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O PERFIL DO LÍDER DA ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE

BARBOZA, Josiane Cristina
RU 58466
Nome do orientador

RESUMO
As constantes crises globais estão fazendo com que as organizações repensem as suas formas de trabalho e passem por um processo de aprendizagem contínuo. De certa forma, o aprendizado organizacional ocorre no dia-a-dia, quando as pessoas estão às voltas com questões essenciais ou quando surge algum desafio. Mas para que o aprendizado aconteça é preciso criar um ambiente favorável onde todos se sintam motivados e comprometidos, afinal as organizações só aprendem por meio de indivíduos que aprendem. Buscar esse entrosamento e comprometimento é tarefa do líder. Este artigo procurou traçar um perfil de líder cuja visão se encaixe nesse novo estilo de liderança. Através do método de levantamento bibliográfico o estudo permitiu concluir que o líder, além das competências técnica e de gestão, deve possuir também competências comportamentais e emocionais, itens importantes para o desenvolvimento e manutenção dos relacionamentos interpessoais. Ser líder de uma organização que aprende é saber gerir as próprias emoções, é desenvolver-se e incentivar o desenvolvimento das pessoas. O líder deve auxiliar os integrantes da equipe de trabalho a descobrirem suas potencialidades e a desenvolverem suas habilidades a fim de possibilitar a realização pessoal e profissional.

Palavras chave: Organização. Organização que Aprende. Líder. Perfil do Líder.






1 INTRODUÇÃO

Você alguma vez na vida já fez parte de uma organização? Sim, claro que já fez. As organizações fazem parte tanto da sociedade como da vida particular de cada pessoa. Estamos sempre em contado com as organizações, se não for como membros – trabalho, escola, vida social e cívica, igreja – podemos ser afetados como clientes, pacientes, consumidores ou cidadãos, sendo adequadas ou ajustadas às nossas necessidades.
Partindo desta perspectiva, o presente artigo procura demonstrar a evolução das organizações ao longo do tempo e como as mesmas, impulsionadas pela globalização, avanço tecnológico e mudanças contínuas nos cenários econômico e político local e mundial, sentiram a necessidade de despertar para algo novo.
É nesse cenário de inovação que surgem as organizações que aprendem.

As organizações que aprendem são possíveis porque, no fundo, todos somos aprendizes. Não é preciso ensinar uma criança a aprender. Na verdade, não é preciso ensinar nada às crianças. Elas são intrinsecamente curiosas, excelentes aprendizes, que aprendem a andar, falar e viver por conta própria. As organizações que aprendem são possíveis não só porque aprender faz parte da natureza humana, mas também porque adoramos aprender. A maioria de nós, em uma ou outra ocasião, já participou de uma excelente "equipe", um grupo de pessoas que funcionaram juntas de uma forma extraordinária – que confiavam umas nas outras, que complementavam seus pontos fortes e compensavam suas limitações, que tinham um objetivo em comum maior do que os objetivos individuais e que geravam resultados extraordinários (SENGE, 1998, p. 38).

O objetivo do presente estudo foi determinar quais são as principais características desejadas para os líderes que atuam nas organizações que aprendem.
Optou-se pela escolha dessa temática uma vez que a área de Recursos Humanos geralmente é a principal articuladora interna das diversas iniciativas que uma organização adota para a formação e desenvolvimento de lideranças.
Busca-se também com este estudo a aplicação dos conceitos das organizações que aprendem na composição das habilidades e competências que o líder deve possuir a fim de manter a todos motivados e comprometidos em relação a objetivos e metas individuais, grupais e organizacionais.
Este artigo foi desenvolvido por meio de pesquisa bibliográfica. O levantamento bibliográfico (ou revisão bibliográfica) teve por base a leitura e análise de livros, artigos publicados em site e revistas, com posterior elaboração do fichamento. Posteriormente foram selecionados os autores e respectivas citações que mais poderiam contribuir para fundamentar as colocações aqui expostas.


