O PROCESSO INTERNO DA ESTRATÉGIA LOGÍSTICA CROSS DOCKING DE ARMAZÉNS SITUADOS EM GRANDES CENTROS URBANOS

UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE ESCOLA DE ENGENHARIA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

DANIEL MENDES DA SILVA RODRIGO CABRAL DO AMARAL VALDIR CARNEIRO SILVA

O PROCESSO INTERNO DA ESTRATÉGIA LOGÍSTICA CROSS DOCKING DE ARMAZÉNS SITUADOS EM GRANDES CENTROS URBANOS

São Paulo 2015

DANIEL MENDES DA SILVA RODRIGO CABRAL DO AMARAL VALDIR CARNEIRO SILVA

O PROCESSO INTERNO DA ESTRATÉGIA LOGÍSTICA CROSS DOCKING DE ARMAZÉNS SITUADOS EM GRANDES CENTROS URBANOS

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Engenharia de Produção da Escola de Engenharia da Universidade Presbiteriana Mackenzie, como requisito parcial para a obtenção do Título de Engenheiro de Produção.

ORIENTADOR: PROF. DR. ANDRÉ LUÍS HELLENO CO-ORIENTADOR: PROFª. DRª. MARIA CELIA PAPA

São Paulo 2015

AGRADECIMENTOS Primeiramente a Deus por permitir estarmos aqui hoje, concluindo mais uma etapa de nossas vidas, sem nos desamparar, redirecionando, acalmando e fortalecendo em momentos difíceis. Agradecemos o professor Dr. André Luís Helleno por sua orientação e paciência na elaboração deste trabalho. Agradecemos a professora Dra. Maria Célia por sua co-orientação e empenho no auxílio das simulações deste estudo. A todo o corpo docente da Escola de Engenharia de Produção da Universidade Presbiteriana Mackenzie, que contribuíram para o nosso desenvolvimento e aprendizagem. A empresa KT Express e seus colaboradores, nos confiando seus dados e seu tempo para que o entendimento fosse total e este trabalho se tornasse possível. As nossas famílias que sempre nos incentivou, ensinando com os erros e vibrando junto com as nossas conquistas. Aos nossos amigos que nos apoiaram em mais esta etapa de nossas vidas. E os mais sinceros agradecimentos a todos que fizeram parte de nossos dias e contribuíram para que a realização deste sonho se tornasse possível.

“No que diz respeito ao desempenho, ao compromisso, ao esforço, à dedicação, não existe meio termo. Ou você faz uma coisa bem feita ou não faz.” (Ayrton Senna).

RESUMO

O processo de Globalização trouxe grande aumento da competitividade entre as empresas, levando-as à necessidade de serem mais assertivas em seus processos, além de serem mais eficientes e eficazes. Assim, a redução de seus custos e o aumento da sua produtividade, tornou-se um desafio para as empresas contemporâneas. Mediante este contexto, a logística assume um papel de grande importância no desempenho para que as empresas melhorem seu desempenho e consequentemente seus resultados. Assim, o presente trabalho tem como objetivo analisar os fatores operacionais críticos de um armazém logístico, que utiliza a estratégia cross docking, buscando a sistematização e melhoria nos processos internos, além da melhor gestão do espaço interno. Para a análise, foi necessário o mapeamento dos processos internos do armazém, assim como, a tomada de tempo de cada atividade. Desta forma, foi possível realizar uma simulação computacional almejando minimizar os custos envolvidos nos processos e maximizar sua eficiência, melhorando a qualidade de serviço ao cliente. Os resultados obtidos foram satisfatórios, pois com a simulação das melhorias propostas nos processos, foi possível obter um aumento percentual de 52% na capacidade em carregar veículos melhorando sobremaneira o serviço prestado, além de permitir uma estabilização na utilização da mão de obra e um melhor aproveitamento do espaço interno do armazém logístico. Palavras-chave: Cross Docking. Melhoria de Processo. Simulação de Eventos Discretos.

ABSTRACT The current process of globalization has brought great increase in competitiveness between companies, leading them to the need of being more assertive in its processes, in additional to this point, it is also crucial to be more efficient and effective. In that way, reducing costs and increasing productivity, has become a challenge for contemporary companies. Through this context, logistics plays a major role for companies to improve their performance and therefore their results. Thus, the present study aims to analyze critical operational factors of a logistics warehouse, where a cross docking strategy it is used. This analyze pursue a systematization and improvement of internal processes, and a better management of the warehouse internal space. Mapping the internal warehouse processes were necessary, as well as, the time taken for each activity. Consequently it was possible to carry out a computer simulation that aims minimize the costs involved in the processes and maximize efficiency, improving customer service quality. The results were satisfactory, once the proposed improvements on simulation enabled a percentage increase of 52% capacity in the ability to load vehicles, a fact that greatly improves the service quality provided, and allows stabilization in the use of labor force and even a better use of internal space on the logistics warehouse. Keywords: Cross Docking. Process Improvement. Discret Events Simulation.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1- Supply Chain Management: Uma visão geral .......................................................... 17 Fluxograma 1 - Desenvolvimento da Cadeia de Abastecimento .............................................. 18 Figura 2 – Modelo do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento ....................................... 19 Figura 3 – Visão macro do planejamento estratégico corporativo ........................................... 23 Figura 4 – Ciclo de Fluxo de Materiais Integrado .................................................................... 25 Figura 5 – Ilustração da Operação Cross Docking ................................................................... 28 Figura 6 – Influência do Planejamento Lean ............................................................................ 29 Figura 7 – Ciclo DMAIC .......................................................................................................... 30 Figura 8 – Vista Frontal da Empresa KT EXPRESS................................................................ 34 Figura 9 – Imagem interna do armazém .................................................................................. 35 Figura 10 – Layout: Processo descarregamento ....................................................................... 39 Figura 11 – Processo descarregamento em andamento ............................................................ 40 Figura 12 – Layout: Processo separação................................................................................... 41 Figura 13 – Processo separação em andamento ....................................................................... 41 Figura 14 – Layout: Processo carregamento............................................................................. 42 Figura 15 – Processo carregamento em andamento ................................................................. 42 Figura 16 – Resultado do Processo Descarregamento.............................................................. 43 Figura 17 – Resultado do Processo de Separação .................................................................... 45 Figura 18 – Resultado do processo Carregamento ................................................................... 48 Figura 19 – Modelo de melhoria proposta................................................................................ 50 Figura 20 – Melhoria proposta em andamento ......................................................................... 51 Figura 21 – Resultado estatístico da eficiência dos colaboradores envolvidos no processo de Descarregamento após a melhoria proposta. .................................................... 51 Figura 22 - Resultado estatístico da eficiência dos colaboradores envolvidos no processo de Separação após a melhoria proposta. ..................................................................... 52 Figura 23 - Resultado estatístico da eficiência dos colaboradores envolvidos no processo de Carregamento após a melhoria proposta................................................................ 52 Figura 24 – Resultado da operação após a melhoria ................................................................ 53

LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 – Conquista de mercado versus a percepção de valor .............................................. 32 Gráfico 2 - Resultados estatísticos da eficiência dos colaboradores envolvidos no processo de Descarregamento............................................................................................... 44 Gráfico 3 – Desempenho das atividades do processo de Separação ........................................ 46 Gráfico 4 - Resultados estatísticos da eficiência dos colaboradores envolvidos no processo de Separação .......................................................................................................... 47 Gráfico 5 – Resultado estatístico da eficiência dos colaboradores envolvidos no processo de Carregamento .................................................................................................... 49

LISTA DE QUADROS Quadro 1 – Ciclo DMAIC ........................................................................................................ 31 Quadro 2 – Vantagens e riscos da simulação computacional ................................................... 33

LISTA DE TABELAS Tabela 1  Custos Logísticos nos Estados Unidos de 1980 a 2010........................................ 22 Tabela 2  Tempos dos Processos .......................................................................................... 38

