O LUGAR DOS PROJETOS EXECUTIVOS DE RESTAURAÇÃO: a Portaria IPHAN 420/10 e a Lei Federal 8.666/93

O LUGAR DOS PROJETOS EXECUTIVOS DE RESTAURAÇÃO: a Portaria IPHAN n°420/10 e a Lei Federal n°8.666/93 MELO, Carina Mendes dos Santos1

RESUMO

A Portaria n°420 de 2010, do Instituto do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional –

IPHAN – estabeleceu a necessidade da apresentação e da prévia aprovação dos projetos executivos

para realização de obras em bens tombados, classificada como obras de restauração. Entretanto, desde 1993, pela Lei Federal n°8.666, que dispõe sobre normas para licitações e contratos da Administração Pública, tem sido possível licitar estas obras somente com os projetos básicos, que

correspondem aos anteprojetos de arquitetura, podendo o projeto executivo ser desenvolvido concomitantemente com a execução das obras, desde que autorizado pela Administração.

Nesta perspectiva, pretendemos analisar, utilizando algumas ferramentas da área de

gerenciamento de projetos, como estas normas tem se refletido na prática institucional, considerando a complexidade e especificidade de escopo dos projetos executivos de restauração.

Transferir o desenvolvimento destes projetos para os contratos de obra têm impactado diretamente na qualidade, prazos e consequentemente custos das mesmas, colocando em risco a efetividade das

obras de restauração. Analisando tecnicamente alguns quesitos que envolvem a fiscalização de

contratos na área, desejamos contribuir com a indicação de procedimentos que possam minimizar os transtornos institucionais. 1. CONTEXTO

No dia 11 de agosto de 2013, foi publicada matéria no jornal O Globo intitulada "Dispensa

de projeto executivo em obras públicas cria polêmica entre governo e entidades de classe", que abordava as consequências da realização de obras públicas sem os projetos executivos de arquitetura, conforme permitido pelas leis nº8.666/93, das licitações, e nº12.462/2011, do Regime

Diferenciado de Contratações (RDC). Há dois pontos de vistas claramente expressos no artigo: de

um lado os profissionais da área - arquitetos principalmente - que entendem que a não priorização dos projetos executivos como etapa predecessora do processo licitatório vem acarretando em ônus à

máquina pública, em função dos aditivos de tempo e custo; e do outro, o governo e seus representantes, que entendem que este procedimento tem como benefício a agilidade dos processos.

Ler a matéria veio de encontro com as angústias profissionais que temos enfrentado dentro

1 Arquiteta graduada pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (FAU/UFRJ), Mestre em Arquitetura, na área de História e Preservação do Patrimônio Cultural também pela UFRJ (PROARQ/FAU/UFRJ). É arquiteta da Superintendência do Iphan/RJ.

da Instituição, uma vez que lidamos diretamente com as consequências da aplicação destas leis nos projetos e obras que acompanhamos diariamente. Some-se a isto ainda, o fato de que o alvo de

nossa ação é o patrimônio cultural, bens dotados de uma complexidade técnica e documental que

parece não se encaixar na celeridade almejada pelos dirigentes do governo, uma vez que postergar o projeto executivo não tem resultado necessariamente na aceleração e efetividade no alcance da meta final: a restauração do patrimônio arquitetônico.

Alinhado com este entendimento, o IPHAN, em sua Portaria nº420 de 2010, que dispõe

sobre os procedimentos para autorização de intervenções em bens edificados tombados e em seus entornos, regulou a necessária apresentação do projeto executivo para realização das obras de restauração.

Art.7º No caso de intervenção em bem tombado individualmente, enquadrada,[...] na

categoria Restauração, o requerente, além dos documentos assinalados no art.6º, deverá apresentar o projeto executivo da obra. (grifo nosso)

Esta portaria simboliza, a nosso ver, um avanço institucional, ação fortalecedora para

atuação dos profissionais do IPHAN, uma vez que estabelece critérios equânimes e dá transparência

às exigências formais e técnicas no âmbito da aprovação de projetos. Contudo, no confronto das

legislações, onde a licitação da obra apenas com o projeto básico é fato, permanecemos nós, os fiscais dos bens tombados.