2 ORGANIZAÇÃO

O termo organização tem sua origem no grego 'organon' que significa instrumento, utensílio, órgão ou aquilo com que se trabalha (https://pt.wikipedia.org/wiki/Organiza%C3%A7%C3%A3o Acesso em 05/07/2016). Nesse sentido pode-se entender as organizações como sendo um instrumento utilizado pelo homem para desenvolver determinadas tarefas, as quais não seriam possíveis de serem realizadas por apenas um indivíduo.
Ao longo da história o ser humano, a fim de preservar a sua existência, necessitou aperfeiçoar a forma como desenvolvia as atividades rotineiras de obtenção de alimentos. Esse aperfeiçoamento conduziu o homem primitivo a constituir grupos sociais organizados, responsáveis pela realização de tarefas específicas. Dessa forma, primitivamente, surgiram as organizações.
A organização de um grupo propicia a sensação de estabilidade, equilíbrio, existência de uma estrutura. "Organização é o conjunto das relações entre os membros de um grupo – e entre grupos – conformado com uma estrutura" (CASTRO, 2008, p. 49).
Seguindo o pensamento de Castro (2008), as organizações sendo um sistema social, também possuem regras de convivência e relacionamento, estruturação, desestruturação e reestruturação. Ao definir os seus objetivos, uma organização começa a esclarecer os papéis de cada um, os comportamentos a serem adotados, o modelo de estrutura a ser colocado em prática.
Segundo Maximiano (2000, p. 91), "uma organização é uma combinação de recursos que procura deliberadamente realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos)".
Para alcançar os seus objetivos as organizações precisam de, além das pessoas, serem compostas por máquinas, equipamentos, imóveis, instalações e outros materiais que servirão para transformar os recursos produzidos em resultados. "Toda organização existe com a finalidade de fornecer alguma combinação de produtos e serviços" (MAXIMIANO, 2010, p. 5).
Pode-se dizer que as organizações são responsáveis por promover o desenvolvimento econômico e social. "O grau de desenvolvimento de uma nação e a qualidade de vida de seu povo dependem fundamentalmente da qualidade e superioridade de suas organizações" (CHIAVENATO, 2010, p. 25).
Ao promover o desenvolvimento as organizações modificam o ambiente onde estão localizadas, promovem a criação do mercado de trabalho, produzem valores de uso, troca e consumo.
A história das organizações está dividida em seis fases: a artesanal, a de transição do artesanato à industrialização, a do desenvolvimento industrial, a do gigantismo industrial, a moderna e a da globalização. Baseado em Chiavenato (2004), as fases serão descritas a seguir.
A fase artesanal vai desde a antiguidade até aproximadamente 1.780, período marcado pelo início da Revolução Industrial. É fundamentada no artesanato rudimentar das pequenas oficinas e na mão de obra intensiva e não qualificada na agricultura.
Com a primeira Revolução Industrial, ocorrida de 1.780 a 1.860, também conhecida como Era Industrial, houve intensa industrialização e mecanização das oficinas e agricultura. A invenção da máquina a vapor e a aplicação da força motriz do vapor à produção levaram ao aparecimento do sistema fabril, com máquinas substituindo o esforço humano muscular.
A terceira fase, também conhecida como Segunda Revolução Industrial, vai de 1.860 a 1.914. Nessa fase dá-se início um desenvolvimento da indústria por meio dos avanços científicos.
A quarta fase, situada entre as duas Grandes Guerras Mundiais (1.914 a 1.945) é chamada de fase do gigantismo industrial. As empresas tornam-se multinacionais, a ciência está cada vez mais aliada à tecnologia e existe uma grande ênfase no desenvolvimento de materiais petroquímicos.
A penúltima fase é conhecida como fase moderna e vai de 1.945 a 1.980. Nessa fase o desenvolvimento tecnológico é intensificado para fins comerciais. A pesquisa e o desenvolvimento são incorporados às empresas.
A última fase, conhecida como fase da Globalização, acontece após 1.980 até os anos de hoje. É uma fase complicada em que as empresas são tão complexas que precisam se reinventar para resolver problemas e desafios.
E é nesse cenário de mudança e superação de desafios que Drucker (1997) vincula o conceito de organização no conhecimento. Drucker (1997) explica que o conhecimento é a base onde a organização deveria ser especializada e as funções definidas pela tarefa para tornar conhecimento em conhecimento produtivo.