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CEP

Código de Endereçamento Postal

CLT

Consolidação das Leis do Trabalho

DMAIC Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar LTDA

Limitada

m³

Metro Cúbico

m²

Metro Quadrado

m/s

Metro por Segundo

NF

Nota Fiscal

PIB

Produto Interno Bruto

PLM

Product Lifecycle Management

TCC

Trabalho de Conclusão de Curso

USD

US Dollar

VUC

Veículo Urbano de Carga

Vm

Velocidade Média

∆S

Variação de Espaço

∆t

Variação de Tempo

SUMÁRIO

1

INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 13

1.1

OBJETIVOS ............................................................................................................... 14

1.1.1

Objetivo geral ........................................................................................................... 14

1.1.2

Objetivos específicos................................................................................................. 14

1.2

JUSTIFICATIVA ....................................................................................................... 14

1.3

METODOLOGIA ...................................................................................................... 15

1.4

ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................... 15

2

REVISÃO DA LITERATURA ............................................................................... 17

2.1

CADEIA DE ABASTECIMENTO ............................................................................ 17

2.2

LOGÍSTICA ............................................................................................................... 19

2.2.1

História e Evolução .................................................................................................. 19

2.2.2

Definição .................................................................................................................... 21

2.2.3

Logística empresarial ............................................................................................... 21

2.2.4

Estratégia logística ................................................................................................... 22

2.2.5

Logística e Movimentação de materiais ................................................................. 24

2.3

CROSS DOCKING .................................................................................................... 26

2.4

MELHORIA DE PROCESSO ................................................................................... 29

2.5

MODELAGEM E SIMULAÇÃO .............................................................................. 32

3

ESTUDO DE CASO ................................................................................................. 34

3.1

A EMPRESA.............................................................................................................. 34

3.2

TECNOMATIX PLANT SIMULATION .................................................................. 36

3.3

COLETAS DE DADOS ............................................................................................. 37

3.4

SIMULAÇÃO DOS PROCESSOS INTERNOS ....................................................... 38

3.5

ANÁLISE DOS RESULTADOS ............................................................................... 43

3.6

MELHORIA PROPOSTA ......................................................................................... 49

4

CONCLUSÃO .......................................................................................................... 55

REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 57 APÊNDICES ........................................................................................................................... 61 ANEXO .................................................................................................................................... 66

13 1

INTRODUÇÃO

Devido à dinâmica do mercado econômico brasileiro e a constante necessidade das empresas em conquista-lo, é fundamental que estas operacionalizem com maior eficiência suas decisões, em um cenário estratégico e tático. Segundo Slack et al. (2009), é primordial que as organizações procurem estudar e conhecer suas operações, de modo a encontrar reduções e melhorias que viabilizem a transformação de inputs em outputs. Além disto, para atender as necessidades do mercado, é indispensável que o produto comercializado esteja sempre disponível ao consumidor final. Para manter o produto disponível ao cliente, Silva (2014) expõe que a logística tem papel fundamental neste cenário, onde um armazém logístico tem por missão receber, movimentar e expedir mercadorias. Uma vez que estas etapas não são executadas de forma rápida e eficaz, os esforços da rede de suprimentos serão prejudicados. Para que isto não ocorra, possíveis melhorias nas operações podem ser efetuadas, tornando seus recursos mais eficientes e acelerando a movimentação do produto dentro do armazém. Analisando os fluxos da operação de um armazém, pode-se implantar a estratégia logística cross docking que segundo Belle et al. (2012), a ideia básica é a transferência da carga recebida diretamente para os veículos de saída, sem armazenamento entre estes. Esta prática permite atingir alguns resultados, tais como: consolidação de cargas de diferentes clientes em lotes menores, redução do lead time de entrega e redução de custos. De acordo com Kinnear (1997 apud Parvez et al., 2013), cross docking é uma vantagem competitiva para as empresas que utilizam esta estratégia logística, uma vez que possibilita eliminar os custos de armazenagem e o custo da solicitação da expedição. Sendo assim, para as organizações se tornarem mais flexíveis e ágeis no mercado competitivo, a estratégia cross docking poderá ser o diferencial competitivo crucial perante seus clientes. Este trabalho procura demonstrar como os processos internos de um armazém logístico cross docking, situado em um grande centro urbano, pode ser melhorado de uma maneira eficiente e inteligente, atendendo as necessidades de competitividade impostas pelo mercado, onde segundo Cunha (2013), problemas como tráfego, poluição, mobilidade urbana e infraestrutura precária geram uma série de restrições.

14 1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo geral

Analisar os fatores operacionais críticos de um armazém logístico, situado em um grande centro urbano que utiliza a estratégia cross docking, buscando a sistematização e melhoria nos processos internos, além da melhor gestão do espaço interno.

1.1.2 Objetivos específicos

Este trabalho tem os seguintes objetivos específicos: a. Modelar e simular o fluxo de carga e seus processos; b. Levantar os fatores restritivos inerentes a esses processos; c. Identificar possibilidades de melhorias nos processos.

1.2 JUSTIFICATIVA

Os conhecimentos absorvidos nas atividades acadêmicas pelos alunos do grupo, principalmente em disciplinas como: planejamento e controle da produção, pesquisa operacional e modelos probabilísticos, alinhados à carência do mercado por uma estratégia logística mais eficiente, alimentou a ideia de analisar o processo e buscar a sua otimização, em uma empresa que utiliza a estratégia de cross docking. Para mostrar a importância desta estratégia logística para as organizações, foi realizada uma pesquisa pela Logistics Management (2011), nos Estados Unidos, na qual indica que 68,5% das empresas utilizam cross docking em suas operações, 15,1% tem a intenção de utilizar, 15,5% não tem a intenção de utilizá-lo e 0,9% não souberam opinar. Dados que demonstram a percepção das organizações em relação à importância desta estratégia logística para melhorar sua rentabilidade, produtividade e desempenho. Porém, apesar do alto percentual de empresas logísticas que praticam a estratégia de cross docking, a tese de Ribeiro (2012) mostra que a implementação de novas tecnologias que buscam a melhoria nos processos de recebimento, movimentação interna de carga e expedição de um centro de distribuição, com o intuito de garantir soluções eficientes e competitivas na cadeia logística, ainda é incipiente.

15 Além desta problemática apresentada por Ribeiro, Amaral Jr.1 (2014) acrescenta que as empresas praticantes da estratégia cross docking vêm atendendo as necessidades de suas contratantes. Porém, encontram dificuldades na sistematização de seus processos, na gestão do espaço interno e no controle da movimentação interna de carga.

1.3 METODOLOGIA

Trata-se de uma pesquisa de finalidade explicativa, já que busca identificar e explicar os fatores críticos internos de um armazém logístico, para obter um diferencial competitivo. Para que os conceitos teóricos da metodologia cross docking sejam respeitados nesta pesquisa cientifica, serão utilizados artigos científicos e livros, pertinentes a esta estratégia logística. O método de pesquisa utilizado será observacional, utilizando um estudo de caso em uma empresa praticante da estratégia cross docking situada em um grande centro urbano. Para esta observação serão utilizados artigos científicos e softwares computacionais para mapeamento e simulação dos processos existentes, com a ajuda dos softwares Plant Simulation, AutoCad, Microsoft Excel e Microsoft Visio. Visitas periódicas in loco foram realizadas na empresa em estudo para coleta dos dados necessários. Para análise dos dados utilizou-se de um modelo de simulação, onde os dados são comparados com indicadores base, previamente definidos junto aos gestores da empresa, e como resultado melhorias foram propostas. As aplicações destas melhorias foram também modeladas e simuladas para verificação do percentual de ganho obtido no processo. Por meio da metodologia apresentada, foi possível alcançar os objetivos propostos para o trabalho.