2. UMA ANÁLISE SOB A ÓTICA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Com a finalidade de avançar na análise das questões colocadas, utilizaremos alguns

conceitos e ferramentas da área de gerenciamento de projetos, que em áreas afins à nossa, é mais

difundida atualmente na engenharia e na construção civil, especialmente para grandes empreendimentos imobiliários. Contudo, acreditamos que a metodologia proposta tem

contribuições importantes a serem aplicadas para projetos e obras de restauração, pois evidenciam as complexidades de escopo e de tempo que demandam estes projetos.

Os conceitos e definições presentes neste item 2 foram retirados do livro Manual Prático do

Plano de Projetos, do autor Ricardo Viana Vargas (2007), que tem como objetivo apresentar exemplo de documentos de um projeto, discutir e analisar modelos e melhores práticas utilizadas na metodologia do PMI – Project Management Institute -, conhecida por meio do PMBOK Guide2.

Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e 2 O PMBOK Guide - guia Project Management Body of Knowledge – é um livro que apresenta conjunto de práticas de gerenciamento de projetos do PMI.

lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzidos por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade (VARGAS, 2007, p.5)

Nesta ótica, projetos podem ser: o lançamento de um novo produto, uma viagem, a redação

de um livro, a construção de uma casa, e também a restauração de um bem tombado. Neste último caso, podendo ser entendido de forma mais ampla, no âmbito de nossa Instituição, compreendendo etapas como a elaboração do plano de ação; a elaboração do projeto básico; a solicitação de

recursos; o processo licitatório; a contratação da obra, entre outros, até a última etapa que seria o bem restaurado. Neste artigo, alinhado ao nosso propósito, abordaremos o próprio projeto de

restauração, contratado via licitação, que apresenta os principais aspectos caracterizadores dos projetos: temporariedade (início, meio e fim); individualidade; empreendimento não repetitivo; sequência clara e lógica de eventos; objetivo claro e definido; conduzido por pessoas; utilizam recursos; e possuem parâmetros predefinidos. (VARGAS, 2007, p.6)

O gerenciamento de projetos envolve nove grupos de processos, cada um com detalhamento

específico e abrangência própria, porém sempre integrado com os demais, formando um todo único e integrado, conforme ilustração abaixo.

Ilustração 1: Processo integrado de gerenciamento de projetos. (VARGAS, 2007, p.19)

Para fins de avaliação da complexidade e lugar do projeto executivo, tomaremos alguns

recursos de duas áreas do gerenciamento de projeto: escopo e tempo. Utilizaremos como fonte de

informações o Termo de Referência3 de “Contratação de pessoa jurídica para elaboração de Projeto Executivo de Restauração e Complementares do Centro de Arqueologia do Iphan/RJ a ser implantado no edifício sito à Praça da

3 Também denominado de Projeto Básico, chamaremos estes documentos nesta comunicação de Termo de Referência, a fim de diferenciar dos Projetos Básicos de Arquitetura, conforme nomeados no Manual de Elaboração de Projetos (BRASIL, 2005) do Programa Monumenta.

República, 22 – Centro, Rio de Janeiro/RJ”, que resultou no contrato n°25/12, da Superintendência do IPHAN no Rio de Janeiro.

O referido Termo de Referência (TR) é uma combinação de um modelo desenvolvido pela

Superintendência de Santa Catarina, inserido na estrutura adotada pela Superintendência do Rio de

Janeiro, revisado e complementado, em alinhamento aos esforços desta última em aprimorar os

modelos de seu instrumental para licitação, na expectativa da contratação de serviços que efetivamente

atendam às especificidades da área da preservação do patrimônio cultural. No TR em tela, o item IV. Descrição detalhada dos serviços a serem executados em ordem de execução, estrutura-se da seguinte forma: 1. Orientações gerais 2. Etapas do projeto

3. Programa de necessidades

4. Acompanhamento e fiscalização

5. Premissas técnicas de conservação restauração 6. Escopo das etapas

7. Produtos a serem entregues 8. Apresentação dos produtos

2.1. GERENCIAMENTO DE ESCOPO: um instrumento de controle de qualidade Engloba os processos necessários para assegurar que, no projeto, esteja incluído todo o

trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para concluí-lo de maneira bem sucedida. (VARGAS, 2007, p.20)