3 ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE

Assim como as pessoas as organizações também podem aprender. A partir dos anos noventa, o conceito de organização que aprende passou a ser foco de interesse de cientistas das teorias das organizações e administradores que buscam constantemente novas alternativas para empreender com sucesso em um mundo globalizado, virtual e de mudanças contínuas.
Para Decenzo; Robbins; Verhulst (2015), em uma organização que aprende é fundamental que os membros compartilhem informações e colaborem nas atividades de trabalho em toda a organização – entre as diversas especialidades funcionais e até mesmo em diferentes níveis organizacionais. As pessoas tem a liberdade de trabalhar da melhor maneira possível e no processo de aprender uns com os outros.
Ainda de acordo com Decenzo; Robbins; Verhulst (2015) a aprendizagem organizacional não pode ocorrer sem informações, ou seja, para que uma organização que aprende aprenda, a informação deve ser compartilhada entre os membros. Os membros da organização devem se envolver na administração do conhecimento, no compartilhamento da informação de forma aberta, em tempo hábil e com a maior precisão possível. O ambiente da organização que aprende é propicio para a comunicação aberta e o extenso compartilhamento de informações.
Na visão de Senge (1998, p.37) "à medida que o mundo se torna mais interconectado e os negócios se tornam mais complexos e dinâmicos, será mais fácil aprender no trabalho". As organizações que realmente terão sucesso no futuro serão aquelas que conseguirem descobrir como cultivar nas pessoas o comprometimento e a capacidade de aprender em todos os níveis.
A fim de promover o desenvolvimento da aprendizagem, as organizações deverão dominar determinadas disciplinas básicas. De acordo com Senge (1998) são cinco as disciplinas que vem convergindo para facilitar a inovação nas organizações que aprendem: domínio pessoal, modelos mentais, objetivo comum (ou visão compartilhada), aprendizado em grupo e pensamento sistêmico, descritas a seguir.
Domínio Pessoal: as organizações só aprendem por meio de indivíduos que aprendem. A aprendizagem individual não garante a aprendizagem organizacional. Entretanto, sem ela, a aprendizagem organizacional não ocorre. Domínio pessoal é a disciplina que possibilita continuamente esclarecer e aprofundar nossa visão pessoal, concentrar nossas energias, desenvolver a paciência e ver a realidade objetivamente. É o alicerce espiritual da organização que aprende. Começa com a pergunta do que é realmente importante para você? É a disciplina do crescimento e do aprendizado pessoal. As pessoas com altos níveis de domínio pessoal expandem continuamente sua capacidade de criar na vida resultados que procuram e vivem suas vidas de forma criativa e não reativa. Por isso vivem num estado de aprendizagem contínua. Dessa busca pelo aprendizado surge o espírito da organização que aprende.
Modelos Mentais: muitas falhas cometidas pelas pessoas e organizações provêm dos modelos mentais. Muitas ideias novas deixam de ser colocadas em prática porque podem de alguma forma conflitar com imagens internas e profundamente arraigadas a respeito do funcionamento do mundo. Essa disciplina ajuda a reconhecer esses paradigmas, a trazê-los à tona para que tenhamos ciência da sua influência sobre nossos atos. É uma disciplina que favorece a reflexão, o questionamento, que possibilita desenvolver a percepção. Uma vez que o individuo desenvolve o seu senso perceptivo, ele é capaz de visualizar o todo, observar os detalhes que num primeiro momento poderiam passar despercebidos.
Visão Compartilhada: visão compartilhada são imagens que pertencem às pessoas que fazem parte de uma organização. Desenvolvem um senso de comunidade e dão coerência a diversas atividades. As pessoas buscam visões compartilhadas pelo desejo de se sentir conectadas a um empreendimento importante. Estimula o engajamento do grupo em relação ao futuro que se procura criar e elabora os princípios e as diretrizes que permitirão que esse futuro seja alcançado. Quando realmente compartilham uma visão, as pessoas sentem-se conectadas, ligadas por uma aspiração comum. Ela é essencial para a organização que aprende, pois fornece o foco e a energia para a aprendizagem. Surge sempre de visões pessoais e é assim que obtém energia para estimular o comprometimento.
Aprendizagem em Grupo: uma das características que se observa nas equipes de trabalho é a dispersão de energia e de foco. Os componentes da equipe até podem estar trabalhando com interesse, porém seus esforços podem não estar contribuindo para que o trabalho coletivo seja eficiente. O objetivo de desenvolver a capacidade de aprendizagem em grupo é transformar as aptidões coletivas ligadas a pensamento e comunicação, de maneira que grupos possam desenvolver inteligência e capacidades maiores do que a soma dos talentos individuais. Isso começa pelo diálogo, onde cada membro do grupo escuta as ideias do outro, participando de um pensar em conjunto. Em contraponto ao diálogo há a discussão, onde são apresentadas e defendidas diferentes opiniões, com o objetivo de se encontrar a melhor solução para o problema. É uma disciplina que promove a interação grupal.
Pensamento Sistêmico: "o pensamento sistêmico é uma disciplina para ver o todo" (SENGE, 1998, p. 99). É a disciplina responsável por promover a integração das outras disciplinas de aprendizagem. A sua compreensão permite uma mudança de atitude, deixa-se de considerar o individual e passa-se a visualizar e interagir com o coletivo, em sincronia e sinergia. A utilização de feedbacks permite reavaliar as ações, uma vez que todos compartilham a responsabilidade dos problemas gerados pelo sistema organizacional.
Mas para que o aprendizado aconteça, as organizações precisam criar um ambiente que favoreça os relacionamentos interpessoais e o engajamento das pessoas no que fazem.