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO

Este trabalho é formado por quatro seções. Contendo todas as informações necessárias para que o leitor tenha ciência do tema abordado.

1

O. P. Amaral Jr., sócio-diretor da empresa KT Express Ltda.

16 Na primeira seção apresenta-se a introdução, que é composta pelos seguintes itens: conceituação e caracterização do tema; objetivos; justificativa e metodologia, visando, assim, um melhor entendimento da proposta deste trabalho. A segunda seção retrata a revisão da literatura que mostra uma pesquisa teórica sobre conceitos, além, da importância de práticas na atualidade sobre: Cadeia de Suprimentos, Logística, Cross Docking, Melhoria de Processo e Modelagem e Simulação. A terceira seção contempla o desenvolvimento da pesquisa prática direcionada a esclarecer o que foi proposto como objetivos específicos desse trabalho. Apresenta a análise dos resultados obtidos, com destaque para o modo como esses foram tratados, e a discussão sobre os mesmos. A quarta seção relata as conclusões e considerações finais do trabalho.

17 2

REVISÃO DA LITERATURA

Neste capítulo será apresentada a revisão bibliográfica realizada através de publicações acadêmicas de pesquisas similares e livros.

2.1 CADEIA DE ABASTECIMENTO

Bowersox et al. (2013) relata que o avanço da era digital nascida na década de 90 e a introdução da Internet e de uma série de possibilidades acessíveis de transmissão de informações, as práticas comerciais e estruturas de canais de distribuição, evoluíram ininterruptamente. Com intuito de satisfazer um cliente, que possuía desejos de aceitações passiva, para um cliente que possui interação em tempo real e específica com as empresas e cadeias de distribuição, as operações da cadeia de suprimentos exigem processos gerenciais rápidos e efetivos que atinjam as áreas internas de toda empresa, e que, além disto, simultaneamente conectem seus fornecedores e clientes através das fronteiras organizacionais. Pode-se ilustrar os principais processos da cadeia de suprimentos através da Figura 1. Figura 1- Supply Chain Management: Uma visão geral

Fonte: Wisner et al. (2012)

18 Christopher (2011) define gestão da cadeia de abastecimento como as ações de uma empresa em construir um plano único para o fluxo de produtos e informações, no qual busquem atingir articulação e coordenação de processos entre sua organização, fornecedores e clientes. Outra interpretação curiosa deste tema vem do primeiro trabalho de Christopher e Towill (2001), onde alegam que o Supply Chain Management pode ser considerado como os processos chaves da organização que integram os fornecedores primários e secundários ao consumidor final, agregando valor aos clientes e outras partes interessadas. Com base na ideia de sobrevivência das organizações perante o atual mercado competitivo dos grandes centros urbanos, Spina (2013) disserta que as empresas tem se preocupado cada vez mais com a gestão da cadeia de suprimentos, pois práticas operacionais internas adotadas serão os fatores determinantes para uma vantagem competitiva. Para Wu et al. (2012), estas práticas incluem procedimentos específicos, protocolos, ferramentas, técnicas para desempenhar as atividades e processos organizacionais. O Fluxograma 1 apresentado por Souza (2011) ilustra os passos para que as práticas, da gestão da cadeia de abastecimento, se desenvolvam junto ao mercado e as organizações, de modo que atendam as atividades ao longo de toda a cadeia. Além disto, o acompanhamento e mensuração dessas mudanças possuem papel fundamental para avaliar o desenvolvimento da cadeia como um todo.

Fluxograma 1 - Desenvolvimento da Cadeia de Abastecimento

Fonte: Adaptado de Souza (2011)

19 Assim como Bowersox et al. (2013) alega, o modelo da cadeia de abastecimento abrange o início e fim de cada membro e etapa da cadeia. Fato que auxilia nas tomadas de decisões dos gestores com relatos, muitas vezes, simultâneos de todas as atividades necessárias para a realização das operações e planejamentos logísticos. Modelo que está ilustrado na Figura 2. Figura 2 – Modelo do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento

Fonte: Ballou (2010)

2.2 LOGÍSTICA 2.2.1 História e Evolução

Na história da humanidade já registrada, as mercadorias essenciais eram confeccionadas próximas aos locais onde seriam consumidas. Desta forma, os povos mais antigos consumiam os produtos no local de origem de sua confecção ou eram armazenados em local próximo para utiliza-los mais tarde. Devido à falta de um meio de transporte adequado, o movimento das mercadorias era limitado ao esforço físico, Ballou (2010).

20 Segundo Buller (2012), os estudos da logística tiveram início no Período Militar, devido às necessidades de planejamento, alojamento e deslocamento de tropas com seus suprimentos com o objetivo de obter vantagem competitiva nas batalhas. Complementando, Moura (1998) destaca que o desenvolvimento do interesse na logística após a 2ª Guerra culminou no crescimento e importância das atividades relacionadas a ela. Para Almeida e Schlüter (2012), após a 2ª guerra é possível identificar cinco fases distintas, estando dividida da seguinte forma: 

Primeira fase durou até a década de 1950 e foi denominada como Logística Indefinida, a qual não se enquadrava nos moldes administrativos empresariais e estava dispersa entre os departamentos da empresa. Seus custos não eram conhecidos claramente;



Segunda fase ocorreu entre as décadas de 1950 e 1960, foi denominada como

Logística

Incipiente, quando as

empresas

iniciaram

a

conscientização dos custos de transporte e armazenagem, assim como os cargos de responsáveis pelo fluxo de materiais e de transporte tomou importância dentro das empresas e elevaram sua necessidade; 

Terceira fase, entre as décadas de 1960 e 1970, é denominada de Logística Balanceada, no contexto em que as empresas estavam recebendo uma forte influência do mercado econômico, da chegada dos computadores e dos estudos mais aprofundados na área de marketing e no campo logístico;



Quarta fase, entre as décadas de 1970 e 1980, denominadas de Logística Integrada. Caracterizou-se pela integração de todos os setores da empresa com o desafio de atuar para a redução de custos, otimizar tarefas e recursos e estar alinhada com a necessidade do consumidor;



Quinta e última fase, advinda desde a década de 1980, é conhecida como Logística da Informação. Com o avanço da tecnologia e o aumento da concorrência, a necessidade de uma melhor prestação de serviço à logística assumiu lugar de destaque dentro das empresas como fator de redução de custos e aumento na qualidade e valor agregado ao serviço prestado.

21 2.2.2 Definição A palavra logística vem do grego (logos) e significa racionalidade e razão. As atividades de compra, movimentação, transporte, carregamento e descarregamento de qualquer tipo de produto estão inseridos neste conceito, de acordo com Santos (2014). Ballou (2010) apresenta uma definição mais concreta do que significa logística, que foi promulgada pelo Council of Logistics Management, organização criada em 1962 por gestores logísticos, que a definem assim: “Logística é o processo de planejamento, implantação e controle do fluxo eficiente e eficaz de mercadorias, serviços e das informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo com o propósito de atender às exigências dos clientes.” De acordo com Bowersox (2013) a logística tem a finalidade de criar sistemas de controle de transporte e a localização geográfica de estoques de materiais, produtos acabados ou não, pelo menor custo total. O autor complementa citando: Nenhuma outra área das operações de empresas envolve a complexidade ou abrange a geografia da logística. Em todo o planeta, 24 horas por dia, 7 dias por semana, durante 52 semanas por ano, a logística se preocupa em levar produtos e serviços aonde eles são necessários no momento exato desejado. É difícil imaginar a realização de qualquer atividade de marketing, produção ou comércio internacional sem a logística.

