O PROFISSIONAL DA INFORMAÇÃO E A AVALIAÇÃO DOCUMENTAL NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

LIVRO DE ATAS NOVAS COMPETÊNCIAS CRÍTICAS

IX Congresso Internacional de Formação para Assistentes de Direção

CONGRESSO 2014

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FICHA TÉCNICA TÍTULO Livro de Atas do IX Congresso Internacional de Formação para Assistentes de Direção

AUTOR(ES) Ana Maria da Silva Vieira Ana Cristina Brandão Ribeiro Silva

PREFIXO DE EDITOR ISBN 978-989-97876

EDITORA Conselho Profissional de Secretariado

CONTACTOS Rua Alexandre Herculano, n.º 341, 6º, sala 23 4000-055 Porto Portugal Tlm.: +351 910 180 700 www.cpsecretariado.pt [email protected]

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APRESENTAÇÃO

O IX CONGRESSO INTERNACIONAL DE FORMAÇÃO PARA ASSISTENTES DE DIREÇÃO é um evento acadêmico-científico que tem como objetivo dar visibilidade à pesquisa sobre as novas competências do Secretariado, em Portugal e demais países, apresentando sua importância para o desenvolvimento da profissão, além de contribuir com o meio acadêmico na área, ao discutir temas relacionados ao fazer científico e profissional. A nona edição do Congresso ocorreu na cidade de Famalicão/Portugal, no período de 11 a 12 de abril de 2014, na E.S.S.V.A, concomitante a Semana de Secretariado. Este evento é realizado pelo Conselho Profissional de Secretariado (CPS), com sede no Porto, com o apoio dos coordenadores de curso, professores, alunos e profissionais da área, com a finalidade de discutir temas relacionados com a profissão de secretariado e a integração de novas metodologias profissionais e acadêmicas. A coordenação geral do evento ficou sob a responsabilidade da Ana Maria Vieira, Presidente do CPS, do Paulo Vieira, Vice-presidente, da Sónia Sousa e Ana Isabel Vieira, membros desta associação. O evento teve como tema “Novas Competências Críticas”, contou com a presença de coordenadores de cursos, professores, alunos e pesquisadores da área secretarial de várias regiões do país e, também do Brasil. As múltiplas atividades do evento constituem espaços privilegiados para a discussão e o aprofundamento de questões relativas ao campo de pesquisa do secretariado, contribuindo para o intercâmbio de conhecimentos. Esperamos que este material proporcione não só debates como também contribua para o aperfeiçoamento das práticas secretariais, que resultam de interações multidisciplinares. Os artigos estão relacionados com as temáticas: Dimensões Profissionais, Gestão Secretarial, Tecnologia, Gestão de Informação e do Conhecimento, Formação e Atuação Profissional. Acompanhando os procedimentos estabelecidos pela Comissão Organizadora do evento, os artigos foram submetidos à avaliação, por pares, às cegas, contudo, a responsabilidade pela revisão do texto ficou a cargo dos autores. Entendemos que o IX CONGRESSO INTERNACIONAL DE FORMAÇÃO PARA ASSISTENTES DE DIREÇÃO cumpriu seu objetivo principal, qual seja contribuir para o desenvolvimento das investigações científicas em Secretariado. Isso ocorreu, quando se promoveu a integração entre docentes, pesquisadores em Secretariado de todo o país e do Brasil, os quais compartilharam suas produções, conforme se pode constatar pelos artigos aqui publicados. A Comissão Organizadora

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IX CONGRESSO INTERNACIONAL DE FORMAÇÃO PARA ASSISTENTES DE DIREÇÃO

COMISSÃO ORGANIZADORA Ana Maria Vieira

CPS

Paulo Vieira

CPS

Sónia Sousa

CPS

Ana Isabel Vieira

CPS

COMISSÃO CIENTÍFICA Anabela Mesquita Arminda Sá Sequeira Zita Romero Isabel Ardions Paula Santos Anabela Guedes Ana Branca Soeiro de Carvalho Isabel Batista de Araújo Nuno Miguel Araújo Isa Severino Ana Fonseca Fernando Carmino Ricardo Jorge Carvalho Marcelo Gonçalves Oliveira Susana de Salazar Casanova

ISCAP ISCAP ISCAP ISCAP ESTGL ESTGL ESTGL ESSAV ESSAV IPG - ESTG IPG - ESTG IPG - ESTG Universidade Europeia Universidade Europeia Universidade Europeia

AVALIADORES AD HOC DOS TRABALHOS CIENTÍFICOS Ana Cristina Brandão Ribeiro Silva Ana Maria Vieira

ORADORES CONVIDADOS Raúl Oliveira

IPBrick, S.A.

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PROGRAMA

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Sexta-feira, 11 de abril de 2014 9h00

Receção e acreditação

9h15

Sessão de abertura

9h30

Conferência de abertura Os desafios do profissional de secretariado perante a nova realidade económica Paulo Vieira Vice-presidente do CPS

10h00

Mesa 1 - Atualização: uma aposta na formação especializada Secretariado Clínico: Novas Formações, Novas Competências Autores: Isabel Araújo, Maria Lurdes Teixeira, Nuno Miguel Araújo Instituto Politécnico de Saúde do Norte Moderador: Isabel Batista de Araújo Relator: Nuno Miguel Araújo

11h00

Coffee-break

11h30

Mesa 2 - Tecnologias ao serviço do secretariado Organizações virtuais: vantagens e constrangimentos Autores: Carla Caria; Sónia Ribeiro; Anabela Mesquita Instituto Superior de Contabilidade e Administração do Porto Moderador: Arminda Sá Sequeira Relatores: Zita Romero e Isabel Ardions

12h30

Almoço

14h00

Mesa 3 - Boas práticas na negociação e resolução de conflitos Organização de uma viagem de negócios – da teoria à prática Autora: Celeste Aires Gestão de conflitos: um exemplo concreto Autora: Brigite Tomás Escola Superior de Tecnologia e Gestão - IPG Moderador: Isa Severino Relator: Ana Fonseca

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15h30

Mesa 4 - O que mudou na profissão? Uma nova identidade Cenário do Secretariado Executivo no Brasil Autores: Ivanete D. Cielo, Carla M. Schmidt, Keila R. Wenningkamp Universidade Estadual do Oeste do Paraná - Brasil Formação e perspectiva de atuação do Secretário Executivo no Brasil Autores: Fernanda G. Leal, Marcos Baptista Lopez Dalmau Universidade Federal de Santa Catarina-Brasil Atuação do Secretariado Executivo na Gestão da Informação e do Conhecimento Autores: Ana Cristina B. R. Silva Universidade de Brasília-Brasil Moderadores e Relatores: Paulo Vieira e Ana Isabel Vieira

16h30

Workshop Gestão de documentação e workflow IPBRICK International

17h00

Lançamento de livro: Um escritório sem papel – gestão documental e arquivo Autores: Ana Vieira e Paulo Vieira Sessão de autógrafos dos livros: Excelência no secretariado Corpo Editorial: Bete D`Elia, Magali Amorim & Maurício Sita Capítulos: "A Atuação do Secretariado executivo na Gestão da Informação e do Conhecimento" e " Gestão de Pessoas: Dimensões Profissionais" Autora: Ana Cristina Brandão Ribeiro Silva Secretariado – visão estratégica para a competitividade Autora: Paula Marques dos Santos

20h00

Jantar

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Sábado, 12 de abril de 2014 9h00

Receção

9h30

Mesa 1 - Um olhar sobre o secretário multiprofissional Eficiência e inovação: a adaptabilidade do profissional de secretariado às exigências do mundo contemporâneo. Autores: Paula Marques dos Santos, José Lobão Ferreira O secretariado e a modernização da administração pública: a implementação de serviços eficientes Autores: Paula Marques dos Santos, Carla Loureiro Almeida O Profissional da Informação e a Avaliação Documental na Administração Pública Autores: Ana Branca Carvalho, Carla Eiriz (Câmara Municipal de Vila Real) Escola Superior de Tecnologia e Gestão de Lamego Moderador e Relator: Anabela Guedes

11h00

Coffee-break

11h30

Mesa 2 - Secretariado, ética e cidadania Secretariado: acabar com o estereótipo Autores: Carla Gomes; Diana Teixeira; Fátima Marujo; Rute Teixeira; Teresa Pacheco Universidade Europeia Moderador: Susana de Salazar Casanova Participantes: Raquel Costa e Isabel Pedrosa

12h30

Sessão de conclusões

ENDEREÇO DO LOCAL Campus Acadêmico de Vila Nova de Famalicão Escola Superior de Saúde do Vale do Ave Rua José António Vidal, 81 4760-409 Vila Nova de Famalicão | Portugal GPS 41.406712, -8.515314 | N 41° 24' 24.1626", W -8° 30' 55.1304"

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ÍNDICE

APRESENTAÇÃO..................................................................................................................... 3 COMISSÃO ORGANIZADORA .............................................................................................. 4 COMISSÃO CIENTÍFICA ........................................................................................................ 4 ORADORES CONVIDADOS ................................................................................................... 4 PROGRAMA ............................................................................................................................. 5 OS NOVOS DESAFIOS DO PROFISSIONAL DE SECRETARIADO .................................. 9 AS COMPETÊNCIAS DO SECRETÁRIO EXECUTIVO NA GESTÃO DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO ............................................................................ 14 FORMAÇÃO E PERSPECTIVAS DE ATUAÇÃO DO SECRETÁRIO EXECUTIVO NO BRASIL .................................................................................................................................... 22 CENÁRIO DO SECRETARIADO EXECUTIVO NO BRASIL ............................................ 36 ORGANIZAÇÕES VIRTUAIS: VANTAGENS E CONSTRANGIMENTOS ...................... 47 O SECRETARIADO E A MODERNIZAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: A IMPLEMENTAÇÃO DE SERVIÇOS EFICIENTES ............................................................. 58 EFICIÊNCIA E INOVAÇÃO: A ADAPTABILIDADE DO PROFISSIONAL DE SECRETARIADO ÀS EXIGÊNCIAS DO MUNDO CONTEMPORÂNEO ......................... 70 SECRETARIADO: ACABAR COM O ESTEREÓTIPO ....................................................... 76 O PROFISSIONAL DA INFORMAÇÃO E A AVALIAÇÃO DOCUMENTAL NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA .............................................................................................. 80 COMO CITAR ......................................................................................................................... 91

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OS NOVOS DESAFIOS DO PROFISSIONAL DE SECRETARIADO Paulo Jorge da Silva Vieira Mestre em Logística pela APNOR Licenciado em Línguas e Secretariado variante Tradução e Interpretação Especializadas pelo ISCAP Vice-presidente do CPS [email protected]

RESUMO

ABSTRACT

Com a crescente competitividade do mercado empresarial e laboral e consequentes novos desafios, o profissional de secretariado tem de estar à altura deste novo advento

With the increasing of the competitiveness on the companies and in the labor market and also with the consequent new challenges, the secretarial professional must rise to this new advent

Nos últimos anos, novas competências e novas metas se colocam às organizações onde somente os melhores serão capazes de “sobreviver”.

In the recent years, new skills and new goals faced by organizations where only the best professionals will be able to "survive".

O desempenho de excelência no secretariado não finaliza quando se termina uma formação. Torna-se de todo imprescindível estar um passo à frente, antecipando os problemas.

The performance of excellence in secretarial does not end when it ends the training and university studies. Becomes essential at all to be one step ahead, anticipating problems.

O perfil base de um profissional de secretariado assenta numa boa cultura geral, com espírito de iniciativa, de colaboração, entusiasmo, capacidade empreendedora onde uma boa facilidade de expressão, organização, comunicação, criatividade e inovação são os fatores base do sucesso.

The basic profile of a secretariat professional relies on a good education and training with entrepreneurship, collaboration, enthusiasm and entrepreneurship where a good enfase of expression, organization, communication, creativity and innovation are the basic factors for the success.

O Secretariado exige cada vez mais profissionais multifacetados e polivalentes que dominam as novas tecnologias, executando o seu potencial criativo estando sempre abertos para a aprendizagem.

The Secretariat requires increasingly multifaceted and versatile professionals who master the new technologies , running their creative potential and are always with open minds to learning .

PALAVRAS-CHAVE: Secretariado, Inovação e Gestão Documental

KEYWORDS: Secretariat, Challenges, Innovation and Documental Management

Desafios,

CONGRESSO 2014 10 INTRODUÇÃO

PRINCIPAIS COMPETÊNCIAS

Este artigo pretende refletir sobre os desafios que se colocam atualmente aos profissionais de Secretariado.

Um profissional de secretariado tem de possuir competências pessoais e técnicas fundamentais, num mercado e o mundo cada vez mais global. Destacando-se por cada tarefa assegurada estando indissociavelmente ligada à das chefias que apoia e à da organização que integra;

O Secretariado teve a sua origem ancestral no Antigo Egito e de lá para cá, muito mudou. As evoluções e desafios da profissão tiveram mutações ao longo dos tempos e evoluiu também o seu campo de ação. A imagem transmitida por uma organização é parte da chave do sucesso da mesma. Esta imagem é criada pelo seu produto mas também pela sua estrutura na comunicação entre clientes, fornecedores e também dentro da organização. O sucesso da imagem da empresa começa internamente com a valorização da comunicação interna em que hoje o profissional de Secretariado tem um papel fulcral. Ao ser capaz de ter e desenvolver dentro das organizações, uma boa cultura empresarial é capaz de permitir criar nos membros destas, um sentido de harmonia em que todos comungam os mesmos valores e partilham as mesmas ideias no contexto da sua empresa procurando cada um individualmente a inovação e a criação de valor, que com a conjugação de esforços alcançam o sucesso desejado. Hoje o desafio é maior pois implica uma contínua atualização de conhecimentos, capacidade de antecipar problemas e ter uma visão de futuro nas organizações.

O PASSADO COMO EXEMPLO NO PRESENTE Para projetar o futuro da profissão do Secretariado, em minha opinião, é necessário compreender o passado, ou seja, ter em mente e presente a marca de uma profissão com milhares de anos, a sua história, desafios e conquistas. Hoje cabe-nos a nós transformar o presente desta profissão projetando-a para o futuro. Para projetar o futuro é necessário ter a capacidade de estudar o presente, elaborar estudos sobre os grandes desafios e projetar soluções para os problemas que urgem solucionar. Os maus exemplos devem ser tomados como lições e desafios para o futuro e não como críticas a terceiros. Quanto maior a nossa capacidade de estabelecer “pontes” e sermos os solucionadores melhores e duradoiras serão as soluções alcançadas. O nosso maior desafio começa hoje, isto é, o Secretariado é e será o que cada um de nós, individualmente e em equipa conseguir que ele seja!