4 O PERFIL DO LÍDER

Muitas pessoas ainda confundem administração com liderança.
Administrar é uma arte, uma profissão que envolve o desenvolvimento de habilidades.
Para Maximiano (2010) a administração é um processo de tomar decisões, de realizar ações complexas que envolvem os processos de planejamento, organização, liderança, execução e controle. Nas organizações os administradores são as pessoas responsáveis pelo desempenho de outras pessoas. Para tanto, os administradores precisam ter boa capacidade de análise, aptidão numérica, liderança, ser bastante sociável e saber trabalhar em equipe.
Liderança, em termos gerais, é a capacidade de conduzir um grupo de pessoas a atingir um determinado objetivo. Liderança é a ação do líder.

A palavra líder veio do antigo germânico lad, "caminho". Um ladam, ou "líder", era "aquele que mostrava o caminho". Era o guia, que conduzia caminhantes de um povoado a outro. Sua principal responsabilidade, durante a caminhada, era "cuidar de todos e de cada um". Se o líder caminhasse muito rápido, os mais lentos ficariam para trás. Se caminhasse devagar, os mais apressados ficariam irritados. Cabia, então, a ele aprender direitinho o caminho, para saber onde estavam os obstáculos e escolher a melhor rota; encontrar o ritmo mais eficiente, que faria todos chegarem com segurança, sem desperdício de tempo ou energia. Para isso, o líder tinha de entender quais eram as limitações de cada um. Talvez a maior falha dos líderes atuais seja tratar uma equipe como se fosse um grupo homogêneo. Nesse caso, o líder estará desempenhando apenas metade de seu papel. Estará cuidando de todos, mas não de cada um (GEHRINGER, 2007, p.88 e 89).

Liderar é uma maneira de agir, de ser, é parte e resultado de grandes mudanças ocorridas nos últimos anos. A liderança de hoje se baseia em propósito, visão, valores. Não está mais relacionada apenas ao comando e controle da organização. O foco principal da liderança está em respeitar as pessoas, estimular o autogerenciamento, a renovação. O líder deve ser antes de tudo um gestor de pessoas.