“A logística consiste em fazer chegar a quantidade certa das mercadorias certas ao ponto certo, no tempo certo, nas condições e ao mínimo custo”, Moura (1998). 2.2.3 Logística empresarial

Para Ballou (2010), a logística empresarial surge como um novo campo de atuação da gestão integrada, atingindo as áreas de finanças, marketing e produção, além das atividades de movimentação/armazenagem. Este campo deriva do conceito de gestão coordenada das atividades que contém inter-relação e que agregam valor aos produtos e serviços, de uma forma a aumentar as vendas e a satisfação dos clientes. O primeiro livro nacional de logística, da autoria do então professor da Fundação Getúlio Vargas de São Paulo, Reginald Uelze, saiu do prelo em 1974, com o título Logística Empresarial - Uma Introdução à Administração dos Transportes. Deve-se creditar também ao professor Uelze, secundado por colegas de Departamento de Produção e Operações Industriais da FGVEAESP, notadamente os professores Kurt E. Weil e Wolfgang Schoeps, a iniciativa de convidar os professores Germane e Ruppenthal para ministrar palestras, no ano de 1972, sobre logística empresarial, em São Paulo. Foram

22 às primeiras conferências proferidas no Brasil sobre o tema (Revista de Administração de Empresas, 2011).

Para Bowersox (2013), a logística empresarial tem um papel importante agregando valor aos processos envolvidos na cadeia de suprimentos, na qual, o estoque é diretamente posicionado de uma forma estratégica para aumentar os lucros. Obter valor logístico tem um custo alto para as empresas. Apesar de ser algo difícil de mensurar, especialistas concordam que em 2010 nos Estados Unidos foram gastos 8,3% dos $14,59 bilhões do PIB. A Tabela 1 ajuda a ilustrar melhor como a logística empresarial é um grande negócio. Tabela 1 – Custos Logísticos nos Estados Unidos de1980 à 2010

Ano 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010

Custo de PIB Nominal Manutenção de ($ Trilhões) Estoques 2.80 220 4.22 227 5.80 283 7.40 302 9.82 374 12.43 395 14.60 396

Custo de Transporte 214 274 351 441 594 739 769

Custos Administrativos 17 20 25 30 39 46 47

Custos Logísticos Total 451 521 659 773 1,007 1,180 1,212

Logística (% do PIB) 16.10 12.30 11.40 10.40 10.30 9.50 8.30

Fonte: Adaptado de Bowersox (2013) – Bilhões de USD, exceto PIB. “À medida que as empresas focalizam seus serviços em áreas nas quais se destacam de seus competidores em termos de processo, produto ou tecnologia, a demanda da logística externa aumentará inevitavelmente”, segundo Moura (1998).

2.2.4 Estratégia logística Ballou (2010) descreve que a escolha de uma estratégia logística deve estar alinhada as estratégias corporativas e ela possui três objetivos principais, que são: 

A redução de custos, que tem a finalidade de reduzir os custos relacionados ao transporte e armazenagem;



A redução de capital, que busca aperfeiçoar os níveis de investimento nos sistemas logísticos;



A melhoria de serviços, que admite a relação entre lucros e o nível de serviço logístico prestado.

23 Como um fator de sucesso, sem levar em consideração o tamanho e as metas de uma empresa, a logística está cada vez mais assumindo uma posição central do pensamento e ação estratégicos. A eficiência de custo, orientação ao cliente e a economia de tempo são somente algumas das muitas vantagens competitivas que os sistemas logísticos modernos podem oferecer (Moura, 1998).

Segundo Bowersox (2013), “Um esforço logístico bem projetado deve proporcionar alto impacto sobre o cliente ao mesmo tempo em que controla a variação operacional e minimiza o comprometimento do estoque”. Desta forma, a Figura 3 ilustra a estratégia corporativa. Figura 3 – Visão macro do planejamento estratégico corporativo

Fonte: Ballou (2010).

Almeida e Schlüter (2012) destacam que a integração de todos os setores da empresa e um gerenciamento eficiente da estratégia logística corporativa, poderia atingir o objetivo de aumentar o nível de serviço ao mesmo tempo em que seria possível reduzir os custos operacionais. O desafio gerencial de integrar a produção e marketing através da entrada de matéria-prima com o controle da armazenagem constituía um desafio para o marketing e para a logística.

24 2.2.5 Logística e Movimentação de materiais

Para Ballou (2010) o manuseio de materiais é uma atividade que envolve custos e que impacta o tempo de ciclo do pedido realizado pelo cliente e consequentemente sobre o nível de serviço prestado a ele. Desta forma, o manuseio de materiais tem por objetivo reduzir seus custos e aumentar o espaço utilizável. Ele ainda complementa que a eficiência do manuseio dos materiais segue quatro linhas, que são: 

Unitização da carga – a quantidade de viagens realizadas para movimentar a carga tem relação direta ao tempo de trabalho para movimentar os produtos e consequentemente o tempo de movimentação do equipamento utilizado para tal. Desta forma, a consolidação das menores cargas em uma carga única melhoraria a eficiência durante a movimentação;



Layout do espaço – a localização do estoque dentro de um armazém, afeta diretamente os custos de movimentação dos materiais dentro deste espaço. Assim, busca-se melhorar os custos de manuseio e utilização do espaço;



Escolha do equipamento de estocagem – a estocagem deve ser considerada como uma parada temporária dentro do armazém. A probabilidade que a prateleira seja o mais importante meio de estocagem é alta;



Escolha do equipamento de movimentação – existe uma gama enorme de equipamentos mecânicos para carga e descarga, separação de pedidos e movimentação de produtos. Assim, cada equipamento se diferencia de acordo com a finalidade do seu uso e a força manual necessária para utiliza-la. Moura (1998) representa em seu livro, o ciclo de fluxo de materiais integrado,

macro, dentro de respectivos segmentos, tais como: recebimento de matéria prima, processos básicos de transformação, fabricação e processo de distribuição física como demonstrado na Figura 4.

25 Figura 4 – Ciclo de Fluxo de Materiais Integrado

Fonte: Reinaldo A. Moura (1998) Dentro do depósito, o manuseio de materiais é uma atividade importante. Os produtos devem ser recebidos, movimentados, armazenados, classificados e montados para atender os requisitos do pedido do cliente. A mão de obra direta e os capitais investidos em equipamentos de manuseio de materiais são elementos significativos do custo logístico total. Quando realizada de forma inadequada, a manipulação pode resultar em substancial dano ao produto. Isso significa que, quanto menos um produto é manuseado, menor é o potencial de danos. Existe uma variedade de dispositivos mecanizados e automatizados para ajudar no manuseio de materiais. Em essência, cada depósito e sua capacidade de manuseio representam um minissistema dentro do processo logístico total, Bowersox (2013).

Segundo Moura (1998), pode-se destacar 25 princípios da movimentação e armazenagem de materiais. Tais princípios ou fundamentos, por serem simples, não podem ser negligenciados o que afetaria o resultado final da cadeia. Os princípios/fundamentos são: 

Planejamento;



Sistema Integrado;



Fluxo de Materiais;



Simplificação;



Gravidade;

26 

Utilização do Espaço;



Tamanho da Carga;



Segurança;



Ergonomia;



Meio Ambiente;



Mecanização;



Seleção de equipamento;



Padronização;



Flexibilidade;



Peso Morto;



Tempo Ocioso;



Trabalho;



Automação;



Movimentação;



Manutenção;



Obsolescência;



Controle;



Capacidade;



Desempenho;



Custo do Ciclo de Vida. “As considerações em torno do manuseio de materiais são parte da tomada de

decisão quanto ao espaço de estocagem” segundo Ballou (2010). Segundo Moura (1998), a movimentação de materiais tem alta relevância dentro de qualquer empresa, pois ela integra todas as operações básicas envolvidas na movimentação de qualquer material desde a recepção do material, seja ela matéria prima ou não, até a expedição e distribuição.