Durante muito tempo foi considerada uma profissão em que um curso superior em Secretariado não era devidamente. Hoje este paradigma mudou e nasceu um grande potencial de crescimento em termos de desafios, e efetiva progressão na carreira. Como tal hoje um licenciado em Secretariado adquire as ferramentas necessárias para se tornar um profissional multifacetado, polivalente e que busca e encontra na inovação a sua capacidade de se diferenciar. Ao mesmo tempo tem de ser capaz de estar em atualização permanente, munindo-se de ferramentas que lhe permitam vencer numa sociedade competitiva, onde o valor acrescentado é a chave para o sucesso. Ter a capacidade de ser um bom gestor de tempo, com conhecimento, capacidade de organização, diferenciador ajudando a acabar com mito e estereótipo que ainda hoje existem algumas organizações de que o profissional de secretariado é apenas alguém na organização que serve cafés, atende telefones e anota os recados do “chefe”. Passa por cada um de nós, profissionais de Secretariado mudar os paradigmas da nossa profissão, projetando-a no presente para o futuro com assertividade, convicção, visão de futuro, criatividade e empreendedorismo. Para o conseguir temos de estar sempre preparados para nunca abdicar de frequentarmos ações de formação contínua, que nos permitem a busca de novos métodos de trabalho, que nos ajudam no trabalho diário nas organizações a melhorar a multidisciplinaridade, polivalência e flexibilidade.

O PAPEL DA INOVAÇÃO A evolução das tecnologias de informação e comunicação permitiram a execução das tarefas profissionais de uma forma rápida, assim como o aparecimento de tarefas mais complexas que devem ser colocados como os novos desafios do profissional de secretariado. Deste modo a inovação é cada vez mais uma das chaves do sucesso de uma organização. Assistimos a um mercado que tem na sua génese uma pressão competitiva feroz, pelo que torna-se fundamental diferenciar-se pela inovação ao antecipar a solução para os problemas e para a redução de custos. Estar no mercado significa primar pela diferença e pelo valor acrescentado. Ser apenas

CONGRESSO 2014 11 mais um poderá conduzir a organização ao fracasso e a ser vencida pela concorrência. É verdade que a inovação pode ser vista sob dois prismas, um sobre dar resposta a algo que não tem resolução ou então criar algo de novo, de inovador. O aparecimento de novas tecnologias contribuem bastante para as mudanças e colocam o profissional de Secretariado como aquele que deve ter como meta e desafio diário, o seu desenvolvimento professional. Para poder ser um elo diferenciador na organização, é necessário estar conciente que é necessário investir no future inovando e melhorando as suas competências. Ao mesmo tempo, ter um bom sistema informático, software, ferramentas e tecnologia capaz de ajudar a capacidade de resposta das organizações é fundamental. Segundo Praveen Gupta (2009) “o atual processo de inovação é o da comercialização de uma ideia. Até a ideia se tornar um sucesso, mantém-se como uma ideia criativa. Mas, quando a ideia criativa se torna um sucesso, torna-se radical – uma inovação.” A inovação deve fazer parte da cultura de uma organização, fomentando a cultura do pensamento, dar ideias, sem medo da crítica, faz parte do sucesso de uma Liderança. Os colaboradores de uma dada organização fazem os que os seus líderes fazem e nem sempre o que lhes pedem, pelo que práticas inovadoras trazem sem dúvida um exemplo e modelo a seguir. Quanto mais potenciado for o poder intelectual de cada colaborador, melhores soluções de inovação em termos de produtos, serviços e melhoria de processos na organização surgirão. O profissional de Secretariado como potenciador de soluções diferenciadoras Para ter sucesso no mercado do trabalho é necessário e imprescindível saber trabalhar em equipa, ter competências interpessoais, ser bom gestor da informação e do conhecimento e dominar várias áreas de trabalho e competências. Ter sucesso implica ser um colaborador e profissional diferenciador ao ser capaz de identificar problemas e desenvolver soluções que permitam corrigi-los na organização onde este desenvolve o seu trabalho. A título de exemplo menciono uma de muitas ferramentas que pode ser desenvolvida e apresentada pelo professional de secretariado, a implementação de uma aplicação de Gestão Documental. Esta definese pela utilização da tecnologia para digitalizar, armazenar, disponibilizar, pesquisar e gerir toda a informação produzida no seio de uma organização de forma digital, integrando as suas capacidades nos processos diários da organização.

Hoje, as organizações continuam a ter os seus negócios suportados em documentos, e cada vez é mais crítico que estes documentos sejam rapidamente disponibilizados às áreas de negócio não sendo comportável o tempo de entrega física dos mesmos. Cada vez mais a troca eletrónica de documentos é uma realidade pela celeridade e facilidade da mesma, embora continuem a existir muitas organizações que ao receberem os documentos desta forma os imprimem para processamento manual. Qualquer documento criado é de uma importância fundamental e tem várias funções, desde elemento de prova até como base de estudo para a tomada de decisões dentro da organização, logo ter um bom arquivo, devidamente classificado e catalogado é a base para assegurar uma procura fácil e rápida e da maneira mais económica possível (tempo é dinheiro, pelo que quanto mais rápido encontrarmos a informação que necessitamos e que está no arquivo, mais tempo nos sobra para rentabilizar outras tarefas dentro da organização). É factual que existem organizações onde os seus gestores julgam que tendo um software de Gestão Documental, o trabalho está praticamente feito, bastando tratar e arquivar e que depois os documentos estão ali à disposição, não é bem assim uma vez que é necessário tratar e classificar devidamente a informação antes de se poder aceder à mesma. Ciente desta temática e em parceria com a colega Ana Maria Vieira, exploramos em conjunto a temática do Arquivo e da Gestão Documental no livro “Um Escritório sem Papel” que aqui meciono a título de exemplo, onde estas temáticas estão devidamente exploradas e onde de facto existia uma lacuna que urgia prencher. Nesse sentido gostaria de destacar aqui uma vertente em que o profissional de Secretariado poderá dar um contributo excecional dentro da sua organização no desenvolvimento e implementação de uma ferramenta deste tipo. A Gestão Documental acaba por ter a sua História cruzada em muitos pontos com o Secretariado visto esta estar ligada com a criação dos documentos e consequente arquivo. Tudo terá começado no Oriente, cujas práticas arquivísticas se desenvolveram e chegaram até os aos nossos dias através das civilizações da Antiguidade. Os documentos e informações neles registadas foram e continuam a ser o instrumento base de todo o processo de arquivo e documentação desde as Antigas Civilizações até aos nossos dias. A documentação que chegou até hoje, serviu e serve tanto para comprovar os direitos e para o exercício do poder, como para o registo da memória.

CONGRESSO 2014 12 Atualmente o papel da Gestão para o controlo do ciclo vital ganha uma revitalização incomparável, para garantir uma cada vez maior eficiência, eficácia e qualidade nos negócios, nas decisões e na preservação da memória. Com a publicação da Norma ISO 15489:2001 Information and Documentation – Records Management, primeira Norma ISO na área de documentação e informação, regressa a atenção para os processos que garantem um sistemático controlo da produção, uso, manutenção e eliminação de documentos, sendo aplicável a todo o tipo de documentos de arquivo, independentemente do suporte material e da entidade produtora. Ao trabalhar numa organização deparamo-nos com os documentos que entram nestas de variadas formas quer via correio normal, fax, email e outros trazidos pelos próprios colaboradores através de documentos criados internamente num processador de texto, numa folha de cálculo, ou noutro qualquer suporte electrónico. A saída é normalmente realizada da mesma forma. Quando não existe a preocupação de centralizar a entrada da informação, ou pelo menos de criar caminhos organizados para posteriormente ser pesquisada poder-se-á correr o risco de não encontrar ou mesmo de perder um destes documentos, ou a sua cópia. Tal pode ocorrer no percurso entre a sua chegada à empresa e a entrega ao seu destinatário, daí a importância de centralizar a informação. Regra geral, os documentos encontram-se arquivados num arquivo central, normalmente duplicados quer nos arquivos dos vários departamentos das organizações, quer por muitas ocasiões nos arquivos pessoais de cada colaborador da empresa. Aparentemente em qualquer organização a segurança sobre os documentos e respetivo arquivo parece sempre quase perfeita. Certo que por vezes um ou outro documento desaparece, ou são destruídos dado existir a “falsa noção” que o outro arquivo contém o documento e aquele é desnecessário, ou porque alguém o retirou para consulta e não o voltou a colocar no seu local original. Por outro lado por vezes tiram-se inúmeras fotocópias ao mesmo documento, por várias pessoas, dentro da organização, conduzindo à duplicação de documentos e gastos extra em papel e recursos da organização. Perante este e outros exemplos apresentados, várias dúvidas poderão ser colocadas, como o custo que fica para a empresa os metros quadrados para arquivar toda esta documentação, número de armários, servidores, preço de cada cópia que se faz de um documento, o custo da perda de um documento que pode ser importantíssimo assim como o risco de uma inundação ou incêndio que pode surgir no local do

arquivo físico permanentemente.

da

empresa,

destruindo-o

Ao arquivar os documentos, estes devem ter obrigatoriamente uma organização, quer seja por ordem alfabética, por data, por assunto, por cliente, entre outros. Somente devidamente organizado permitirá a algum o encontrar e consultar quando tal for necessário. Os documentos, circulam pelas organizações de variadas formas, fisicamente ou de forma digital, de um modo por vezes sequencial e normalmente repetitivo, não sendo controlado. Um dos problemas que por vezes vai surgindo é sem dúvida a duplicação de informação, como as fotocópias, a impossibilidade de controlar o fluxo do documento e seu tratamento, o que conduz a custos acrescidos na organização. Os colaboradores de uma organização, por vezes colocam a questão do que fazer para encontrar um documento na pasta de um cliente, no arquivo, no email, entre outros. Este problema conduz por vezes a “perder” muito do tempo a procurar no arquivo pessoal, no arquivo do computador, no da empresa, quando poderíamos estar a executar outras tarefas. Este tempo tem um custo, que infelizmente a sociedade acaba por aceitar, ou seja, é criado um problema, vivendo com ele sem que aparentemente exista uma solução, mesmo sabendo algo tem de ser feito para melhorar a gestão dos documentos. Nesse sentido, a Gestão Documental surgiu para ajudar as organizações a resolver os problemas de arquivo e circulação de informação, automatizando tarefas e permitindo controlar o fluxo dos documentos, desde o momento da sua entrada. Basta imaginar a poupança que poderá ser conseguida, ao ser possível encontrar um documento sem que o colaborador de uma dada organização, precise de sair do posto de trabalho, sem pedir o mesmo a um colega que o possui, ao mesmo tempo que pode ter a certeza que se o documento existe, este será encontrado e que não se perdeu ao longo do processo, algures. Na realidade atual das organizações, a gestão documental representa um papel fundamental para a obtenção de vantagens competitivas relativamente à concorrência. Mas só as conseguirá obter, quem realmente se preocupar com o tema. Com o uso e implementação de uma ferramenta deste género é possível para as organizações, entre outras: - Acelerar os processos de tomada de decisão; - Reduzir custos operacionais e gastos com arquivos físicos; - Inovar; - Reduzir burocracias e processos demorados; - Reduzir a perda de informação;

CONGRESSO 2014 13 - Estreitar a comunicação entre organizações e clientes, fornecedores, parceiros, instituições públicas, etc.; - Solução fácil de utilizar, rápida e acessível; - Segurança e autonomia no acesso à informação. Um sistema de Gestão Documental deverá possuir como principais funcionalidades, gestão de forma consistente a conservação e eliminação de documentos, controlo dos acessos aos documentos existentes no sistema, através de rotinas, fornecer mecanismos utilizáveis e robustos que permitam efetuar as tarefas inerentes à Gestão Documental. Resumidamente concluímos que a Gestão Documental destaca-se por trazer inovação para os arquivos das organizações com consequente redução dos tempos de pesquisa, um maior controlo sobre o fluxo de informação.

CONCLUSÃO É fundamental refletir sobre os novos desafios do Secretariado,sendo capaz de enquadrar o Secretariado como profissão de futuro e de excelência nas organizações, através da multidisciplinaridade e polivalência. Existem muitas culturas onde o erro, é aproveitado para criar uma oportunidade de melhoria. Claro que não devemos procurá-lo, mas sim quando este acontece, usá-lo como uma oportunidade de corrigir algo que correu menos bem. E o profissional de Secretariado tem um papel imprescindível na mudança deste paradigma. O sucesso não se compra, conquista-se e trabalha-se todos os dias para o conseguir. O enfoque deve estar, no fazer mais e melhor, criando valor acrescentado pois é o valor acrescentado que traz as mais-valias e a potenciação do negócio para o sucesso das organizações e a chave para o sucesso. Finalmente ter como base ser capaz de Inovar nas organizações onde esta função deve ser de todos pelo que devemos ter presente, entre outros, os seguintes desafios: 

Definição de objetivos mensuráveis onde nunca devemos desistir antes de os alcançar;



Definir a Inovação e formação contínua como metas integrantes para alcançar o sucesso;



Estabelecer como parte integrante do trabalho, a colaboração e trabalho de equipa.

BIBLIOGRAFIA Ardions, I., Romero, Z. & Sequeira, A.S. (2006). Organização e Técnicas Empresariais. Porto: Edições Politema Gupta, Praveen (2009). Inovação Empresarial no século XXI. Porto: Vida Económica Perfil Profissional do Técnico de Secretariado Agência Nacional para a Qualificação obtido em 12 de Abril de 2014 através de: http://portal.iefp.pt/pls/gov_portal_iefp/docs/PAGE/R EPERTORIO/IMAGENS/T%C9CNICO%20DE%20 SECRETARIADO%20TEXTO%20CORRIDO.PDF Vieira, Ana (2014). Técnicas Administrativas e Secretariado Vieira, Ana & Vieira, Paulo (2014). Um escritório sem Papel - Gestão Documental e Arquivo

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AS COMPETÊNCIAS DO SECRETÁRIO EXECUTIVO NA GESTÃO DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO Ana Cristina Brandão Ribeiro Silva Tel.: (61) 99614011 [email protected]

RESUMO Este artigo apresenta como objetivo principal apresentar as competências do profissional de secretariado executivo na gestão da informação e do conhecimento, além de identificar as principais incumbências para a gestão do conhecimento e apresentar os benefícios que a empresa recebe com a transformação da informação e do conhecimento. A abordagem foi qualitativa com o objetivo de identificar as competências do secretariado executivo que colaboram no processo da Gestão da Informação e do Conhecimento, por meio de pesquisa bibliográfica. Os resultados apontam para a importância do papel deste profissional em disponibilizar e utilizar o seu conhecimento em prol dos objetivos organizacionais da empresa. Com isso, sua posição como gestor e assessor torna-se essencial no compartilhamento e utilização da informação e do conhecimento. Compreende-se que a gestão deve ser praticada e utilizada de tal forma que possa contribuir para o aproveitamento dos conhecimentos tácitos e explícitos dos profissionais. Ressalta-se que a organização necessariamente precisa valorizar seu capital intelectual individual e coletivo para aumentar a capacidade produtiva, propiciando meios para disseminar e multiplicar esses conhecimentos em prol do alcance dos resultados organizacionais. Neste panorama, o Secretário Executivo surge como gerador de conhecimento, compartilhando-o por meio das suas ações com efetivação da Gestão da Informação e do Conhecimento a atuar nas suas dimensões profissionais de gestor e assessor quando transforma sua experiência em valor agregado para a organização, otimizando o desenvolvimento das metas e atividades organizacionais.