O gerenciamento de escopo é processo fundamental para que sejam recebidos exatamente os

produtos que foram contratados. Dos principais documentos que compõem o plano de trabalho, na área gerenciamento de escopo, temos: a) Declaração do escopo

Podemos associar este documento aos nossos Termos de Referência, onde é possível obter a

especificação detalhada dos serviços a serem executados, incluindo as definições, objetivos,

justificativas, procedimentos, metodologias, tecnologias a serem empregadas, quantitativos de

materiais e equipamentos, recursos humanos e financeiros, produtos a serem entregues, condições gerais, dentre outros. De acordo com o PMBOK (in VARGAS, 2007, p.60), o grau e o nível de detalhe com que uma declaração de escopo do projeto define o trabalho que será realizado e o que

será excluído determinam a eficácia com que a equipe de gerenciamento de projetos poderá

controlar o escopo global do projeto. Ou seja, nossos documentos para licitação precisam ser muito

bem detalhados, para que possamos fazer uma cobrança efetiva e respaldada do escopo a ser entregue.

b) Estrutura analítica de projeto (EAP)

É a ferramenta operacional do gerenciamento de escopo. Cada nível descendente

corresponde a um aumento no nível de detalhamento do projeto. O detalhamento pode ser realizado até o nível desejado, sendo o mais usual o desdobramento em pacotes de trabalho (VARGAS, 2007, p.60).

No Termo de Referência para contratação de projetos para o Centro de Arqueologia do

IPHAN/RJ, utilizamos como base o escopo e as etapas de trabalho propostas pelo Manual de

Elaboração de Projetos (BRASIL, 2005) do Programa Monumenta, obra referencial para elaboração de Termos de Referência visando à contratação de projetos de restauração. O Manual tem sido largamente utilizado nos órgãos de preservação, sendo adequado, revisto e complementado,

conforme as especificidades do bem alvo da intervenção. Para o projeto do Centro de Arqueologia do IPHAN/RJ, especificamos as seguintes etapas:

1. Identificação e Conhecimento do Bem (Pesquisa Histórica, Levantamento Físico, Análise Tipológica, Identificação de Materiais e Sistema Construtivo, Prospecções - Arquitetônica, Estrutural e do Sistema Construtivo, Arqueológica);

2. Diagnóstico (Mapeamento de Danos, Análises do Estado de Conservação, Estudos Geotécnicos, Ensaios e Testes);

3. Proposta de Intervenção (Estudo Preliminar; Projeto Básico; Projeto Executivo)

4. Projetos Complementares (Fundações e Estruturas; Instalações Hidráulicas e Sanitárias; Instalações Elétricas e Eletrônicas; Instalações Mecânicas; Instalações de Prevenção e

Combate a Incêndios. Cada projeto deste desenvolvidos em três etapas: Estudo Preliminar; Projeto Básico; Projeto Executivo)

5. Planilha de orçamento e cronograma físico-financeiroResumo de Orçamento; Planilha de Orçamento; Cronograma Físico-financeiro;Memória Justificativa do Orçamento) Inserindo os dados em uma Estrutura Analítica de Projeto - EAP, temos:

Ilustração 2: EAP do Projeto do Centro de Arqueologia do Iphan/RJ

Esta ferramenta de estruturação do projeto é útil, pois permite, especialmente neste caso, um

fácil desmembramento em pacotes de trabalho (cada caixa é um pacote) e uma fácil visualização dos conjuntos de entregas, agrupados de forma simples. Entretanto, não permite visualizar a interdependência das entregas. c) Dicionário da EAP

O dicionário da EAP é um conjunto de definições que descrevem os pacotes de trabalho do

projeto, detalhando o trabalho a ser realizado, especificando aspectos relacionados aos recursos,

predecessores, sucessores, dentre outros. Podemos relacioná-lo ao item 6. Escopo das etapas do TR estudado, só que mais completo, dotado de outras informações que poderiam auxiliar no gerenciamento do escopo por parte, neste caso, do fiscal do contrato.