A liderança começa com a vontade, que é nossa única capacidade como seres humanos para sintonizar nossas intenções com nossas ações e escolher nosso comportamento. É preciso ter vontade para escolhermos amar, isto é, sentir as reais necessidades, e não os desejos, daqueles que lideramos. Quando servimos e nos sacrificamos pelos outros, exercemos autoridade ou influência. (...) E quando exercemos autoridade com as pessoas, ganhamos o direito de sermos clamados de líderes (HUNTER, 2004, p. 70).

Para Senge (1998, p. 367) "organizações que aprendem exigem uma nova visão de liderança". O modelo aplicado pelas organizações, por seguir o estilo tradicional, já não surte mais os efeitos esperados. A nova visão de liderança proposta por Senge (1998) enfatiza que os líderes das organizações que aprendem são projetistas, regentes e professores. São responsáveis por construir organizações onde as pessoas expandem continuamente suas capacidades de entender complexidades, esclarecer visões e aperfeiçoar modelos mentais compartilhados, ou seja, os líderes são responsáveis pela aprendizagem.
Um líder projetista é aquele que promove a integração de todas as disciplinas de aprendizagem. As funções do projetista raramente são visíveis, eles agem nos bastidores, onde suas ações de hoje se transformarão em benefícios para o amanhã. Aqueles que praticam a liderança do tipo projetista se sentem bem em dar autonomia aos outros e em fazer parte de uma organização capaz de produzir resultados com os quais as pessoas realmente se importam. O trabalho do líder projetista envolve fazer o desenho do futuro empreendimento e construir um alicerce forte, com base no seu propósito, visão e valores essenciais; providenciar políticas, estratégias e estruturas que viabilizem a transformação das ideias-guias em decisões empresariais; providenciar processos efetivos de aprendizagem.
O líder como regente é aquele que está comprometido com os propósitos da organização e daqueles que nela trabalham. Eles veem as organizações como um veículo de aprendizagem e mudança dentro da sociedade. O líder no papel de regente cria condições e remove obstáculos a fim de favorecer o crescimento de seus liderados. Ajuda-os a encontrar a visão de futuro que melhor se ajuste às suas ideias.
O líder como professor deve ajudar as pessoas a terem uma visão clara da realidade, a fim de desenvolver a percepção sobre como as diferentes partes da organização estão interagindo entre si. O líder como professor não deve apenas formular estratégias sobre a aplicabilidade de novas tendências, ele deve incentivar a aprendizagem que facilitará o processo de mudança.
Quanto a isso, Morris (2006, p. 189) comenta que "um grande líder está sempre ensinando". Além de tratar os colegas com dignidade e respeito, um líder sábio utiliza com frequência experiências difíceis para transmitir lições de vida àqueles ao seu redor. Os melhores líderes sabem como motivar as pessoas e sabe como mantê-las motivadas.

Todo líder efetivo compreende a importância da motivação e percebe que as pessoas, em última análise, ficam mais motivadas quando uma conexão clara e imaginativa pode ser realizada entre aquilo que lhes é pedido para fazer e os valores mais profundos que já possuem (MORRIS, 2006, p. 193).

