O novo CFO

finanças

O novo CFO Em entrevista exclusiva, o especialista em gestão financeira Jeremy Hope afirma que o principal executivo financeiro das empresas precisa redesenhar seu papel urgentemente, passando do controle ao apoio estratégico

E

m seu novo livro, Reinventing the CFO: How Financial Managers Can Transform Their Roles and Add Greater Value, lançado em 2006, Jeremy Hope conta que as empresas norte-americanas hoje –pressionadas pelos escândalos corporativos e por um ambiente com regras e políticas mais rígidas– demandam muito mais de seus principais executivos financeiros, os CFOs (chief finance officers), do que simplesmente apresentar e gerenciar números. Esperam deles apoio à estratégia geral e liderança que possam impulsionar o bom desempenho dos gestores por toda a companhia e também aumentar o lucro. E isso se aplica ao mundo inteiro. De acordo com Hope, além das pressões externas –leis como a Sarbanes-Oxley (SOX) nos Estados Unidos, padrões internacionais de contabilidade, futuro imprevisível e atenção às melhores práticas, como as do Balanced Scorecard (BSc) e Key Performance Indicators (KPI)–, a área financeira também depara com pressões internas: “Os CEOs precisam de mais visibilidade e relatórios éticos, os gestores necessitam de informações relevantes e rápidas e melhor apoio à tomada de decisão, e os benchmarkings têm conduzido a custos mais baixos em finanças”, adverte ele. Nesta entrevista exclusiva a Lílian Féres, gerente de conteúdo de HSM, Jeremy Hope, explica a necessidade de repensar o papel do CFO e qual deve ser sua nova visão. Por que a área financeira das empresas anda sofrendo muito, sob tantas pressões? Parte desse “desespero” nasce do fato de termos menos pessoas na área financeira para oferecer tamanho suporte à organização. Nos últimos dez anos, os custos com a função de finanças foram cortados de 3% para 1% da receita (nas melhores companhias, esse número caiu para 0,6%). Tem-se mais trabalho e as horas são mais longas, porque se diminuiu o número de funcionários mas não a quantidade de serviço e, assim, as pessoas de finanças têm trabalhado mais do que nunca. Outro fator é que há mais pressão e mais estresse. Em 2004, 62% dos executivos de finanças apontaram que estavam sob grande pressão no trabalho e 68% disseram que estavam sob mais pressão do que dois anos antes; destes, 63% afirmaram, inclusive, estar com a saúde afetada. Uma terceira explicação está na grande rotatividade da área. Nos Estados Unidos, entre 2002 e 2004, 225 dos 500 CFOs citados na Fortune largaram o emprego. Na Inglaterra, a renúncia dos CFOs chegou a mais de 50%. Isso ocorre porque a área de finanças está sobrecarregada? Ou será que ela não agrega muito valor diretamente ao negócio? Pelos dois motivos, sem dúvida. Há vários processos inconsistentes e de baixo padrão com diversos inputs errados; muitos relatórios e mensurações irrelevantes; orçamento com HSM Management 60 janeiro-fevereiro 2007



“Um bom começo seria a área financeira dialogar mais com as outras áreas da companhia, como o marketing, e efetivamente lhes dar apoio”

