O processo de adaptação estratégica da Editora Unijuí

O PROCESSO DE ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA DA EDITORA UNIJUÍ

Elisa Zwick

Resumo O presente estudo tem como desafio aplicar e aprofundar conceitos como estratégias, mudanças e adaptações, necessários para gerir uma empresa pertencente ao cenário do século 21. O objetivo geral é identificar e analisar os períodos estratégicos da história da Editora Unijuí, enquanto parte integrante do processo de afirmação da sua universidade. Para realizar este estudo de caso singular e de abordagem qualitativa, um dos instrumentos metodológicos é o modelo de estudo do processo de mudança estratégica de Pettigrew, Ferlie e McKee. (1992), que prima por uma análise contextualista das mudanças e que engloba a análise conteúdo x contexto x processo. A interpretação dos dados coletados por meio de entrevistas e pesquisas baseia-se no método direct research. Os resultados da pesquisa demonstram, a partir da identificação dos eventos críticos da organização, a existência de três períodos estratégicos ao longo da história da Editora, sendo o primeiro referente à construção do seu projeto (1957-1984), momento em que se deu sua afirmação local. Somente com a sua oficialização como órgão formal da universidade, voltando-se à preocupação regional e expansão, é que se desencadeia o segundo período (1985-1999). Já uma mudança de foco que denota adaptações mais intensas em direção à universalidade do conhecimento, caracteriza o terceiro período estratégico (2000-2007). Palavras-chave: Editora Unijuí. Adaptações. Mudanças. Estratégias.

Abstract The present paper has as challenge in applying and deepening concepts such as strategies, changes and adaptations, needed to manage an enterprise pertaining to the twenty-first century context. The general objective is to identify and analyze the strategic periods in the history of the publishing firm Unijuí, as a part of the process of affirmation of your university. To accomplish this singular and qualitative case study, one of the methodological tools is the model for studying the process of strategic change by Pettigrew et al. (1992), which is focused on a contextual analysis of the changes made under the triangled analysis content x context x process. The interpretation of data collected through survey and interviews is based on the direct research method. The results demonstrate, by identifying the critical events of the organization, the existence of three strategic periods throughout the history of the Publisher REVISTA DE ESTUDOS DE ADMINISTRAÇÃO Editora Unijuí • Ano 10 • nº 19 • Jul./Dez. • 2009

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Unijuí. The first relates to the buildup of its project (1957-1984), the moment of its local commitment. Only with its formalization as an official University-run business, turning to the expansion and regional concern, the second strategic period took place (1985-1999). A change in the focus that shows more intense adaptations toward the knowledge universality characterizes the third strategy term (2000-2007). Publisher Unijuí. Adaptations. Changes. Strategies.

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Sabe-se que a civilização do século 21 difere em muito daquela que fora protagonista de séculos anteriores. Desenha-se uma civilização caracterizada como uma sociedade não mais exclusivamente dominada pelos imperativos do desenvolvimento econômico, do gigantismo, da concentração e da massificação, mas como uma sociedade que encontrará sua razão intrínseca de ser em se transformar graças às revoluções que envolvem o mundo tecnológico, das informações e da cultura (Toffler, 1980). Num ambiente em que a competição é intensa, os mercados são vulneráveis, a clientela é versátil e a tecnologia evolui, a mudança tem-se constituído em nada menos do que a essência da gestão (Motta, 1997). Com a exigência de adaptação constante provocada por elementos complexos e interatuantes, como a mundialização da economia e a rapidez das alterações no contexto social e político, muitas organizações são afetadas até mesmo em sua sobrevivência e viabilidade. Diante dessa realidade, torna-se interessante investigar o comportamento de mudanças e adaptações ao longo do tempo de uma organização diretamente envolvida em registrar, promover e difundir o conhecimento — um dos elementos mais produzidos e reproduzidos no mundo atual. Este estudo tematiza as mudanças organizacionais e as adaptações estratégicas na Editora Unijuí no período de 1957 a 2007, tendo como objetivo geral identificar e analisar os períodos estratégicos da história da Editora Unijuí no processo de afirmação da universidade. Teve-se, para tanto, como objetivos específicos, conforme sugere Roesch (1999): a) identificar os eventos críticos1 de maior relevância estratégica, que denotaram mudanças e adaptações na organização e; b) definir, a partir dos eventos críticos encontrados, os períodos estratégicos que perpassaram a organização.

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Evento crítico é uma mudança ou decisão estratégica que tem influência decisiva no curso do processo de adaptação estratégica de uma organização (Cunha apud Sausen, 2003).

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Em fontes comprovadas (Hallewell, 1985, p. 14), pode-se afirmar que a impressão gráfica chegou ao Brasil na década de 40 do século 20 com a Corte portuguesa. Já a editoração universitária é muito tardia, surgindo apenas dois séculos depois, nos anos 60, com o desenvolvimento das IES, que no Brasil também foi tardio. A ideia da Editora Unijuí2 surge quando é criada a Faculdade de Filosofia, Ciências e Letras (Fafi), em 16 de março de 1957, na cidade de Ijuí/RS, oriunda da constante preocupação com os textos didáticos (Unijuí, 1996). Na década de 60 inicia-se a atividade editorial da Fafi, que se expande nos anos 70. Os objetivos pensados para a Editora uniam-se aos propósitos da Faculdade, marcada pelo compromisso com a realidade regional, princípio herdado dos Frades Menores Capuchinhos que, junto a lideranças regionais, buscaram alternativas para a oferta do Ensino Superior na região, fundando a Fafi. Em 1985 a Fidene passa a ser reconhecida como Universidade de Ijuí, quando é criada a Livraria Unijuí Editora. Após sofrer uma série de alterações na constituição da sua forma de trabalho junto a Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (Unijuí) —, a Editora Unijuí se define, atualmente, como um órgão de apoio da Instituição, diretamente vinculada à Reitoria da Unijuí. Suas atividades sempre procuraram direcionar-se ao incentivo à produção intelectual, com a publicação, nos padrões técnicos e científicos, de livros, revistas especializadas, materiais didáticos e demandas internas. Como obser va Marques Neto (2000, p. 167), diretor da Fundação Editora Unesp, “cada vez mais a universidade brasileira se dá conta de que a atividade editorial acadêmica é, antes de mais nada, parte constitutiva da maturidade intelectual da instituição”. Por seu turno, a Editora Unijuí desempenha um papel central na divulgação do trabalho e da marca de sua Instituição de Ensino Superior (IES), a Unijuí, contribuindo grandemente para a afirmação do reconhecimento desta para além do seu contexto regional. Assim, estudá-la é também valorizar o papel que a própria Unijuí assumiu no desenvolvimento

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Seu endereço atual é Rua do Comércio, n. 1364, Ijuí, RS. Site: . Ano 10 • Jul./Dez. • 2009

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regional, constituindo-se na principal alavanca de qualificação acadêmicocientífica da Região Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul, o que confirma a tese de que “a Editora Universitária no Brasil está tomando cada vez mais o lugar já ocupado por centenárias experiências de universidades europeias: ser um forte elo entre a produção acadêmica e a sociedade” (2000, p. 167). A estrutura deste artigo prioriza a fase analítica do estudo, voltada à tematização dos períodos estratégicos de adaptação e mudança no processo de constituição e desenvolvimento da Editora Unijuí, descrevendo, anteriormente, de forma breve, a metodologia e o referencial teórico que orientaram a pesquisa.