No Manual Prático do Plano de Projeto (VARGAS, 2007), o dicionário da EAP tem uma

estrutura de fichas onde estão detalhados cada pacote de trabalho. Fazendo um exercício de utilização desta ferramenta teríamos como exemplo:

PROJETO DO CENTRO DE ARQUEOLOGIA DO IPHAN/RJ Preparado por

DICIONÁRIO DA EAP Pacote: Proposta de Intervenção – Estudo Preliminar

Aprovado por

Autor do Projeto Básico

Chefia – Gerente de Projeto

Versão 1

10/10/2012

I. Informações básicas Código EAP

3.1

Prazo estimado

30 dias

Responsável

Custo estimado

R$ 15.000,00 (quinze mil reais)

II. Principais tarefas a serem realizadas  

Revisão e desenvolvimento do Estudo Preliminar fornecido pelo Iphan (Anexo 05);

Desenvolver conceitos e fundamentos da Proposta de Intervenção, com indicativos de soluções para os problemas e questões levantadas no diagnóstico e no programa de uso para a edificação.

III. Recursos previstos 

Carina Mendes – Arquiteta Iphan/RJ



1. Identificação e Conhecimento do Bem

IV. Predecessores principais do pacote de trabalho 

2. Diagnóstico

V. Sucessoras principais do pacote de trabalho 

4.1.1 Fundações e Estruturas – Estudo Preliminar



4.3.1 Instalações Elétricas e Eletrônicas – Estudo Preliminar

  

4.2.1 Instalações Hidráulicas e Sanitárias – Estudo Preliminar 4.4.1 Instalações Mecânicas – Estudo Preliminar

4.5.1 Instalações de Prevenção e Combate a Incêndio – Estudo Preliminar

VI. Riscos associados ao pacote  

Falta de experiência da empresa na elaboração das etapas 1 e 2, acarretando em demora na aprovação do material. Demora na definição, por parte do IPHAN, de um estudo preliminar que atenda às necessidades de futuro uso do imóvel.

Chefia Gerente de Projeto

Assinatura

APROVAÇÕES

Data 20/10/2012

* Quaisquer alterações neste documento deverão ser submetidas ao processo de controle de projeto para aprovações antes de serem incorporadas a este documento.

2.2. GERENCIAMENTO DE TEMPO: o atendimento dos prazos Engloba os processos necessários para assegurar a conclusão do projeto no prazo previsto. (VARGAS, 2007, p.20)

O atendimento dos prazos em nossos projetos, sobretudo os contratados, parece uma das

metas inalcançáveis na rotina institucional, sendo comuns os aditivos de tempo, a fim de viabilizar a

execução destes. Um recurso já largamente utilizado para dimensionar a duração das etapas de um

determinado projeto é o diagrama de gantt ou cronograma de execução, conforme temos denominado em nossos TRs.

Ilustração 3: Parte do cronograma de execução do projeto do Centro de Arqueologia do Iphan/RJ

Dentre as principais vantagens da utilização deste recurso encontra-se a facilidade de

entendimento e de visualização dos atrasos; entretanto, não é tão claro perceber as dependências entre os pacotes de trabalho. Neste sentido, uma ferramenta que pode ser utilizada para esta

finalidade é o diagrama de rede, também conhecido como rede PERT (Program Evaluation and

Review Technique), que permite representar graficamente o inter-relacionamento entre as atividades do projeto.

Ilustração 4: Ensaio de um diagrama de rede do projeto do Centro de Arqueologia do Iphan/RJ

Neste diagrama visualizamos com facilidade a relação temporal entre as etapas e as suas

interdependências. Do ponto de vista do gerenciamento de projetos, a opção pela execução do processo licitatório tendo apenas o projeto básico de arquitetura e complementares finalizados, transferindo os 90 dias de desenvolvimento do projeto executivo para o contrato de obras, configura risco no cumprimento de prazos e no atendimento do escopo, bem como nos custos e na qualidade.

Nos custos porque somente com o executivo é possível detalhar todos os quantitativos de

material, mão de obra, ferramentas, equipamentos etc. Na qualidade porque configura uma ruptura

no processo de conhecimento e aproximação com o bem tombado, uma vez que a nova empresa contratada para a obra deverá se inteirar de todo o processo de elaboração do projeto para finalizálo.