2.3 CROSS DOCKING

Moura (1998) define Cross Docking como um alto fluxo de produtos desde o recebimento até a sua saída na expedição. Se um Centro de Distribuição possuir docas de recebimento e expedição e direcionar os produtos após a sua entrada para a expedição, é

27 caracterizado cross docking. Liao (2010) complementa a estratégia cross docking como a operação logística e de sistemas integrados na cadeia de abastecimento, no qual mercadorias são recebidas, segregadas perante uma regra ou decisão e logo em seguida, são encaminhadas ao despacho. O termo cross docking, de forma geral, pode ser definido como a transferência de bens e materiais desde um terminal de entrada a um terminal de saída sem que estes bens e materiais sejam armazenados durante esse processo de transferência. Literalmente, os bens e materiais “cruzam as docas” de área de recebimento para a área de expedição de uma dependência na primeira oportunidade possível de embarque, sem que ocorra uma armazenagem longa. Entretanto a realidade, segundo o autor, é um pouco mais complicada porque existem diversas formas de operações de cross docking segundo Kulweic (2004 apud Preis 2014).

Zinn (1998 apud Giustina 2013) classificam as operações cross docking em quatro formas distintas, elas são: 

Direto ou pallet fechado: cada fornecedor prepara um pallet por loja e durante a operação os pallets são rearranjados e cada loja receberá apenas um caminhão contendo o sortimento de produtos pedidos;



Reprocessamento: os pallets podem ser abertos e a carga fracionada para as diversas lojas;



Breve armazenagem: os pedidos são formados parte pelo que é fornecido e parte pelo que é mantido em estoque;



Combinado: o cross docking opera combinado às características das opções anteriores. Corrêa (2010) cita que na operação cross docking para realizar o papel de

distribuição e consolidação de cargas, não é uma premissa que o distribuidor seja estoquista, pois, de acordo com este conceito a distribuição pode ser realizada direta. Para Ching (2007 apud Giustina 2013) o cross docking possui em seu processo um sistema de distribuição, no qual, os produtos ao entrarem na doca de recebimento são selecionados e direcionados para outro veículo na área de expedição, como ilustra a Figura 5.

28 Figura 5 – Ilustração da Operação Cross Docking

Fonte: Corrêa (2010)

Moura (1998) destaca alguns pontos que devem ser lembrados para considerar o cross docking. Dentre estes pontos destacam-se: 

O

cross

docking

pode

ser

aplicado

a

qualquer

operação

de

recebimento/expedição em qualquer tipo de ambiente de movimentação; 

Quando você tenta uma operação de zero inventário, o cross docking automaticamente se torna uma importante estratégia de movimentação;



O cross docking exige parceiros que trabalhem visando o mesmo fim;



Uma chave ao sucesso é esperar que os produtos cheguem à doca;



O intercâmbio eletrônico de dados pode ser o protocolo de comunicação mais importante ao cross docking;



A mecanização do cross docking deve estar afinada com a atividade da doca e o volume de produtos;



O cross docking não dita uma única estratégia de movimentação. Diversos níveis de mecanização podem ser adequados;



Computadores e software são tão importantes quanto o hardware ao sucesso do cross docking;



Muitos problemas pequenos podem prejudicar o plano de cross docking.

29 O uso do modelo cross docking é uma boa alternativa para as empresas que buscam controlar os seus custos logísticos e de distribuição e manter o nível de serviço aos clientes, visto que ele busca eliminar ou reduzir os estoques não produtivos da cadeia de suprimentos, e com isso, eliminar ou reduzir os custos, o tempo e o trabalho necessário para o seu gerenciamento, segundo Kulwiec (2004 apud Giustina 2013).

2.4 MELHORIA DE PROCESSO

Historicamente, segundo Antunes et al. (2008), nas décadas de 50 e 60, a pressão originada pela competição entre as empresas mostrou a necessidade em se desenvolver produtos e processos mais regulares, complexos e com maior diversificação. O contexto deste panorama acabou gerando conceitos, filosofias e modelos de sistemas de produção como a filosofia Lean manufacturing, criada em um ambiente recessivo pós-guerra. Filosofia esta que focada na melhoria do desempenho (performance) através de processos mais simples e flexíveis buscando, principalmente, a redução de tempo entre as atividades e a redução dos lotes produzidos, de acordo com Zylstra (2005). O autor ainda afirma que um bom planejamento Lean atende tanto as necessidades dos fornecedores como dos clientes, como ilustra a Figura 6. Figura 6 – Influência do Planejamento Lean

Fonte: Adaptado de Zylstra (2005)

30 Então, Slack et al. (2009) defende que as empresas devem acreditar que podem encontrar o processo ótimo, mesmo estando longe dele, através da busca contínua por melhorias. A ideia de melhoria contínua pode ser representada como um processo de questionamentos repetidos sem fim sobre uma atividade bem caracterizada pelo ciclo DMAIC, representado pela Figura 7, que tem como objetivo identificar e resolver o problema como afirma Ganguly (2012). Figura 7 – Ciclo DMAIC

Fonte: Slack et al. (2009)

Martinho (2011) ressalta a importância e a necessidade das empresas em adaptarem as suas gestões de negócios voltadas a ideais focados na melhoria de seus processos, buscando alcançar bons resultados em um mercado competitivo e dinâmico.

31 Onde cada etapa pode ser descrita conforme o Quadro 1. Quadro 1 – Ciclo DMAIC Etapa Definir

Medir Analisar Melhorar

Objetivo Definir o problema e determinar qual melhoria deverá ser feita para resolver o problema. Utilizar dados reais para mensurar o problema e validar se realmente vale a pena trabalhar para resolvê-lo. Identificar as principais causas do problema. Propor ideias para eliminar a causa e resolver o problema. As ideias são simuladas ou testadas e implementar quando o resultado for positivo. Monitorar continuamente o progresso da melhoria proposta para garantir

Controlar

sua sustentabilidade. A partir desta etapa, o ciclo inicia-se novamente.

Fonte: Adaptado de Slack et al. (2009)

Christopher (2011), então, propõe uma visão de como conquistar o mercado relacionando a percepção do valor do serviço e a vantagem competitiva conquistada através da redução de custos com a cadeia de abastecimento de acordo com o Gráfico 1. Completando a ideia, Rocha (2010) mostra a importância da redução de desperdícios em um mercado volátil onde a eficiência operacional se faz como base para a vantagem competitiva sobre seus concorrentes. Abrantes (2011) disserta que a logística é uma das áreas mais complexas para uma empresa, consequentemente, quaisquer processos incorretos implicam em perdas e custos significantes a toda cadeia. A fim de reduzir ou eliminar uma possível perda, Dias (2010) afirma que o bom funcionamento de uma empresa depende essencialmente da utilização seus recursos com maior eficiência e eliminando possíveis desperdícios. Desta forma sua dissertação aborda a melhoria dos processos internos de um armazém logístico utilizando a filosofia Lean.

32 Gráfico 1 – Conquista de mercado versus a percepção de valor

Fonte: Christopher (2011)

Complementando, Magalhães (2011), estuda como um armazém de logística interfere diretamente no valor agregado do produto final. Assim, seu estudo coloca em prática o sistema de produção Lean e outras filosofias em uma empresa, que visam eliminar desperdícios e erros nos processos. Possibilitando notar a redução dos desperdícios, assim como uma organização maior e uma redução nos tempos de execução, influenciando diretamente na melhoria da cadeia de abastecimento que esta empresa estava vinculada.

