O IMPACTO DA COMUNICAÇÃO EFICAZ NO DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS

GUILHERME ANDREW TOMASI HERTZ

O IMPACTO DA COMUNICAÇÃO EFICAZ NO DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS

Trabalho apresentado ao curso MBA em Gerenciamento de Projetos, Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização, do Programa FGV

Management

da

Fundação

Getúlio

Vargas, como pré-requisito para a obtenção do Título de Especialista.

Edmarson Bacelar Mota Coordenador Acadêmico Executivo

Carlos Eugênio F. Barreto Orientador

Fortaleza – CE 2015

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS PROGRAMA FGV MANAGEMENT MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O Trabalho de Conclusão de Curso, O Impacto da Comunicação Eficaz no Desenvolvimento de Projetos, elaborado por Guilherme Andrew Tomasi Hertz e aprovado pela Coordenação Acadêmica, foi aceito como pré-requisito para a obtenção do certificado do Curso de Pós-Graduação lato sensu MBA em Gerenciamento de Projetos, Nível de Especialização, do Programa FGV Management.

Fortaleza, 19 de Agosto de 2015

Edmarson Bacelar Mota Coordenador Acadêmico Executivo

Carlos Eugênio F. Barreto Orientador

TERMO DE COMPROMISSO

O aluno Guilherme Andrew Tomasi Hertz, abaixo assinado, do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, Turma GP18-Fortaleza do Programa FGV Management, realizado nas dependências da instituição conveniada MRH, no período de 20/06/2013 a 09/05/2015, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado O Impacto da Comunicação Eficaz no Desenvolvimento de Projetos é autêntico e original.

Fortaleza, 19 de Agosto de 2015

Guilherme Andrew Tomasi Hertz

À minha família

AGRADECIMENTOS À minha família que sempre me apoia. Aos amigos Dante e Gino que passaram pelas mesmas experiências e me ajudaram durante o curso. Aos colegas de turma. Aos professores da FGV que compartilharam seus conhecimentos ao longo do curso.

RESUMO O sucesso de uma organização, entre outros fatores, depende da capacidade e habilidade que os seus gestores e funcionários tem de se comunicar. A comunicação organizacional, atualmente considerada um elemento estratégico para a gestão e a administração das empresas, representa um importante canal de troca de informações entre o ambiente interno e externo das empresas. A comunicação organizacional não se realiza à margem das organizações, mas está associada a um particular sistema de gestão, a uma específica cultura organizacional e que é expressão, portanto, de uma realidade concreta e que permite que as organizações gerem confiança e credibilidade no ambiente interno e no ambiente externo uma imagem institucional coerente e competitiva. O presente trabalho busca evidenciar a importância e o impacto do gerenciamento da comunicação nos projetos para aproximar e integrar os públicos aos princípios e objetivos centrais da organização.

Palavras

Chave:

Gerenciamento

da

Comunicação.

Organizacional. Comunicação Interpessoal. Comunicação Eficaz.

Comunicação

ABSTRACT The success of an organization, among other factors, depends on the capacity and ability of their managers and employees have to communicate. The Organizational communications, currently considered a strategic element for the management and administration of companies, is an important channel for exchange of information between the internal and external business environment. The Organizational communication does not occur out of the organizations, but is associated with a particular management system to a particular organizational culture and expression is, therefore, a reality that allows organizations to manage the internal environment with trust and credibility and the external environment an institutional image in a consistent and competitive way. This study aims to highlight the importance of communication management in projects in order to integrate the public to the principles and main objectives of the organization.

Key Words: Communication Management. Organizational Communication. Interpersonal Communication. Effective Communication.

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 01 – PROBLEMAS EM PROJETOS..................................................................... 03 FIGURA 02 – PROCESSO BÁSICO DA COMUNICAÇÃO.............................................. 07 FIGURA 03 – VISÃO

GERAL

DO

PROCESSO

DE

GERENCIAMENTO

DAS

COMUNICAÇÕES DO PROJETO................................................................16

LISTA DE TABELAS TABELA 01 – CATEGORIAS CRÍTICAS DA COMUNICAÇÃO...................................... 20

SUMÁRIO INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 1 CAPÍTULO 1 COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL E ORGANIZACIONAL ................. 6 1.1 VISÃO GERAL DA COMUNICAÇÃO ............................................................................... 6 1.1.1 ELEMENTOS DA COMUNICAÇÃO................................................................................. 6 1.1.2 PROCESSOS BÁSICOS DA COMUNICAÇÃO .................................................................. 6 1.1.3 DIREÇÃO DA COMUNICAÇÃO ..................................................................................... 7 1.1.4 CANAIS DE COMUNICAÇÃO ........................................................................................ 8 1.1.5 BARREIRAS DA COMUNICAÇÃO.................................................................................. 9 1.1.6 ESTÍMULOS À COMUNICAÇÃO EFICAZ ..................................................................... 10 1.2 COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL .......................................................................... 11 1.2.1 REDE FORMAL ......................................................................................................... 11 1.2.2 REDE INFORMAL (REDE DE RUMORES) .................................................................... 11 1.2.3 A TECNOLOGIA NOS CANAIS DE COMUNICAÇÕES ..................................................... 12 1.2.4 GESTÃO DO CONHECIMENTO ................................................................................... 13 CAPÍTULO 2 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES EM PROJETOS ........... 14 2.1 O LÍDER E A COMUNICAÇÃO ..................................................................................... 14 2.2 PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES ........................................ 15 2.3 OS PROCESSOS DO PMBOK E AS TÉCNICAS DE COMUNICAÇÃO ............................ 16 CAPÍTULO 3 A COMUNICAÇÃO EM PROJETOS ........................................................ 20 3.1 IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO EM PROJETOS .................................................... 20 3.2 COMUNICAÇÃO COMO FATOR DETERMINANTE EM PROJETOS ................................ 21 3.3 RESULTADOS DE UMA COMUNICAÇÃO EFICAZ......................................................... 22 CONCLUSÕES....................................................................................................................... 24 POSSÍVEIS DESDOBRAMENTOS ..................................................................................... 26 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 27

INTRODUÇÃO Nossas sociedades primitivas desenvolveram a fala por necessidade de comunicação e troca de informações. Para Terciotti (2009 p.2), comunicação é o ato de compartilhar informações entre duas ou mais pessoas, com a finalidade de persuadir ou de obter um entendimento comum a respeito de um assunto ou de uma situação. A comunicação surgiu quando os primeiros seres humanos sentiram a necessidade de interagir uns com os outros. Não existe uma data precisa para quando a comunicação entre os homens começou, para COSTELLA (2001), A história da comunicação se inicia no momento em que os integrantes de um primitivo agrupamento humano começaram a se entender por gritos, gestos com os quais externaram intenções e indicaram objetos (COSTELLA, 2001, p13).