3. CONCLUSÃO

Em que pese o fato da imprevisibilidade das obras de restauração, sob os argumentos da

especificidade do objeto tratado, fica evidente que instrumentos legais e procedimentos administrativos que interferem na lógica dos procedimentos técnicos, tem tornado difíceis o

atendimento de critérios de escopo e tempo, e em consequência de custos e qualidade. Sendo recorrente a adoção de aditivos em contratos de obras e a baixa qualidade dos produtos de projetos apresentados.

Entendemos que o esforço deve ser sempre no sentido de contratar ou desenvolver os

projetos de restauração por completo, com todo o escopo necessário à correta especificação de serviços e elaboração dos orçamentos, antes do início das obras, minimizando as surpresas que

possam advir. Uma publicação do Tribunal de Contas da União (2013) relaciona as seguintes informações em relação ao nível de precisão adequado de projetos, assinalando a baixa margem de erro decorrente de um projeto executivo completo:

TIPO

PRECISÃO

MARGEM DE ERRO

PROJETOS

Orçamento sintético

Média

10 a 15%

Projeto básico

Orçamento analítico

Alta

5%

Avaliação

Baixa

30%

Anteprojeto

ELEMENTOS NECESSÁRIOS

• Área construída • Padrão de acabamento • Custo unitário básico

• Plantas principais • Especificações básicas • Preços de referência

Projeto executivo • Plantas detalhadas • Especificações completas • Preços negociados

Ilustração 5: Nível de precisão de projetos (BRASIL, 2003, p.16)

Avanços recentes foram noticiados no sítio do Conselho de Arquitetura e Urbanismo do

Brasil – CAU/BR, sob o título Entidades nacionais de Arquitetura e Engenharia propõem

mudanças na Lei de Licitações. Encontra-se em tramitação no Congresso Nacional, a revisão da Lei

de Licitações, e por isso, as entidades nacionais de arquitetura e urbanismo4 se mobilizaram e formularam documento manifestando suas ponderações acerca do encaminhamento da matéria. Dentre as principais, consta o posicionamento contrário à licitação de obras somente com o projeto básico, apresentando como argumentação questões como baixa qualidade dos projetos, reajustes e superfaturamento, dificuldades no acompanhamento da fiscalização, e ainda, questões como a autoria do projeto e a necessária definição das responsabilidades.

Enquanto não ocorre a revisão efetiva de lei, uma vez que a Administração opte pela

licitação apenas com o projeto básico, cumpre ressaltar a importância de o projeto básico atender exatamente ao que determina o art. 6º, inciso IX, da referida lei 8.666, sendo o mais completo e detalhado possível, para permitir a adequada elaboração das propostas pelas empresas interessadas no certame licitatório, bem como a escolha da proposta mais vantajosa para a Administração.

A publicação do TCU lembra-nos que “a inconsistência ou inexistência dos elementos que

devem compor o projeto básico poderá ocasionar problemas futuros de significativa magnitude” e

que “essas consequências podem acabar por frustrar o procedimento licitatório, dadas as diferenças entre o objeto licitado e o que será efetivamente executado, e levar à responsabilização daqueles que aprovaram o projeto básico que se apresentou inadequado”. (BRASIL, 2013, p.16)

Segundo ainda o Acórdão nº 353/2007 do TCU, do relator: Ministro Augusto Nardes: [...] Além disso, é bom lembrar que, nos exatos termos do art. 7º, § 6º, da Lei 8.666/1993,

4 Instituto de Arquitetos do Brasil (IAB), Federação Nacional de Arquitetos e Urbanistas (FNA), Associação Brasileira de Ensino de Arquitetura (ABEA), Associação Brasileira de Escritórios de Arquitetura (AsBEA), Associação Brasileira de Arquitetura Paisagística (ABAP), Conselho de Arquitetura e Urbanismo do Brasil (CAU/BR), Conselho Federal de Engenharia e Agronomia (CONFEA), Associação Nacional dos Servidores Públicos Engenheiros, Arquitetos e Agrônomos do Poder Executivo Federal (ANSEAF), Federação Brasileira de Associações de Engenheiros (FEBRAE) e Associação dos Arquitetos, Agrônomos e Engenheiros Públicos de São Paulo (AEP.SP).

são nulos de pleno direito os atos e contratos derivados de licitações baseadas em projeto incompleto, defeituoso ou obsoleto, devendo tal fato ensejar não a alteração do contrato

visando à correção das imperfeições, mas sua anulação para realização de nova licitação, bem como a responsabilização do gestor faltoso. (BRASIL, 2013, p.16, grifo nosso)