Metodologia Este artigo constitui-se numa pesquisa de abordagem qualitativa. Considera que as pessoas inseridas nas organizações agem em função de suas convicções, adequando-se ao momento histórico e a manifestações culturais que suas vivências priorizam. Nisto, é um estudo de caso singular, referente à realidade de uma única organização, investigando o seu comportamento. Salama (1994) observa que a análise da história organizacional é um método importante de pesquisa, pelo qual são estudados os processos integrantes de sua biografia. Para Pettigrew, Ferlie e Mckee (1992), é importante aprender a identificar os eventos organizacionais como tendo passado, presente e futuro. De acordo com isso, este estudo se desenvolve sob o caráter contextualista à medida que realiza uma análise longitudinal, processual e contextual, seguindo o modelo sugerido pelo autor para estudar a mudança de uma forma dinâmica e holística, considerando antecedentes importantes imediatos e também os mais distantes dos eventos. Nesse método, o conteúdo refere-se ao o quê da mudança que pode estar, por exemplo, referida a inovações tecnológicas, mão de obra, produtos, posição geográfica, cultura da organização. Quanto ao contexto, o REA

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por quê da mudança, este deriva da análise do contexto externo e interno no qual estão inseridas as mudanças e adaptações. O processo, o como a mudança acontece, refere-se às negociações das várias partes envolvidas. Para fundamentar a análise, a pesquisa utilizou-se de dados primários e secundários. Os dados primários foram coletados na forma de entrevistas semiestruturadas, cujos questionamentos foram aplicados a três pessoas que participam/participaram e conhecem a história da instituição, sendo-lhes possível descrevê-la com grande riqueza de informações. Para a coleta de dados secundários recorreu-se às pesquisas documental e bibliográfica, seja nas visitas à organização, analisando sua documentação histórica (relatórios de gestão da Fidene e da Unijuí), estrutura material e logística internas, seja em fontes que integraram as referências bibliográficas, como livros, teses e artigos. Aliado ao método de Pettigrew, Ferlie e Mckee (1992), foram utilizados, para a análise e interpretação dos dados, os aspectos do método da pesquisa direta (direct research), que envolve as seguintes etapas: a) coleta de dados; b) inferência dos períodos e estratégias de mudança; c) análise intensiva dos períodos de mudança; d) análise teórica do estudo (Mintzberg; McHugh apud Sausen, 2003, p. 63).

Referencial Teórico Dentre as teorias da Administração que auxiliam na pesquisa, destacase a visão sistêmica. Morgan (1996) contrapõe à concepção de organizações como máquinas (sistemas fechados), a de organismos vivos.3 Ao comparar as

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O conceito de organizações como organismos vivos origina-se dos estudos do alemão Ludwig von Bertalanffy (1901-1972), um dos mais importantes biólogos do século passado. Seus primeiros escritos datam dos anos 1920, quando desenvolveu uma abordagem na qual destacou a ocorrência dos sistemas na Física, na Biologia e nas Ciências em geral. Segundo ele, os administradores muito teriam a ganhar se relacionassem e aplicassem a teoria sistêmica às organizações, defendida em sua obra mais conhecida, Teoria geral dos sistemas (Ribeiro, 2006, p. 109). Interpretações derivadas estenderam-se mais tarde à Escola de Relações Humanas, à Teoria da Contingência e à visão da Ecologia Organizacional, correntes que ajudam a elucidar as relações entre organização e seu meio (Wood Jr., 2004), dando amplitude a esse conceito. Ano 10 • Jul./Dez. • 2009

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organizações a organismos vivos, estas são consideradas como sistemas abertos e que mantêm uma relação interdependente com seu ambiente, no qual a mutabilidade é característica predominante. Para Wood Jr. (2004, p. 277), “a forma sistêmica de pensar, aplicada aos processos organizacionais, contribui fortemente para compreender os fenômenos de mudança”, referências para este estudo. O conceito de estratégia, um dos elementos centrais desta pesquisa, é tratado por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) em sua obra Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico, que realiza uma análise vasta da literatura sobre o tema. A conceituação do termo parte da visão dos cinco ps da estratégia: primeiramente, caracterizam-na como um plano, um caminho a percorrer, é o olhar para a frente. Ela também é vista como padrão, ou seja, como consistência de comportamento ao longo do tempo e, assim, podendo guiar-se pelas ações do passado. É entendida, ainda, como posição, que designa o lugar ocupado pela organização relativamente ao seu macro e microambientes. Além disso, a estratégia é vista como perspectiva quando compartilhada pelos membros de uma organização por meio de suas intenções ou ações. Por último, a estratégia aparece como pretexto, podendo ser vista como uma manobra, um truque, onde a finalidade é desencorajar um concorrente a realizar determinada ação ou enganá-lo. A partir disso, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) propõem dez escolas de formação estratégica, sendo três prescritivas e sete descritivas. As escolas apresentam diferentes formulações conforme a evolução das teorias da estratégia, bem como carregam limitações e contribuições. Dentre essas, o presente estudo prioriza as escolas empreendedora e cultural. A escola empreendedora é um processo visionário, centrado na intuição. O líder assume controle sobre a instituição de sua visão, sendo esta a primeira escola classificada por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) a se diferenciar das três anteriores (prescritivas), passando a ter natureza descritiva. Nela, a estratégia existe na mente do líder como perspectiva, especificamente um senso de direção a longo prazo, uma visão do futuro da organização. REA

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A escola cultural é um processo social, refletido na cultura, focalizando o interesse comum e a integração. Baseia-se num conjunto de crenças tácitas que se formatam no meio organizacional, no qual o indivíduo é aculturado funcionalmente à organização. As origens das crenças que sustentam essa cultura não são exatamente claras ou explícitas, sendo a estratégia uma perspectiva refletida nos padrões vigentes de vantagem competitiva. Há de se considerar que a dimensão estratégica está no âmbito mais elevado da arquitetura organizacional,4 quando se planejam com maior amplitude os caminhos a percorrer. Relativas a essa dimensão surgem as tipologias estratégicas, sob a forma de um sistema de classificação baseado em diferenciação, identificação, generalização e recuperação da informação. De certo modo, as tipologias estão sustentadas principalmente na primeira escola proposta por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), a escola de planejamento. Esta reflete o processo da estratégia não apenas como cerebral, mas formal, passível de decomposição em etapas distintas, delineadas pelas listas de verificação e apoiadas pelas técnicas. Desse modo, as tipologias estratégicas relacionadas neste estudo e que se constituem nas mais significativas são as tipologias defendidas por Miles e Snow (apud Costa; Silva, 2002), que focam as unidades de negócio em quatro categorias: prospectores, defensores, analisadores e reativos. Destacam-se aqui os prospectores, que tendem a se basear numa estrutura descentralizada e orientada para produtos e desenvolvimento tecnológico que, ao identificar novas oportunidades, desenvolve a propensão de precursores de inovações. A tipologia das estratégias de diferenciação de Mintzberg (Mintzberg; Quinn, 2001), composta de seis tipos estratégicos, torna-se relevante para este estudo quanto a quatro de seus aspectos: a) diferenciação por imagem, quando prepondera a criação da imagem dos produtos, utilizando-se de ferramentas de

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Por arquitetura organizacional entende-se a constituição da empresa como um todo a partir dos seus três níveis: estratégia, estrutura e execução ou recursos humanos, em que o primeiro, que é o foco desta análise, impulsiona e define os dois seguintes. Uma arquitetura organizacional harmoniosa demonstra uma posição acertada da empresa e transparece um desempenho de excelência. Ano 10 • Jul./Dez. • 2009

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marketing, que insinuam uma diferenciação que não existe; b) diferenciação por qualidade, que oferece um produto melhor que o do concorrente, aperfeiçoado ante ao que era antes; c) diferenciação por design, que consiste em oferecer algo diferente, mas não necessariamente melhorado; d) diferenciação por suporte, que consiste em algo a mais que se agrega ao produto para tornálo mais atrativo. A tipologia de Ansoff (Mintzberg; Quinn, 2001) defende que quando se trata da elaboração da essência de um negócio, pode advir um misto de estratégias. Suas estratégias definem de modo conciso o comportamento dos produtos e o ajuste que as empresas lhes conferem no mercado. Destacam-se aqui as estratégias de desenvolvimento de produto e de mercado. A primeira visa empregar um produto novo em um mercado já existente e, a segunda, desenvolver um produto existente em um mercado novo. Na leitura de Porter (Mintzberg; Quinn, 2001, p. 82), “a essência da formulação estratégica é lidar com a concorrência”. Como este estudo analisa as adaptações estratégicas em um estilo longitudinal, torna-se pertinente o modelo das Cinco Forças de Porter ao avaliar a relação de competitividade com o ambiente, a saber: Força 1 — O grau de rivalidade entre os concorrentes; Força 2 — Ameaça de novos entrantes na concorrência; Força 3 — Ameaça de substitutos no mercado de produtos; Força 4 — O poder de barganha do comprador; Força 5 — O poder de barganha do fornecedor.5 O conceito de adaptações estratégicas organizacionais entra em pauta com grande propriedade, considerando que a capacidade de adaptação das organizações aconteça a partir da perspectiva do determinismo ambiental e do voluntarismo. A partir disso, as tipologias de adaptação estratégica (seleção natural, diferenciação, escolha estratégica e escolha não diferenciada) aparecem como uma orientação interativa entre estas duas perspectivas (Hrebiniak; Joyce, 1985). 5