PALAVRAS-CHAVE: Gestão da Informação e do Conhecimento, Secretariado Executivo, Atuação, Competências.

CONGRESSO 2014 15 INTRODUÇÃO A busca das organizações pela permanência competitiva no meio organizacional gera transformações mercadológicas as quais refletem sobremaneira na atuação do profissional. Essas mudanças influenciam no desenvolvimento do trabalho de tal forma que as ideias e ações do profissional precisam ser compatíveis com as expectativas da organização. Dessa maneira, o secretário executivo deve ter as competências necessárias que possam lhe assegurar as soluções antecipadas diante dos possíveis problemas. Sendo assim, o domínio do conhecimento, sua prática, os esforços para sensibilização, comunicação e a participação plena da alta administração torna-se parte principal do processo de conjunções encaixando-se em um sistema dinâmico e orgânico. Assim, a gestão exercida pelo profissional tende a se preocupar em buscar recursos estratégicos, conhecimento individual e coletivo, no sentido de alavancar a inovação e a competitividade na organização. Dessa forma, a geração dos benefícios, com base nos recursos existentes na organização, direciona-os para a utilização formal do conhecimento, aproveitando as oportunidades para compartilhar o crescimento e o desenvolvimento das metas organizacionais por meio das tomadas de decisões fundamentadas na transformação dos dados e informações, buscando a sinergia entre a capacidade do capital intelectual individual e coletivo, o processamento dos dados e informações das tecnologias de informação para aumentar a capacidade de gerar, disseminar e registrar conhecimento de valor para a empresa. Assim, salienta-se que as soluções disponibilizadas pela massa intelectual existente na organização colaboram na superação das barreiras do ambiente interno de trabalho. Pois, compreende-se que a Gestão do Conhecimento é um processo que “visa gerir o capital intelectual da organização e estimular a conversão do conhecimento”. (OLIVEIRA e ALVES, p.85, 2008). Contudo, (MIRANDA et. al, 2008), ao apontar que compreender a diferença entre dados, informação e conhecimento é imprescindível para o alcance dos objetivos estratégicos e organizacionais, destaca a importância de se entender sobre a abrangência desses elementos, pois a gestão desse processo deve ser praticada com propriedade, de tal forma que possa promover os meios necessários para o pleno aproveitamento dos conhecimentos em todas suas dimensões.

A relevância que a organização apresenta sobre a importância do papel do capital intelectual na organização, bem como a disponibilização de um ambiente organizacional propício, proporciona o aproveitamento dos conhecimentos adquiridos pelo indivíduo, promovendo novos conhecimentos, os quais deverão ser desenvolvidos e compartilhados. Em função disso, a sensibilização e explicação sobre o que a empresa espera dos seus colaboradores, e a socialização sobre os benefícios tanto para a empresa como para o empregado, da Gestão do Conhecimento, é essencial para o alcance dos resultados. Por isso, discutir a atuação do Secretário Executivo na Gestão da Informação e Conhecimento, sem citar a importância do seu papel tanto na comunicação formal e informal da empresa, fragiliza a ideia de que sua atuação será importante nas decisões sobre a devida utilização da tecnologia nesse processo de uso do conhecimento. Sendo assim, o desempenho e assessoramento desse profissional ao seu executivo têm uma posição estratégica importante, tanto diante dos grupos formais como informais da organização, no compartilhamento e gerenciamento desse conhecimento. Afinal, esse tipo de comunicação faz parte das etapas do processo de transformação das informações em conhecimento. Por outro lado, desde a origem do Secretário, observa-se o poder que ele tinha devido ao seu conhecimento em várias áreas. Com isso, era considerado o profissional que transmitia as informações e subsidiava o seu superior, contribuindo com as tomadas de decisão. (NONATO, 2009) A partir da evolução profissional, os atuais secretários adquiriram muitos conhecimentos, os quais os aproximam cada vez mais dos níveis estratégicos da organização. Assim, compreende-se que devem procurar as condições necessárias para desenvolver as competências que os ajudem a utilizar de forma eficiente “(...) o valor do conhecimento e o nível de uso (PROBST, RAUB, ROMHARDT, 2002, p.169)”. Dessa maneira, considerando aspectos relevantes, de como identificar e desenvolver o valor do conhecimento e seu nível de utilização, os profissionais secretários devem se preparar para participar ativamente do processo da Gestão do Conhecimento, focando o interesse nos resultados, observando os pontos desafiadores que poderão surgir durante a implementação do respectivo processo, tais como: as barreiras, insegurança, medo de expor as ideias em determinadas situações que precisam ser superadas.

CONGRESSO 2014 16 Não se trata de um processo fácil, entretanto esse profissional de secretariado executivo adquiriu as condições para ocupar atribuições nesse nível de complexidade. Ganhou e conquistou seu espaço no mercado de trabalho, atuando em diversas frentes de ocupações, e isto aconteceu pelas experiências, conhecimentos, habilidades e atitudes adquiridas no meio acadêmico, por meio de vivência, mas também pelas diretrizes curriculares exigidas no curso de nível superior e no Mercado de trabalho. Nessa perspectiva, vêm aumentando, de forma considerável para esse profissional, seus patamares de educação e qualificação, tendo em vista os importantes desafios que aumentam a necessidade de entender mais profundamente a evolução da gestão e demandas do ambiente competitivo para melhor atuação como co-gestor, buscando o sucesso esperado pela organização e pelos colaboradores em seu ambiente organizacional. Além disso, a organização e seus colaboradores precisam do entendimento das necessidades individuais e coletivas para transformar os dados e informações em oportunidades, buscando a integração para atingir os objetivos organizacionais. Portanto, ratifica-se que entender o significado da Gestão da Informação e do Conhecimento, bem como conhecer detalhes e relacionar o que representa e o que determina essa nova prática organizacional tornase obrigatório para o profissional que pretende agregar valor para sua organização. (SILVA et al, 2013c, p.44) (...) o secretariado vem despontando com inúmeros conhecimentos, talvez a maioria presente somente no cotidiano do trabalho, sem ainda terem sido explorados e registrados. (MATIELO e DURANTE, 2011, p.52) Essa afirmação retrata a gama de conhecimentos que precisam ser pesquisados e estudados, bem como aproveitados, compartilhados e divulgados pelo Secretário Executivo. Observa-se, entretanto, que conforme (MIRANDA, 2008), apesar da Gestão da Informação e a Gestão do Conhecimento serem diferentes na sua essência, são da mesma família da Gestão de Dados. Contudo, para uma melhor gestão do conhecimento, torna-se necessário saber direcionar e aproveitar o capital intelectual existente na organização. Porém, detectar e mensurar esse conhecimento, não é uma tarefa tão fácil, pois está na mente das pessoas. Além disso, conseguir filtrar todas as informações demanda competência para saber filtrá-las, pois o excesso de informações muitas vezes reduz o seu valor e prejudica o desempenho. Um dos aspectos importantes nesse processo é justamente identificar a utilidade de uma informação, porém, tudo isso tem como centro identificar os ativos de conhecimento.

Conforme (PROBST, RAUB, ROMHARDT, 2002, p.65), nem sempre as habilidades dos profissionais são conhecidas, e como “os ativos de conhecimento serem quase sempre não-visíveis é que ninguém é responsável por torná-los visíveis; na verdade, pode ser impossível atribuir responsabilidades claras nesta área”. O departamento responsável pelo pessoal tem o registro de qualificação dos profissionais, mas em sua maioria não repassa aos demais setores, por não existir uma política organizacional voltada para esse sentido. Diante disso, muitas vezes os funcionários fazem esse papel “de melhorar a visibilidade de ativos de conhecimento interno”, e também incentivam a alta direção para fornecer toda a infraestrutura adequada ao funcionário para isso acontecer. Embora, reconhecendo-se a importância da atuação do Secretário Executivo e suas competências, neste contexto, compreende-se que algumas questões representam muitos desafios, tais como: dificuldade de mapear os conhecimentos, identificar as competências, propor políticas e procedimentos para estimular e mensurar os conhecimentos tácitos. Assim, para compartilhar e aproveitar esse conhecimento é preciso ter a concepção da distinção entre os respectivos elementos: dados, informações e conhecimentos, bem como entender a sua relação. Esse pensamento se confirma ao compreender que as organizações devem ultrapassar os desafios, identificando como trabalhar produtivamente com esses elementos de tal forma que possa agrupar todos os dados encontrados na organização, em categorias, dando-lhes aplicabilidade e transformá-los em conhecimento. (SILVA, et al 2013b, p.145). O mapeamento dos problemas freqüentes de uma empresa, por exemplo, no desenvolvimento de produtos, com o nome dos funcionários qualificados ou a fonte do conhecimento, ajudaria consideravelmente a minimizar os custos e aumentaria o acesso à especialização interna. A empresa necessariamente precisa valorizar o conhecimento como recurso, caso contrário, implicará em não ter a possibilidade de ter disponíveis os conhecimentos. Por outro lado, mensurar e registrar as competências desse capital intelectual demanda muito investimento e tempo. Por isso, uma reflexão sobre a viabilidade e retorno é prudente. Sendo assim, pode-se afirmar que a sustentação do conhecimento organizacional está relacionada ao capital intelectual individual e coletivo que, por outro lado, precisa dos dados e das informações para desenvolvimento de suas atividades. A organização precisa ter bem definidas suas estratégias que devem estar bem estruturadas para dificultar qualquer

CONGRESSO 2014 17 reprodução. Ou seja, se os recursos são os conhecimentos presentes nos indivíduos, se tornam muito mais estratégicos e valiosos. (SILVA, et al., p.145, 2013b) Neste contexto, compreende-se que para obter os resultados esperados, torna-se imprescindível o envolvimento de todos aqueles que têm influência e estão envolvidos no processo decisório. Por isso, infere-se que esse capital encontra-se principalmente nos níveis estratégico e tático, podendo ser o profissional de Secretariado Executivo com o seu conhecimento tácito, mapeando esses conhecimentos, identificando-os, em quais níveis se encontram como podem ser aproveitados e apresentados colaborando com o tratamento de dados e detalhamento adequado das informações, pelo pessoal do sistema de informação. (SILVA, 2013b, p.145). Essa etapa de descoberta, análise e pesquisa é imprescindível, pois, devido sua relevância torna-se necessário uma metodologia com modelos que orientem como fazer uso desse recurso estratégico de forma plena no respectivo processo, bem como organizar e preparar a informação para compartilhamento. Por isso, o Secretário Executivo precisa ter o entendimento de sua posição e atuação na organização refletindo de qual maneira poderá colaborar nesse processo de gestão a partir da definição das dimensões que mais se aproximam e estão vinculadas à área secretarial: assessoria e gestão (SILVA, 2009a), podendo impactar em uma redefinição do perfil desse profissional, com um direcionamento voltado para a era do conhecimento, pautando-se em ações que propiciem facilidade na sua atuação na respectiva área. Buscar experiências de outras empresas possivelmente minimizará algumas ações e evitará possíveis dificuldades colaborando a identificar os processos e as áreas que necessitam da gestão do conhecimento. Esta posição e reflexão têm papel fundamental tanto para a organização como para o profissional tendo em vista que para administrar o conhecimento, precisa-se “(...) avaliar as forças e franquezas da empresa em função dos elementos construtivos de gestão do conhecimento(...). (PROBST, RAUB, ROMHARDT, 2002, p.215). A Gestão do Conhecimento está voltada para o conhecimento tácito buscando a informação tácita e explícita criando meios para estimular a inovação e a integração no compartilhamento, bem como o investimento em tecnologia para motivar “a descoberta do conhecimento”, com inovação e apresentando um grande desenvolvimento organizacional. (BAIR e STEAR, 1997 apud MIRANDA, 2008)

Contudo o conhecimento precisa ser bem utilizado buscando uma aplicação prática com resultados relevantes aos objetivos organizacionais, por isso a tecnologia da informação entra como gerenciadora dos mecanismos para transformar os conhecimentos em novos produtos e serviços assegurando a qualidade dos negócios. Assim, não deve-se entender que essa tecnologia é apenas uma ferramenta, seu papel vai além disso, pois deve integrar-se a estratégia do negócio. Por isso, considera-se relevante uma avaliação contínua da aplicação dessa tecnologia para averiguar a eficácia da aplicação dos recursos. Administrar adequadamente esta ferramenta é ponto crucial, pois demanda um constante equilíbrio para atender a todos os requisitos. Para implantar o processo de gestão do conhecimento tornam-se necessárias novas funções, e em longo prazo deverão surgir “novas funções de pessoal e de linha para dar suporte aos processos (...)”. Principalmente, nas áreas administrativas, as quais devem ser direcionadas para perfis com base na gestão do conhecimento: chefe executivo de conhecimento, especialista em área de competência, especialistas interàreas e especialista em transparência. (PROBST, RAUB, ROMHARDT, 2002, p.223-224). Compreende-se que essas novas funções são imprescindíveis para a empresa que pretende utilizar sua gestão em conhecimento, pois as atuais funções não conseguem acompanhar o crescimento dessa nova gestão pautada em transformar o conhecimento em novos conhecimentos com a visão de recursos. Porém, o envolvimento por parte do nível estratégico da empresa é parte principal para que se obtenha o resultado esperado. Pois, nesse processo algumas medidas impactantes deverão ser consideradas, e para isso o apoio da alta direção é extremamente importante. Diante desse cenário, apresentam-se oportunidades, o profissional de Secretariado Executivo deve avaliar sua participação ativa, na perspectiva de melhorar o seu próprio desempenho para fazer parte dos ativos intelectuais que poderão desempenhar ou participar de uma dessas novas funções pertinentes à área do conhecimento. Sendo assim, inferindo-se sobre a resposta a um dos questionamentos apresentados por (PROBST, RAUB, ROMHARDT, 2002, p.235), sobre quem deve assumir a função de responsável e comunicador da gestão do conhecimento..? Responde-se com outra pergunta: Por que não o Secretário Executivo? O desafio é conseguir solidificar todo conhecimento tácito, pois ele não se apresenta de forma material, assim, interpretar, transferir e transformá-los é uma

CONGRESSO 2014 18 tarefa de difícil execução. Não trata-se apenas de entregar uma ferramenta tecnológica para que esse conhecimento surja. É preciso ter o envolvimento do indivíduo, ele precisa querer. Assim, a interação pessoal, comunicação e confiança promovem um ponto motivador para que os indivíduos compartilhem seus conhecimentos. Além disso, como já citado anteriormente, o apoio da alta administração é fundamental.