Cortella; Mussak (2009, p. 12) contribuem para a discussão sobre o papel do líder da organização que aprende quando dizem que "o líder é alguém que explica".
No entender de Cortella; Mussak (2009), o líder é aquele que possuindo uma boa comunicação e tendo legitimidade, consegue tornar simples o que parecia complexo, consegue propor as mudanças necessárias para que a organização evolua. Mas para conseguir isso, um líder deve possuir pelo menos três qualidades: coragem, persistência e relevância. Coragem para propor a mudança e enfrentar reações contrárias; persistência porque toda mudança vai se instalando lentamente e relevância porque a mudança proposta precisa ser boa, útil, bela, ética e verdadeira.
Além dessas três qualidades, o líder deve usar bem o tempo (o seu e o da sua equipe) de forma produtiva e feliz, fazendo com que ocorra sobra e não falta de tempo. Quando necessário, o líder deve corrigir sem humilhar, orientar sem ofender; "o líder é aquele que gosta de aprender e que enxerga no outro o gosto de aprender" (CORTELLA; MUSSAK, 2009, p. 83).
Segundo Maxwell (2008, p. 17) "a credibilidade de um líder começa com o sucesso pessoal e se confirma na iniciativa de ajudar os outros a alcançar sucesso também". Para ganhar credibilidade é preciso que o líder demonstre possuir iniciativa, sacrifício e maturidade e, desenvolva de forma eficiente o seu relacionamento interpessoal.
Vale ressaltar também a importância do líder em deixar de lado o medo e encarar e descrever a realidade do momento, adotando um raciocínio realista que o permita conseguir discernir melhor, com mais clareza em relação às questões que o rodeiam. "Descrever a realidade é o ponto de partida para a boa liderança" (MAXWELL, 2008, p.86).
Maxwell (2008) aponta que os melhores líderes são aqueles que conseguem promover o desenvolvimento de suas equipes. A disposição para mudar pode ajudar no desenvolvimento de uma organização, mas para que a mesma consiga alcançar um alto padrão de excelência é fundamental que as pessoas continuem crescendo. Favorecer e incentivar esse crescimento é papel do líder. É responsabilidade do líder auxiliar os seus liderados não só em relação a carreira, mas também no sentido de ajudá-los a se tornarem pessoas melhores.

O verdadeiro compromisso envolve o crescimento do indivíduo e do grupo, juntamente com o aperfeiçoamento constante. O líder comprometido dedica-se ao crescimento e aperfeiçoamento de seus liderados. Ao pedirmos às pessoas que lideramos que se tornem o melhor que puderem, que se esforcem no sentido de se aperfeiçoarem sempre, devemos também demonstrar que nós, como líderes, estaremos também empenhados em crescer e nos tornarmos o melhor que pudermos. Isso requer compromisso, paixão, investimento nos liderados e clareza por parte do líder a respeito do que ele pretende conseguir do grupo (HUNTER, 2004, p. 93).

Outro ponto importante a ser considerado na discussão sobre o perfil do líder da organização que aprende é a inteligência emocional.

[...] a inteligência emocional é a condição sine qua non da liderança. Sem ela, um indivíduo pode ter a melhor formação do mundo, uma mente incisiva e analítica e um suprimento infinito de ideias inteligentes, mas não será um bom líder (GOLEMAN, 2015, p. 8).

Na concepção de Goleman (2015) uma das maneiras de compreender a importância da inteligência emocional na liderança é analisar as competências emocionais básicas, comentadas a seguir.
Autoconsciência: é o primeiro componente da inteligência emocional. Significa uma compreensão profunda das próprias emoções, forças, fraquezas, necessidades e impulsos. As pessoas com autoconsciência são honestas consigo e com os outros, tem os seus próprios valores e metas. As suas decisões se harmonizam com seus valores e com isso, quase sempre, acham seu trabalho estimulante.
Autogestão: o autocontrole é o componente da inteligência emocional que nos liberta de sermos prisioneiros de nossos sentimentos. Pessoas que estão no controle de seus sentimentos e impulsos são capazes de criar um ambiente de confiança e equidade onde a produtividade é alta. O autocontrole aumenta a integridade e uma pessoa íntegra raramente irá abusar do poder com finalidades egoístas.
Empatia: significa levar em conta ponderadamente os sentimentos dos funcionários – junto com outros fatores – no processo de tomar decisões inteligentes. A empatia é considerada como um componente da liderança devido ao número cada vez maior de equipes de trabalho nas organizações, ao ritmo veloz da globalização e a necessidade crescente de reter os talentos.
Habilidade Social: é a cordialidade com um propósito – conduzir as pessoas na direção que o líder deseja. Pessoas socialmente hábeis tem o dom de desenvolver afinidades. Por se relacionarem com pessoas de todo tipo, atuam partindo do princípio de que sozinho não se realiza nada de importante e, quando é necessário agir, elas podem contar com uma rede de trabalho diversificada. A tarefa do líder é fazer com que o trabalho seja realizado por outras pessoas, e a habilidade social torna isso possível.
Pode-se dizer que a inteligência emocional é o uso inteligente das emoções, ou seja, é fazer intencionalmente com que as emoções trabalhem a nosso favor usando-as como uma ajuda para ditar o comportamento e o raciocínio de maneira a aperfeiçoar os resultados. Mas todo aperfeiçoamento só acontece quando existe motivação.
Segundo Goleman (2001), a motivação é a reunião dos sentimentos positivos de entusiasmo, zelo e confiança. Esse conjunto se torna uma vantagem emocional, pois na busca de se alcançar os objetivos o zelo e a persistência são fatores de extrema relevância na automotivação.
Conforme destaca Goleman (2001), as emoções desempenham um papel importante no local de trabalho, porém não significa a liberação de todos os sentimentos (raiva, frustração, euforia excessiva) e sim, saber administrá-los e expressá-los de forma apropriada, permitindo assim, o trabalho em conjunto e com tranquilidade.
As pessoas com prática emocional bem desenvolvida tem mais probabilidade de se sentirem satisfeitas e de serem eficientes em suas vidas, dominando os hábitos mentais que fomentam sua produtividade; as que não conseguem exercer nenhum controle sobre sua vida emocional travam batalhas internas que sabotam a capacidade de concentração no trabalho e de lucidez de pensamento (GOLEMAN, 2001, p. 49).



