tempo estes docentes passaram a ser os responsáveis (chair) por dois dos Grupos Temáticos. As actividades destes Grupos implicam a realização de projectos de menor dimensão com docentes e estudantes de várias instituições de ensino europeias, o que contribui para dar a conhecer o ISCAP, os seus docentes e trabalho. Actualmente (2016) a Presidente desta rede pertence ao ISCAP.

3.2.Factores de sucesso e lições aprendidas Como se viu acima, a internacionalização do ISCAP inicia-se com as mobilidades de estudantes (tal como descrito na literatura (Knight, 2008; Hawawini, 2011) por esta parecer ser a actividade mais facilmente internacionalizável devido à existência das bolsas Erasmus, pelo menos para alunos provenientes do espaço Europeu). Em apenas 10 anos, o número de mobilidades subiu de praticamente 0 para cerca de 250 alunos a escolherem o ISCAP para a sua mobilidade. O sucesso desta iniciativa deveu-se a vários factores: a criação de uma estrutura organizacional (Gabinete de Relações Internacionais), a nomeação de um responsável por este gabinete com as características adequadas (dinamismo, entusiasmo, motivação, capacidade de diálogo e envolvimento dos colegas e alunos, liderança, domínio da língua inglesa) e o forte apoio da direcção da escola. Foi, igualmente, importante, a participação numa rede europeia de IES (neste caso a rede SPACE) sobretudo pela oportunidade de se conhecerem parceiros, de se estabelecer diálogo, de permitir que os parceiros conhecessem o ISCAP, as pessoas que dão a cara pela escola uma vez que estes contactos pessoais permitem o estabelecimento de laços de confiança, essenciais no momento em que um aluno hesita entre duas instituições para realizar a sua mobilidade. Quando um responsável pelo aconselhamento conhece pessoalmente as pessoas da instituição de destino, é mais provável que essa escola venha a ser a escolhida. Esta confiança não é necessária apenas para as mobilidades mas para qualquer actividade relacionada com a internacionalização. De facto, os duplos diplomas surgem precisamente como resultado desta confiança já existente entre as instituições. Diga-se que se mesmo quando já existe um bom conhecimento mútuo os processos podem ser longos e complicados até ao desfecho final, como seria se os parceiros ainda não se conhecessem e tivessem que desenvolver a confiança desde o início? O mesmo factor – confiança – esteve também na origem do Joint Programme. Um outro factor que foi crucial para a internacionalização da escola relaciona-se com o apoio financeiro. Se no início a questão financeira não parecia ser muito relevante dado o número de pessoas envolvidas, rapidamente se percebeu que a situação iria mudar. E, de facto, quando uma IES decide enveredar pela internacionalização, não se apercebe de todos os custos envolvidos, seja na realização de actividades de acolhimento para estudantes, actividades de promoção da escola, participação em redes internacionais (pagamento de quotas, participação em reuniões), formação de docentes (por exemplo a nível de língua inglesa), etc. A solução encontrada procura ir buscar recursos a diversas fontes. E quando dizemos “recursos” é isso mesmo – todo o tipo de recursos e não apenas financeiros. Por exemplo, na semana internacional procurou-se envolver parceiros locais