detalhes exagerados; uma variedade enorme de relatórios e metas; são várias planilhas que precisam ser conectadas aos vários ERPs (Enterprise Resouce Planning) e outros sistemas de tecnologia para consolidar a informação... Enfim, muitos detalhes e muita complexidade, mas sem alto valor agregado para a organização. Qual seria a solução? Libertar-se de tantos relatórios detalhados e também da complexidade, e ficar mais próximo do cliente. Sistematize, automatize, centralize rotinas-padrão. Para isso, é preciso investir em sistemas integrados de informação que realmente devolvam ao usuário dados “limpos”, consistentes, uma única verdade com base num único banco de dados. Feito isso, deve-se criar uma equipe de alto desempenho, ou seja, capaz de analisar as informações e fornecer insights que contribuam para o desempenho do negócio. É necessário também se tornar um parceiro das outras áreas, mudando de postura –do controle reativo para o conselho proativo e de gerenciamento do risco. E, por fim, execute a gestão adaptativa com respostas mais rápidas com melhor apoio à tomada de decisão. Mas por que parece tão difícil ter apenas um sistema de mensuração padronizado e um relatóriopadrão? Muitas empresas, apesar de possuírem sistema de controle financeiro, ainda lidam com várias planilhas em Excel... Isso torna o sistema não confiável... Isso se explica pelo fato de que o maior gap que grande parte das empresas vivencia é para obter dados limpos. Outra razão é que cada equipe dentro da companhia está gerenciando seus dados com regras próprias. Assim fica impossível o alinhamento, o que tem impacto na estratégia do negócio. As melhores empresas promovem estreita relação entre as pessoas de finanças e a gestão de processos. Minha mensagem para as com­panhias que querem ser bem-sucedidas é: abracem essa idéia como se fosse um investimento interno. E isso é mais uma função do CFO, não do CIO ou diretor de informática... E qual seria então a função do CIO? E a do CTO, o principal executivo de tecnologia? A função do CIO vai desaparecer... Por que precisamos de um CIO se a informação está disponível num único banco de dados e se os relatórios podem ser facilmente gerados automaticamente pelo sistema? As melhores empresas já funcionam assim... Portanto, ensine às pessoas, em toda a empresa, como obter e usar a informação. Já o CTO é um pouco diferente. Ele continua existindo, porque se trata de um especialista em tecnologia, em detectar qual o melhor sistema e máquinas que devem ser adquiridos.

Saiba mais sobre Jeremy Hope

J

eremy Hope é fundador do Beyond Budgeting Round Table (BBRT), órgão independente de pesquisa colaborativa dedicado a ajudar as empresas a aumentar o desempenho nos processos de gestão. Ele é autor do best-seller Beyond Budgeting (com Robin Fraser), publicado pela Harvard Business School Press, e de Competindo na Terceira Onda, que escreveu com seu irmão Tony Hope e foi lançado no Brasil pela editora Campus/Elsevier. Sua mais recente obra é Reinventing the CFO: How Financial Managers Can Transform Their Roles and Add Greater Value. Esse livro e seus conceitos foram considerados “a redefinição da gestão financeira na empresa moderna” por executivos de empresas como GE Capital e American Express. Hope participará de um Special Management Program da HSM em setembro de 2007.

Mas CFOs sempre querem o retorno sobre o investimento que, nesse caso, não é muito fácil de comprovar... Veja, o que estou tentando fazer é mudar a mentalidade dos CFOs típicos que sempre dizem: “Mostre-me a relação custo–benefício”, “Como convertemos isso em dinheiro?”. É difícil conseguir fazer com que mudem, mas não impossível. Eles precisam evoluir. Na verdade, pode-se também contratar pessoas que não são de finanças para ocupar o cargo de finanças. O melhor CFO que conheço não é um homem de finanças... A que o sr. se refere quando diz que os profissionais de finanças devem parar de fazer certas coisas em vez de automatizá-las? Acredito que a tecnologia tem benefícios potenciais magníficos; seu poder está aumentando e você pode usá-lo de duas maneiras. Uma é para dar empowerment às pessoas, de forma a estimulá-las a utilizar a informação, abrindo as portas e saindo do caminho, deixando-as que toquem os

HSM Management 60 janeiro-fevereiro 2007



“[Num orçamento,] quanto mais detalhes, menor a precisão. Para uma qualidade de previsões melhor, é preciso ter númeroschave. Só”

A fórmula da

Descontentamento

negócios. Outra é optar por manter o controle rígido, fazendo a microgestão, mas esta não é a melhor escolha. Os negócios não podem ser controlados por controle remoto, como se controla uma TV. Isso é ilusão; você nunca obtém a mensuração correta para fazê-lo, até porque não pode controlar o mercado. E você não pode predizer o que vai acontecer. Por isso, é preciso cercar-se de pessoas com excelente capacidade de análise e julgamento. Então, tem-se de usar a intuição sobre o julgamento dessas pessoas. A área de finanças deveria parar de empregar tecnologia para adicionar complexidade, porque é possível, agora, fazer muito mais do que orçamentos e relatórios detalhados. Isso tem que ver com escolher entre estar no grupo Visão A ou no grupo Visão B, que o sr. definiu em seu livro? Sim. Visão A diz respeito a controle. Visão B é sobre empowerment. Para onde queremos ir? Temos duas escolhas, mas, infelizmente, a maioria opta por mais controle. O resultado disso? Muita informação, mas pouco saber. As pessoas não têm conhecimento de fato. Essa visão mais controlada é o que o leva a afirmar que as pessoas da área financeira não fornecem exatamente a informação que pedimos? Não seria uma alternativa, por exemplo, termos uma espécie de “tradutor” entre o financeiro e os demais departamentos? Ter um “tradutor” não é uma boa idéia. Por que as pessoas que trabalham em finanças não chegam e falam sobre os lucros e os negócios? A questão importante é que as pessoas da área financeira geralmente são tratadas como uma espécie de adivinhos, como se tivessem de inferir o que os demais departamentos precisam, mas não é bem assim. Eles estão acostumados a ditar e direcionar que tipo de informação as pessoas precisam saber sem realmente lhes perguntar. Então, um bom começo seria a área financeira dialogar mais com as outras áreas da companhia, como o marketing, por exemplo, e efetivamente lhes dar apoio. O financeiro precisa entender as necessidades de seus clientes internos.