Especialista interàreas

Diante disso, compreende-se que o Secretário Executivo é um gestor do conhecimento, em potencial, ao observar que suas competências direcionadas a essa dimensão são suficientes para gerenciar ou colaborar no processo de compartilhamento e aceitação do conhecimento. Com base na concepção de (PROBST, RAUB, ROMHARDT, 2002, p.223-224), inferiu-se que as novas funções fazem parte de um processo no qual o Secretário Executivo têm incumbências que o transformam como intermediário e/ou gestor do conhecimento.

INCUMBÊNCIAS DO SECRETÁRIO EXECUTIVO NOVAS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS Novas funções Administrativa s: Gestores do conhecimento

Principais atribuições Novas Funções

Estruturar a base de conhecimento organizacional Chefe Executivo do Conhecimento

Principais incumbências do Secretário Executivo

Conscientizar toda empresa para importância do conhecimento

Orientar o desenvolvimento do conhecimento

Mobilizar recurso

Estruturar uma área de competência

Interligar os especialistas da empresa em campo específico

Orientar o desenvolvimento da área de competência

Reunir e condensar o conhecimento disponível

Especialista em área de competência

Especialista em transparência

Interligar áreas de competência

Identificar ativos de conhecimentos não utilizados

Estabelecer contatos

Colaborar com a criação de redes de relações

Identificar novas oportunidades de negócio

Intermediar contatos internos e externos

Criar transparência suficiente na base de conhecimento organizacional

Identificar nível de transparência adequado dos expedientes internos

Adaptado de (PROBST, RAUB, ROMHARDT, 2002, p.223-224). Quadro 1 – Novas funções administrativas direcionadas para a Gestão do Conhecimento

Em face do exposto, entende-se que o Secretário Executivo tem um papel fundamental para o sucesso do alcance dos resultados esperados pela organização, pois atua em constante comunicação com o nível estratégico, podendo contribuir com os ajustes “no que se refere a decisões de posicionamento e atuação no mercado e à estrutura interna da empresa”(LAURINDO, 2002, p.21). Sendo assim, as competências essencias para gerir, disseminar e compartilhar a informação e o conhecimento proporcionarão a esse profissional uma posicão estratégica e valiosa na organização e no mercado de trabalho, por isso a preocupação com o aprimoramento das suas competências individuais e profissionais devem fazer parte do estabelecimento de metas e finalidade de aprendizado contínuo por esse profissional de Secretariado. Compreende-se que a existência e necessidade de informação e conhecimento já existem há milhares de anos, mas a forma da sua utilização e sua efetiva aplicação é essencial para o alcance dos resultados organizacionais, “(...) o uso conhecimento individual e organizacional para atingir as metas da empresa”. (PROBST, RAUB, ROMHARDT, p.165, 2002). Essa concepção proporciona ao Secretário Executivo condições de permanecer e atuar em varias dimensões das organizações com expectativa do

CONGRESSO 2014 19 alcance dos objetivos essenciais da gestão do conhecimento. Nessa perspectiva, entende-se que a atuação contínua do Secretário Executivo como elemento integrador, evidenciando as práticas organizacionais das àreas, a compreensão de como a tecnologia da informação alinhada à gestão do conhecimento podem contribuir ao negócio da empresa e pode exercer influência direta no que está sendo implementado. Dessa forma, evidencia-se que as competências profissionais do Secretário Executivo permitirão o desenvolvimento pleno de suas atribuições com maior grau de complexidade, encontrando as principais informações para empregar as melhores práticas, e desssa forma expandindo seus conhecimentos. Por outro lado, entende-se que a forma a qual é transmitida uma informação passa a ter uma influencia sobre “o comportamento dos indivíduos e dos grupos, dentro e fora das organizações” (BEAL, 2004, p.22). Compreendendo que o processo de Gestao da Informação e Conhecimento deve ser pautado na necessidade real da empresa, evitando o risco de ser descartado pela alta administração e que o crescimento de uma organização está atrelado à qualidade da intregração entre suas unidades, e estas por sua vez dependem da qualidade do fluxo informacional existente para proporcionar o intercâmbio de ideias e informações, as quais fazer parte do conhecimento individual e coletivo, bem como da colaboração e envolvimento de seus funcionários, apresenta-se a sequir a atuação do Secretário Executivo como participante desse processo, buscando reduzir à resistência presente e futura na implementação, recrutando novos apoiadores, recriando, usando e inovando o conhecimento, com o objetivo de interpretar, transferir, examinar e recombinar os conhecimentos explicitos em tácitos, criando fluxos organizacionais.

COMPETÊNCIAS DO SECRETÁRIO EXECUTIVO NO PROCESSO DE GESTÃO DA INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO Gestão

Gestão

Atuação do Secretário Executivo

da

do

Informação

Conhecimento

Princípios métodos e técnicas

Ativos Intelectuais

Assessorar

Garante

Utiliza o

Sugestão de

o nível estratégico

qualidade das operações do negócio.

conhecimento

ideias

Armazenament o e controle centralizado da Informação

Inventaria o conhecimento da organização

Apoiar a sistematização

Enfatiza as pesquisas em repositórios

Estimula as iniciativas

Apresentar atividades e tarefas inovadoras

Coleta, classifica e distribui a informação

Retenção seletiva de informações, documentos e experiência

Colaborar na formação de banco de dados especializados

Recuperar a informação

Recupera os ativos do conhecimento

Transformar informação em conhecimento

Atingir a missão e objetivos organizacionais

Decisão estratégica

Facilitador da estratégia

Foco no registro e processamento de informação explícita

Criar cultura empresarial propicia ao conhecimento

Colaborar em partilhar o conhecimento

Criação de Valor

Adaptado de (PROBST, RAUB, ROMHARDT, 2002 e BAIR E STEAR, 1997 apud MIRANDA, 2008). Quadro 2 – Gestão da Informação e do Conhecimento: Papel do Secretário Executivo

É importante ter a percepção de que o conhecimento precisa de um conjunto de ações para que possa apresentar resultados. Portanto, a tecnologia e os sistemas de informação têm um papel imprescindível nesse processo, pois se não forem utilizados os métodos adequados para a inovação, poderá ocorrer o fracasso em todos os níveis desde o tecnológico até o da própria empresa. Diante disso, elementos contributivos para o sucesso serão a eficiência de todos os níveis organizacionais. Apesar dos métodos contribuírem para o sucesso dessa transformação, cabe destacar que muitas vezes a organização não consegue ter acesso ao conhecimento dos seus funcionários. Por isso, o

CONGRESSO 2014 20 apoio do profissional de secretariado executivo é extremamente relevante, tendo em vista que sua interação e atuação perpassam em todos os níveis organizacionais. Principalmente, por ser um dos principais elos entre as unidades e as gestões organizacionais. Portanto, torna-se necessário para esse profissional compreender sua importância na Gestão da Informação e do Conhecimento, buscando entendimento e as melhores práticas para contribuir no respectivo processo de transformação do conhecimento a fim de que se alcance resultados para a organização em que trabalha.

PROCESSOS ESSENCIAIS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO PROCESSOS ESSENCIAS

ATRIBUIÇÕES DO SECRETÁRIO EXECUTIVO

Identificação do Conhecimento

Analisar e descrever o ambiente de conhecimento da empresa

Aquisição do Conhecimento

Comunicação com os envolvidos

Desenvolvimento do Conhecimento

Gerar novas habilidades

Partilha/Distribuição

Compartilhar e disseminar o conhecimento existente na organização

Utilização do Conhecimento

Assegurar que o conhecimento seja aplicado produtivamente em benefício da organização

Adaptado de (PROBST, RAUB, ROMHARDT , 2002) Quadro 3 – O Secretário Executivo e o seu Papel nos Processos Essenciais

Conforme demonstrado no quadro acima, os processos essenciais da Gestão do Conhecimento apresentam evidências e experiências de várias empresas. Dessa forma, infere-se que, devido à relação entre as atividades, não se deve pensar ou agir sem considerar todas as etapas citadas. Nessa

concepção, ilustrou-se as atribuições do Secretário Executivo dentro desses processos essenciais, apresentando sua colaboração. Partindo-se do princípio que todo funcionário tem o seu conhecimento e capacidade de inovar e apresentar novas ideias, somando-se a uma cultura em que errar não é “pecado organizacional”, assim, o conhecimento será mais disponibilizado e duradouro. Nessa perspectiva, indica-se que ações, tais como: reprodução do conhecimento, mudança organizacional, socialização do conhecimento, preservação do conhecimento, entre outros, podem ser desenvolvidas e desempenhadas pelo o Secretário Executivo diante do leque de competências que sua formação profissional exige. A comunicação, a troca de informações e conhecimentos devem ser praticados sistematicamente, com todas as unidades da empresa. Essa dinâmica voltada para o relacionamento com os demais participantes do processo apresenta-se no rol das competências do Secretario Executivo, por conhecer a cultura organizacional de sua empresa plenamente. Essas habilidades são imprescindíveis para o alcance do sucesso na gestão do conhecimento. Destacandose, ainda como fator relevante, a capacidade de sensibilizar todos os níveis da empresa sobre a importância da transformação do conhecimento em recurso. Portanto, parte-se do pressuposto de que para atingir os resultados esperados pela gestão do conhecimento é preciso muito mais do que as competências técnicas e especialização técnica. As competências atitudinais e a habilidade de lidar com as pessoas são essenciais para minimizar problemas e aferir bons resultados. Considerando-se que o Secretário Executivo por formação profissional e acadêmica deve adquirir essas habilidades, evidencia-se sua plena participação no processo de Gestão do conhecimento.

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CONGRESSO 2014 22

FORMAÇÃO E PERSPECTIVAS DE ATUAÇÃO DO SECRETÁRIO EXECUTIVO NO BRASIL

Fernanda Geremias Leal

Marcos Baptista Lopez Dalmau

Mestranda do Programa de Pós-graduação em Administração; Secretária Executva da Secretaria de Relações Internacionais

Doutor em Engenharia de Produção; Professor do Programa de Pós-graduação em Administração

Universidade Federal de Santa Catarina, Brasil Tel.: +55 48 3721-6200

Universidade Federal de Santa Catarina, Brasil Tel.: +55 48 3721-9386 [email protected]

[email protected]

RESUMO Nas últimas décadas muito se têm discutido acerca das expectativas das organizações em relação ao secretário executivo. Para adequar-se às demandas contemporâneas, permeadas pela complexidade, esse profissional tem trabalhado na reconstrução de suas competências, migrando gradativamente do campo operacional para o estratégico. Desde 1969 a formação em nível superior na área é ofertada no Brasil. Atualmente, há dez universidades federais e seis estaduais que contemplam cursos de graduação de Secretariado Executivo. Tendo em vista as múltiplas contribuições que esse profissional pode oferecer a organizações de diferentes naturezas, e considerando a importância de se investigar a forma como suas atribuições foram adequadas às atuais circunstâncias, esta pesquisa refere-se a uma análise crítica da formação do secretário executivo no Brasil. O objetivo é identificar se as estruturas curriculares dos cursos das universidades públicas apresentam condições para formar profissionais com perfil e competências que atendam às necessidades organizacionais. Em termos de orientação metodológica, a investigação caracteriza-se como um estudo de caso qualitativo e quantitativo, de natureza aplicada e descritivo-interpretativa. Os dados obtidos foram sistematizados e analisados a partir de categorias referentes aos campos do conhecimento responsáveis pela formação no Brasil. De modo geral, verificou-se que os cursos abrangidos pelo recorte da pesquisa oferecem ao egresso de Secretariado Executivo um perfil profissiográfico genérico e multidisciplinar, em parte condizente com as expectativas das organizações. Contudo, é nítida a fragmentação na área, que parece ser reflexo da dependência do Secretariado Executivo em relação a áreas que o

complementam, como administração e letras, o que o torna um subdomínio fragmentado. Ainda assim, considera-se a perspectiva de atuação do secretário executivo no contexto contemporâneo das organizações altamente promissora, por conta da flexibilidade do seu perfil e suas competências técnicas e comportamentais. Palavras-chave: Secretário Executivo. Formação Profissional. Competências.