Para maior detalhamento das Cinco Forças de Porter, ver Zwick (2007, p. 63-65). Outras abordagens teóricas, explicitadas mais especificamente na análise do III período estratégico da história administrativa da Editora Unijuí, referem-se às concepções de Zaccarelli (2003), que trata das estratégias complementares de cooperação e de desinvestimento, bem como às estratégias de retirada de Mintzberg (in Mintzberg; Quinn, 2001).

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Ao pautar a concepção de mudança organizacional, também pertinente à análise, percebe-se que existem diferentes concepções, cada qual seguindo uma direção, oriundas dos esforços das mais variadas abordagens, como a de Morgan (1996), Bauer (1999) e Pereira (1988). Destaca-se a visão deste último autor, que se refere à mudança planejada nas instituições, classificando o momento atual como de “violenta transição”, distinguindo três características: a velocidade das mudanças, a ansiedade por elas gerada e a ambiguidade inerente a qualquer mudança. Para o autor, nas organizações institucionalizadas, a perda da estabilidade está intimamente associada à perda de valores, pois estas trazem dentro de si uma ideia de permanência e imutabilidade. Neste caso, a mudança se torna ainda mais complexa devido à resistência a toda e qualquer transformação que afete a identidade organizacional. Daí que compreender mudanças estratégicas, segundo Pettigrew, Ferlie e Mckee (1992) é importante não como um processo racional e linear de solução de problemas, mas como o que combina elementos políticos e culturais decorrentes da ideologia dominante, das relações de poder e das negociações, o que implica considerar as dimensões processual, contextual e de conteúdo, bem como o relacionamento através do tempo e análise no plano vertical e horizontal, correspondentes à pesquisa contextualista sugerida pelo autor e aqui adotada.

O Processo de Mudança e Adaptação Estratégica da Editora Unijuí (1957-2007) Ao analisar o processo de mudanças e adaptações estratégicas organizacionais, identificam-se primeiramente os eventos críticos que representaram mudanças na trajetória da Editora Unijuí. A partir destes, foram definidos três períodos estratégicos, que decorrem de síntese das principais concepções dos entrevistados e da pesquisa documental da autora. O quadro 1 sintetiza os períodos estratégicos e o seu desdobramento em eventos críticos.

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Período Estratégico I: 1957-1984 — Constituição e desenvolvimento do projeto editorial Eventos Críticos ANO 1. Produção artesanal do material didático para uso interno e formação de um 1957 quadro funcional esporádico com a instalação da Fafi 2. Criação da Fidene e do serviço de publicações 1969 3. Produção da primeira obra avulsa em parceria e evolução das reproduções 1970 4. Aquisição do primeiro parque gráfico 1975 5. Aumento do incentivo à produção intelectual 1980 Período Estratégico II: 1985-1999 — Consolidação da Editora voltada à preocupação regional e à expansão Eventos Críticos ANO 6. Reconhecimento oficial da Universidade de Ijuí e criação da Livraria Unijuí 1985 Editora 7. Lançamento da primeira revista e produção de livros avulsos 1986 8. Reflexos da conjuntura macroeconômica sobre a Instituição e da crise no 1989 setor livreiro sobre as atividades da Editora 9. Regionalização da universidade com maiores demandas à Editora 1993 10. Reestruturação da Editora como órgão de apoio da Universidade e transfor1995 mação da Sedigraf e Unilivros em mantidas da Fidene 11. Início da reestruturação das publicações avulsas em coleções de circulação 1996 externa e interna 12. Requalificação estética do projeto gráfico das capas das publicações 1999 Período Estratégico III: 2000-2007 — Desterritorialização da produção, com foco na universalidade do conhecimento Eventos Críticos ANO 13. Primeira coleção coeditada com outra Editora nacional 2000 14. Ingresso sistemático nos projetos de traduções de obras e primeira coleção 2003 coeditada com instituição internacional 15. Retomada pela Editora da distribuição de suas publicações 2003 16. Reintegração da Sedigraf à estrutura da Editora e terceirização da Unilivros 2005 17. Mudança na política da produção de periódicos 2005 18. Adaptação ao novo momento da Instituição e da sociedade Atual

Quadro 1 — Períodos Estratégicos e Eventos Críticos detectados na Editora Unijuí Fonte: Pesquisa da autora e entrevistas realizadas com ex-membro do Conselho Editorial e atuais editor-chefe e editor-adjunto da Editora Unijuí, 2007.

A percepção do editor-chefe e reitor da Unijuí, Gilmar Antonio Bedin, contribuiu em especial para o estudo, auxiliando na distinção de três períodos estratégicos importantes, ligados diretamente às fases que a universidade vivenciou. REA

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Período Estratégico I — Constituição e Desenvolvimento do Projeto Editorial (1957-1984) O primeiro período estratégico inicia-se com a constituição do projeto editorial e o seu desenvolvimento de forma lenta, passando-se de um projeto artesanal para uma forma mais aprimorada de produção bibliográfica. Não havendo estrutura definida, nem a nomenclatura de editora, o que se desenvolvia era uma forma mais rudimentar da reprodução gráfica. Esse período precursor acontece entre 1957 e 1984, desenvolvendo-se até o momento da formalização da Editora, em que são evidentes cinco eventos críticos pertinentes: Evento crítico 1 — Produção artesanal do material didático para uso interno e formação de um quadro funcional esporádico com a instalação da Fafi (1957): neste evento relacionam-se alguns antecedentes à criação do Ensino Superior em Ijuí. Em 1953, resultante da visita de uma autoridade do Ministério da Educação e Cultura, é criado o Centro de Estudos Pedagógicos “Antônio Balbino”, caracterizado por atividades de extensão (Marques, 1984), um dos instrumentos fundamentais à posterior criação da Fafi. Em 1956 unem-se autoridades locais e forças mais representativas da comunidade sob a liderança de Mario Osorio Marques (Frei Matias), e se cria a Sociedade Ijuiense Pró-Ensino Superior. Frei Matias também fora designado pela Ordem dos Frades Menores Capuchinhos,6 por intermédio da Sociedade Literária São Boaventura, para organizar a Faculdade de Filosofia, Ciências e Letras de Ijuí (Fafi) (Brum, 2003, p. 34). Autorizada pelo MEC, a mesma instala-se oficialmente em 16 de março de 1957, com os cursos de Filosofia e Pedagogia. Sempre preocupada com a produção intelectual, faz-se uso de técnicas rudimentares, como a reprodução de textos em gelatina e, após, os mimeógrafos a álcool.