A comunicação permitiu aos primeiros homens, criar ferramentas e coletar alimentos em conjunto, e até desenvolver sociedades. Para SERRANO (2009), A comunicação também intervém na humanização, que é a criação de sociedades reguladas por normas, crenças e valores. Na “humanização”, se tem em vista de que maneira a comunicação está envolvida na vigência das normas e na prática dos comportamentos, dos quais dependem a existência e a perpetuação dos grupos humanos. O estabelecimento da humanização se manifesta na produção de ferramentas, de culturas e de organizações sociais diversas e complexas. (SERRANO, 2009).

A produção de ferramentas e organização de sociedades dos homens primitivos pode ser comparada, trazendo para o mundo atual, ao que ocorre nas organizações que desenvolvem projetos. A organização precisa que seus colaboradores se comuniquem a fim de desenvolver e finalizar o projeto. Projetos são realizados por pessoas, que se valem da comunicação para compreender como devem realizar tarefas e cumprir objetivos estabelecidos por esses projetos. Assim, a comunicação utiliza recursos de troca e partilha capazes de promover a compreensão mútua, elemento essencial no gerenciamento de qualquer projeto. A comunicação organizacional constitui elemento vital para a construção de um universo simbólico que, aliado às políticas de administração de recursos humanos, contribui para aproximar e integrar os públicos aos princípios e objetivos centrais da organização. Tendo isso em “se constitui num dos elementos essenciais no processo de criação,

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transmissão e cristalização do universo simbólico” das organizações (CURVELLO, 1997, p. 4). Terciotti (RÁDIO CBN, 2010) afirma que a comunicação é vista como uma parte estratégica das empresas. Sobretudo, afirma também que “a maioria dos problemas que acontecem na parte interna ou externa, são problemas de comunicação empresarial”. Portanto, a comunicação pode ser considerada parte essencial para o sucesso ou insucesso de um projeto. Problema de pesquisa A comunicação é considerada estratégica para as organizações atualmente. Ela define o fluxo de comunicações interno e externo, a forma como a informação será processada e a quem ela se destina. Pode-se afirmar então, que a comunicação é de fundamental importância para que a organização alcance seus objetivos e deve ser tratada com muita prudência e relevância pelas organizações para evitar erros e prejuízos, mas mesmo assim, É impressionante o que se perde de energia no mundo, a cada dia, com erros de comunicação. Memorandos mal escritos, explicações mal formuladas, recados mal transmitidos, solicitações mal entendidas, conversações mal encaminhadas... Tudo isso provocando prejuízos econômicos, trabalhos recusados, produtos sem uso, esforços desperdiçados, conflitos profissionais e pessoais, processos judiciais e até guerra entre nações. (RIBEIRO, 1992 p.16)

A fim de evitar erros de comunicação que possam levar a atrasos e prejuízos às organizações, é importante que estas gerenciem ativamente a comunicação. No gerenciamento de projetos esse processo é estudado, e o PMBOK possui um capítulo à parte para o gerenciamento das comunicações e que afirma: O planejamento das comunicações do projeto é importante para alcançar o êxito final de qualquer projeto. O planejamento inadequado das comunicações pode causar problemas, tais como o atraso na entrega de mensagens, a comunicação de informações para o público incorreto ou a comunicação insuficiente para as partes interessadas e a má intepretação das mensagens comunicadas. (PMBOK, 2013 p.290)

Exposto isso, quer-se pesquisar no presente trabalho, qual o impacto que comunicação eficaz dentro da organização traz para o sucesso do projeto? Objetivo O objetivo geral do projeto é de compreender a relação entre o sucesso na realização dos projetos e a comunicação existente dentro da organização.

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Seu objetivo mais específico é diagnosticar por que os processos do PMBOK auxiliam a obter uma comunicação eficaz dentro da organização. Delimitação do Tema O presente não entra no âmbito de prover soluções para problemas de comunicação nas organizações, restringe-se a apresentar os atuais conceitos de comunicação organizacional, as boas práticas e discussões acerca de pesquisas sobre o tema. Justificativa Existe uma intensa busca das corporações para melhorar os processos internos, reduzir custos e desperdício de recursos. Organizações multiplicam suas técnicas e especializações, projetos controlam custos e cronogramas com softwares avançados, mas [...] a determinante principal do crescimento empresarial sempre foi a comunicação. Toda organização depende, para seu crescimento e prosperidade, da manutenção da confiança na sua integridade e no bom senso de sua política e atuação. Seja no que diz respeito ao seu pessoal, seja no que diz respeito aos clientes, fornecedores e acionistas. E isto só se consegue com um programa de comunicações. (REGO, 1986 p.50)

Além disso, problemas de comunicação podem gerar prejuízos, e atrasos, impactando diretamente nas outras áreas. Pesquisas mostram que problemas de comunicação estão entre os mais constantes em projetos.

Figura 01 – Problemas em Projetos Fonte: PMI Brasil, 2009

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Exposto isto, fica evidente que a comunicação deve ser tratada com mais seriedade dentro das organizações desenvolvedoras de projetos. Procedimentos Metodológicos Este trabalho foi desenvolvido por meio de uma análise teórica com paradigma qualitativo para fim explicativo. O meio de pesquisa é através de pesquisa bibliográfica, buscando reunir as informações necessárias para explicar o problema em questão. Para melhor compreensão da metodologia utilizada, Mendes (1998) afirma que a análise teórica é um trabalho “teórico-conceitual sobre um assunto pesquisado bibliograficamente. Evidencia uma simples organização coerente de ideias, originadas de bibliografia de autores consagrados que escreveram sobre o tema.” Quanto ao paradigma qualitativo, pode-se dizer que este tem como objetivo: [...] descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais, contribuir no processo de mudança de determinados grupos e possibilitar, em maior nível e profundidade, o entendimento das particularidades do comportamento dos indivíduos. (RICHARDSON,1985, p. 39)