Isso precisa ser feito constantemente? Sim. Acostumar-se a dialogar e a conhecer as pessoas-chave dentro da organização é primordial para os profissionais financeiros, até mesmo porque as necessidades delas mudam. Além disso, tudo tem acontecido numa velocidade bastante rápida ultimamente. Também é importante ter programas de análise sobre a concorrência e saber que companhias estão a venda, porque decisões sobre compra e venda de empresas precisam ser conhecidas. As mudanças estão ocorrendo de forma bem rápida no mundo inteiro e o modelo de negócio também pode mudar de uma hora para outra. A pergunta que vai pairar no ar sempre será: o que o departamento de finanças está fazendo para adicionar valor ao negócio, à estratégia? Como eles estão ajudando? Hoje, na maioria dos casos, eles não estão ajudando, porque passam a maior parte do tempo sentados em suas salas, fazendo as mesmas coisas que têm feito nos últimos 50 anos, produzindo os mesmos relatómudança, segundo Hope rios. E, para falar francamente, esses relatórios até podem ser terceirizados...

Visão da mudança

Passos a seguir

HSM Management 60 janeiro-fevereiro 2007

Resistência à mudança

Não seria “perigoso” deixar o controle de números de uma empresa nas mãos de outra, mesmo que especializada? Sim, há riscos, mas precisa ser feito. As pessoas de finanças devem se voltar para análises, pensar de forma estratégica, em vez de controlar números... 

E existe uma fórmula para alcançar esse objetivo? Sim: D x V x P > R [veja quadro acima.]. Eu explico. O D é de descontentamento, V é de visão da mudança, P significa conhecer os primeiros passos e R é a resistência à mudança. É importante estar descontente, mas é preciso também ter a visão da mudança e saber por onde começar. A combinação desses três fatores deve ser mais forte do que a resistência à mudança. Destaco que para vencer a resistência é primordial envolver as pessoas. O sr. fala sobre encontrar o equilíbrio entre controles e apoio às decisões e que isso está relacionado a mudar a função das pessoas de finanças e também a contratar profissionais mais analíticos. Como isso é possível? A pessoa ideal para o novo modelo em finanças que proponho é aquela que, em vez de cética, é desconfiada... Ou seja, tem tino investigativo e, por isso, sabe defender seu ponto de vista com base em fatos, sustentando uma posição firme sobre uma decisão acertada ou sobre os riscos de outra. O departamento de finanças deve ter pessoas que se baseiam em números e fatos, análises, julgamentos e, assim, mostram o impacto sobre os negócios. Esta é a regra número um para finanças: seja investigativo. O sr. diz que a função do marketing é buscar a satisfação dos clientes e que a de finanças é manter os mais lucrativos. São ações complementares ou deveriam ser, certo? Mas, na realidade, parece que marketing e finanças não se dão muito bem... Absolutamente correto. São duas áreas que não trabalham muito em conjunto hoje, mas garanto que elas estão no caminho errado. É importante que trabalhem de forma colaborativa. O marketing deve ter uma lista de clientes em que –com a ajuda de finanças– possa identificar quais são mais lucrativos para a companhia, como fazer mais dinheiro com eles ou até mesmo como transformar clientes nada ou pouco lucrativos em geradores de mais lucros. Se se trata de uma questão referente à insatisfação, o marketing deve trazer à tona análises sobre como ajudar a torná-los mais fiéis e, por conseguinte, mais lucrativos. Esta é a chave para a empresa que deseja ser bem-sucedida: aliar uma área financeira analítica a uma área de marketing também analítica, e fazê-las trabalhar em sintonia, ou melhor, em simbiose. O sr. advoga a criação de um orçamento simplificado, de uma gestão sem os limites do controle tradicional por linha do orçamento. Como fazer isso? Equilíbrio entre controle e apoio à estratégia É muito simples. Se não estivermos tão apegados ao controle do orçamento linha por linha, podemos usá-lo de forma mais criativa. O importante é saber o limite Administração Análise e assessoramento para gastar o dinheiro e não enxergar Contabilidade/relatórios gerenciais Atitude de sócio do negócio apenas “pedaços” do negócio. Os acioControle Melhora de processos nistas não querem detalhes, eles querem PAPEL FUNCIONAL DE GESTÃO CORPORATIVA PAPEL DE APOIO À EQUIPE DE NEGÓCIOS saber para onde a companhia está indo. Além disso, quanto mais detalhes, menor a precisão. Para uma qualidade de previAPOIO ÀS DECISõES sões melhor, é preciso ter números-chave, direcionadores-chave. Só. Administração E Controle