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A Ordem dos Frades Menores Capuchinhos é o terceiro grande ramo em que se desdobrou a Ordem dos Frades Menores, fundada por São Francisco de Assis no século 13, como um dos mais autênticos e representativos movimentos da Idade Média. Nascida em 1528, chegou em São Pedro do Rio Grande do Sul em 1896 e a Ijuí em 1949 (Marques, 1984). Ano 10 • Jul./Dez. • 2009

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A exigência de renovação dos textos era anual, no intuito de formar professores intelectuais e pesquisadores. Com o aumento do trabalho, os freis capuchinhos alocaram os seus seminaristas de Filosofia para a atividade, além de já haver um datilógrafo disponível para os trabalhos. Do ponto de vista do progresso institucional, foram criados, no ano de 1961, quatro centros de estudos e pesquisas (Filosofia, Pedagogia, Psicologia e Ciências Sociais) na faculdade. Já em 1963 e 1964, a Fafi atendia demandas da região, com a criação dos Institutos de Cultura Superior de Santo Ângelo e de Cruz Alta, respectivamente.7 Evento crítico 2 — Criação da Fidene e do serviço de publicações (1969): a década de 60 é marcada por maior intensidade na produção bibliográfica, com métodos de ensino exigindo mais participação dos alunos e ampliação de bibliografias. A instalação do serviço de livraria trouxe o acesso às editoras nacionais e estrangeiras e expandiu a atividade. Durante o ano de 1968, Mario Osorio Marques liderou a constituição e estabelecimento da Fundação de Integração, Desenvolvimento e Educação do Noroeste do Estado do RS (Fidene). Numa atmosfera política nacional adversa, foi preciso vencer fortes resistências internas e principalmente externas (Brum, 2003, p. 36). A instauração legal da Fidene deu-se em julho de 1969, por meio da escritura pública de dotação de bens pela transferência do patrimônio da Fafi, pertencente à Sociedade Literária São Boaventura. Frei Matias presidiu este processo e foi o primeiro presidente, de novembro de 1968 a março de 1972. Aliado à Fidene é criado o serviço reprográfico, “embrião” da Editora, pela visão de que a expansão do Ensino Superior deveria também ser acompanhada de produção intelectual e publicações. Evento crítico 3 — Produção da primeira obra avulsa em parceria e evolução das reproduções (1970): este evento marca uma razoável expansão na atividade editorial da instituição. Vislumbrou-se a possibilidade da produção intelectual a partir de estruturas de outras editoras, uma vez que não se tinha

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Anos mais tarde, esses institutos constituíram-se em órgãos educacionais independentes: hoje URI (Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões) e Unicruz (Universidade de Cruz Alta).

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ainda uma estrutura condizente para impressões. Publicou-se o primeiro livro em parceria com a Livraria Sulina Editora, de Porto Alegre (RS).8 Também houve parcerias com a Editora Vozes (Petrópolis, RJ) a partir de 1971. Em contrapartida, também avançou o processo de datilografia que passou do mimeógrafo a álcool para o à tinta, aumentando a durabilidade das matrizes (Brum, 2007). Data desta mesma época, além de outros, a publicação dos “Cadernos”, que ilustravam a trajetória educacional da Fidene e a história da comunidade local (Marques, 1984, p. 139). Na instituição, dividem-se os cursos da Fidene, surgindo, em 1970, a Faculdade de Ciências Administrativas, Contábeis e Econômicas de Ijuí (Facacei), e o Centro de Ciências Agrárias (CeCA) em data posterior. Evento crítico 4 — Aquisição do primeiro parque gráfico (1975): em meados de 1975, a ideia da construção de uma editora própria adquire força a partir da aquisição do primeiro parque gráfico. Vivenciou-se um dos grandes desafios, posto que em toda a organização havia escassez de recursos financeiros, o que não era diferente quanto ao projeto editorial. Segundo Brum (2007), a formação da gráfica deu-se por meio da compra de máquinas usadas pertencentes à Editora São Miguel, de propriedade dos freis capuchinhos de Caxias do Sul. Com os maquinários cedidos à instituição por um valor consideravelmente inferior, houve possibilidade da gráfica renovar-se diante do que até então possuía. Esta considerável “modernização” trouxe uma velocidade maior de impressão, reduzindo-se o tempo de três a quatro dias para um dia, ou meio dia. Apesar de uma modernização retardatária, para o contexto da região isso se constituiu um grande avanço, abrindo portas para o desencadeamento do Ensino Superior (Brum, 2007). Eram impressos materiais didáticos, como apostilas e provas e, também, monografias e relatórios de pesquisa de professores e

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Trata-se do livro Métodos e técnicas de pesquisa bibliográfica, de autoria de Ângelo Domingos Salvador (Brum, 2007; Fidene, [1972], p. 83), docente que pertencia ao quadro docente da instituição. Sua obra versava sobre o método do trabalho científico, visando a preencher uma lacuna na época em função de que no Brasil praticamente não existiam livros que orientassem quem desejasse fazer um trabalho dessa natureza. Ano 10 • Jul./Dez. • 2009

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técnicos da Fundação (Fidene, 1975, p. 76). Assim, quando se completaram 20 anos de Ensino Superior em 1977, esse modesto aprimoramento tecnológico contribuía para uma fase de transição e revigoramento da instituição. Evento crítico 5 — Aumento do incentivo à produção intelectual (1980): ao final de 1970 e início de 1980, consolidam-se os cursos mantidos e é introduzida a Escola de Enfermagem na faculdade. A melhoria do Ensino Superior em 1980 resultou na elevação para 4.100 matrículas em todos os cursos e o alcance do número mais alto de diplomados na história da instituição, que formara 987 alunos naquele ano (Marques, 1984, p. 220, 223). Os departamentos se firmavam e a produção intelectual, ainda modesta, passou a merecer atenção especial. Por meio do Centro de Pós-Graduação e do Programa Institucional de Capacitação de Docentes, professores receberam incentivos à especialização, inclusive havendo a possibilidade de ir para o exterior. Assim, o que marca a afirmação do projeto editorial no período de 1981-1983 é o incentivo à produção intelectual como subsídio ao ensino e às práticas de extensão. Alguns professores publicavam textos direcionados ao ensino inovador e adaptados às peculiaridades locais (Marques, 1984, p. 263). Ainda tinha-se como facilidade o fato de o modo de reprodução do conhecimento não passar pela constituição de direitos autorais, simplificando o processo do trabalho, especialmente na parte burocrática, fator característico dessa fase artesanal (Bedin, 2007). Esses fatos constituem um viés de transição ao período seguinte.

Análise teórica do período estratégico I Na constituição e desenvolvimento do projeto editorial há um processo estratégico característico, principalmente da escola empreendedora (Mintzberg; Ahlstrand; Lampel, 2000). Juntamente com a construção de uma faculdade, empreendeu-se um processo, inicialmente rudimentar, de produção e difusão do conhecimento. Dessa postura, sobretudo dos Freis Capuchinhos, crescem REA

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mais possibilidades de inovações, o que é peculiar da escola empreendedora — um processo visionário — que motivou a comunidade acadêmica emergente a persistir no projeto. Pelas características comunitárias já ali presentes, este período pode ser descrito também como de formulação de estratégias num processo social coletivo, direcionado à formação de uma identidade universitária. Isto configura a presença da escola cultural (Mintzberg; Ahlstrand; Lampel, 2000) que não refletia só um processo interno que se instaurou na organização, mas o objetivo de sua existência. Todas as ações editoriais que se fizeram da apostila até o livro, do mimeógrafo à serigrafia, podem ser interpretadas a partir da existência desse processo social coletivo. Quanto ao contexto, tanto do ambiente geral, de conflitos políticos, quanto a situação da região em que nasce a organização educacional, havia elementos desfavoráveis para o desenvolvimento de um projeto dessa natureza. O fato de a população ser essencialmente rural já constituía uma grande dificuldade para a criação de condições de formação do Ensino Superior, o qual, mesmo assim, se efetivou. Pode-se relacionar esse movimento à tipologia estratégica de Miles e Snow (apud Costa; Silva, 2002), em que há um padrão de comportamento do tipo prospector, pois acontece uma propensão de acompanhar as tendências de editoras universitárias fundadas em centros maiores. Mesmo inspirada na USP, primeira universidade do Brasil, no que diz respeito ao seu contexto local, a organização foi precursora de inovações. Estendendo-se por quase três décadas, o primeiro período estratégico revela variáveis ambientais (endógenas e exógenas) mais uniformes, as quais delinearam um comportamento constante no tempo referido. Desse modo, neste primeiro período, pode-se dizer que o que existe é um sonho e, a partir do mesmo, vão se traçando objetivos e planos, embora sem muitas condições financeiras. Assim, além da forte dose de empreendedorismo, há um caráter de estratégia como perspectiva, havendo, por vezes, algumas estratégias emergentes que só mais adiante se consolidaram como padrão (Mintzberg in Mintzberg; Quinn, 2001).