A primeira etapa da pesquisa foi a revisão da literatura e a compilação de informações proveniente de livros teóricos, artigos publicados, dissertações de mestrado, teses de doutorado e sites especializados, a saber, teoria da comunicação, comunicação organizacional. A segunda etapa foi uma análise de dados, e da literatura buscando entender o impacto da comunicação pode trazer no desenvolvimento dos projetos. Síntese dos capítulos O capítulo 1 é um introdução teórica sobre a comunicação interpessoal, e características da comunicação organizacional. O capítulo mostra os principais elementos e como se dá o processo da comunicação, fala sobre barreiras à comunicação, bem como os estímulos a comunicação eficaz. Ao final do capítulo são descritos os principais conceitos de comunicação organizacional. O capítulo 2 fala sobre o Gerenciamento de Comunicações e como este é tratado segundo o PMBOK. São apresentados os processos que compões o Gerenciamento da Comunicação e por fim, é feita uma comparação do processo de gerenciamento do PMBOK e as técnicas de comunicação vista no capítulo 1.

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O capítulo 3 busca comprovar a relevância da comunicação para os resultados do projeto. Inicialmente mostrando dados de pesquisas, em seguida descrevendo casos de empresas reais e ao final, mostrando os benefícios que a comunicação eficaz traz para o projeto e sua equipe e para organização como um todo.

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CAPÍTULO 1 COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL E ORGANIZACIONAL Este capítulo é uma revisão bibliográfica dos principais conceitos e estudos sobre comunicação interpessoal e organizacional. O entendimento desses conceitos ajuda a entender como a comunicação ocorre entre os indivíduos, por quê podem ocorrer problemas de comunicação e como ela afeta as organizações. 1.1 Visão geral da comunicação O que é comunicação? “Comunicação é a troca de informações entre indivíduos. Significa tornar comum uma mensagem ou informação. Constitui um dos processos fundamentais da experiência humana e da organização social.” (CHIAVENATO, 2001, p.165) 1.1.1 Elementos da comunicação Durante a comunicação interpessoal, alguns elementos podem ser identificados:  Emissor: quem emite a mensagem.  Receptor: a quem se destina a mensagem.  Código: a maneira pela qual a mensagem se organiza. O código é o conjunto dos sinais e regras de utilização desse conjunto que sejam comuns ao emissor e receptor.  Canal de comunicação: meio físico ou virtual, que assegura a circulação da mensagem. O canal deve garantir o contato entre emissor e receptor. Pode ser oral, escrita, ou mesmo por meios eletrônicos e digitais.  Mensagem: é o objeto da comunicação, é constituída pelo conteúdo das informações transmitidas.  Ruído: tudo que afeta ou interfere a transmissão da mensagem.  Feedback: informação que o emissor obtém da reação do receptor à mensagem. 1.1.2 Processos Básicos da Comunicação Atualmente, o processo de comunicação pode ser representado pelo modelo emissorreceptor conforme figura 2.

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Figura 02 – Processo básico da comunicação Fonte: PMBOK, 2013

Para que uma comunicação ocorra, é necessário que haja um objetivo ou intenção que deve ser expresso em forma de mensagem que será transportada. O transporte ocorre entre o emissor e o receptor. A mensagem é codificada pelo emissor, e transmitida através de um canal. O receptor por usa vez deve decodifica-la, e por fim, dar um feedback.

1.1.3 Direção da comunicação A comunicação em uma organização pode fluir sem sentido vertical ou horizontal. A dimensão vertical pode ser dividida em direções ascendente e descendente. Comunicação Vertical Descendente: É a comunicação que flui do nível hierárquico mais alto para o mais baixo. Utilizada para atribuir tarefas, fornecer instruções e informar os subordinados Ascendente: É a comunicação que flui do nível hierárquico mais baixo para o mais alto. Utilizada para fornecer o feedback aos executivos, informar progressos e relatar problemas. Pimenta (2009) explica que é importante considerar o espaço existente entre as extremidades por onde ocorrerá a comunicação, pois se for muito amplo, a chance de ocorrerem barreiras de comunicação é maior. Portanto, entende-se que quanto menor a

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distância entre emissor e receptor, maior é a probabilidade de se obter uma comunicação eficaz. Comunicação Horizontal Lateral: É a comunicação que ocorre entre membros do mesmo nível hierárquico. Criada frequentemente de maneira informal a fim de ganhar tempo e facilitar a coordenação. Pimenta (2009) explica que as mensagens que circulam entre departamentos e colegas do mesmo nível hierárquico, precisam ser cada vez mais cuidadosas e organizadas, a fim de proporcionar melhor desempenho do processo comunicativo. 1.1.4 Canais de comunicação É a forma como os membros do grupo trocam mensagens entre si. Entre os canais podem ser destacados os orais, escritos, não-verbais; Comunicação oral: É a principal forma de comunicação. Palestras, debates formais entre pessoas, reuniões em torno da mesa, telefonema. As vantagens da comunicação oral são rapidez e feedback devido à grande iteração das partes. A desvantagem fica em torno das distorções que a mensagem pode sofrer, principalmente quando transmitida a um grande número de pessoas e também a comum falta ou insuficiência de registro do que foi falado. Na comunicação oral, também podem ocorrer emoções, devido grande iteração das partes e frases podem ser ditas sem reflexão, causando conflitos e desentendimentos. Comunicação escrita: Engloba memorandos, livros, manuais, e-mail, jornais internos, informativos e murais. Ela é tangível e verificável, ou seja, a mensagem foi escrita e revisada antes de publicada e pode ser armazenada para consulta posterior do seu conteúdo. Porém, mensagens escritas geralmente consomem mais tempo para serem reproduzidas, nem sempre há um controle total de quem recebeu e como interpretou e não permite feedback imediato. Comunicação não-verbal: É a comunicação que inclui os movimentos do corpo, a entonação ou ênfase dada as palavras e o distanciamento físico entre o emissor e o receptor. O estado de espírito da pessoa é mostrado através da comunicação não-verbal. Expressões faciais carregam também uma mensagem, bem como o tom de voz e entonação são capazes mudar o sentido de uma frase. A comunicação não-verbal se soma comunicação verbal e pode complica-la. Tanto emissor, quanto receptor dever estar atentos a estes aspectos.