2.5 MODELAGEM E SIMULAÇÃO

Adicionando às filosofias de melhoria de processos, com o objetivo de melhorar o sistema de abastecimento logístico em uma linha de produção, Pocinho (2013) estudou os processos existentes dentro do armazém e analisou suas atividades através de simulações computacionais. E, durante a análise, foi observada a criação de filas no abastecimento da produção. O resultado da simulação possibilitou identificar a necessidade de fracionamento da carga a ser transportada para a produção, além de evitar desperdícios e custos desnecessários. Castro (2012) apresenta como o mercado de Tecnologia da Informação está crescendo para acompanhar o desempenho das funções logísticas e, somado a falta de

33 critérios de avaliação destes, fez com que se objetivasse a selecionar critérios pertinentes, que possam avaliar o desempenho e o investimento da Tecnologia de Informação a todo o processo logístico das empresas. Para adequar-se às constantes mudanças do mercado e utilizando a simulação como meio de melhorar o processo de paletização de caixas de uma empresa alimentícia, o trabalho de Cavalli e Baugartner (2013), teve início com observações, acompanhamentos e contagem dos tempos do processo. Foi utilizado o software Arena® e, através da simulação, foi possível redistribuir os recursos, normalizando sua utilização em 80,45% de suas capacidades e houve um aumento da produtividade em quatro (4) caixas/dia. Complementando a estratégia de modelagem e análise computacional, Santos (2013), demonstra como as organizações buscam se atualizar com novas tecnologias de produção e gestão, cortando custos desnecessários e alocando melhor seu capital. O modelo gerado utiliza equações de tempo baseadas em processos para distribuir os custos dos recursos, de maneira inovadora, flexível, simples e rápida. Proporcionando assim um modelo de análise de custos e lucratividade, no qual qualquer organização possa implantar. Quadro 2 – Vantagens e riscos da simulação computacional Vantagens

Riscos

1

Variáveis podem ser exploradas sem a geração de distúrbios no sistema em uso, tais como: regras de decisão, procedimentos operacionais e fluxos de informação.

Dependência da qualidade do modelo, demandando habilidade e treinamento do analista responsável.

2

Estudo da necessidade de compra ou modificação podem ser executados antes da implementação, como: sistemas de transporte, novos projetos de lei, máquinas e equipamentos.

Em geral, a simulação demanda tempo de análise e possui alto custo.

3

Controle do tempo, podendo diminuir e aumentar a velocidade para verificar os resultados.

Haja vista que a simulção busca capturar a aleatoriedade de um sistema real, algumas vezes seu resultado pode ser de complexa interpretação, gerando dificuldades na distinção se um evento ocorreu pela aleatoriedade ou pelas interações entre elementos do sistema.

4

Entendimento e comprovação de como o sistema realmente funciona.

Por vezes, a geração de um alto volume de dados ou impacto de uma animação realística, podem levar a uma falsa percepção de qualidade da simulação.

5

Redução do custo e tempo de implementação de um sistema real.

Fonte: Adaptado de Soares (2013)

34 3

ESTUDO DE CASO

3.1 A EMPRESA

A KT EXPRESS Logística e Transportes Ltda, fundada em 24 de Maio de 2012, situada na Avenida Piraíba, 234, Centro Comercial Jubran, Barueri/SP, tem como proprietário um empresário paulista. A Figura 8 ilustra a faixada do armazém. Figura 8 – Vista Frontal da Empresa KT EXPRESS

Fonte: KT EXPRESS (2013).

A KT EXPRESS atua no ramo de prestação de serviços logísticos, com atividades que englobam transporte, armazenagem, separação e manuseio de cargas fracionadas. A empresa tem a região da Grande São Paulo e Interior como foco. Pode ser considerada uma empresa de médio porte, com 92 colaboradores contratados em regime de CLT e 65 prestadores de serviços contratados, exercendo diversas funções, tais como: motorista de entrega, ajudantes gerais, segurança patrimonial e limpeza e serviços gerais. O armazém da KT EXPRESS está situado em uma área de aproximadamente 4700 m² com 810 stages disponíveis para movimentação e 650 posições em porta pallet, como ilustra a Figura 9.

35 Figura 9 – Imagem interna do armazém

Fonte: KT EXPRESS (2013).

Missão: fornecer soluções logísticas e de transportes de cargas fracionadas, com alta qualidade, dentro dos prazos estabelecidos, executados por colaboradores experientes, gerando valor para o cliente, bons resultados para os acionistas e contribuir para o crescimento da comunidade onde atua. Visão: ser reconhecida pela excelência na prestação de serviços logísticos e de transportes de cargas fracionadas, pela oferta de soluções inovadoras alinhadas às necessidades de nossos clientes. Valores: a KT EXPRESS tem seus valores divididos em oito, sendo eles: - Ética; - Valorização dos colaboradores; - Comprometimento; - Justiça; - Respeito; - Responsabilidade; - Sinceridade; - Resultado.

36 3.2 TECNOMATIX PLANT SIMULATION Programações ineficazes, falta de otimização dos processos, alocação inadequada dos recursos e produtividade insuficiente, são alguns dos fatores que podem influenciar no crescimento e na sobrevivência das empresas nos dias atuais. Assim, a ferramenta Tecnomatix Plant Simulation, desenvolvida pela Siemens PLM Software, ajuda as empresas a criarem sistemas e modelos digitais reais, baseados nas suas operações, para que seja possível realizar experimentos capazes de extrair as características do sistema e melhorar o desempenho dos processos, sem ter que alterar o sistema de produção existente. As análises estatísticas e os gráficos gerados pela ferramenta Tecnomatix Plant Simulation são capazes de fornecer resultados que auxiliam os líderes a tomarem decisões mais rápidas e mais confiáveis e, também, é capaz de otimizar o fluxo dos materiais e uma melhor alocação dos recursos. Com esta ferramenta, o presente estudo teve a possibilidade de modelar o sistema produtivo atual da KT EXPRESS, analisar a sua capacidade e suas restrições e propor melhorias. Para modelar e simular os processos a fim de garantir as características do sistema real, foram utilizadas as ferramentas: - Event Controller: controlar o tempo de simulação e sua velocidade; - Shift Calendar: determinar os turnos e pausas, realizadas pela operação; - Source: fonte de entrada de material no Sistema, no caso deste estudo, os pallets; - Single Process: objeto genérico para representar o processo operacional, onde os pallets passam e sofrem alguma interferência do sistema, um pallet de cada vez; - Parallel Process: similar ao single process, porém, é responsável por realizar mais de um pallet de uma só vez; - Assembly: objeto genérico para representar por consolidar certa quantidade de pallets; - Buffer: objeto genérico para representar a espera entre os processos; - Worker Pool: objeto para representar uma equipe de trabalho, de onde vão sair os colaboradores para realizar as atividades do sistema; - Work Place: posto de trabalho onde o colaborador executa a atividade; - Broker: corrigir o sistema criado;

37 - Foot Path: caminho que será percorrido pelo colaborador dentro do sistema criado; - Transfer Station: transferência entre objetos dentro do sistema; - Worker Chart: gráfico dos dados gerados pelos colaboradores durante os trabalhos executados no sistema; - Chart: gráfico dos dados gerados pelos processos, buffers e outros objetos; - Drain: objeto que representa o final do sistema, no caso deste estudo, o veículo que saíra com os pallets. - Souce Auxiliar: objeto utilizado para que a simulação consiga trabalhar com unidades diferentes. 3.3 COLETAS DE DADOS

Para garantir que a simulação apresente dados que são desempenhados diariamente pela empresa, foi necessário mapear todos os processos e mensurar os tempos gastos na realização de cada atividade, uma vez que a empresa não tinha esses dados conhecidos. Esses dados foram obtidos através de visitas in loco, medidos nos processos reais desempenhados pela operação. Dentro da operação, foi possível observar que a mesma é realizada a partir de três processos: Processo de Descarregamento, que é composto por quatro etapas: – Puxar o pallet com a carga até a porta do veículo; – Conferência das informações (NF versus Volume); – Posicionar a paleteira no pallet desejado; – Puxar o pallet até o stage desejado.

Processo de Separação, que é composto por cinco etapas: – A equipe de Roteirização determina as rotas (Romaneios) e entrega para a equipe de separação; – O separador irá procurar a carga solicitada dentro do armazém, de acordo com o Romaneio; – Conferir as informações (NF versus Quantidade), separá-las das demais e colocar em outro pallet;

38 – Ao separar todos os volumes determinados no romaneio, o separador irá puxar o pallet até o stage desejado; – Para certificar que todas as informações estão corretas, um conferente irá valida-las (Romaneio versus NF’s versus Quantidade).