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Os stakeholders ou grupos de interesse da organização predominantes no primeiro período estratégico foram principalmente o governo, a comunidade local, a Ordem dos Capuchinhos e outras universidades e suas editoras. A estas duas últimas instâncias cabe um destaque especial. A ordem dos Capuchinhos porque foi a instituição que proporcionou reflexos positivos impulsionando decisivamente vários momentos, acompanhando o processo de crescimento da Faculdade e, por extensão, da Editora. As outras universidades e suas editoras por serem inspiradoras do projeto editorial, às quais os frades sempre consultavam ao adotar estratégias de prospecção, passando, inclusive, a manter com elas relações de ordem educacional e política. Quanto à capacidade de adaptação organizacional, neste primeiro período verifica-se que as ações da Editora inclinam-se, de certa forma, à perspectiva voluntarista, quando relacionadas ao padrão de comportamento do tipo prospector, analisado anteriormente. Isso se justifica ao se verificar o momento em que se inicia a formação da Editora e a própria estrutura da faculdade, ambas responsáveis por influenciar o ambiente. Sem embargo, pode-se dizer que as condições de desenvolvimento cultural e educacional foram criadas pela instituição. As dificuldades existiam, mas eram encaradas de modo a não se constituírem em fatores determinantes à construção da Editora, visto que se agia a partir dos recursos existentes, na convicção de que com eles era possível alcançar o objetivo; ao contrário do determinismo, em que a organização acabaria por ser engolida pelas intempéries do meio. Essa orientação perdura, essencialmente, até o final do quarto evento crítico. Fazendo-se a análise sob a ótica da orientação interativa determinismo x voluntarismo (Hrebiniak; Joyce, 1985) e considerando o disposto no parágrafo anterior, pode-se afirmar que o primeiro período estratégico apresenta a tipologia da escolha estratégica ao se moldar o meio mediante a autonomia e a busca pela abertura de caminhos para a Editora. Por outro lado, já se insinuavam traços da tipologia da escolha diferenciada, especialmente pelas ocasiões em que se intensificavam as escolhas sob efeito do contexto. De certa forma, o aumento da complexidade das relações com os stakeholders encaminhava a organização para essa postura estratégica. Os fatores exógenos acarretaram a melhor opção, culminando na consolidação da Editora. REA

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Período Estratégico II — Consolidação da Editora Voltada à Preocupação Regional e à Expansão (1985-1999) Consequente ao período em que é característico o nascimento do projeto editorial, unido aos passos da instituição à regionalização, desencadeia-se o segundo período estratégico. O foco central é a região, revelado no lema da Fafi,9 que se tornou o da Fidene e o da Editora que se oficializava. Manifestamse neste ínterim os próximos sete eventos críticos: Evento crítico 6 — Reconhecimento oficial da Universidade de Ijuí e criação da Livraria Unijuí Editora (1985): em junho de 1985, o Ministério da Educação reconhece a atual Unijuí como Universidade de Ijuí, passando ela a assumir o caráter de Universidade Regional. Batizada por Tancredo Neves como “primeira universidade da Nova República”. A solenidade oficial teve a presença de Marco Maciel,10 então Ministro da Educação. A criação da Livraria Unijuí Editora reflete a expansão da produção intelectual à região, respondendo ao anseio de aperfeiçoamento e maior circulação das publicações. É o marco inicial da Editora, como órgão oficial da universidade, tendo novamente o professor Mario Osorio Marques como grande responsável pela direção da Editora universitária, “abrindo espaços e criando mecanismos de incentivo à produção intelectual de professores e alunos” (Brum, 2003, p. 37). O setor de editoração da universidade ampliou o seu quadro funcional viabilizando a edição de 41 novos títulos, o que representou um aumento de 60% sobre o ano anterior, além de 10 reedições. A gráfica foi ampliada e reequipada, aumentando em 200% a capacidade de produção. Esses elementos caracterizam 1985 como o ano de consolidação, modernização e expansão da Editora Unijuí (Fidene; Unijuí, 1987, p. 81). 9

Cor ad cor loquitur: do coração de quem busca ao coração da verdade, do coração do mestre ao coração do discípulo (Marques, 1984, p. 35).

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Em entrevista ao Jornal da Manhã, de Ijuí, no dia 23 de outubro de 1985, o ministro destacou que “a Unijuí tem grande papel a cumprir e representa de fato uma instituição universitária que a meu ver desempenhará uma função muito importante no país. (...) Ela na verdade cumpre esse papel de instituição comunitária voltada para o estudo e reconhecimento dos problemas locais” (Maciel apud A Criação..., 2005, p. 8).

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Evento crítico 7 — Lançamento da primeira revista e produção de livros avulsos (1986): constituiu-se no estímulo para que os professores escrevessem sobre as suas experiências docentes, criando-se a revista Contexto & Educação, contando em seu Conselho Editorial com a participação de educadores de outros países latino-americanos. A partir disso, foi se desenvolvendo o nome e a imagem da Editora, com as revistas conquistando respeito. No âmbito em que a sociedade competitiva já mostrava os seus reflexos, a organização se articulava de modo diversificado. Prova disso é o alcance de 29 novas edições e 22 reedições, totalizando 113.690 exemplares em 1987, o que se obteve com auxílio financeiro da Fundação de Assistência ao Estudante (FAE) (Fidene; Unijuí, 1988, p. 50). Evento crítico 8 — reflexos da conjuntura macroeconômica sobre a Instituição e da crise no setor livreiro sobre as atividades da Editora (1989): 1989 foi marcado por incertezas econômicas advindas da inflação desenfreada. Atingidos por uma crise no setor livreiro e por outra de ordem institucional, frustraram-se alguns planos de expansão da Editora. Houve uma alta rotação de pessoal por conta da necessidade de ajustes, trazendo alguns efeitos negativos que reivindicaram um esforço maior de capacitação nos serviços e na responsabilidade/autonomia no exercício das atribuições de cada funcionário. Apesar das dificuldades, consolidou-se uma linha editorial de textos didáticos, sendo, porém, inexpressiva a publicação de novas obras. O setor de distribuição foi quem mais sofreu com a crise, no qual a venda da produção própria caiu 16% em relação ao ano anterior. Aliado a isso, a FAE acabou não adquirindo os livros encomendados, por falta de recursos financeiros, o que agravou ainda mais a situação da Editora (Fidene; Unijuí, 1990, p. 28-29). A Editora reagiu oferecendo seus serviços para terceiros no setor de editoração, e adotando uma política mais agressiva nas vendas da distribuidora. Assim, REA

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as aludidas dificuldades da produção intelectual represadas e do mercado retraído foram (...) superadas no âmbito geral da organização, com razoável superávit financeiro como suporte seguro e exigências concretas de ampliação nos próximos anos (Fidene; Unijuí, 1991, p. 123).