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Para Terciotti (2009) “O corpo tem uma linguagem que, embora seja muda, é tão significante que expressa mais do que as palavras”. Ribeiro (1992) ainda afirma que, Não é só por palavras que a comunicação se estabelece. Na verdade, a palavra representa apenas 7% da capacidade de influência entre as pessoas. [...] Segundo as pesquisas neolinguísticas, o tom da voz e a fisiologia, que é a postura corporal dos interlocutores, representam 38% e 55%, respectivamente, deste poder. (RIBEIRO, 1992 p.13)

1.1.5 Barreiras da comunicação O ruído que pôde ser observado no esquema da figura 02, pode ser chamado também de barreira de comunicação. “Barreiras são elementos que interferem e distorcem o processo de comunicação, dificultando ou impedindo o correto entendimento entre o emissor e o receptor”. (CHAVES, 2010 p.23). Este é um elemento chave deste trabalho, pois são as barreiras da comunicação que criam a maior parte dos conflitos, prejuízos e atrasos nas organizações. Pesquisas afirmam que falhas de comunicação são as fontes mais frequentes de conflitos interpessoais. Como as pessoas passam 70 por cento do seu tempo se comunicando (escrevendo, lendo, falando, escutando) é razoável afirmar que uma das principais forças que podem impedir um bom desempenho de um grupo é a falta de comunicação eficaz (ROBBINS, 2006 p.232).

O grande triunfo de uma empresa, é ser capaz de mitigar parte dessas deficiências na comunicação a fim de aumentar o desempenho de sua organização. Dentre as principais barreiras à comunicação, pode-se destacar: Barreiras de conhecimento: uso de linguagem técnica não familiar a todos envolvidos, despreparo para lidar com processo oral, falta de conhecimento sobre o assunto a ser comunicado e sobrecarga de informações; Barreiras comportamentais: desconfiança entre as partes (falta de credibilidade), ansiedade, desinteresse, desatenção, omissão intencional de informações, prejulgamentos, atitudes hostis. Barreiras organizacionais e técnicas: estruturas organizacionais burocráticas e inflexíveis, equipamentos inacessíveis ou inadequados, cultura organizacional que desfavoreça a comunicação.

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1.1.6 Estímulos à Comunicação Eficaz Comunicação Eficaz é a Comunicação que proporciona o entendimento da mensagem pelo receptor, na sua forma correta, ou seja, exatamente da mesma forma com que foi codificada pelo emissor. Neste processo, é levado em conta cada um dos fatores do processo comunicacional com objetivo de que a mensagem chegue a receptor da forma mais clara e objetiva possível. Ribeiro (1993) traz uma explicação interessante sobre inteligência interpessoal e comunicação eficaz: Sabe o que é inteligência? É a capacidade de fazer distinções. Vemos que uma pessoa é mais inteligente que a outra pelo número de distinções que é capaz de fazer em ambiente ou contexto. [...] A comunicação eficaz está ligada a um tipo específico de inteligência: a inteligência interpessoal. Saber distinguir os vários aspectos da troca de informações entre as pessoas, aplicando na prática esses conhecimentos, é ter mais poder de convencimento e influência (RIBEIRO 1993, p.21).

Entre os principais estímulos à comunicação eficaz, pode-se destacar: Ser um bom ouvinte: significa que se deve praticar a escuta ativa. Para Schermerhorn (1999, p. 262), praticar a escuta ativa é o processo de agir para ajudar a fonte de uma mensagem a dizer exatamente o que ela de fato quer dizer. Escutar o conteúdo da mensagem, escutar os sentimentos, corresponder aos sentimentos, ficar atento às dicas da linguagem não-verbal, e utilizar a paráfrase. Tempo adequado: procurar o tempo adequado para que a mensagem seja transmitida, de forma que seja o tempo necessário à resposta do receptor. Concisão sem cisão: ser sintético, mas sem prejudicar o significado e a compreensão da mensagem. Particularidades da situação: assim como o tempo, a situação também deve ser favorável, para que a mensagem seja transmitida com eficácia. Arantes (1998) aconselha que as pessoas esperem uma situação favorável, para a promoção do processo comunicacional, pois as situações desfavoráveis não permitem a decodificação eficiente por parte do receptor. Tomar cuidado com exageros e distorções: pois não permitem a decodificação da mensagem, corretamente. Paráfrase: é o melhor estímulo que existe, pois faz com que o receptor repita, com suas próprias palavras e da maneira que entendeu, a mensagem transmitida pelo emissor,

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possibilitando, assim, que o emissor explique a mensagem novamente, se o receptor não a tiver entendido. Penteado (1991, p. 112) destaca: “Quando conseguirmos colocar, em nossas palavras, a ideia dos outros, haverá pouca margem de dúvida de que estamos compartilhando o significado, de que estamos nos entendendo.” Perceber as diferenças: acabar com a indiscriminação e com o negligenciamento das diferenças é uma forma eficaz de fluir com um processo comunicacional. 1.2 Comunicação Organizacional Bahia (1995, p. 9) define que a comunicação organizacional é o “conjunto de modelos ou instrumentos de ação que a empresa utiliza para falar e se fazer ouvir. Além disso, interna ou externamente, a informação prestada por ela corresponde a uma estratégia.” Além disso a comunicação organizacional, [...] é considerada como um processo dinâmico por meio do qual as organizações se relacionam com o meio ambiente e por meio do qual as subpartes da organização se conectam entre si. Por conseguinte, a comunicação organizacional pode ser vista como o fluxo de mensagens dentro de uma rede de relações interdependentes. (KUNSCH, 1997, p.68).

1.2.1 Rede formal É a rede que compreende todo o cenário de comunicação criado, padronizado e administrado pela organização, junto dele existe o organograma, com a definição de funções e outras diretrizes institucionais oficiais. Essa rede é elaborada e dirigida para o público alvo transmitindo informações, dados e ordens por meio de diferentes canais. As redes formais nas organizações podem representar um universo bastante complexo,

envolvendo

centenas

de

pessoas

e

diferentes

níveis

hierárquicos.

1.2.2 Rede informal (Rede de rumores) As redes formais não são os únicos sistemas de comunicação dentro de um grupo ou organização, existem também um sistema de rede informal que embora não seja oficial, não significa que não seja uma importante fonte de informações. Para Robbins (2006) a rede informal possui três principais características:

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Primeiro, ela não é controlada pela direção da empresa. Segundo, é tida pela maioria dos funcionários como mais confiável e fidedigna do que os comunicados formais vindos da cúpula da organização. E terceira é que ela é largamente utilizada para servir os interesses pessoais dos que a integram. (ROBBINS, 2006 p.238).