HSM Management 60 janeiro-fevereiro 2007

Que empresas bem-sucedidas trabalham com orçamentos simplificados? Eu citaria Aldi, na Europa, e Semco, no Brasil, que pertence a Ricardo Semler, o empresário brasileiro mais bem reconhecido no exterior. 

O sr. redefine o papel do CFO, “mata” o CIO. Em certo sentido, sua teoria acaba também afetando a função do CEO, o presidente executivo da empresa, não? O que o CFO deve fazer, segundo seu livro, é o que a maioria dos CEOs hoje faz... O CFO, do modo como o vejo, é a pessoa que o CEO deve ouvir sempre, porque ele tem os argumentos corretos sobre os riscos do negócio. A explicação é simples: é o CFO que compreende os números aliados à estratégia da companhia. Então você me perguntará: mas o que faz um CEO então? Ele é quem inspira as pessoas, é o melhor comunicador da empresa. Tem ainda a visão estratégica do negócio, mas precisa deixar de ser tão operacional, tão “planejador” e tão controlador. O CEO deve gerenciar pessoas e talentos. ...mas a maioria dos CEOs não “liga” tanto para a função do RH... Verdade... mas estão errados. Nas melhores empresas, eles têm tempo para conversar com as pessoas, até porque não estão fazendo o trabalho que deve ser feito pelos CFOs. Assim, eles têm tempo para compreender quais as ambições dos funcionários, verificar se a empresa é vista como um lugar bom para se trabalhar; eles se importam com o ambiente. Eles inspiram as pes­soas. O CEO é como o oxigênio da companhia e os funcionários precisam disso. A função dele é fazer a empresa funcionar e crescer, mas pela criação de um propósito claro, valores fortes e estratégias de longo prazo, não de missões que nada dizem. Esse é o real significado do que muitos chamam de descentralização, mas que prefiro denominar evolução. A entrevista é de Lílian Féres, gerente de conteúdo da HSM.

HSM Management 60 janeiro-fevereiro 2007



As seis facetas do CFO, segundo Jeremy Hope 1ª O CFO como um “lutador” livre A primeira tarefa do CFO é libertar os gestores de finanças e negócios do monstruoso volume de detalhes e da proliferação de sistemas complexos que só fazem aumentar a carga de trabalho e os privam de tempo para reflexão e análise. Isso significa depurar os sistemas, mensurações e relatórios, erradicando trabalhos que agregam pouco valor, como processos de planejamento detalhado, sistemas redundantes e relatórios irrelevantes. Também significa ser mais cauteloso na implementação de mais ferramentas e sistemas de tecnologia que consomem tempo e dinheiro valiosos, mas falham em fornecer valor razoável. Encontrar tempo para gerar maior valor agregado é um passo crucial para transformar a retórica em realidade.