Neste caminho é que acreditamos que a utilização sistemática dos recursos e métodos

propostos na área de gerenciamento de projetos podem ser muito frutíferos na elaboração de nossos Termos de Referências, e depois para a fiscalização de projetos e obras de restauração. Parece-nos uma capacitação que se faz urgente. Segundo Vargas (2007, p.7) uma vez que a metodologia está

sendo estruturada, permite adaptação e o desenvolvimento de novas técnicas, adequando-se às particularidades do projeto; e, dentre seus benefícios podemos citar: 

antecipa situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que ações preventivas e



agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas;

  

corretivas possam ser tomadas antes que se consolidem como problemas;

aumenta o controle gerencial de todas as fases, devido ao detalhamento realizado;

facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto, melhorando sua capacidade de adaptação;

documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.

Nesta comunicação pudemos verificar alguns recursos de gerenciamento de escopo e tempo

que poderiam ser adequados às nossas necessidades, mas cabe ressaltar que recursos de

gerenciamento de custos, qualidade, comunicações e riscos também têm contribuições importantes a prestar no aprimoramento deste documento de especificação de serviços para licitação.

Enquanto isso, na prática institucional, e na interface da Lei 8.666/93 e da Portaria IPHAN

420/10, seja na fiscalização de obras fruto de contratos próprios do IPHAN ou de contratos de

terceiros, para obras em bens tombados, as empresas se arriscam na execução do projeto executivo

junto com a obra. No entanto, a carência de especialização de muitas empresas para tratar as

especificidades de uma intervenção no patrimônio arquitetônico, vem se apresentando como entrave, uma vez que não conseguem aprovar o executivo com a celeridade e qualidade necessária a se fazer cumprir o contrato. Neste caso, acabam por pressionar os órgãos de preservação, com

argumentos como o mau estado de preservação de bens tombados, o risco de perda de recursos já

aprovados a serem destinados a sua recuperação, o extenso escopo de serviços e de informações necessárias aos projetos, e a morosidade na aprovação destes. 4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BRASIL. Lei n.º 8.666, de 21 de junho de 1993. Regulamenta o art. 37, inciso XXI, da

Constituição Federal, institui normas para licitações e contratos da Administração Pública e dá

outras providências. Diário Oficial da União, Brasília, DF, de 22 jun. 1993 e republicado em 6 jul.1994 e retificado em 6 jul. 1994.

BRASIL. Ministério da Cultura. Manual de elaboração de projetos de preservação do

patrimônio cultural / Elaboração José Hailon Gomide, Patrícia Reis da Silva, Sylvia Maria Nelo Braga. Brasília : Ministério da Cultura, Instituto do Programa Monumenta, 2005. Disponível em: . Acesso em 29.09.2013

BRASIL. Tribunal de Contas da União. Obras públicas: recomendações básicas para a contratação e fiscalização de obras públicas. 3. ed. Brasília: TCU, SecobEdif, 2013.

CALAZA, L.; TAVARES, K. Dispensa de projeto executivo em obras públicas cria polêmica entre governo e entidades de classe. O Globo, Rio de Janeiro, 11 de agosto de 2013. Caderno Morar Bem. Disponível em: . Acesso em 29.09.2013

CAU/BR. Entidades nacionais de Arquitetura e Engenharia propõem mudanças na Lei de Licitações.

CAU/BR,

20

de

fevereiro

de

. Acesso em 23.02.2014

2014.

Disponível

em:

IPHAN. Gabinete da Presidência Reitor. Portaria Nº 420, de 22 de dezembro de 2010. Dispõe sobre os procedimentos a serem observados para a concessão de autorização para realização de

intervenções em bens edificados tombados e nas respectivas áreas de entorno. Diário Oficial da União, Brasília, DF.

VALLE, A. B.; SOARES C. A. P.; JR J. F.; SILVA L. S. F. Fundamentos do Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007.

VARGAS, Ricardo Viana. Manual prático do plano de projeto: utilizando o PMBOK Guide. 3 ed. Rev. Rio de Janeiro: Brasport, 2007.