Sabendo dessas informações, Robbins (2006) conclui que “a rede de rumores é uma parte importante do sistema de comunicação de qualquer grupo ou organização e merece ser bem compreendida”. E de fato, para os executivos da empresa, ela pode traduzir as impressões e desejos de seus funcionários, ajudando-os a tomar as medidas necessária a tempo. 1.2.3 A tecnologia nos canais de comunicações Em um ambiente globalizado, onde a obtenção de informações de forma rápida pode trazer vantagens competitivas a internet hoje não só para contribui, mas para torna-se membro fundamental do mundo corporativo. E-mails: Indispensável em qualquer ramo de atividade e tamanho ou tipo de empresa. Yuri (2006, p.26) afirma que “hoje é senso comum que o e-mail se tornou a principal ferramenta de comunicação no ambiente corporativo, já superando o telefone”. Pois agiliza a disseminação de informações, é válido como qualquer outro documento assinado, armazena dados por tempo indeterminado, entre outros aspectos de garantia, segurança e facilidade de acesso; Mensagens Instantâneas: Permite a comunicação em tempo real com número ilimitado de pessoas ao mesmo tempo. Apesar de ser um meio muito utilizado, não é o mais seguro, uma vez que informações confidenciais podem ser facilmente transmitidas para a concorrência, mídia ou qualquer outra pessoa que faça o uso indevido destas. Videoconferência: Permite o diálogo rico e com vários colaboradores ao mesmo tempo. É utilizada a cada dia com mais frequência, pois aproxima equipes localizadas em qualquer parte do mundo, facilitando o desenvolvimento de projetos, treinamentos, cursos, reuniões etc. Intranet: Elemento presente nas organizações como ferramenta para contato direto, sem dificuldades e de comunicação contínua com o colaborador. Nela é possível encontrar a situação da empresa no mercado, notícias a respeito do nicho de mercado a qual está inserida, novidades internas (mudança de diretoria, comunicados oficiais), acesso a bancos, história da empresa, missão, visão, valores etc.

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1.2.4 Gestão do conhecimento A gestão do conhecimento parte da premissa de que todo o conhecimento existente nas organizações, na cabeça das pessoas, nos processos e nos departamentos, pertence também à organização. Em contrapartida, todos os colaboradores podem usufruir de todo o conhecimento presente na organização. Para Robbins (2006), “trata-se de um processo de organização e distribuição do saber coletivo da empresa de maneira a fazer com que a informação certa chegue à pessoa certa, na hora certa.” Robbins (2006) ainda afirma que A gestão do conhecimento torna-se cada vez mais importante por no mínimo três razões. A primeira é que para, para muitas organizações, os ativos intelectuais são hoje tão importantes quanto os ativos físicos e financeiros. As organizações que são capazes de utilizar as experiências e os conhecimentos coletivos de seus funcionários de forma rápida e eficiente têm maior probabilidade de serem mais “inteligentes” que a concorrência. A segunda razão é que, a medida em que a geração dos Baby Boomers começa a deixar o mundo do trabalho, aumenta a consciência de que esses indivíduos representam uma riqueza de conhecimentos que ficará perdida se não houver uma tentativa de captura-la. E em terceiro lugar, um sistema de gestão de conhecimento bem planejado reduz a redundância e torna a organização mais eficiente. (ROBBINS, 2006 p.243)

Percebe-se então, que se uma organização não realiza a gestão do conhecimento, buscando captura-lo e divulga-lo dentro da empresa, ela de fato estará tendo prejuízo intelectual e financeiro.

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CAPÍTULO 2 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES EM PROJETOS O que é o gerenciamento das comunicações em projeto? O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente dispostas de maneira oportuna e apropriada. Os gerentes de projetos passam a maior parte do tempo se comunicando com os membros da equipe e outras partes interessadas do projeto, quer sejam internas (em todos os níveis da organização) ou externas à organização. A comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas do projeto, que podem ter diferenças culturais e organizacionais, diferentes níveis de conhecimento, e diversas perspectivas e interesses que podem impactar ou influenciar a execução ou resultado do projeto. (PMBOK, 2005 p.287).

O PMBOK possui um capítulo exclusivo para o gerenciamento das comunicações. O PMBOK é um guia de boas práticas de gerenciamento, e o nível de complexidade desse gerenciamento e controle para que comunicação se torne eficaz, irá depender da complexidade da empresa, número de funcionários, perfil do pessoal, cultura da empresa. Enfim, a organização deve ser capaz de construir um universo simbólico e aliar as boas práticas de administração para aproximar, público e pessoal a um bem em comum. Segundo o PMBOK, Embora todos os projetos compartilhem a necessidade de comunicar as informações do projeto, as necessidades de informação e os métodos de distribuição podem variar muito. Além disso, os métodos de armazenamento, recuperação e disposição final das informações do projeto devem ser considerados e documentados de forma apropriada durante o processo (PMBOK, 2005 p.290)

2.1 O líder e a comunicação Qual a importância de um líder dentro de um projeto? Kouzes e Posner afirmam que, Líderes são os conectores humanos em um mundo interligado por fios, se eles não forem hábeis na construção de relacionamentos, restarão poucas esperanças para a criação de alianças e mudanças. (Kouzes e Posner, 1997)

Estudos realizados por Collado (2002), no México, comprovam que um executivo dedica aproximadamente 80% das suas horas de trabalho à comunicação. Fica então evidente que uma das principais virtudes de um líder deve ser de bom comunicador, haja vista que passará a maior parte do seu tempo, recebendo e transmitindo informações.

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Seeger e Ulmer (2003) argumentam que a liderança é inerentemente um processo de comunicação que envolve a clarificação de objetivos, a motivação dos seguidores, a resolução de conflitos e a busca de um sentido de enquadramento. Dewan e Myatt (2008) complementam que a capacidade do líder de se comunicar claramente com seus colaboradores é relativamente mais importante que sua capacidade de descobrir a direção a seguir. Isto porque, de nada vale a construção de um bom direcionamento se ele não puder ser comunicado com clareza a todos a fim de conquistar o envolvimento. Na função de gestão, a comunicação é muito útil para promover a ordem e a organização. Conforme Bartoli (1992), para conseguir implementar um planejamento um gestor precisa explicar e comunicar os objetivos, tarefas e prazos. 2.2 Processos do Gerenciamento das Comunicações Os processos existentes dentro do gerenciamento da comunicação, segundo o PMBOK (2005) são: Planejar o gerenciamento das comunicações: O processo de desenvolver uma abordagem apropriada e um plano de comunicações do projeto com base nas necessidades de informação e

requisitos

das

partes

interessadas,

e

nos

ativos

organizacionais

disponíveis.