Processo de Carregamento, que é composto por quatro etapas: – O conferente irá até o stage indicado e conferir as informações (NF versus CEP versus Volume); – Posicionar a paleteira no pallet desejado; – Levar o pallet até a área de carregamento; – Carregar o veículo. Os tempos cronometrados, em segundos, dos processos citados estão na Tabela 2. Tabela 2 – Tempos dos Processos

Fonte: Elaborado pelos autores (2015). 3.4 SIMULAÇÃO DOS PROCESSOS INTERNOS Os layouts dos processos foram desenhados, no Plant Simulation, para representar fielmente as atividades desempenhadas dentro da KT EXPRESS. Como os processos são inter-relacionados, porém distintos, já que cada processo é realizado por uma equipe específica, em horários diferentes, atendendo a necessidade da demanda operacional. Assim, cada processo foi modelado e simulado separadamente.

39 Para seguir corretamente com a ordem real dos processos, o estudo de caso iniciou com o processo de descarregamento. A figura 10 ilustra o layout do processo. Figura 10 – Layout: Processo descarregamento

Fonte: Elaborado pelos autores (2015). Atendendo as características do cross docking, consideraram-se apenas a chegada de veículos grandes do tipo carreta com baú de 90 m³ de cubagem que são capazes de transportar até 30 pallets em uma mesma viagem. Para efetuar o recebimento, o armazém da KT EXPRESS disponibiliza quatro docas para executar este processo, assim, o descarregamento pode ser simultâneo e contínuo. Dentro do armazém, foco deste estudo, o processo de descarregamento é executado por sete colaboradores, sendo que dois ficam dentro da carreta fazendo a movimentação da carga e cinco participam do descarregamento dentro do armazém, do início ao fim, trabalhando em apenas um turno (das 14h às 22h). A distância média percorrida pelo colaborador, entre os processos de pegar o pallet e coloca-lo no stage, é de 25 metros percorridos, distância esta medida nas visitas in loco, assim como o tempo cronometrado de 50 segundos em média. Desta forma, a velocidade média do colaborador encontrada obtida da Equação 1 é de 0,5 m/s, quando o colaborador está manuseando a carga. Equação 1 – Velocidade Média

Vm =

Em que:

∆S ∆t

40

Vm = velocidade média

ΔS = variação do espaço

Δt = variação do tempo

A Figura 11 ilustra a simulação do processo em andamento. Figura 11 – Processo descarregamento em andamento

Fonte: Elaborado pelos autores (2015). Para realizar a simulação, foi considerado o período de um mês de trabalho (30 dias, de segunda a sábado). Esse período é possível determinar através da ferramenta ShiftCalendar do Plant Simulation. O segundo processo é a separação, que é desempenhado por sete colaboradores em cada turno. Este processo é o único que acontece em dois turnos da operação (das 14h às 22h e das 22h às 05h, de segunda a sábado), período este que foi possível determinar pela ferramenta ShiftCalendar do Plant Simulation. A Figura 12 ilustra o processo.

41 Figura 12 – Layout: Processo separação

Fonte: Elaborado pelos autores (2015). A Figura 13 ilustra a simulação do processo em andamento. Figura 13 – Processo separação em andamento

Fonte: Elaborado pelos autores (2015). Terceiro e último processo da operação, o carregamento respeita fielmente as características da estratégia logística cross docking, já que todos os veículos que são carregados têm o baú de no máximo 20 m³ de cubagem dos Veículos Urbano de Carga

42 (VUC’s), que são capazes de transportar até seis pallets em uma mesma viagem, com a carga que foi fracionada durante o processo. Estes tipos de veículos são utilizados para enquadrar a operação logística às restrições impostas pela prefeitura de circulação, desafogando o trânsito das carretas, nos grandes centros urbanos, podendo transitar em qualquer horário do dia, em qualquer dia da semana. Para carregar estes veículos, a KT EXPRESS dispõe de seis colaboradores que participam do processo, dentro do armazém, do início ao fim, trabalhando em apenas um turno (das 05h às 13h). A Figura 14 ilustra o processo de carregamento. Figura 14 – Layout: Processo carregamento

Fonte: Elaborado pelos autores (2015). Neste processo, além de movimentar a carga pela mesma distância de 25 metros, o colaborador também caminha apenas com os documentos em mãos. O tempo cronometrado foi de 31,3 segundos em média e a velocidade média encontrada de 0,8 m/s. A Figura 15 ilustra a simulação do processo de carregamento em andamento. Figura 15 – Processo carregamento em andamento

43

Fonte: Elaborado pelos autores (2015). 3.5 ANÁLISE DOS RESULTADOS A análise dos resultados seguirá a divisão dos três processos e o presente estudo iniciará pelo processo de descarregamento. O desempenho obtido pelas atividades “ConferirInfo”, “PosicionarPalletira” e “DeixarPallet”, o resultado é demonstrado pela Figura 16. Figura 16 – Resultado do Processo Descarregamento

44

Fonte: Elaborado pelos autores (2015). A partir da figura, através do dado throughput, que representa a quantidade de unidades que saem do sistema, pode-se concluir que o processo é capaz de descarregar 373 carretas de 90 m³ por mês, sendo 12 carretas completas por dia. E ainda, considerando que cada carreta é capaz de transportar 30 pallets, o processo, então, é capaz de descarregar 11.190 pallets por mês. Com a simulação computacional foi possível analisar o desempenho de cada colaborador dentro do processo, fato esse, que pode ser observado no Gráfico 2.

Gráfico 2 - Resultados estatísticos da eficiência dos colaboradores envolvidos no processo de Descarregamento

45

Fonte: Elaborado pelo autor (2015). A partir do Gráfico 2 foi possível analisar que dos sete colaboradores (workers), que realizam o processo, apenas dois tem aproveitamento significativo para o processo, em relação à movimentação interna dos pallets. A análise seguinte, do processo de separação, tem seu desempenho obtido pelas atividades “AguardarRomaneio”, “ConferirMontar”, “DeixarPallet” e “ConferirInfos”, sendo o resultado demonstrado pela Figura 17. Figura 17 – Resultado do Processo de Separação

46

Fonte: Elaborador pelos autores (2015). A partir da Figura 17, e através do dado do throughput, pode-se inferir que o processo é capaz de separar 7.308 pallets por mês e, complementado pelo Gráfico 3, é possível realizar as análises que se seguem. Gráfico 3 – Desempenho das atividades do processo de Separação

Fonte: Desenvolvido pelos autores (2015).

47 A atividade “ConferirMontar” está sobrecarregada, restringindo a entrada de novos romaneios para serem conferidos e montados, também, é possível identificar que as atividades seguintes estão com disponibilidade para o processamento de novos pallets. Assim, é possível identificar que a atividade de “ConferirMontar” é a restrição do processo. Essa atividade também limita a capacidade de movimentação de pallets pela operação, já que o processo anterior é capaz de produzir um throughput de 11.190 pallets, superior a capacidade do processo de separação, que é capaz de produzir um throughput de 7.308 pallets, restringindo em, aproximadamente, 35% a capacidade de movimentar os pallets dentro do armazém. Com a simulação computacional foi possível analisar o desempenho de cada colaborador dentro do processo, fato esse, que pode ser observado no Gráfico 4.

Gráfico 4 - Resultados estatísticos da eficiência dos colaboradores envolvidos no processo de Separação

Fonte: Elaborado pelos autores (2015). Do Gráfico 4 é possível observar que a utilização dos recursos não está estável, sobrecarregando alguns colaboradores, como os colaboradores (workers) 3, 4 e 6. O último processo a ser analisado, o carregamento, é composto pelos processos de “InformarCarga”, “ProcurarCarga”, “ConferirInfo”, “PuxarPallet” e “CarregarVeiculo”, e o resultado é demonstrado pela Figura 18.