Evento crítico 9 — regionalização da universidade com maiores demandas à Editora (1993): o reconhecimento como Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (Unijuí) fez com que se ampliassem suas bases físicas, formalizando a estrutura multicampi (em Santa Rosa, Panambi e Três Passos) e a possibilidade de núcleos universitários. Isto estimulou a superação das dificuldades, viabilizando a permanência e o aumento do número de estudantes na universidade. Nesse contexto, a Editora adquire maior autonomia, mas a aceleração da produção do conhecimento traz maiores exigências estruturais e competitivas. Em resposta, destaca-se o reconhecimento da Editora como centro ativador da produção intelectual, com a revista Contexto & Educação galgando uma posição internacional de Revista da Educação da América Latina e Caribe. Outro exemplo é a criação da revista Espaços da Escola, em 1991, o que trouxe para a Editora perspectivas de intercâmbio, interculturalidade e relações interinstitucionais para a universidade e escolas. Mesmo com a produção ainda de caráter regional e destinada a um público essencialmente rural, um aspecto positivo que passou a reforçar as vendas foi a ampliação da rede de representantes por intermédio do Programa Interuniversitário de Distribuição de Livros (PIDL), administrado pela Associação Brasileira de Editoras Universitárias (ABEU). Realizava-se a execução de projetos em conjunto com as demais editoras universitárias, divulgando a produção no meio universitário nacional (Fidene; Unijuí, [1995], p. 107). Evento crítico 10 — reestruturação da Editora como órgão de apoio da Universidade e transformação da Sedigraf e Unilivros em mantidas da Fidene (1995): em abril de 1995, a Livraria Unijuí Editora passa por uma reestruturação, sendo desmembrada em três instâncias distintas: a Editora Unijuí, a Distribuidora Universitária de Livros (Unilivros) e os Serviços de Editoração e Gráfica (Sedigraf). Serviços para terceiros eram realizados pela Sedigraf como forma de manter a estrutura de produção e o equilíbrio financeiro. A Unilivros,

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como mantida da Fidene, ampliou seus pontos comerciais, ingressando o processo de informatização na distribuidora e nas livrarias. O ingresso da Editora na Abeu e na Câmara Brasileira do Livro abriu horizontes para desenvolver estratégias voltadas à realidade nacional. Esse novo elemento de afirmação e crescimento da Editora auxiliou na adoção de decisões locais. Para Gilmar Bedin (2007), a separação das funções da Editora foi uma tentativa de realizar uma grande especialização. A Sedigraf passara a se constituir como mantida da Fidene, tendo que, em tese, ser autossustentável por meio da prestação de serviços. Evento crítico 11 — início da reestruturação das publicações avulsas em coleções de circulação externa e interna (1995): a nova estrutura da Editora permitiu concentrar esforços na produção intelectual, racionalizando processos. Então, a primeira coleção de circulação externa, intitulada Coleção Livros de Bolsa, inaugurava uma nova tendência de publicações. Tecnicamente antes já haviam obras classificadas em coleções, mas ainda não se agregara a elas nenhum diferencial, exceto a classificação por áreas de conhecimento, indicada na página da ficha técnica. Não existiam conselhos editoriais, nem identificação externa em suas capas.11 As coleções de novo tipo, com layout de capa harmonizado e/ou distinguido pelo selo com o nome da coleção, eram um passo inovador concebido pelo editor-chefe Mario Osorio Marques, que reorganizava a produção da Editora. Os comitês e conselhos editoriais específicos para cada coleção influenciaram no reconhecimento nacional e repercussão ampla das coleções, posto que agregavam expoentes intelectuais da Unijuí e outras IES. Organizaram-se ainda as coleções de circulação interna, iniciadas a partir da expansão dos cursos de Pós-Graduação lato e stricto sensu no país e pela presença do Mestrado em Educação nas Ciências na Unijuí. Seu pro-

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A primeira coleção com Conselho Editorial próprio foi a Fronteiras da Educação, que abriu com a obra de Clermont Gauthier et al., Por uma teoria da pedagogia: pesquisas contemporâneas sobre o saber docente, publicada em 1998. O livro era uma tradução de textos de professores da Universidade Laval, de Quebec, Canadá, vertida por Francisco Pereira Lima.

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pósito era dar visibilidade e acesso aos trabalhos de conclusão de docentes e dos acadêmicos desses cursos. Ao se apostar numa política institucional de organização da pesquisa, inicia-se também a edição dos Anais das Jornadas e Seminários de Pesquisa da Instituição. A partir daí, a mudança na organização das obras é dominante na Editora, aumentando-se o número de novas coleções a cada ano. Evento crítico 12 — requalificação estética do projeto gráfico das capas das publicações (1999): a ideia de que a primeira visão de uma obra é sua capa, e que isto pode ser decisivo num mercado altamente concorrido entre inúmeras editoras, a Editora determinou o início de um redimensionamento substancial na qualidade visual das capas, as quais tinham um layout estético pouco atraente. Também se expande a Unilivros com a instalação de uma filial no mercado de São Paulo e Porto Alegre (2001), levando o nome da instituição a escolas, bibliotecas, universidades, livrarias e eventos culturais. Dificuldades se fizeram presentes por ser uma editora universitária do interior. Mesmo assim, porém, foi possível aumentar as vendas e iniciar a constituição de parcerias com livrarias e editoras importantes, levando a circulação da produção intelectual a diversos Estados.

Análise teórica do período estratégico II Na perspectiva da análise contextualista (Pettigrew; Ferlie; Mckee, 1992), as mudanças estratégicas presentes no segundo período acontecem de modo mais acelerado. Fazem parte do conteúdo da mudança as inovações tecnológicas no setor, algumas assimiladas pela Editora. Isto conferiu ao processo editorial mais agilidade e definição, multiplicando-se os produtos oferecidos ao mercado. Estratégias de diferenciação por design (Mintzberg in Mintzberg; Quinn, 2001) aparecem no início desse período, quando se incrementavam essas novas tecnologias. A comunidade em que a Editora se insere avança intelectualmente pela interferência da própria universidade, sendo necessária a oferta bibliográfica aos vários cursos reconhecidos de modo mais aprimorado. Nisto, a maior confiabilidade, durabilidade e desempenho das obras, características de tal diferenciação, tornaram-se importantes.

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O processo de afirmação da universidade caminha para a regionalização (1993). Acompanhado de perto pela Editora, este pode ser percebido na descrição de cada evento pertencente a esse período. É possível dizer que, neste momento, as mudanças se dão a partir de elementos políticos, coexistindo fatores locais e mais amplos. O elemento cultural, no entanto, aparece como condutor de fundo nas mudanças, pois na biografia da instituição sempre existiu inclinação favorável a produção intelectual, o que elevou a expressividade da Editora. O contexto, do ponto de vista macro, remete à escola empreendedora (Mintzberg; Ahlstrand; Lampel, 2000). Eram realizados constantes movimentos e ajustes no sentido da melhoria e do progresso da Editora pela gestão, e sua consolidação como Livraria Unijuí Editora surge como fruto dessa caminhada, abrindo-se as portas para novas possibilidades. Aparecem as estratégias de Ansoff (in Mintzberg; Quinn, 2001): desenvolvimento de produto e de mercado. Neste período manifestam-se de forma mais frequente as estratégias como padrão (Mintzberg in Mintzberg; Quinn, 2001). A organização já possuía uma dada estrutura, em que muitas possibilidades, tanto de produção quanto de tomadas de decisão, tinham sido experimentadas sob forma deliberada e até mesmo emergente, passando algumas a ser padrão. É o caso dos livros que assumem padrões gráficos e editoriais elevados, especialmente os das coleções. No evento da reestruturação das publicações avulsas em coleções, também se caracteriza a presença das estratégias de diferenciação por qualidade (Mintzberg in Mintzberg; Quinn, 2001). A Editora dá um passo importante na melhoria dos seus produtos. Isto ocorre, inequivocamente, quando se fixam os conselhos, os quais, para Bufrem (2001), sendo deliberativos ou consultivos, com maior ou menor poder decisório, fica claro que estes e as comissões teriam fundamental importância para a atividade editorial nas Instituições de Ensino Superior. Do ponto de vista de uma qualificação não apenas técnica, a Editora, como afirma Bedin (2007), REA

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tem o papel de colocar no espaço público as idéias desenvolvidas no interior da Universidade (...), tem um diferencial que é não se mover por critérios exclusivos de mercado. Ela obviamente vai se preocupar muito mais com a qualidade do que com a vendagem (...), marca que passa pela própria história da Editora.(...) nos dois aspectos — o mais artesanal, mais local —, ela também tinha esse caráter menos de mercado e muito mais de consolidação das idéias, de preservação de idéias.