Gerenciar as comunicações: O processo de criar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar e de disposição final das informações do projeto de acordo com o plano de gerenciamento das comunicações. Controlar as comunicações: O processo de monitorar e controlar as comunicações no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto para assegurar que as necessidades de informação das partes interessadas do projeto sejam atendidas.

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Figura 03 – Visão geral do processo de Gerenciamento das Comunicações do projeto Fonte: PMBOK 2013

2.3 Os Processos do PMBOK e as técnicas de comunicação Ao observar a figura 3, pode-se verificar que os processos possuem um apanhado de itens que tem como objetivo mitigar as falhas de comunicação para qualquer estágio de qualquer projeto. Cabe à organização definir quais técnicas e sistemáticas ou métodos irá utilizar para definir como a comunicação se dará ao longo do seu projeto. É interessante relacionar agora, os itens que o PMBOK considera necessário para o bom gerenciamento das comunicações, com as diversas técnicas citadas no capítulo 1. Ativos de processos organizacionais Observa-se que o item ‘Ativos de processos organizacionais’ é entrada para cada processo da gestão. Segundo o PMBOK, Ativos de processos organizacionais são os planos, processos, políticas, procedimentos e as bases de conhecimento específicas da organização e por ela usados. Eles incluem qualquer artefato, prática ou conhecimento de qualquer ou todas as organizações envolvidas no projeto que possam ser usados para executar ou administrar o projeto. Os ativos de processos organizacionais também incluem as bases de conhecimento da organização,

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como lições aprendidas e informações históricas. Eles podem incluir cronogramas finalizados, dados sobre riscos e dados de valor agregado. Os ativos de processos organizacionais são entradas da maior parte dos processos de planejamento. No decorrer do projeto, os membros da equipe podem atualizar ou fazer acréscimos aos ativos dos processos organizacionais, conforme necessário. Os ativos de processos organizacionais podem ser agrupados em duas categorias: processos e procedimentos, e base de conhecimento corporativo. (PMBOK 2013, p.27)

E por que este item é entrada para todas etapas do gerenciamento de comunicações? É ele que contém o conhecimento adquirido ao longo do tempo pela organização e seus funcionários. Quanto mais rico for a base de dados deste conhecimento, maior as chances da organização mitigar os riscos e evitar os mesmos erros do passado. Observe que para que esses ativos sejam ricos de informações é necessário da empresa uma boa gestão do conhecimento. Fundamental, por exemplo, para que uma a organização saiba como agir ao receber um relatório de desempenho do seu atual projeto, e possa compara-lo com relatórios de experiências passadas e se antecipar para solucionar diversos problemas. Os ativos de processos organizacionais que podem ser atualizados segundo o PMBOK incluem, entre outros: Notificações das partes interessadas. Podem ser fornecidas informações às partes interessadas sobre questões solucionadas, mudanças aprovadas e a situação geral do projeto. Relatórios do projeto. Os relatórios formais e informais do projeto descrevem o andamento do projeto e incluem lições aprendidas, registros de questões, relatórios de encerramento do projeto e resultados de outras áreas de conhecimento. Apresentações do projeto. A equipe do projeto fornece informações de modo formal ou informal a uma ou todas as partes interessadas do projeto. As informações e o método de apresentação devem ser relevantes às necessidades do público. Registros do projeto. Os registros do projeto podem incluir correspondência, memorandos, atas de reuniões e outros documentos que descrevam o projeto. Feedback das partes interessadas. As informações recebidas das partes interessadas em relação às operações do projeto são distribuídas e usadas para modificar ou melhorar o desempenho futuro do projeto. Documentação de lições aprendidas. A documentação inclui as causas dos problemas, o motivo que levou à ação corretiva escolhida e outros tipos de lições aprendidas sobre o gerenciamento das comunicações. As lições aprendidas devem ser documentadas e

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distribuídas para que façam parte do banco de dados histórico tanto do projeto quanto da organização executora. Todos esses registros, documentos e relatórios representam o montante de conhecimento adquirido pela empresa ao longo do tempo e é fundamental para o progresso da organização. Quanto mais rico for este acervo, bem como sua facilidade de acesso para todos os funcionários, maior será a ‘inteligência’ da organização. Tecnologia da comunicação Pode-se observar no processo que a tecnologia da comunicação também está presente nos itens do PMBOK. Durante o planejamento, a organização deve definir como a comunicação formal se dará e quais tecnologias necessárias para tal. Em projetos que envolvem pessoas em diversas regiões, pode ser constante o uso de videoconferências, já para projetos locais, reuniões presenciais com projetor pode vir a ser suficiente. Para o desenvolvimento dos relatórios e cronogramas, qual software será utilizado? De que forma serão entregue às partes interessadas? Enfim, a organização deve determinar a necessidade da tecnologia a ser empregada. Opinião especializada Outro item que o PMBOK cita é o de utilizar opinião especializada como técnica de controle e monitoramento. Em projetos que possuem complexidade técnica, por exemplo, nem todos gestores são capazes de compreender uma solução ou atitude que deva ser tomada. E o gestor ficará ainda mais receoso, caso a solução envolva altos custos. É aí que entra a opinião especializada, a fim de quebrar a barreira do conhecimento e esclarecer para todas as partes como, e porque aquela solução está sendo discutida. Os exemplos acima mostram o ‘esforço’ que o PMBOK faz para mostrar o melhor caminho a fim de mitigar os ruídos da comunicação ao longo do projeto, pois sabe-se que para uma boa gestão é necessário que haja uma comunicação eficaz. Para Dinsmore (1999, p.226) “quase tudo que acontece de errado em projetos pode ser rastreado, a algum tipo de falha de comunicação” Percebe-se que o PMBOK buscou organizar as ideias para criar processos de um gerenciamento que leve a comunicação eficaz dentro da organização. Para Crawford (2000) a principal causa de falhas nos projetos não está relacionado às especificados do que efetivamente deu errado, mas com a falta de procedimentos, metodologias e padrões. Dinsmore (1999) complementa que o gerenciamento de projetos é apenas parte do que uma

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empresa precisa ter para se manter competitiva. Outros fatores como adaptação da cultura organizacional, uso efetivo de tecnologias, compartilhamento de conhecimento gerado nos diversos projetos e habilidades de comunicação também são críticos para o sucesso do projeto.