CONGRESSO 2014 23 1 INTRODUÇÃO A intensificação da complexidade dos processos, dinamicidade e diversidade que caracterizam o cenário organizacional contemporâneo levaram o secretário executivo a rever suas competências e desenvolver um novo perfil profissional, distanciando-se das atribuições meramente operacionais e amparando-se em uma perspectiva estratégica, mais condizente com as demandas desse contexto. Assim, atividades como datilografia, taquigrafia de ditados e registro e distribuição de expedientes foram gradativamente substituídas por estes quatro pilares que atualmente permeiam a profissão: assessoria; consultoria; gestão e empreendedorismo. No Brasil, a estruturação da profissão é relativamente recente. A oferta de cursos em nível superior iniciou-se na região nordeste, na década de 1960, por universidades públicas federais. A partir da iniciativa de órgãos da classe, em 1983 o código de ética foi aprovado e, em 1985 a profissão foi reconhecida, por meio da lei n. 7.377, de 30 de setembro de 1985 (complementada pela lei n. 9.261, de 10 de janeiro de 1996), que passou a exigir a formação de técnico ou bacharel em Secretariado Executivo (ou em curso superior de quaisquer áreas do conhecimento, desde que na data de início da vigência da lei tenha sido comprovado o exercício efetivo da profissão por pelo menos 36 meses) para o exercício das atividades típicas de secretaria. Apesar do reconhecimento legal, as entidades representativas continuam buscando formas de legitimar a atuação desses profissionais no mercado de trabalho e, ainda em 2014, sua principal pauta é a luta pela criação de um órgão fiscalizador na condição de conselho profissional, que garanta a esses indivíduos o reconhecimento profissional pela formação que possuem e competências que apresentam. Passados 45 anos desde a criação do primeiro curso superior em Secretariado Executivo no país, pela Universidade Federal da Bahia (UFBA), e considerando as múltiplas contribuições que esse profissional pode oferecer a organizações de diferentes naturezas por conta da flexibilidade do seu perfil (Bortolotto & Willers, 2005; Leal & Fiates 2013; Leal & Dalmau, 2014), é pertinente investigar a forma como suas atribuições foram adequadas às circunstâncias atuais. Nesse sentido, esta pesquisa refere-se a uma análise crítica da formação do secretário executivo no Brasil, realizada a partir das estruturas curriculares dos dezesseis cursos de instituições de ensino federais e estaduais ofertados no país: Universidade Federal do Ceará (UFC), Universidade Federal de

Pernambuco (UFPE), Universidade Federal do Amapá (UNIFAP), Universidade Federal da Bahia (UFBA), Universidade Federal de Viçosa (UFV), Universidade Federal de Sergipe (UFS), Universidade Federal de Roraima (UFRR), Universidade Federal da Paraíba (UFPB), Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC); Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Mato Grosso (IFMT); Universidade do Estado do Pará (UEPA), Universidade Estadual do CentroOeste (UNICENTRO), Universidade Estadual do Oeste do Paraná (UNIOESTE), Universidade Estadual de Maringá (UEM), Universidade Estadual de Londrina (UEL) e Faculdade Estadual de Ciências Econômicas de Apucarana (FECEA). O objetivo é compreender se a educação em nível superior na área apresenta condições para formar profissionais com competências que atendam às necessidades organizacionais. Para tanto, o perfil instituído para o profissional de Secretariado Executivo será pesquisado e comparado à formação da área no Brasil. Os resultados poderão auxiliar na definição de diretrizes para os cursos, de modo que as competências apresentadas pelos profissionais e as requeridas pelas organizações possam estar mais bem alinhadas. Após a presente introdução será apresentado o quadro teórico que fundamentou a pesquisa. Em seguida, serão expostas a orientação metodológica adotada; análise e discussão dos resultados; considerações finais e referências.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICO-EMPÍRICA Para uma melhor compreensão acerca dos fenômenos que têm orientado a formação superior em Secretariado Executivo no Brasil, é pertinente conhecer os significados atribuídos ao termo competência, assim como as competências que configuram o perfil instituído para o profissional de secretário executivo. 2.1 Competência: Um conceito em construção Estratégias focadas no potencial de contribuição das pessoas como o principal meio para concretizar os objetivos organizacionais passaram a ajustar-se melhor às circunstâncias contemporâneas e ampliaram o interesse da administração nas competências técnicas e comportamentais apresentadas pelos indivíduos, intensificando o debate teórico e a realização de estudos organizacionais a respeito do tema. Historicamente, evidencia-se que no fim da idade média o termo “competência” estava prioritariamente relacionado ao poder designado a uma instituição ou a um indivíduo para julgar sobre

CONGRESSO 2014 24 determinada questão. Posteriormente, passou a referir-se ao reconhecimento social sobre a capacidade de pronunciar-se a respeito de algo, e, diante do advento da Administração Científica, foi atribuído à capacidade para se realizar um trabalho (Isambert-Jamati, 1997). A preocupação quanto ao desempenho no trabalho, todavia, não é recente. No início do século XX, em uma perspectiva taylorista-fordista de seleção e treinamento, em que os postos de trabalho eram “bem definidos e delimitados” (Zarifian, 2003, p. 11), as organizações procuravam desenvolver e aperfeiçoar em seus empregados as habilidades requeridas para a execução de determinadas funções, ainda que restritas às questões técnicas relacionadas à especificidade do trabalho. Segundo Pires et al (2005), considerava-se competência o conjunto de conhecimentos e capacidades que permitia a execução de uma tarefa. Mesmo entre o fim dos anos de 1960 e início dos anos de 1970, no “movimento da competência”, relacionado à Psicologia Organizacional americana, ainda eram raras as correlações entre desempenho no trabalho e traços de personalidade (Spencer & Spencer, 1995). Zarifian (2008, p. 21) afirma que “foi em meados dos anos de 1980 que a temática da competência começou, com alguma insistência, a surgir nas empresas, e que pesquisadores e consultores começaram a se interessar por ela”. A complexidade das atividades e relações do trabalho, associada às pressões sociais, elevaram o nível de importância dada aos relacionamentos interpessoais no âmbito organizacional. Assim, algumas instâncias passaram a valorizar os aspectos comportamentais dos indivíduos como os principais fatores determinantes para o alcance dos resultados almejados, elevando o conceito de competência às atitudes e à capacidade de relacionar-se socialmente. O conceito de trabalho acompanhou esse processo de evolução, deixando de referir-se simplesmente a um conjunto de tarefas associadas descritivamente ao cargo para tornar-se o prolongamento direto das competências (ou conjunto de capacidades) que o indivíduo mobiliza diante de uma situação profissional mutável e complexa (Fleury & Fleury, 2001; Fleury, 2002). Evidencia-se que pelo menos duas grandes correntes teóricas têm se dedicado à compreensão dos significados atribuídos ao termo competência, conforme sugere Dutra (2004). Apesar das diferenças entre ambas, é fato que não há uma definição absoluta para o termo. Contrariamente, a literatura demonstra que o conceito encontra-se ainda em construção tanto da perspectiva do indivíduo quanto da organização (Le Boterf, 1995).

A primeira vertente, de origem anglo-americana, representada por autores como Boyatzis (1982), Sparrow e Bognanno (1994) e Parry (1996), está voltada a uma perspectiva tecnicista, focada em resultados, e concebe competência como um conjunto de características intrínsecas ao sujeito, que o permite realizar um trabalho ou lidar com uma situação de forma eficaz. Parry (1996), por exemplo, compreende o termo como a integração de conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam o desempenho em uma tarefa ou responsabilidade no trabalho, podendo ser medido em padrões bem aceitos e aperfeiçoado por meio de treinamento e desenvolvimento. A segunda vertente, de origem francesa, defendida por autores como Le Boterf (1995; 1999; 2003) e Zarifian (1999; 2003), está mais associada ao comportamento do indivíduo. Assim, relaciona competência às realizações alcançadas em um determinado contexto, resultantes de processos sistemáticos de aprendizagem. Nessa linha, Le Boterf (1995; 2003) define competência como a integração de três eixos, formados pela pessoa, sua formação educacional e experiência profissional, que resultam em um saber agir responsável, que requer mobilização, integração e transferência de conhecimentos, recursos e habilidades, em um determinado contexto profissional. Ou seja, para manifestar-se, depende das redes de saber em que o profissional está integrado. No Brasil, a definição de competência que parece ter aceitação mais ampla tanto no meio acadêmico quanto empresarial provém dos estudos de autores como Dutra (1998; 2001; 2002; 2004); Fleury (2001; 2002; 2004) e Brandão (2005; 2007). Esses pesquisadores adotaram uma abordagem mais integradora para o tema, emergente da associação entre as duas vertentes de estudo e fortemente sustentada pelos pilares fundamentais identificados por Durand (2000): saber (conhecimentos); saber fazer (habilidades) e saber ser (atitudes), com foco na questão contextual e no desempenho apresentado. Brandão e Guimarães (2001) reconhecem competência como o elo entre as condutas do indivíduo e as estratégias da organização, refletido na capacidade de se tomar iniciativa e assumir responsabilidades. Dessa forma, um indivíduo competente é necessariamente capaz de mobilizar seus conhecimentos, habilidades e atitudes no cotidiano para alcançar determinado resultado, que agregará valor econômico para a organização e valor social para si próprio (Fleury & Fleury, 2001; Dutra, 2004). Fleury (2002) segue na mesma linha, ao associar o termo aos seguintes verbos: saber agir; saber mobilizar recursos; saber comunicar-se; saber aprender; saber engajar-se e comprometer-se; saber

CONGRESSO 2014 25 assumir responsabilidades; ter visão estratégica. O Quadro 1 atribui significados a essas ações: Quadro 1 – Ações que revelam competências Ações

Significados

Saber agir

Saber o que e por que fazer algo; saber julgar, escolher, decidir.

Saber mobilizar recursos

Criar sinergia e buscar soluções.

Saber comunicar

Conseguir compreender e transmitir informações e conhecimentos.

Saber aprender

Usar conhecimentos e experiências; rever modelos mentais e se desenvolver.

Saber se engajar e se comprometer

Saber empreender e assumir riscos; comprometer-se com os processos.

Saber assumir responsabilidades

Responsabilizar-se pelos riscos e consequências de usas ações.

Ter visão estratégica

Entender o negócio e o ambiente da organização; identificar alternativas e oportunidades.

aprendizagens sociais, à inteligência prática e à transformação dos conhecimentos adquiridos, que permite o aumento do nível de complexidade das situações. Assim, está estritamente relacionada ao desenvolvimento do indivíduo. É importante destacar que todos os sujeitos carregam consigo competências próprias, como resultado do seu desenvolvimento pessoal, acadêmico e profissional. Igualmente, quaisquer cargos profissionais exigirão competências específicas, que variarão conforme o nível de conhecimento exigido e o grau de prioridade para a realização das atividades e serão passíveis de serem desenvolvidas ou aperfeiçoadas por meio de treinamento, desenvolvimento e educação. O desenvolvimento de competências engloba não apenas os saberes cognitivos e técnicos, mas também os saberes em ação, ou seja, a capacidade de resolver problemas, lidar com situações imprevistas e compartilhar e transferir conhecimentos (Pires et al, 2005). Cabe destacar que os conhecimentos e as habilidades, por apresentarem caráter antes técnico do que comportamental, são mais facilmente acessíveis e desenvolvíveis do que as atitudes. Esse fato é ilustrado por meio da Figura 1, adaptada de Spencer e Spencer (1993). Os autores categorizam os conhecimentos e habilidades em competências superficiais e as atitudes em competências centrais. Figura 1 – Competências centrais e superficiais

Fonte: Elaborado pelos autores. Adaptado de Fleury (2002).

Por meio do Quadro 1 percebe-se que a manifestação de competências engloba um conjunto de critérios, o que revela sua complexidade. O fato de um indivíduo ter capacidade para algo, todavia, não significa que a organização se beneficiará disso. Por isso, Dutra (2001) concebeu o conceito de entrega, relacionado à atitude, ou seja, aquilo que o sujeito realmente quer transpassar à organização. Os estudos contemporâneos demonstram que competência não mais se limita a um estoque de conhecimentos teóricos e empíricos detidos pelo indivíduo e encapsulados na tarefa e, portanto, não pode ser reduzida a uma lista de atributos relacionados ao trabalho ou a um conhecimento ou capacidade específica (Fleury & Fleury, 2001; Fleury, 2002). Trata-se de um fenômeno complexo e multifacetado (Brandão & Borges-Andrade, 2007), que pode ser analisado e interpretado sob diferentes perspectivas. Diz respeito, ainda, a um conjunto de

Fonte: Elaborada pelos autores. Adaptada de Spencer e Spencer (1993).

A Figura 1 demonstra que os valores, traços e motivações são fatores intrínsecos à personalidade, sendo mais difíceis de acessar e, consequentemente, de mudar. Isso não significa que o desenvolvimento de atitudes não seja possível (Dalmau, 2013). Para modificar traços de personalidade há um caminho lógico, que consiste em trazer para o consciente os modelos comportamentais existentes, refletidos em virtudes e fraquezas. Dotado dessa consciência, o indivíduo poderá buscar deliberadamente seu

CONGRESSO 2014 26 autoconhecimento e optar por mudar essa realidade. Assim, como reforçam Spencer e Spencer (1993), a percepção dos motivos que orientam nossas atitudes representa o primeiro passo para, conscientemente, modificarmos nosso comportamento. Segundo Zarifian (1999), as competências profissionais são reveladas na ação das pessoas diante das situações com as quais se deparam no trabalho. É fato que as organizações estão buscando formas de oportunizar a manifestação dessas competências por meio de processos de aprendizagem que elevem os conhecimentos, habilidades e atitudes individuais às equipes de trabalho e a elas próprias, como forma de desenvolver perfis profissionais que contribuam para a consecução dos seus objetivos nesse contexto permeado pela complexidade.

2.2 Competências do secretário executivo: o surgimento de um novo perfil Nas últimas três décadas muito se têm discutido sobre a expectativa das organizações em relação ao profissional de Secretariado Executivo. A categoria profissional tem tratado da postura e identidade da profissão, com o objetivo de adquirir espaço significativo no mercado e conquistar o reconhecimento da sociedade, enquanto a academia tem buscado, por meio de estudos científicos, estabelecer uma estrutura teórica para essa área do conhecimento, de modo que os profissionais possam atuar de maneira mais bem fundamentada. Os profissionais da área, por sua vez, têm trabalhando na reconstrução contínua de suas competências, como forma de manter-se necessários à eficiência das organizações (Bortolotto & Willers, 2005; Leal & Fiates, 2013; Leal & Dalmau, 2014). No Brasil, a estruturação legal da profissão é relativamente recente. A oferta de cursos em nível superior iniciou-se na região nordeste, na década de 1960, por universidades públicas federais. O primeiro curso de graduação em Secretariado Executivo foi criado em 1969, pela Universidade Federal da Bahia (UFBA). O primeiro curso a ser reconhecido, todavia, foi o da Universidade Federal de Pernambuco (UFPE), em 1978. Por iniciativa de órgãos da classe, em 1985 a profissão adquiriu formalidade, por meio da lei n. 7.377, de 30 de setembro de 1985 (complementada pela lei n. 9.261, de 10 de janeiro de 1996), e em 1989 o código de ética foi aprovado. A regulamentação estabeleceu como pré-requisitos para o seu exercício a diplomação em curso superior de Secretariado ou em curso superior de quaisquer áreas do conhecimento, desde que, na data de início da vigência da lei, tenha sido comprovado, por meio de

declarações de empregadores, o exercício efetivo da profissão por, pelo menos, 36 meses. Além disso, delimitou as competências da profissão em dez áreas essenciais, expostas abaixo: I - Planejamento, organização e direção de serviços de secretaria. II - Assistência e assessoramento direto a executivos. III - Coleta de informações para a consecução de objetivos e metas de empresas. IV Redação de textos profissionais especializados, inclusive em idioma estrangeiro. V - Interpretação e sintetização de textos e documentos. VI Taquigrafia de ditados, discursos, conferências, palestras de explanações, inclusive em idioma estrangeiro. VII - Versão e tradução em idioma estrangeiro, para atender às necessidades de comunicação da empresa. VIII - Registro e distribuição de expedientes e outras tarefas correlatas. IX - Orientação da avaliação e seleção da correspondência para fins de encaminhamento à chefia. X - Conhecimentos protocolares (BRASIL, 1996).