Por outro lado, o evento crítico 12, sobre a requalificação estética das capas, trouxe em si elementos da tipologia de Mintzberg em sua estratégia de diferenciação por imagem (Mintzberg in Mintzberg; Quinn, 2001). A renovação do layout das capas tornou os livros mais atrativos, mesmo não os alterando em si, o que passou a chamar a atenção de um público maior, mais diversificado, valorizando, com isso, o próprio conteúdo das obras. Tais estratégias é que permitiram dar passagem para o terceiro período estratégico na história da Editora. Valendo-se da teoria sistêmica, que permite analisar os stakeholders desse período, verifica-se de novo que o governo está presente por meio da política da FAE (em 1986), influenciando na produção. A comunidade regional continua como grupo de interesse nesse período, uma vez que as obras eram destinadas a esse público. Os autores, também locais e/ou regionais, constituíam-se nos stakeholders que moviam a produção da Editora, ainda que por vezes estes fossem os estimulados a produzir.

Período Estratégico III: Desterritorialização da Produção, com Foco na Universalidade do Conhecimento (2000-2007) O período em que a Editora redimensiona o seu foco à universalidade do conhecimento é marcado por seis eventos críticos peculiares: Evento crítico 13 — primeira coleção coeditada com outra Editora nacional (2000): por iniciativa do Grupo de Estudos Nietzsche, ligado ao Departamento de Filosofia da Universidade de São Paulo (USP), iniciou-se uma parceria entre a Editora Unijuí e a Discurso Editorial. Pela primeira vez, tratava-se não

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apenas de uma coedição de obras solo,12mas de uma coleção que levou por nome Sendas & Veredas, importante na consolidação do reconhecimento do selo da Editora Unijuí, pois os livros eram publicados em parceria com a Edusp, editora de uma das mais destacadas universidades brasileiras. Assim, as coedições auxiliaram a exposição da grife da Editora e seus livros pelo país, pela sua distribuição e também por iniciativa das parcerias editoriais e suas respectivas distribuições. Este evento, aliado ao reconhecimento da Fidene por meio do Certificado de Responsabilidade Social, concedido em 2001 pela Assembleia Legislativa Gaúcha, demonstra a importância e repercussão do seu trabalho, no qual a Editora assume um papel substancial. Evento crítico 14 — ingresso sistemático nos projetos de traduções de obras e primeira coleção coeditada com instituição internacional (2003): este é o evento crítico que mais marcou o caráter universalizante deste período. Já sob a direção do novo editor-chefe, Gilmar Antonio Bedin, a Editora centra atenção na universalização do conhecimento, valorizando “obras que não querem responder nenhum problema local; elas querem, de uma certa maneira, falar sobre o mundo” (2007). A Editora firma parceria com a Fundação Cassamarca, da Itália, que passou a fornecer traduções para a Coleção Clássicos do Direito Internacional, viabilizando a publicação conjunta de títulos inéditos não apenas no Brasil, mas, muitos deles, no idioma português, o que despertou atenção internacional para a coleção. Dentre os livros lançados, vale mencionar a publicação, em dois tomos, da grande obra de Hugo Grotius, O direito da guerra e da paz. O sucesso da primeira coleção em parceria com uma instituição internacional abriria portas para um novo convênio em 2005, com o Ceos — Investigações Sociológicas, da Faculdade de Ciências Sociais e Humanas da Universidade Nova de Lisboa, de Portugal, dando origem à Coleção Método e Teorias.

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Dentre as editoras com as quais a Editora Unijuí firmou parceria na edição de obras solo, podem ser citadas: Vozes, Autores Associados, Hucitec, Ateliê, Nova Harmonia, Humanitas e Relume Dumará.

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Evento crítico 15 — retomada pela Editora da distribuição de suas publicações (2003): a fim de reintegrar o controle e a colocação de suas publicações no mercado, a Editora volta a centrar em si a distribuição, visto que a ideia de melhorar a logística e contatos com livrarias e distribuidoras de todo o país não se firmara. Também motivo desta alteração foi a impossibilidade da troca de informações entre os setores, pelo uso de softwares diferentes. Com a criação de um setor comercial na Editora, o acompanhamento das vendas e faturamento dos clientes é concentrado, o que tornou possível diminuir os onerosos estoques. Evento crítico 16 — reintegração da Sedigraf à estrutura da Editora e terceirização da Unilivros (2005): registra-se uma nova mudança de estruturação que se desencadeou a partir de alguns ajustes na Fundação, com três das mantidas da Fidene extintas: Sedigraf, Unilivros e o Instituto Regional de Desenvolvimento Rural (Irder). Tais alterações foram alternativas às dificuldades econômico-financeiras da instituição, agravadas pela severa estiagem que assolou o Rio Grande do Sul no início de 2005, causa principal da elevação dos índices de inadimplência dos alunos. Este movimento, segundo Corso (2007), resumiu-se em incorporar a Sedigraf às atividades da Editora, extinguindo-se uma parte dos seus serviços, o que trouxe uma sensível diminuição de custos administrativos e a melhora na qualidade dos impressos. Na Unilivros, a saída adotada foi a terceirização dos pontos de venda, e a Grife Unijuí, um de seus segmentos, foi transferida para a vice-reitoria de Administração. Evento crítico 17 — mudança na política da produção de periódicos (2005): com os livros organizados em sua maioria em coleções, obedecendo a padrões de referência e de qualidade, as publicações da Editora encontravam-se razoavelmente encaminhadas, ou seja, “se saiu de um quadro de livro avulso, muito típico daquele período de Editora mais local e passou-se muito mais para coleções, no processo de se tornar uma editora mais competitiva em termos de conhecimento universitário” (Bedin, 2007). Tal amadurecimento se fazia também necessário na publicação dos periódicos, pensando-se numa nova forma de sua entrada no mercado. Assim, os periódicos passaram a ser vinculados aos departamentos, criando um com-

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promisso maior de quem os produz em colocá-los no mercado, desonerando a Editora, posto que os exemplares são adquiridos pelos departamentos ou outras instituições. A partir daí, coube-lhes o controle da tiragem e vendas. Evento crítico 18 — adaptação ao novo momento da sociedade e da instituição (2007): as grandes mudanças contextuais exigiram que se reformulassem os processos da instituição, dado que encerra o seu ciclo de expansão acelerada. Neste sentido, refletiu-se na Editora um momento crítico de adaptação ao processo institucional, que, por um lado, enfrentou readequando seu quadro funcional e, por outro, intensificando a seleção das obras para publicação. Este momento, em especial, mostrou a necessidade de uma gestão mais austera e mais focada na qualidade do material que se publica. As dificuldades administrativas da instituição, de origem social e econômica, incorporam, por exemplo, o aumento da concorrência com instituições educacionais que se instalam na região e o novo desenho populacional, que ocasiona a redução de potenciais alunos do Ensino Médio e, consequentemente, do Superior. Na Editora analisa-se que:

Fomos nos tornando mais exigentes com os critérios para publicação e também nos adequando em termos de venda, em termos de mercado, vendo quantos exemplares poderiam ser colocados. (...) Houve um duplo movimento: de trabalhar com menos títulos e também não permitir que se façam grandes tiragens nas edições. Isso porque todo livro é um teste em termos de mercado editorial. Então é preciso lançá-lo e ver como é que o livro, que tem uma vida própria, se coloca no mercado. É melhor fazer uma edição pequena e depois fazer uma re-edição do que fazer uma grande edição e ficar com o livro estocado (Bedin, 2007).