que quisessem promover os seus produtos juntos dos visitantes estrangeiros. Assim, a sessão de boas vindas que inicialmente era totalmente suportada pela escola, rapidamente passou a ser suportada pelos parceiros locais (bebidas e comidas). A realização dos eventos conta com a ajuda de diversos voluntários que no fim recebem um diploma de participação atestando o seu envolvimento e que vai para o Suplemento ao Diploma, contribuindo para a profissionalização do estudante e a sua empregabilidade. Ainda um terceiro factor que contribuiu para o sucesso foi o envolvimento dos alunos e da Associação de Estudantes. As diversas actividades de acolhimento dos alunos internacionais só foram possíveis graças à sua colaboração e envolvimento. O mesmo se passou com a ajuda na identificação de locais para a estadia dos alunos. Se no princípio esta actividade era realizada um pouco de forma adhoc e marginal, em pouco tempo ela evoluiu para algo formal e profissional, tendo dado origem a um site e base de dados que vai crescendo ao longo dos anos (ver http://www.comap-portugal.com/). No que concerne às mobilidades, procurou-se, igualmente, racionalizar as bolsas destinadas aos docentes. Actualmente, há mais docentes a pretenderem fazer mobilidade do que bolsas disponíveis. Para resolver este problema decidiu-se, em alguns casos, dividir as bolsas a meio (o que duplicou o seu número) e, noutros casos, ajustar o montante da bolsa ao valor efectivo da despesa. Como se percebe, se por um lado esta solução veio permitir que mais docentes pudessem realizar a sua mobilidade, por outro veio diminuir o montante disponível para cada um, o que significa que na maior parte dos casos a bolsa não chega para cobrir as despesas, tendo o docente que completar o valor despendido com o seu dinheiro. E se para alguns docentes tal não afecta relevantemente o orçamento familiar, para outros isto significa não realizar a mobilidade, o que, posteriormente, poderá ter consequências na avaliação do seu desempenho. Procurando resumir, então, os principais factores de sucesso no processo de internacionalização do ISCAP, podemos dizer que foram:

Factores institucionais: 

Criação do GRI;



Nomeação de um responsável com as características adequadas;



Total envolvimento e apoio dos órgãos de gestão;



Disponibilização de verbas para a realização de evento de cariz internacional;



Participação activa em redes europeias de IES (o que implica a deslocação ás reuniões e eventos dessas redes);



Criação de um programa internacional na escola (unidades curriculares leccionadas totalmente em inglês);



Oferta de aulas de inglês para docentes;



Envolvimento da Associação de Estudantes nas diversas actividades que impliquem a participação de alunos internacionais;



Criação da COMAP.

Factores individuais 

Motivação e envolvimento dos docentes

Tal como nos trabalhos realizados por Tsuruta (2013) e Robson (2011), também o ISCAP assistiu a benefícios a nível institucional e pessoal. A nível institucional, este processo permitiu a disseminação do nome / marca da escola, melhorou a sua imagem e reputação no exterior (estrangeiro e comunidade envolvente) com o consequente aumento da sua internacionalização, nas várias vertentes. A nível individual, os docentes envolvidos puderam partilhar as suas experiências, aprender com os outros, abrir-se ao exterior, colaborar, crescer, melhorar a sua tolerância e auto reflexão. Os docentes melhoraram, igualmente as suas competências linguísticas a nível do inglês, aprenderam novos métodos de ensino, de avaliação, encontraram novas oportunidades de colaboração e viram as suas competências, no geral, serem melhoradas.

4. Conclusões e trabalho futuro Como se pode observar a partir deste caso, os processos de internacionalização não são fáceis e o seu sucesso depende de alguns factores, seja eles relacionados com o meio envolvente / características e estratégia da organização, quer sejam relacionados com as características das pessoas envolvidas. É um processo global, sistémico, complexo e, porque não, necessário. Há diversas actividades consideradas como que de internacionalização. No entanto, qualquer que seja a abordagem é preciso não esquecer que esta internacionalização deve ter sempre em conta um processo biunívoco, isto é, se por um lado todas as IES pretendem “receber” contributos e mais valias do exterior, por outro lado devem considerar “contribuir” igualmente com conhecimento, formação e aprendizagem. Só desta forma a internacionalização pode ser vista como algo de global. Tendo em conta a expansão e adopção das tecnologias nas várias dimensões da nossa vida diária, sugere-se que como investigação futura nesta área, se procure averiguar de que formas as TIC podem contribuir para promover a internacionalização, seja através de

webinars, ensino à distância, comunicação com tutores e supervisores, relacionamento com colegas, seja ainda para desenvolvimento de trabalhos conjuntos, projectos e investigação

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