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CAPÍTULO 3 A COMUNICAÇÃO EM PROJETOS 3.1 Importância da comunicação em projetos Para Alves (2004) no Gerenciamento de projetos, existe uma alta percentagem de atritos, frustrações e ineficiências nas relações de trabalho que tem como origem à falta de comunicação. Chaves (2013) apresenta uma pesquisa realizada para a Construction Industry Institute (CII) dos Estados Unidos. No trabalho apresentado por Thomas e colaboradores (1998), foram entrevistados 582 gerentes de projetos, engenheiros e construtores de 72 projetos espalhados por oito países. Os custos totais dos projetos variam de U$ 4 milhões a U$ 1,3 bilhão. Foi aplicado um tratamentos estatístico das respostas recebidas para identificação das variáveis críticas de sucesso de projetos. Foi concluído que existem seis categorias críticas de comunicação em projetos, apresentadas na tabela 01. Tabela 01 – Categorias Críticas da Comunicação Categoria

Descrição

Peso

Precisão

Exatidão das informações recebidas conforme indicado pela frequência de instruções conflitantes, comunicação inadequada e falta de coordenação.

2,1

Procedimentos

Existência, uso e eficácia dos procedimentos formais definidos formalizando escopo, métodos etc.

1,9

Barreiras

Existência de barreiras (interpessoais, de acesso, de logística e outras) interferindo nas comunicações entre gestores ou outros grupos.

1,8

Compreensão

Compreensão das expectativas entre gestores e outros grupos

1,6

Informações a Tempo

Recebimento de informações, como mudanças de cronogramas e características diversas, nos prazos adequados

1,4

Inteireza

Quantidade e qualidade de informações relevantes e necessárias recebidas

1,2

Fonte: CHAVES, 2013

A pesquisa conclui que a realização de projetos bem sucedidos está diretamente ligada à boa comunicação dentro da equipe de projetos e demais partes interessadas. É importante ressaltar que as falhas da comunicação podem ocorrer em qualquer fase do projeto, desde seu início até o seu encerramento, por isso planeja-la com antecedência é fundamental. Dinsmore (1999) afirma que os ruídos de comunicação acontecem em todas as fases do projeto. Ou seja, no momento da aprovação do projeto, as barreiras de comunicação já podem começar a surgir.

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3.2 Comunicação como fator determinante em projetos Para apresentar evidências reais da importância do processo de comunicação, serão descritos alguns cases a seguir: Autopeças Mueller A empresa autopeças Mueller teve queda de 50% em seu faturamento em um único trimestre de 2008 (fonte: Revista Você SA, edição 132, p.41, Junho 2009) devido à falta de comunicação sobre a crise global. Por receio do impacto psicológico, a Mueller optou por não falar sobre o assunto e esta atitude gerou um clima de insegurança geral entre os 1.900 funcionários. A única saída: expor a gravidade da situação aos funcionários, melhorar os canais de comunicação e reconquistar a sua confiança. A atitude mostrou resultados e, mesmo com o corte de 20% dos funcionários, a empresa reconquistou a confiança dos funcionários. Tylenol Em setembro de 1992, o medicamento da Johnson & Johnson foi adulterado com cianureto, matando 7 pessoas nos EUA. Nesta época, o Tylenol garantia 35% do mercado de analgésicos do país, com vendas de U$ 400 milhões por ano. Após o episódio, as vendas passaram de U$ 33 milhões para U$ 4 milhões por mês (CALDINI, 2000 p.116). A empresa foi eficiente em passar rapidamente à imprensa informações precisas sobre o ocorrido. A imprensa foi parceira da Johnson & Johnson na condução do caso, ajudando-a a esclarecer o caso à sociedade. Um Tylenol em nova embalagem para evitar adulterações foi lançado semanas depois e no início de 1983, o analgésico já havia recuperado 95% do mercado. (CALDINI, 2000 p.116). Cerner Corp. Neal L. Patterson, presidente da fabricante de software para área médica Cerner Corp., aborrecido com os aspectos éticos do desempenho do seu pessoal mandou um e-mail enraivecido para seus 400 gerentes. O e-mail criticava com duras palavras principalmente a carga horária dos funcionários, que segundo ele, estava menor do que as 40 horas semanais contratadas. Sugeriu introdução de relógio de ponto, redução no quadro de funcionários e corte de salários por atrasos. Em poucas horas, cópias do e-mail circulavam pela internet e em três dias, o preço das ações da Cerner havia afundado 22%. (ROBBINS, 2006 p.247)

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Parque Terra Encantada O Parque Temático Terra Encantada foi o primeiro parque temático construído na cidade do Rio de Janeiro. O empreendimento foi concebido para ser o maior e melhor parque temático da América Latina, construído a um custo total aproximado de US$ 230 milhões, sendo esperados 3 milhões de visitantes só no primeiro ano de operação (Dinsmore, 2008). A inauguração do parque foi adiada diversas vezes e os acionistas optaram por inaugurar oficialmente o empreendimento, porém não foi comunicado aos visitantes e à imprensa a real situação do parque (pendências na construção). No dia 15 de janeiro de 1998, o Parque Temático Terra Encantada foi inaugurado com suas principais atrações ainda fora de operação, dezenas de lojas fechadas, instalações ainda em obras e o preço do ingresso mantido integralmente, apesar de boa parte do parque não estar acessível. Ao fim deste mesmo ano o parque havia recebido apenas 1,4 milhão. Em 1999, esse número caiu para 1 milhão, e em 2000, para menos de 800 mil visitantes. Com sua imagem seriamente afetada e com receitas muito abaixo do esperado. (Dinsmore, 2008). Os casos acima evidenciam que forma como a comunicação é tratada dentro do projeto pode leva-lo ao sucesso ou fracasso. Transparência costuma ser uma boa prática e traz confiança as partes interessadas, mesmo que a informação seja algo negativo para empresa (como nos dois primeiros casos). Esconder problemas, ocultar informações relevantes pode ser um caminho sem volta para o fracasso do projeto. Hatakeyama (1995), cita que quando um funcionário tem uma boa informação, o relato é sempre imediato. O problema é com os relatos ruins que têm uma tendência natural de serem adiados. Assim, o gerente deve convencer os seus colaboradores que quanto pior for um relatório, mais depressa ele deverá recebê-lo, ressaltando também que a demora de um relato pode transformar um erro em um problema fatal. 3.3 Resultados de uma comunicação eficaz Alinhamento do discurso Manter a equipe informada sobre o andamento dos principais pontos do projeto é o que vai garantir a execução das tarefas de forma eficiente. No que se refere à comunicação, os desafios serão proporcionais ao tamanho do projeto.