5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Neste ambiente impreciso e complexo dos dias atuais onde a única certeza é a incerteza, onde a única fonte certa de vantagem competitiva duradoura é o conhecimento, pode-se concluir que as organizações bem-sucedidas são aquelas que conseguiram converter o conhecimento em novas formas de comportamento.
As novas ideias são essenciais para que o aprendizado aconteça. A percepção do ambiente vista por múltiplos olhares favorece o processo de melhoria organizacional.
É nesse clima de mudança que se destaca a importância do papel do líder. Mas como deve ser esse líder? Quais características, habilidades e competências deve possuir?
Com base no pensamento e estudo desenvolvido pelos autores referenciados, foi possível traçar, de um modo geral, o perfil do líder da organização que aprende.
Para ser um líder é necessário desenvolver atitudes e habilidades que auxiliem na condução de um grupo de pessoas, buscando sempre tomar decisões e ações acertadas. Para tanto, apenas o conhecimento técnico e de gestão não são suficientes. Importantes, mas atualmente é preciso de algo mais.
Para ser líder de uma organização que aprende é necessária uma combinação de outros fatores comportamentais e emocionais como ser responsável por estimular a aprendizagem, por motivar pessoas. O líder deve possuir boa comunicação, credibilidade, iniciativa, maturidade, empatia, cordialidade, deve saber ouvir e principalmente, deve ser capaz de dar o retorno.
Por outro lado, o líder deve estar sempre disposto a aprender coisas novas, as quais irão aprimorar o seu desenvolvimento profissional e pessoal.
Um bom líder é aquele que através da paciência demonstra autocontrole; que com gestos de gentileza consegue encorajar a sua equipe de trabalho; que com o exemplo exerce influência constante e positiva, servindo de inspiração e de modelo para os seus liderados.
O líder de uma organização que aprende é aquele que valoriza cada vez mais o ser humano como um parceiro e não mais como uma ferramenta de trabalho.
O estudo desenvolvido neste artigo poderá ser útil para que gestores, professores e estudiosos sintam a necessidade de aprimorar continuamente sua postura, habilidades e práticas na gestão de pessoas.











REFERÊNCIAS

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CORTELLA, Maria Sergio. MUSSAK, Eugenio. Liderança em Foco. Campinas: Papirus, 2009.


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GEHRINGER, Max. Pergunte ao Max. Rio de Janeiro: Globo, 2007.


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MAXWELL, John C. O livro de ouro da liderança: o maior treinador de líderes da atualidade apresenta as grandes lições de liderança que aprendeu na vida. Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil, 2008.


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SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina – Arte e Prática da Organização que Aprende. 2 ed. São Paulo: Best Sellers, 1998.






Professora. Graduada em Administração pela Fundação Faculdade Estadual de Ciências Econômicas de Apucarana. Pós-Graduanda em MBA em Gestão de Pessoas pelo Centro Universitário Internacional - Uninter.