Similarmente a outras áreas do conhecimento, como a computação e a biblioteconomia, por muito tempo o Secretariado foi considerado função administrativa complementar, apesar de regulamentado como profissão. O advento dos processadores de texto e da tecnologia da informação, que reduziram significativamente o tempo exigido para a execução das tarefas, associado ao elevado nível de complexidade a que as organizações foram submetidas, permitiu que uma série de novas responsabilidades emergissem. Assim, algumas das atribuições descritas nas leis de regulamentação, como planejamento, organização e direção de serviços, ganharam amplitude, transcendendo os limites inicialmente impostos e influenciando as diversas áreas da organização. Outras, mais mecânicas, foram inteiramente reformuladas por conta do surgimento de recursos tecnológicos, dando espaço a atribuições mais significativas no contexto atual. Segundo Moreira e Olivo (2012), esse contexto praticamente forçou os secretários executivos a reciclar-se. Atividades operacionais como datilografia, taquigrafia de ditados e registro e distribuição de expedientes foram gradativamente substituídas por demandas mais estratégicas, como gestão da informação e liderança de equipes. Na perspectiva de Carvalho e Grisson (2002), esses profissionais deixaram de ser meros executores de tarefas para exercer funções criativas. Assim, eles desenvolveram um novo perfil, amparado na flexibilidade e na resiliência, responsável pela

CONGRESSO 2014 27 reconstrução permanente de suas competências, sejam técnicas ou humanas.

mais pudessem se esquivar de cumprir a legislação que exige formação na área.

As competências secretariais técnicas referem-se aos principais métodos utilizados no desenvolvimento de suas atividades, que viabilizam a eficácia dos resultados e consequentemente dos processos nos quais o profissional está inserido (Bortolotto & Willers, 2005). Elas envolvem encontrar soluções para as diversas situações cotidianas, redigir textos profissionais especializados, secretariar reuniões deliberativas, organizar viagens, eventos e visitas institucionais, gerenciar informações, interagir com outros departamentos e órgãos nacionais e internacionais. Ainda segundo as autoras, as competências humanas, em contrapartida, envolvem, além de um bom nível de relacionamento interpessoal e intrapessoal, a ética, que ganha ênfase pela proximidade do profissional com informações institucionais estratégicas e sigilosas.

Os códigos profissionais relacionados à profissão de secretário executivo estão descritos na CBO da seguinte forma:

As diversas competências agregadas à profissão do secretário executivo fizeram com que o seu aparato técnico, tático e estratégico fosse quase inteiramente reformulado (Nonato Junior, 2009). Nesse sentido, estes quatro pilares passaram a permear a profissão: assessoria; consultoria; gestão e empreendedorismo. Segundo Nonato Junior (2009, p. 41), o secretário vem alargando alguns conceitos e práticas intelectuais ligados ao seu trabalho, superando concepções presas aos recursos operacionais, direcionando-se para a gestão do conhecimento humano que perpassa as práticas executivas. Duncan (2014) complementa que, nessa nova perspectiva, secretários executivos eficientes apresentam potencial para fazer enormes contribuições em termos de produtividade em todos os níveis organizacionais. Na função de assessores, eles filtram as diversas distrações que podem tornar o seu gestor reativo, do tipo que passa o dia respondendo e-mails em vez de atuar como um líder que define a agenda da organização de forma proativa. Além disso, são essenciais quando assessoram um novo gestor na organização: utilizam-se de sua experiência e da psicologia organizacional inerente ao seu perfil para ajudá-lo a ler e compreender a cultura organizacional e as diferentes personalidades com as quais precisará lidar. Como resultado dos avanços evidenciados no perfil do secretário executivo, em 2002 a profissão foi incluída na Classificação Brasileira das Ocupações (CBO), com o objetivo de que as empresas, que comumente registravam sob outras nomenclaturas (como assessor de diretoria, assistente de presidência etc.) os profissionais que exerciam as atividades descritas na lei de regulamentação, não

Quadro 2 – Descrição da profissão de secretário executivo na CBO 2523 - Secretários executivos e afins 2523-05 - Secretário executivo: Assessor de diretoria, Assessor de presidência, Assistente de diretora, Assistente de presidência, Auxiliar administrativo de diretoria, Auxiliar administrativo de presidência, Secretário de diretoria, Secretário de gabinete, Secretário de presidência, Secretário pleno, Secretário sênior, Tecnólogo em Secretariado.

Títulos

2523-10 - Secretário bilíngue: Assessor bilíngue, Assistente bilíngue, Auxiliar administrativo bilíngue, Secretário bilíngue de diretoria, Secretário bilíngue de gabinete, Secretário bilíngue de presidência, Secretário pleno bilíngue, Secretário sênior bilíngue. 2523-15 - Secretário trilíngue: Assessor trilíngue, Assistente trilíngue, Auxiliar administrativo trilíngue, Secretário pleno trilíngue, Secretário sênior trilíngue, Secretário trilíngue de diretoria, Secretário trilíngue de gabinete, Secretário trilíngue de presidência.

Descrição sumária

Assessoram os executivos no desempenho de suas funções, atendendo pessoas (cliente externo e interno), gerenciando informações, elaboram documentos, controlam correspondência física e eletrônica, prestam serviços em idioma estrangeiro, organizam eventos e viagens, supervisionam equipes de trabalho, geram suprimentos, arquivam documentos físicos e eletrônicos auxiliando na execução de suas tarefas administrativas e em reuniões. Trabalham nas mais variadas atividades econômicas da indústria, comércio e serviços, além da administração pública, como assalariados com carteira assinada, estatutários, ou autônomos, sob

CONGRESSO 2014 28

Condições gerais de exercício

Formação e experiência

supervisão ocasional. Atuam de forma individual ou em equipe, em ambientes fechados e em horários diurnos. Podem permanecer em posições desconfortáveis por longos períodos. Assessoram chefias, atendendo mais de um diretor ou uma área. Os secretários bilínguetrilíngues realizam as mesmas atividades que as secretárias executivas e se diferenciam nas atividades que requerem fluência em língua estrangeira. O exercício dessas ocupações requer curso superior em secretariado em nível de bacharelado ou tecnologia. O registro funcional no Ministério do Trabalho é obrigatório. Para as secretárias bilíngues e trilíngues a fluência em dois ou três idiomas estrangeiros é fundamental. O pleno desenvolvimento das atividades ocorre após dois ou três anos de experiência.

Fonte: Elaborado pelos autores. Adaptado de Brasil, 2002.

A CBO tem o objetivo de classificar as atividades desenvolvidas pelos trabalhadores do país em seus diversos setores, servindo como base para que a Organização Internacional do Trabalho (OIT) desenvolva o Código Internacional de Ocupações. Nesse sentido, a atualização da profissão de secretário executivo e suas demais nomenclaturas nessa publicação tem a importância de ampliar o nível de atuação do profissional, contribuindo para a sua legitimidade no mercado de trabalho. Além disso, em 2004, o Ministério da Educação (MEC) estabeleceu, por meio da Resolução n. 3, de 23 de junho de 2005, as novas diretrizes curriculares nacionais para os cursos de graduação em Secretariado Executivo, por meio das quais foram definidas as novas competências que a formação na área deve possibilitar: I – Capacidade de articulação de acordo com os níveis de competências fixados pelas organizações; II – Visão generalista da organização e das peculiares relações hierárquicas e inter-setoriais; III – Exercício de funções gerenciais, com sólido domínio sobre planejamento, organização, controle e direção; IV – Utilização do raciocínio lógico, crítico e analítico, operando com valores e estabelecendo relações formais e causais entre fenômenos e situações organizacionais; V – Habilidade de lidar com modelos inovadores de gestão; VI – Domínio dos recursos de expressão e

de comunicação compatíveis com o exercício profissional, inclusive nos processos de negociação e nas comunicações interpessoais ou intergrupais; VII – Receptividade e liderança para o trabalho em equipe, na busca de sinergia; VIII – Adoção de meios alternativos relacionados com a melhoria da qualidade e da produtividade dos serviços, identificando necessidades e equacionando soluções; IX – Gerenciamento de informações, assegurando uniformidade e referencial para diferentes usuários; X – Gestão e assessoria administrativa com base em objetivos e metas departamentais e empresariais; XI – Capacidade de maximização e otimização dos recursos tecnológicos; XII – Eficaz utilização de técnicas secretariais, com renovadas tecnologias, imprimindo segurança, credibilidade e fidelidade no fluxo de informações; e XIII – Iniciativa, criatividade, determinação, vontade de aprender, abertura às mudanças, consciência das implicações e responsabilidades éticas do seu exercício profissional (BRASIL, 2005).

Observa-se que as competências estabelecidas para os profissionais graduados em Secretariado Executivo evoluíram sob muitos aspectos em relação as competências inicialmente definidas pelas leis de regulamentação, que eram muito limitantes. Nessa nova perspectiva, eles têm assumido o papel de supervisores e gerentes, sendo responsáveis por gerenciar o fluxo de informações; lidar com a gestão financeira; e assessorar, planejar e organizar diversos processos. Ainda que informalmente, esses profissionais devem exercer um papel de liderança, além de deter competências de ordem comportamental, como “iniciativa, criatividade, determinação, vontade de aprender, abertura às mudanças [...]” (Brasil, 2005), que os permitam alcançar altos níveis de inteligência emocional, compreendendo as necessidades dos gestores e das organizações nas quais trabalham. Esse amplo rol de competências, amparado em uma perspectiva estratégica, demonstra que as circunstâncias contemporâneas fizeram com que o secretário executivo não mais se caracterizasse como um executor de tarefas (Lasta & Durante, 2008) e favoreceram o desenvolvimento um novo perfil profissional, que o tornou apto a participar na melhoria dos processos de gestão e desenvolvimento das organizações. Bortolotto e Willers (2005, p. 45) reconhecem que, devido à flexibilidade do seu perfil, suas atribuições e competências, esse profissional tornou-se “peça-chave” nas estruturas organizacionais. Duncan (2014), por sua vez, identifica o secretário executivo como responsável pela resolução de problemas, tradutor, diplomata, banco de dados humano, consultor de viagens,

CONGRESSO 2014 29 psicólogo amador internacional.

e

embaixador

nacional

e

Na proposta de diretrizes curriculares dos cursos de graduação brasileiros de Secretariado Executivo, Carvalho e Andrade (1999) apontam que o egresso deve ter competência para promover e participar da melhoria do processo de gestão e desenvolvimento das organizações públicas e privadas, com vistas ao aumento de produtividade e competitividade. Na mesma perspectiva, a Resolução n. 3, de 23 de junho de 2005, ressalta a relevância de uma formação multidisciplinar e genérica, ao definir que o bacharel em Secretariado Executivo deve apresentar sólida formação geral e humanística, com capacidade de análise, interpretação e articulação de conceitos e realidades inerentes à administração pública e privada; ser apto para o domínio em outros ramos do saber desenvolvendo postura reflexiva e crítica que fomente a capacidade de gerir e administrar processos e pessoas, com observância dos níveis graduais de tomada de decisão, bem como capaz para atuar nos níveis de comportamento microorganizacional, mesoorganizacional e macroorganizacional (Brasil, 2005). Percebe-se que para atender às demandas das organizações contemporâneas, o secretário executivo depende do domínio de diversas áreas do conhecimento que o permitam atuar como assessor executivo, gestor, empreendedor e consultor. Após longo período em busca de aperfeiçoamento, tanto com o objetivo de desenvolver suas atribuições de forma adequada, quanto para que seu trabalho fosse valorizado, o esse profissional passou a assumir um caráter multifuncional, que o tornou necessário à estrutura organizacional. Um cenário organizacional complexo como o contemporâneo, caracterizado pela dinamicidade e diversidade, demonstra que uma carreira linear não mais se ajusta aos perfis profissionais, ao mesmo tempo em que valoriza a proatividade e a autonomia, permitindo que o secretário executivo dotado desse novo perfil encontre amplo espaço para atuação nos mais diversos nichos. É indispensável, nesse contexto, que esse profissional esteja ciente do papel que assume no ambiente organizacional, em as competências técnicas, adicionadas a resiliência, polivalência, comprometimento, bom senso na tomada de decisão e empenho no desenvolvimento constante de novas competências configuram-se como elementos imprescindíveis.

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS A abordagem adotada para a pesquisa é qualiquantitativa. Uma série de autores considera a

combinação entre essas abordagens estratégica, pois enquanto a pesquisa qualitativa visa encontrar padrões que permitam desenvolver categorias conceituais que ilustrem, confirmem ou descartem suposições teóricas (Godoi, 2006), a quantitativa proporciona uma visão estatística da realidade social (Saunders, Lewis & Thornhill, 2009). Também é descritiva, por se preocupar com o processo e não simplesmente com os resultados e o produto, analisar os dados indutivamente e instituir o significado como a preocupação essencial; interpretativa, pois “busca encontrar padrões nos dados e desenvolver categorias conceituais que possibilitem ilustrar, confirmar ou opor-se a suposições teóricas” (Godoi, 2006, p. 124); e estudo de caso, uma vez que “tem como característica principal a busca por significados atribuídos pelos sujeitos às suas vivências e experiências pessoais” (Godoi, 2006, p. 117), e se destina à compreensão de uma realidade específica. Os dados foram coletados por meio das fontes descritas no Quadro 3. Quadro 3 – Fontes de coleta dos dados Pesquisa bibliográfica - Obras e artigos científicos da área de Secretariado Executivo. Pesquisa documental - Leis de regulamentação da profissão (leis n.º 7.377/1985 e n. 9.261/ 1996); - Classificação Brasileira de Ocupações (CBO);

Fontes de coleta dos dados

- Diretrizes curriculares nacionais para o curso de graduação em Secretariado Executivo (Resolução n. 3, de 23 de junho de 2005); - Plano Político Pedagógico do curso de Secretariado Executivo da UFSC; - Grades curriculares dos dezesseis cursos das universidades públicas brasileiras federais e estaduais: UFPE, UNIFAP, UFBA, UFV, UFS, UFRR, UFPB, UFSC, IFMT, UEPA, UNICENTRO, UNIOESTE, UEM, UEL e FECEA.

Fonte: Elaborado pelos autores.