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Os casos em que há diversos stakeholders envolvidos em diferentes lugares exigem um plano de comunicação estruturado de forma estratégica para que nenhuma informação importante fique pelo caminho. Para que isso ocorra, os gestores precisam estar atentos às diferentes expectativas de todos os envolvidos no projeto e aos métodos de comunicação que irão atender todas as demandas. Quando a comunicação funciona de acordo com o que foi planejado, cria-se uma unidade capaz de equalizar a comunicação e otimizar o entendimento da equipe. Equipe diversificada e entrosada Muitas vezes, uma equipe de projeto é formada por diversos perfis profissionais. Há casos em que colaboradores que nunca trabalharam juntos irão dividir tarefas. Além da falta de proximidade, há outras adversidades que podem surgir, tais como distância, diferenças culturais e de idade. Métodos divergentes de trabalho também podem ser um empecilho na hora de trabalhar em equipe. Esse, portanto, será um dos maiores desafios que um gerente de projetos irá enfrentar em se tratando de comunicação. É nesse momento que o plano de comunicação bem executado irá se tornar um diferencial na gestão do projeto. Com as devidas coordenadas, é possível conectar profissionais especializados nos mais diversos nichos e com os mais variados perfis. Diminuição de impactos causados pelas mudanças Independentemente das metas a serem alcançadas, todo projeto visa algum tipo de mudança – externa ou interna. Por conta disso, o gestor deve estar atento aos impactos causados nos profissionais que serão direta ou indiretamente afetados. Nesse momento, informação passa a ser uma chave para a adaptação e a implementação de novas ideias.

CONCLUSÕES É possível concluir com esse trabalho que a comunicação é determinante para o resultado do projeto. Erros de comunicação sejam por omissão de informação, má utilização do canal de comunicação ou mensagem que não chega a tempo podem gerar conflitos entre pessoas, atrasos em entregas e custos adicionais ao projeto, afetando assim, diversas áreas da organização. Como visto ao longo deste estudo, as organizações brasileiras ainda não possuem uma cultura de incentivar uma comunicação eficaz por diversos motivos: difícil mensuração do retorno, complexidade de implantação, falta de conhecimento e/ou interesse, falta de apoio da gerência, dentre outros. Porém pode-se perceber pelo presente trabalho que essa falta de incentivo ao gerenciamento da comunicação pode ter consequências desastrosas para a organização e deve ser planejado independente da complexidade e tamanho do projeto. É frustrante para qualquer pessoa, seja de do lugar mais alto ou mais baixo da hierarquia da organização, saber que algum problema aconteceu devido a uma informação incompleta ou mal compreendida. E assim gerando atrasos ou prejuízos, os quais as organizações buscam veemente reverter, porém geralmente sem solucionar a raiz do problema, ou seja, sem ir atrás resolver o problema que ocasionou aquele atraso ou prejuízo. As organizações apenas pensam em catch-up plans ou corte de gastos a fim de retomar a linha de base de tempo e orçamento, mas não combatem o que de fato gerou o problema. E como foi citado no trabalho, em quase todos problemas que ocorrem nos projetos, houve uma falha de comunicação em algum ponto. O PMBOK possui um capítulo exclusivo para a comunicação, devido à importância que esta é para um projeto. As falhas de transmissão de informações podem começar a ocorrer a partir da aprovação do projeto, e desde esse momento, já deve ser levada em consideração. O capítulo de gerenciamento de comunicações contém processos que buscam mitigar as possíveis barreiras de comunicação que ocorrem ao longo de todo projeto e cabe a própria organização entender a complexidade de seu projeto, a viabilidade de sua infraestrutura, bem como conhecer seus recursos humanos, a fim de criar um plano eficaz de comunicação que atenda a necessidade do projeto e de sua organização. Os líderes dos projetos devem estar cientes, que boa parte de sua função depende de uma boa comunicação, virtude que hoje é uma das mais cobiçadas pelas empresas para um bom gestor. Saber ouvir, ser conciso e claro, saber aceitar falhas e recompensar acertos, dar

feedback sobre o desempenho dos funcionários são técnicas que trazem ao líder confiança e credibilidade de seu subordinados e podem ser fundamentais para que o projeto se desenvolva sem surpresas. A organização deve então, buscar criar um plano que leve seus projetos a atingir uma comunicação eficaz, a fim de reduzir o impacto das mudanças, desenvolver uma equipe entrosada e ter um discurso alinhado para garantir a execução de tarefas de forma eficiente e manter as partes interessadas bem informadas a fim de manter uma boa imagem da empresa.

POSSÍVEIS DESDOBRAMENTOS O presente trabalho buscou reunir ideias, argumentos, opiniões e casos a fim de evidenciar o quanto a comunicação pode influenciar no resultado de um projeto. Uma organização que deseje melhorar o processo interno e externo de sua comunicação deve analisar os principais conceitos de comunicação, bem como as boas práticas de gerenciamento do PMBOK vistos neste trabalho e criar processos e procedimentos internos a fim de melhorar a comunicação da empresa. É importante que a empresa crie uma cultura interna que facilite a comunicação eficaz. Para complementar o estudo deste trabalho, alguns tópicos poderiam ser desenvolvidos, como:  Cálculo do retorno de investimento em comunicação.  Estudo de caso de uma organização que investiu em comunicação, aplicando as boas práticas estudadas neste trabalho.  Pesquisa de satisfação de colaboradores com a comunicação interna e externa de sua organização, a fim de compreender as principais falhas que as organizações cometem no gerenciamento de sua comunicação.

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