Ainda se pode dizer hoje, que, em grande medida, este evento crítico permanece em aberto, uma vez que a Editora continua se adaptando a novas circunstâncias, como o ingresso da instituição na Educação a Distância, que lhe demanda carga maior de trabalho. REA

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Análise teórica do período estratégico III Vimos que o que define um período estratégico são as decisões que criam uma consistência no comportamento da organização. O elemento central que caracteriza este terceiro período é um pouco diferente, pois representa uma situação de movimento da Editora que vai ao encontro da universalização. As mudanças estratégicas, que aqui marcam o redimensionamento da Editora, são mediadas em função da especificidade desta pertencer a uma instituição acadêmica. Ou seja, ao mesmo tempo em que a instituição universidade tem uma história a preservar, as mudanças que, conforme Pereira (1988), podem alterar tal perfil de identidade, precisam ser concebidas no sentido de fortalecer as próprias potencialidades da instituição. A exposição organizacional a um ambiente mutável traz para a análise o modelo das cinco forças de Porter (in Mintzberg; Quinn, 2001), cada qual exercendo influência sobre a Editora. Em se falando de produtos substitutos, a alternativa mais moderna que surge no mercado em substituição ao livro é o e-book, não como definitivo, mas que existe e não pode ser ignorado. As forças I e II de Porter, denominadas grau de rivalidade da concorrência e ameaça de novos entrantes, fizeram com que a Editora repensasse a sua política de distribuição em âmbito nacional e on-line, direcionando-se a grandes livrarias.13 A integração à política do Programa Interuniversitário para Distribuição do Livro (PIDL), da Associação Brasileira das Editoras Universitárias (Abeu), como também o evento crítico 13, podem ser relacionados ao poder de barganha do comprador e dos fornecedores, forças IV e V de Porter (in Mintzberg; Quinn, 2001). Quando houve o ingresso nas coedições de coleções, a Editora passou a adotar a estratégia complementar de cooperação. Para Zaccarelli (2003, p. 180), as estratégias complementares não têm potencial de sucesso quando empregadas isoladamente, mas, ao serem adotadas junto as estratégias básicas,

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Como, por exemplo, a Livraria Cultura e a Submarino, com sites localizáveis em e , respectivamente. Ano 10 • Jul./Dez. • 2009

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contribuem para aumentar as chances de sucesso da organização ao “ajudar outra organização e ser ajudada por ela” (p. 187). O evento crítico 14 segue a mesma lógica, porém a Editora foi mais além, ultrapassando as fronteiras nacionais. A estratégia básica que se construiu no período anterior, a partir da diferenciação por qualidade — pontos nos quais as teorias de Zaccarelli e Mintzberg podem conjugar-se14 —, contribui em muito para o sucesso verificado nos eventos 13 e 14. Relacionadas ao evento crítico 16, estão presentes as estratégias de retirada. Segundo Mintzberg (in Mintzberg; Quinn, 2001, p. 328), “às vezes, as organizações encolhem suas atividades (...) reduzindo suas redes cristalinas. Em outras oportunidades, abandonam ou liquidam seus negócios (o oposto de desenvolvimento interno) ou então as desativam (o oposto de aquisições)”. A estratégia de retirada acontece combinada à estratégia de desinvestimento, de Zaccarelli, que “requer o encerramento de certas atividades da empresa, com o intuito de facilitar o uso das atuais vantagens competitivas ou gerar novas vantagens competitivas” (2003, p. 189). No caso da Unilivros, havia maior vantagem para que terceiros a assumissem, pois o encargo com funcionários desaparecia para a instituição mantenedora. De certa forma, as estratégias de retirada também podem ser registradas no evento 15, com a retomada da distribuição pela Editora. Relacionado às tipologias de adaptação estratégica, o terceiro período é caracterizado pelo alto determinismo ambiental e pela escolha estratégica baixa, pois passa-se a exercer uma ação gerencial restrita. Ao contrário do primeiro período, a organização encontra-se à mercê da seleção natural (Hrebiniak; Joice, 1985), bem expressa no evento crítico 18, que exige adaptação da Editora à Instituição mantenedora, à realidade do setor e às modificações da realidade social.

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Isso no sentido de uma melhor padronização estilística dos livros, incluindo as capas. É um modo de tornar o produto mais atrativo aos clientes, o que, no geral, implica mudança na qualidade do negócio.

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Como órgão de apoio da universidade, a Editora representa neste período um elemento estratégico de diferenciação por suporte (Mintzberg in Mintzberg; Quinn, 2001), o que fica claro quando o editor-chefe questiona: “o que essas pequenas ofertas de ensino que estão por aí vão fazer? Dificilmente elas vão conseguir mandar um aluno para o exterior num intercâmbio, ter uma editora e ter professores autores. Nesse sentido, a Editora é um mecanismo de diferenciação” (Bedin, 2007).

Considerações Finais Ao propor um estudo a partir da história de uma organização que carrega consigo imensa responsabilidade no contexto de uma IES regional, procurou-se reconstituir o desenho de uma trajetória de grandes conquistas e enfrentamentos de desafios rumo a sua afirmação e crescimento. Para tanto, a descrição de sua história desde o início do seu projeto, de seu embrião, que se desenvolve aliado à construção do Ensino Superior em Ijuí, foi fundamental. Nisto coube relatar o difícil começo da Editora Unijuí, que Brum (2007) relembrou com emoção em entrevista realizada em 2007, como um tempo de plantio dos muitos sonhos daqueles empreendedores. Ao descreverem-se os fatores do ambiente geral e específico no decorrer do estudo, precisou-se a compreensão do contexto (Pettigrew; Ferlie; Mckee, 1992) da mudança estratégica numa perspectiva ampla. Isto porque as mudanças acontecem em virtude do desempenho do setor editorial como um todo, do complexo universitário e também dos fatores econômicos do ambiente geral. O conteúdo (Pettigrew; Ferlie; Mckee, 1992) da mudança organizacional se compreende na descrição dos eventos críticos e a sua classificação em três períodos estratégicos. O processo (Pettigrew; Ferlie; Mckee, 1992) está na forma como aconteceu cada estratégia encontrada nos diferentes períodos, observado na descrição das adaptações organizacionais em que os eventos relevantes são característicos. Depois de realizada a análise sob essa tríade, verifica-se a necessidade de adaptação ao novo momento social e institucional, em que a saída tem sido a difusão do conhecimento voltado a um viés mais universalizante, o que aponta

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também para algumas das melhores perspectivas futuras da Editora. Assim, o terceiro período estratégico demanda apostar nas tendências da produção para além das fronteiras geográficas, trazendo à consciência administrativa algumas maneiras de aprimorar o trabalho da Editora, quando a tipologia de Ansoff (in Mintzberg; Quinn, 2001) pode ser empregada em todos os seus quadrantes. Manter-se aberta às publicações em parceria com outras organizações, procurando ampliar os projetos de traduções de bons títulos de origem estrangeira, sobretudo de textos clássicos e/ou inéditos, coeditados ou não, é um modo de combinar o respeito à diversidade do conhecimento com a expansão do alcance geográfico do trabalho da Editora. Isso repercute no seu reconhecimento simbólico e na sua sustentação econômica, condições indispensáveis para a manutenção e afirmação de seu projeto editorial de cunho acadêmicocultural, não reduzido à lógica comercial. Mesmo que Capparelli (in Peruzzo; Almeida, 2002, p. 17) minimize a prospecção do setor livreiro ao afirmar que a tecnologia digital trouxe grande impacto na imprensa tradicional e que se estabelecem novos contatos sociais de leitura — o que muda o estatuto do leitor pela interatividade —, existem formas de se apropriar e intervir nesses meios para fazer valer o trabalho editorial. Isso porque, se a proliferação das várias alternativas ao livro não conseguiu ainda alterar substancialmente a importância que a humanidade confere à forma impressa de difusão do conhecimento, certamente, pelo menos, acelerou em muito o ritmo necessário para bem-sustentá-la. No bojo da lógica altamente concorrencial do mercado livreiro, desafios complementares permanecem uma constante. Entre eles, a necessidade de ampliar a rede de distribuição, aprofundando focos diferenciados por análise de demanda, e a de lutar por maior inserção nos espaços culturais das mídias estadual e nacional, que ainda tratam de forma injusta o trabalho das editoras universitárias, sobretudo aquelas não situadas nos polos urbanos centrais do país. Mesmo que a análise mais intensiva das mudanças e adaptações da Editora Unijuí tenha sido concluída em 2007, pode-se afirmar que o último evento crítico registrado e seu período estratégico permanecem em aberto. Mantêm-se os desafios de uma melhor distribuição e o de ser mais conhecida REA

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na própria Universidade, necessitando-se o reforço das estratégias de diferenciação por qualidade e o de um trabalho de endomarketing. Este trabalho tem um pouco este intuito, o de reforçar na comunidade acadêmica a compreensão da importância que tem uma Editora Universitária.

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