Os dados obtidos foram analisados e sistematizados por meio de tabelas que permitiram categorizar as disciplinas contempladas pelos cursos dentro dos campos do conhecimento responsáveis pela

CONGRESSO 2014 30 formação do profissional de Secretariado Executivo no Brasil, viabilizando a análise qualitativa e quantitativa a partir do referencial teórico. Os resultados estão limitados contextualmente e temporalmente: A análise refere-se à formação oferecida por instituições de ensino públicas brasileiras, mas o curso é também ofertado por instituições privadas. Além disso, trata-se a um estudo realizado em 2014.

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 4.1 Formação do secretário executivo no Brasil: Condizente com as expectativas das organizações? A intensificação da complexidade dos processos, dinamicidade e diversidade que caracterizam o cenário organizacional contemporâneo levaram o secretário executivo a desenvolver um novo perfil profissional, assim como aumentaram o nível de relevância da formação e aperfeiçoamento constante como formas de obter os domínios científicos, tecnológicos e estratégicos requeridos ao seu campo de atuação e às especificidades das organizações em que estão inseridos. Por meio de uma análise dos currículos dos dezesseis cursos de Secretariado Executivo das universidades públicas brasileiras foi possível identificar os campos do conhecimento e áreas descritas no Quadro 4 como responsáveis pela formação do profissional no Brasil. Quadro 4 – Campos do conhecimento e áreas abrangidas pelos cursos de Secretariado Executivo das universidades públicas brasileiras Campos do conhecimento

Princípios administrativos e organizacionais Estudo e sistematização das práticas usadas para administrar por meio de planejamento, organização, direção e controle; tomada de decisão sobre recursos disponíveis, trabalhando com e por meio de pessoas para atingir objetivos.

Principais áreas abrangidas Teorias administrativas; administração estratégica; planejamento e desenvolvimento organizacional; organização, sistemas e métodos; administração pública; gestão de pessoas; empreendedorismo; inteligência competitiva nas organizações; micro e macroanálise organizacional; marketing empresarial; chefia e liderança; processo decisório; conflito e

negociação; elaboração de projetos; economia brasileira; economia do setor público. Gestão secretarial Funções e atuação do secretário executivo no gerenciamento de recursos em diversas áreas da organização: assessoria, gestão de pessoas, contábil, comercial, marketing etc.

Psicologia organizacional Organização como contexto social; problemas organizacionais relacionados à gestão de pessoas; interação do indivíduo com a organização; poder nas organizações; administração de conflitos. Língua vernácula e redação de documentos Desenvolvimento da compreensão e produção escrita em língua portuguesa; prática da expressão oral em língua portuguesa; estudo da gramática e emprego da norma padrão escrita, com ênfase no contexto organizacional. Línguas estrangeiras Desenvolvimento da compreensão e produção escrita em línguas estrangeiras; prática da expressão oral em línguas estrangeiras; tradução e versão de línguas estrangeiras, com ênfase no contexto organizacional.

Gestão contábil e matemática Estudo, interpretação, registro e controle dos fenômenos que afetam o

Gestão secretarial; técnicas secretariais; assessoria executiva e consultoria organizacional; planejamento estratégico para secretariado; administração e assessoria em relações públicas; planejamento e organização de eventos; cerimonial e etiqueta; gestão documental e arquivística. Psicologia organizacional; relações interpessoais; dinâmica de grupo; comportamento organizacional; comunicação empresarial.

Norma padrão escrita; prática de leitura; produção textual e acadêmica; redação oficial e empresarial; português instrumental; textos administrativos; linguagem e argumentatividade.

Escrita da língua inglesa, expressão oral da língua inglesa, inglês para negócios, escrita comercial em inglês, tradução e versão do inglês, redação acadêmica em língua inglesa; língua espanhola; espanhol empresarial; redação comercial em espanhol; técnicas de tradução em espanhol; língua francesa; língua brasileira de sinais. Gestão contábil para secretariado; análise contábil e orçamentária; matemática elementar; administração financeira;

CONGRESSO 2014 31 patrimônio da organização; aplicação de conceitos matemáticos para a resolução de problemas de ordem financeira.

matemática comercial e financeira; mercado financeiro e de capitais; estatística; lógica.

Tecnologia da informação e comunicação

Competência informacional; informática para secretariado; tecnologia da informação; novas tecnologias; técnicas e tecnologia da comunicação oral; administração de sistemas de informação e bancos de dados.

Recursos tecnológicos que interferem e medeiam os processos informacionais e comunicativos da organização, proporcionando por meio das funções de hardware, software e telecomunicações a automação e comunicação desses processos. Relações Internacionais Relações políticas, sociais e econômicas entre atores internacionais; cadeia de diversos assuntos de ordem internacional como globalização, soberania, sustentabilidade, desenvolvimento econômico, direitos humanos etc. Direito Sistema de normas de conduta criado e imposto por um conjunto de instituições para regular as relações sociais. Sociologia, filosofia, história e ética Estudo dos valores morais e do comportamento humano em função do meio e os processos que interligam os indivíduos em organizações; análise histórica, política, econômica, social e cultural. Áreas e atividades práticas complementares Demais áreas que complementam a epistemologia e o desempenho da profissão de Secretário Executivo.

Comércio exterior; relações internacionais; introdução a atividades turísticas e hoteleiras.

Instituições de direito público e privado; direito empresarial; legislação social e direito do trabalho.

Realidade brasileira e cidadania; panorama sociopolítico no Brasil e no mundo; sociologia das organizações; ciência política; história socioeconômica, política e cultural da américa latina; fundamentos da ética.

Formação independente; teoria geral do secretariado; pesquisa aplicada ao Secretariado; metodologia e técnicas de pesquisa; estágio profissionalizante; trabalho de conclusão de curso.

Fonte: Elaborado pelos autores.

Os campos do conhecimento emergentes da análise demonstram que o perfil instituído para o profissional é genérico e multidisciplinar. Assim, contempla um conjunto de saberes e conhecimentos de ordem científica, técnica, ética e social, que o permite desempenhar as atribuições de sua profissão de modo a contribuir para o aperfeiçoamento da qualidade e produtividade das organizações. O Quadros 5 (Apêndice 1) demonstra as cargas horárias acumuladas de disciplinas obrigatórias atribuídas para cada um dos campos do conhecimento descritos no Quadro 4. Com base nos dados expostos nesses dois quadros são realizadas as seguintes ponderações: Inicialmente, observou-se que os cursos analisados apresentam diferentes enfoques, o que implica na formação profissional de seus egressos. Dos dezesseis, oito (50%) estão vinculados ao departamento de Administração ou Ciências Sociais Aplicadas (UFC, UFPE, UNIFAP, UFBA, UFPB, UNIOESTE, UEL, UNICENTRO), quatro (25%) ao departamento de Letras/Línguas Estrangeiras ou Ciências Humanas (UFV, UFSC, UEM e FECEA) e quatro (25%) a um departamento próprio de Secretariado Executivo (UFS, UFRR, IFMT, UEPA). Entretanto, com raras exceções, todos apresentaram um padrão de comportamento relativamente homogêneo, estando a maioria voltada aos campos de princípios administrativos e organizacionais; línguas estrangeiras e áreas e atividades práticas complementares. Todos os cursos analisados, exceto os da UNIFAP e UFPE, contemplam disciplinas obrigatórias de línguas estrangeiras, em especial Inglês e Espanhol. No entanto, apenas seis (37,5%) concedem o título de secretário executivo bilíngue (UFPB e UNIOESTE) ou trilíngue (UFV, UEPA, UEM e FECEA), o que desvaloriza o currículo do profissional de Secretariado Executivo. Caso essa competência estivesse expressa em seu diploma, sua integração ao mercado de trabalho e reconhecimento profissional poderiam ser facilitados. Também observou-se que os campos psicologia organizacional, língua vernácula e redação de documentos e tecnologia da informação e comunicação apresentam percentuais de carga horária obrigatória baixos se comparados às áreas de princípios administrativos e organizacionais, línguas estrangeiras e outras áreas e atividades práticas complementares. Além disso, apesar de grande parte das organizações estar atualmente inserida em processos de internacionalização, apenas oito dos 16 cursos (50%) apresentam pelo menos uma disciplina do

CONGRESSO 2014 32 campo de relações internacionais, ocupando carga horária de disciplinas obrigatórias quase insignificante (1,08% na média de todas os cursos e máximo de 3,07%, na UFC), contradizendo uma demanda emergente no contexto organizacional contemporâneo. Evidenciou-se que o campo de Gestão Secretarial, que contempla as disciplinas diretamente relacionadas às atribuições do profissional (como técnicas secretariais; assessoria executiva e consultoria organizacional e planejamento e organização de eventos) parece não ser prioritário nas grades curriculares, sendo a média de carga horária de todos os cursos analisados baixa (12,90%). O principal motivo disso parece ser reflexo da dependência do Secretariado Executivo em relação a áreas que o complementam, como administração e letras, o que o torna um subdomínio fragmentado. Segundo Nonato Júnior (2009, p. 35), “essas subáreas do Secretariado acabam por ter sua produção intelectual comprometida por falta de um aparato científico próprio da área que as norteie”. Essa fragmentação dificulta a articulação entre suas diversas subáreas, retardando o estabelecimento de um objeto de estudo próprio e integrado, assim como o surgimento de uma identidade acadêmica fortalecida para a profissão. A título de exemplificação, um estudo realizado por Leal e Dalmau (2014) analisou as competências requeridas para os secretários executivos da UFSC em comparação à formação proporcionada pelo curso superior de Secretariado Executivo da mesma instituição, onde 17 (70,83%) dos 24 ocupantes do cargo se formaram. Os resultados foram desconcertantes: Os campos do conhecimento identificados como imprescindíveis para o bom desempenho de suas funções foram: princípios administrativos e organizacionais, gestão secretarial, psicologia organizacional, língua vernácula (redação de documentos) e tecnologia da informação e comunicação. No entanto, o curso apresenta uma grade curricular com apenas 72 horas (3,04%) de disciplinas de gestão secretarial e psicologia organizacional; 180 horas (7,61%) de língua vernácula e redação de textos e 108 horas (4,56%) de tecnologia da informação e comunicação. A maior parte do currículo obrigatório do curso é de língua inglesa (1086 horas – 45,93% do curso), por estar inserido no Departamento de Língua e Literatura Estrangeiras, mas apenas três (12,50%) dos secretários executivos da UFSC, lotados na Secretaria de Relações Internacionais, afirmaram depender totalmente do conhecimento em línguas estrangeiras para o desempenho de suas funções. Além disso, disciplinas como organização de

eventos, diretamente vinculadas ao trabalho do secretário executivo, são oferecidas apenas como optativas. Possivelmente por esse motivo apenas 9,52% concordaram totalmente e 47,61% concordaram em parte que o curso de Secretariado Executivo foi essencial para o desenvolvimento das competências requeridas para o cargo. Evidencia-se que, para atender às atuais demandas das organizações, os secretários executivos devem apresentar uma série de competências técnicas e comportamentais. É fato que eles têm buscado formação e aperfeiçoamento profissional constante, que proporcionam um melhor nível de qualificação e os condicionam a conquistar espaços mais significativos e estratégicos. Todavia, é importante destacar que os conhecimentos e as habilidades, por apresentarem caráter antes técnico do que comportamental, são mais facilmente acessíveis e desenvolvíveis. Nesse sentido, diante do alto nível de exigência das organizações em relação a competências comportamentais, é altamente relevante que os cursos superiores da área encontrem estratégias para focarem em campos do conhecimento como psicologia organizacional e sociologia, filosofia, história e ética. O Secretariado Executivo apresenta limitações típicas de uma ciência em construção, que tendem a ser superadas a partir da inquietação dos profissionais e da realização estudos científicos que favoreçam sua emancipação. Percebe-se uma ampla perspectiva de atuação para esses profissionais, que cada vez mais vêm adquirindo a capacidade de ler, interpretar, analisar e criticar o ambiente organizacional em que estão inseridos, assim como as atribuições e responsabilidades que lhe competem, formando um perfil profissiográfico condizente com as complexas demandas contemporâneas.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS Este estudo referiu-se a uma análise crítica da formação do secretário executivo no Brasil. O objetivo foi identificar se as estruturas curriculares dos cursos das universidades públicas apresentam condições para formar profissionais com perfil e competências que atendam às necessidades organizacionais. Como principais resultados, evidenciou-se que: 1. Emergiram como campos do conhecimento responsáveis pela formação na área: princípios administrativos e organizacionais; gestão secretarial; psicologia organizacional; língua vernácula e redação de documentos; línguas estrangeiras; gestão contábil e matemática; tecnologia da informação e comunicação; relações internacionais; direito;