2ª O CFO como analista e conselheiro Ao se libertar de detalhes e complexidades, cria-se tempo para a área de finanças fornecer a informação que os gestores necessitam para tomar decisões efetivas. Mas isso isoladamente é insuficiente para construir uma equipe de finanças crível que será vista pelos gestores como parceira confiável e que agrega valor ao negócio. O CFO deve trabalhar arduamente para atrair e manter as melhores pessoas e formar a equipe correta. Esses profissionais conhecem o negócio e, portanto, possuem níveis altíssimos de habilidades analíticas e estão aptos a contribuir com idéias de melhorias. Eles também são capazes de se comunicar de forma efetiva com todas as equipes que compõem a companhia. Eles se tornarão “professores” e “mentores” na medida em que disseminam conhecimento financeiro e capacidade de tomada de decisão por toda a organização. Eles também usarão a tecnologia para dirimir trabalhos de baixo valor agregado, aperfeiçoar o controle e entregar a informação no tempo preciso. Dessa forma, ao entregar serviços de valor agregado e oferecer insights de melhorias, a equipe de finanças poderá alcançar seu lugar à mesa onde se discutem as estratégias. Uma forte e

independente visão sobre as decisões em investimento também incrementarão a credibilidade.

3ª O CFO como o arquiteto da gestão adaptativa Os gestores se sentirão verdadeiramente livres se o CFO puder liberá-los da corrente de planos anuais detalhados e substituir objetivos e orçamentos por mecanismos mais efetivos de direcionamento. Isso inclui revisões contínuas de planejamento e previsões que capacitam gestores a se tornar mais sensíveis e responder mais rapidamente aos eventos imprevisíveis e à mudança constante de mercado e clientes. O CFO deve, ainda, estar preparado para desenvolver um escopo de planejamento e tomada de decisão e conferir jurisdição à equipe da linha de frente, do contrário, os benefícios e respostas no tempo correto serão perdidos. Mas os controles não estão comprometidos. Na verdade, ficam mais fortalecidos na medida em que os gestores usam fatos mais de acordo com a realidade de mercado, indicadores de desempenho, previsões e tendências com base em análises para influenciar eventos futuros em vez de se mirar em resultados passados. Sistemas de evolução da performance e estabelecimento de objetivo também necessitam ser transformados. Medidas de aperfeiçoamento relativo versus números de períodos anteriores substituem objetivos anuais como a primeira abordagem para avaliação de desempenho. Isso habilitará os gestores a focar na realidade da gestão.

4ª CFO como um guerreiro contra o desperdício Com mais tempo para agregar valor, o CFO e a equipe de finanças estão aptos a focar na eliminação do amontoado de custos que têm persistido imutáveis por anos. A mira deveria ser nivelar a hierarquia, centralizar e padronizar o processo de transação, e assegurar que todos os projetos são necessários e agregam valor. O CFO deve também aprender a aplicar as lições do pensamento “magro”. Erradicando todo trabalho sem valor agregado de todos os processos, ele encontra potencial

HSM Management 60 janeiro-fevereiro 2007

para cortar custos ao mesmo tempo que melhora o ciclo do tempo e o serviço ao cliente. Essa redução de custo tornará a organização mais flexível e competitiva. Mas algo desse trabalho precisará ter o apoio de pessoas-chave da organização, incluindo a alta direção.

5ª O CFO como o mestre da mensuração O CFO deve trazer o sistema de mensuração de volta para o controle e dar uma orientação clara sobre seu significado. Gestores, de vários níveis, precisam somente de seis ou sete indicadores. As mensurações devem estar relacionadas a propósito e estratégia e ser utilizadas para capacitar gestores regionais a aprender e melhorar. Não deveriam estar ligadas às metas, senão os gestores mudarão o comportamento para atingir as metas somente, em vez de criar mais alternativas que geram valor de fato. No nível mais alto, gestores seniores cuidam dos padrões e tendências e precisam intervir no nível regional somente se aparecem irregularidades que justifiquem explicações detalhadas.

6ª O CFO como um regulador do risco O CFO precisa fornecer uma estrutura eficaz para a boa governança e gestão de risco. Isso pode ser feito usando múltiplos níveis de controle que apóiam os controles de governança corporativa, controles internos, estratégicos e de feedback. Os pontos de pressão que incentivam a tomada de risco excessivo precisam ser identificados para se lidar com eles. A gestão de risco também move a companhia do foco estreito em projetos e unidades isolados para um foco mais amplo sobre toda a organização e portfólio de projetos, assim o equilíbrio correto do risco pode ser efetivamente gerenciado. Gestores deveriam ser encorajados a abordar o futuro incerto com mente mais aberta em vez de enxergar a gestão do risco como mais uma barreira a superar para obter a aprovação de suas propostas de investimento. O CFO deve insistir que a gestão do risco é responsabilidade de todos e não somente da “província” de especialistas.