48 Figura 18 – Resultado do processo Carregamento

Fonte: Elaborado pelos autores (2015). A partir da Figura 18, o resultado produzido pelo dado throughput, que é de 11.981 por mês, é possível analisar que este é o processo com a maior capacidade de produção. A capacidade de pallet por veículo, que são utilizados para atender os clientes, varia entre três e seis pallets, resultando em uma média de 4,5 pallets/veículo. Assim, o processo de carregamento é capaz de carregar 88 veículos por dia. Também, com a simulação computacional, foi possível analisar o desempenho de cada colaborador dentro do processo, que pode ser observado no Gráfico 5.

49 Gráfico 5 – Resultado estatístico da eficiência dos colaboradores envolvidos no processo de Carregamento

Fonte: Elaborado pelos autores (2015). A partir do Gráfico 5, é possível observar que a utilização dos recursos não está estável, o que resulta em um processo no qual alguns trabalhadores realizam mais atividades do que outros. Fato esse, é observado na diferença de, aproximadamente, 20% que existe entre o colaborador (worker) 6 e o colaborador (worker) 1.

3.6 MELHORIA PROPOSTA

Com os resultados obtidos pelas simulações e análises demonstradas no item 3.5 deste trabalho, foi possível a identificação dos processos críticos, oferecendo embasamento no sentido de propor a melhoria a seguir, também realizada com o auxilio de simulação computacional. Para propor as melhorias, o presente estudo seguiu a linha de raciocínio Lean em eliminar processos e movimentações desnecessárias. As melhorias propostas serão demonstradas a seguir, como mostra a Figura 19.

50 Figura 19 – Modelo de melhoria proposta

Fonte: Elaborado pelos autores (2015).

Como é possível observar na Figura 19, propôs-se a integração dos três processos, que eram realizados em turnos distintos e caracterizados como processos separados. Respeitou-se o horário de carregamento, das 05:00h às 13:00h, e aumentou-se o horário de descarregamento e separação, para as 14:00h até as 05:00h. A diferença está na disponibilização de chegadas de veículo após as 22:00h e a inserção de mais um turno de oito horas para o processo de separação, antes realizado entre as 22:00h até as 05:00h. Com a integração dos processos, foi possível eliminar processos intermediários de conferência e reduzir as distâncias percorridas dentro do armazém, tanto para a carga como para o colaborador. A Figura 20 ilustra o processo integrado, em andamento.

51 Figura 20 – Melhoria proposta em andamento

Fonte: Elaborado pelos autores (2015).

Com a integração dos processos operacionais, foi possível melhorar a utilização dos recursos e a redução do quadro de colaboradores. O que traria, para a empresa, uma redução do custo com a mão de obra, valor este, que não é possível demonstrar pelo fato de se tratar de um dado confidencial. A Figura 21 é possível notar que houve uma redução de colaboradores para três, dois colaboradores no segundo turno e um no terceiro turno, ao invés dos sete fixos em apenas um turno, e o aumento da eficiência dos mesmos. Figura 21 – Resultado estatístico da eficiência dos colaboradores envolvidos no processo de Descarregamento após a melhoria proposta.

Fonte: Elaborado pelos autores (2015).

52 Foi possível aumentar a eficiência do colaborador (worker) 1 em 108% e do colaborador (worker) 2 em 100%, o colaborador (worker) 3 não houve alteração significativa. Já as Figuras 22 e 23, mostram as melhorias alcançadas para a utilização dos recursos, estabilizando os esforços empregados nos processos.

Figura 22 - Resultado estatístico da eficiência dos colaboradores envolvidos no processo de Separação, dos três de cada turno, após a melhoria proposta.

Fonte: Elaborado pelos autores (2015).

Figura 23 - Resultado estatístico da eficiência dos colaboradores envolvidos no processo de Carregamento após a melhoria proposta.

Fonte: Elaborado pelos autores (2015).

53 Para o processo de separação, houve uma queda na eficiência dos recursos, uma vez que este era o processo restrição da operação. Foi possível estabilizar a utilização dos mesmos em 60%. Foi reduzido o número de colaboradores em um e separados em dois turnos (14h às 22h) e (22h às 05h). Para o processo de carregamento, houve um aumento na eficiência dos recursos e estabilizou-se a utilização dos mesmos em 82%. Para este processo, aumentou-se o número de colaboradores em dois. Com esta melhoria proposta, foi possível, também, aumentar a quantidade throghput da operação, como ilustra a Figura 24. Figura 24 – Resultado da operação após a melhoria

Fonte: Elaborado pelos autores (2015).

O total de throughput (quantidade de material que entrou, movimentou e saiu do armazém) no novo sistema proposto é capaz de produzir é de 18.156 por mês. Este dado possibilita o carregamento de 134 veículos por dia, veículo, este, que segue os mesmos padrões especificados no tópico 3.5. O aumento percentual na capacidade em carregar veículos, com a melhoria, é de 52%.

54

55 4

CONCLUSÃO

O presente trabalho tinha por objetivo analisar os fatores operacionais críticos de um armazém logístico, situado em um grande centro urbano que utiliza a estratégia cross docking, e buscar a sistematização e melhoria nos processos internos, além da melhor gestão do espaço interno. A fim de alcançar os objetivos específicos e um sistema próximo ao real, o presente estudo buscou utilizar as técnicas de simulação mais modernas disponíveis no mercado, Tecnomatix Plant Simulation. A simulação computacional apresentou-se como uma ferramenta eficaz e de grande auxilio para simular processos sem que houvesse a necessidade de alterar o layout e os processos reais para propor e simular uma melhoria na empresa em estudo. O recurso, apresentado pelo software de modelagem e simulação, com a animação dos recursos interagindo com o processo, tornou o estudo realizado mais próximo da realidade, deixando claro e de fácil entendimento a execução da atividade de qual o desempenho esperado. Os resultados obtidos fornecem as informações necessárias para auxiliar de uma forma mais clara e eficiente a tomada de decisão para uma possível alteração no processo interno do armazém em estudo, e permite realizar simulações de acordo com necessidade e limites físicos do processo operacional. A simulação computacional não alcançaria os mesmos resultados se não houvesse um trabalho de mapeamento dos processos, tomada de tempos reais das atividades e o conhecimento sobre a técnica Lean, que tem como seu principal objetivo eliminar os desperdícios e os processos desnecessários. Fatores importantes a serem destacados foram os resultados obtidos com a simulação computacional, pois com ela, obteve-se uma estabilização dos recursos utilizados, redução de custos relacionados à mão de obra e um aumento de 52% no throughput do processo de carregamento da operação, além de adequar os outros processos para serem capazes de atenderem esta demanda, aumentando o nível de serviço prestado e possibilitando possíveis novos clientes. Os autores deste estudo recomendam para futuras pesquisas, um estudo da influência no ritmo das entradas de materiais no armazém com a operação cross docking, pois os mesmos tiveram dificuldades para obter estes dados e identificar o quanto eles podem influenciar no resultado produzido pela operação. Assim como um estudo do mapeamento

56 envolvendo as fontes de incertezas, desta forma, avaliando o quanto elas influenciam nos processos. Por fim, pode-se concluir que o levantamento das análises dos resultados obtidos, contribuiu para que a empresa estudada pudesse ter um processo mais rápido, enxuto e com maior eficiência.

57 REFERÊNCIAS

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61 APÊNDICES APÊNDICE A – Processo de Descarregamento

62 APÊNDICE B – Processo Separação

63 APÊNDICE C – Processo Carregamento

64 APÊNDICE D – Tempos dos Processos (em segundos)

65 APÊNDICE E – Layout da KT Express

66 ANEXO ANEXO A – Carta da Comissão de Ética