CONGRESSO 2014 33 sociologia, filosofia, história e ética; áreas e atividades práticas complementares. Com raras excessões, os cursos analisados apresentam um padrão de comportamento relativamente homogêneo, sendo os campos princípios administrativos e organizacionais, línguas estrangeiras e atividades práticas complementares seus eixos fundamentais. 2. As diferentes realidades, economias e demandas locais das regiões do país não parecem estar refletidas em suas estruturas curriculares, apesar das recomendações das diretrizes curriculares estabelecidas pelo MEC. É fato que considerar o contexto no currículo tem potencial para contribuir tanto para a inserção do profissional no mercado de trabalho quanto para o desenvolvimento local. 3. Apesar de grande parte das organizações estar inserida em processos de globalização, apenas uma parcela mínima dos cursos contemplam disciplinas do campo de relações internacionais, que ocupam no máximo 3,07% da carga horária acumulada de disciplinas obrigatórias. Esses dados demonstram uma discrepância entre as competências desenvolvidas pelos cursos e as requeridas pelas organizações globalizadas. 4. Pelo fato de que as circunstâncias contemporâneas exigem desses profissionais uma série de competências comportamentais além das técnicas, é pertinente que os cursos direcionem esforços para as áreas contempladas pelos campos do conhecimento psicologia organizacional e sociologia, filosofia, história e ética, principalmente pela dificuldade inerente ao desenvolvimento de atitude (Spencer e Spencer, 1993; Dalmau, 2013). 5. O sucesso do profissional de Secretariado Executivo e o seu reconhecimento por parte das organizações depende igualmente de sua formação científica. Por meio da pesquisa, ele tem potencial para desenvolver novas percepções de realidade, que o condicione a participar de processos complexos, como mudanças estruturais. Nesse sentido, a relação entre teoria e prática, assim como o apoio à pesquisa, é essencial para a área. 6. O campo de Gestão Secretarial, que contempla disciplinas diretamente assossiadas às atribuições do profissional (como técnicas secretariais; assessoria executiva e consultoria organizacional; planejamento e organização de eventos; gestão documental e arquivística) não é prioritário nas grades curriculares. Uma das razões parece estar expressa na dificuldade em se articular as diversas subáreas do Secretariado Executivo como um objeto de estudo integrado. Essa dificuldade é fortalecida em parte pelo vínculo e dependência da maioria dos cursos (64,28%) a departamentos de ensino de

outras áreas (como Administração e Letras-Línguas Estrangeiras), assim como pela ausência ou existência limitada nos quadros de docentes dos cursos de professores graduados em Secretariado Executivo e que tenham de fato atuado na área durante sua carreira. Esse quadro vem de encontro à proposta de exigências para as diretrizes curriculares estabelecida pelo MEC, que determina tanto que o coordenador do curso tenha graduação em Secretariado Executivo com experiência de no mínimo dez anos no exercício da profissão, quanto que as disciplinas de técnicas secretariais e gestão secretarial sejam ministradas por profissionais graduados na área (Carvalho & Andrade, 1999). Ao mesmo tempo, essa realidade inibe a emancipação e expansão do curso com objeto de estudo próprio, assim como compromete sua produção intelectual, dificultando a atuação do profissional de maneira bem fundamentada. Positivamente, devido ao aumento gradual do nível de complexidade evidenciado tanto nos processos organizacionais quanto no perfil da profissão, o estudo demonstrou, de modo geral, que a perspectiva de atuação do secretário executivo no contexto contemporâneo das organizações é altamente promissora. Todavia, para que as competências apresentadas por esse profissional estejam devidamente alinhadas às expectativas das organizações, recomenda-se que sejam realizados estudos com vistas à posibilidade de reestruturação dos currículos de Secretariado Executivo das universidades públicas brasileiras, assim como de contratação de professores com formação e experiência na área para integrar seus quadros de docentes, contribuindo para o estabelecimento de uma demarcação científica na área, que resultará no aperfeiçoamento das competências do secretário executivo e, consequentemente, na melhoria dos processos de gestão das organizações. Para que o escopo da pesquisa possa ser expandido, recomenda-se que os cursos superiores em Secretariado Executivo ofertados por instituições privadas sejam igualmente analisados, assim como que a formação brasileira seja comparada à formação de universidades de outros países. Assim, poderão emergir parâmetros que contribuam para o aumento dos níveis de qualidade dos cursos e reconhecimento do profissional da área. Por fim, conclui-se que esta investigação permitiu ampliar a compreensão acerca das competências secretariais atualmente requeridas pelas organizações e a formação de secretário executivo no Brasil, e poderá fomentar discussões no âmbito dos cursos superiores de Secretariado Executivo que

CONGRESSO 2014 34 favoreçam o estabelecimento de políticas voltadas ao seu fortalecimento e emancipação.

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Objectif

compétence.

Paris:

CONGRESSO 2014 36

CENÁRIO DO SECRETARIADO EXECUTIVO NO BRASIL

Ivanete D. Cielo

Carla M. Schmidt

Keila R. Wenningkamp

Docente do Curso de Secretariado Executivo

Docente do Curso de Secretariado Executivo

Bacharel em Secretariado Executivo

Universidade Estadual do Oeste do Paraná

Universidade Estadual do Oeste do Paraná

Universidade Estadual do Oeste do Paraná

Tel.: (45) 3378-1610

Tel.: (45) 9978-5384

Tel.: (45) 9926-0373

[email protected]

[email protected]

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RESUMO

ABSTRACT

A década de 2000 no Brasil foi permeada por um processo de intensificação de oferta de instituições e cursos de ensino superior, decorrente, especialmente, de políticas de reestruturação e expansão das universidades. Esse cenário conduz ao entendimento de que a ampliação do ensino superior no Brasil possa ter ocorrido nas diferentes áreas do conhecimento. Diante disso, torna-se relevante entender a dinâmica particular de desenvolvimento dos cursos de Secretariado Executivo no país. Atualmente, percebe-se uma lacuna nos estudos científicos da área, no sentido de compreender o processo de crescimento ou permanência desses cursos. Sendo assim, este estudo tem o intuito de investigar a realidade dos cursos de graduação em Secretariado Executivo no país e, consequentemente, lançar olhar sobre os rumos da profissão. Especificamente, objetiva-se: a) analisar o processo evolutivo da oferta dos cursos de graduação de Secretariado Executivo no país; b) mapear a oferta desses cursos nas regiões do país. Para tanto, o estudo está embasado a guisa da literatura da área de secretariado. Em termos metodológicos, a pesquisa apresenta abordagem quantitativa, sendo que os principais procedimentos de investigação se deram a partir de pesquisa documental, desenvolvida com base em dados do MEC (2013), ENADE (2012) e IPEA (2013). Os principais resultados remetem a uma reflexão urgente sobre o futuro dos cursos de bacharelado em Secretariado no país, uma vez que estes vêm enfrentando um significativo processo de redução no quantitativo de turmas em funcionamento. Tal conjuntura pode impactar positivamente na oferta de cursos tecnológicos em detrimento aos cursos de bacharelado.

In Brazil, the 2000s was permeated by a process of intensification of institutions and higher education courses, especially, to a political process of restructuring and expansion of universities. This scenario leads to the understanding that the process of expansion of higher education in Brazil may have occurred in different areas of knowledge. Thus it is relevant to understand the particular dynamics of development of the Executive Secretariat courses in the country. Currently there is a perceived gap in the scientific studies of the area in order to understand the process of growth and/or remaining demand of bachelor's degree programs. Therefore, this study aims to understand the reality of the Executive Secretariat courses in the country, and therefore, cast a glance on the direction and future of this profession.Specifically, this study aims to: a) to analyze the evolutionary offer process of Executive Secretariat courses in the country; b) to map the supply of the courses in the regions of the country. To this end, the study is grounded by the literature in the field of secretariat. The research presents predominantly quantitative approach, and the main research procedures is given from documentary research, which was developed from data from MEC(2013), ENADE(2012) andIPEA(2013). The main results point to an urgent reflection about the directions of the bachelor's courses in the country, since they are facing a significant reduction process in quantitative classes in operation. Such a situation can impact positively on offering technological instead of bachelor's courses.

PALAVRAS-CHAVE: Cursos de Secretariado Executivo. Evolução. Rumo da profissão.

KEYWORDS: Executive Secretariat Evolution. Directions of the profession.

courses.

CONGRESSO 2014 37 INTRODUÇÃO No Brasil, a década de 2000 foi permeada por um processo de intensificação de oferta de instituições e cursos de ensino superior. Nesse período, 987 Instituições de Educação Superior e 18.381 cursos foram criados no país, além da realização de 3.343.186 matrículas em cursos de graduação. Essa intensificação é decorrente, em grande parte, de um processo político de reestruturação e expansão das universidades brasileiras, particularmente no período de 2003 a 2010, momento em que o governo federal implementou um conjunto de Medidas Provisórias, Leis e Decretos indicando esta reformulação (LIMA, 2012). Dentre as regulamentações implementadas na última década, destacam-se: a) Lei n° 10.861/2004, que institui o Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior (SINAES); b) Decreto 5.205/2004, que regulamenta as parcerias entre as universidades federais e as fundações de direito privado; c) Lei n° 11.096/2005, que institui o Programa Universidade para Todos (ProUni); d) Decreto 5.800/2006, que trata da regulamentação do Ensino a Distância (EAD); e) Decreto 6095/2007, que estabelece diretrizes para a constituição dos Institutos Federais de Educação e f) Decreto 6069/2007, que estabelece a criação do Programa de Apoio a Planos de Reestruturação e Expansão das Universidades Federais - REUNI (LIMA, 2012). Esse cenário conduz ao entendimento de que o processo de expansão do ensino superior no Brasil possa ter ocorrido nas diferentes áreas do conhecimento. Assim, motivados por essa discussão, tem-se, neste estudo, o intuito de investigar a realidade particular dos cursos de graduação em Secretariado Executivo no Brasil. Em relação ao profissional de Secretariado, pode-se dizer que a profissão de Secretariado Executivo intensificou-se no Brasil a partir da década de 1980, momento em que as atribuições deste profissional passaram a ter maior visibilidade e respeitabilidade frente às organizações. Tal reconhecimento foi resultado da regulamentação da profissão, bem como, de um perfil profissional ajustado às exigências e demandas organizacionais, qual seja, um profissional aberto a mudanças, polivalente, facilitador de processos de comunicação e de gerenciamento de equipes, passando de um perfil meramente técnico para um de assessoria e gestão (NATALENSE, 1995; BISCOLI e CIELO, 2004; NEIVA e D`ELIA, 2009, DURANTE, 2012). Vale destacar que o mercado de trabalho reconheceu a importância do profissional, uma vez que dados do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada – IPEA (2013) apontam que a profissão de Secretariado

Executivo ocupa a 4° posição em termos de criação de postos de trabalho entre 2009 e 2012, a partir da geração de 14.017 novos postos de trabalho no Brasil nesse período. Dentro desse contexto do reconhecimento do mercado de trabalho, bem como, da expansão das universidades brasileiras torna-se relevante entender a dinâmica particular de desenvolvimento dos cursos de Secretariado Executivo no país. Atualmente percebe-se uma lacuna nos estudos científicos da área em relação aos cursos de graduação no país, no sentido de compreender o processo de crescimento e/ou permanência da demanda dos mesmos. Outras áreas como Administração (Castro, 1981; Nicolini, 2003), Contabilidade (Peleias et al., 2007) e Engenharia da Produção (Faé e Ribeiro, 2005) vem desenvolvendo estudos para entender esse processo de evolução. Isso leva a entender que é necessário analisar se a área de Secretariado vem acompanhando a expansão existente nos cursos de ensino superior do país. Dessa reflexão decorrem alguns questionamentos que não podem ficar adormecidos. Como está o cenário dos cursos de Secretariado Executivo no Brasil? Quais os rumos da formação em Secretariado Executivo? Quais aspectos merecem maior atenção? Para tanto, este estudo tem o intuito de compreender a realidade dos cursos de graduação em Secretariado Executivo no Brasil, e consequentemente, lançar um olhar sobre o rumo e o futuro da profissão. Especificamente, objetiva-se: a) analisar o processo evolutivo da oferta dos cursos de graduação de Secretariado Executivo no país; b) mapear a oferta dos cursos de graduação nas suas distintas regiões. Acredita-se que estudos dessa natureza possam contribuir no sentido de compreender o cenário da formação do profissional, aspecto este fundamental para que conjecturas futuras possam ser delineadas. Para este fim, o estudo está embasado a guisa da literatura da área de perfil do secretariado, tendo como principais referências os seguintes autores: Natalense (1995); Biscoli e Cielo (2004); Neiva e D`elia (2009) e Durante (2012). Os principais procedimentos de investigação se deram a partir de pesquisa documental. O presente estudo pretende contribuir a respeito das indagações levantadas. Para tanto, o texto está estruturado em quatro partes centrais, além desta introdução. Na segunda parte são abordadas evidências sobre os aspectos evolutivos da profissão de secretariado executivo. Na terceira parte apresentam-se os métodos e técnicas de

CONGRESSO 2014 38 pesquisa utilizadas. A quarta parte aponta possíveis respostas sobre os rumos da profissão no país. O capítulo cinco apresenta as contribuições do estudo bem como sugestões para pesquisas futuras na área.

REFERENCIAL TEÓRICO Aspectos Evolutivos da Profissão de Secretariado Executivo O aporte teórico aqui abordado refere-se especificamente à retomada de aspectos evolutivos da profissão de Secretariado Executivo no Brasil. No entanto, cabe ressaltar que esse resgate não tem por objetivo relatar o perfil e evolução do Secretário Executivo, assunto já aprofundado em outros livros e artigos (NATALENSE (1995); SABINO; ROCHA (2004); BISCOLI; CIELO (2004); NEIVA; D’ELIA (2009). Mas sim, possui o intuito de ponderar sobre o quanto a categoria secretarial tem evoluído com o passar dos anos. Acredita-se que tal aspecto auxilie para o alcance de um dos objetivos deste estudo, qual seja, trazer à reflexão o futuro da profissão secretarial depois de várias conquistas já obtidas. Para tanto, este tópico apresenta aspectos como a origem e perfil da profissão, além de uma abordagem sobre conquistas, tanto em âmbito profissional, como no âmbito do ensino e da pesquisa, juntamente com um cenário contemporâneo da área secretarial no Brasil. Os primórdios da profissão secretarial datam da antiguidade. De acordo com Sabino e Rocha (2004), o secretariado sedimentou sua história sob a designação de escribas, uma profissão especializada, com amplos conhecimentos em matemática, contabilidade, rotinas administrativas e que tinham como principal característica o domínio da escrita. Portanto, a profissão de secretariado pode ser considerada como uma das mais antigas do mundo, mesmo que sob diferentes nomenclaturas. Naquela época, a profissão era eminentemente masculina. No entanto, a partir de 1930, a categoria passa a ser composta predominantemente por mulheres, situação esta que se estende até os dias atuais, uma vez que apenas 10% do total dos profissionais de secretariado é do sexo masculino (SINDSEMG, 2013). Mesmo sendo uma das primeiras profissões a surgir no mundo, sua regulamentação no Brasil veio somente em 30 de setembro de 1985, através da Lei Nº 7.377 - posteriormente complementada pela Lei Nº 9.261, de 10 de janeiro de 1996. Por meio dessa, o secretariado deixa de ser uma atividade e passa a ser uma profissão. Para tanto, para ser legalmente considerado um profissional secretário executivo há

necessidade de se enquadrar em pelo menos uma das opções abaixo, impostas pela Lei: a) o profissional diplomado no Brasil por curso superior de Secretariado, legalmente reconhecido, ou diplomado no exterior por curso superior de Secretariado, cujo diploma seja revalidado na forma de lei; b) portador de qualquer diploma de nível superior que, na data de início de vigência desta Lei, houver comprovado, através de declarações de empregadores, o exercício efetivo, durante pelo menos trinta e seis meses, das atribuições mencionadas no art. 4º desta Lei (BRASIL, 1996). Além disso, outras conquistas podem ser destacadas, quais sejam: o enquadramento sindical como categoria diferenciada, por meio da Portaria Nº 3.103, de 29 de abril de 1987; a criação da Federação Nacional das Secretárias e Secretários (Fenassec) em 1988; a publicação do Código de Ética Profissional no Diário Oficial da União, de 07 de junho de 1989 e a instituição das Diretrizes Curriculares Nacionais para os cursos de graduação em Secretariado Executivo, através da Resolução Nº 3, de 23 de junho de 2005. Contudo, cabe lembrar que as novas exigências do mercado de trabalho, por si só, contribuíram expressivamente para o maior reconhecimento da profissão. De acordo com Galindo, Souza e Carvalho (2012) a partir de meados do século XX, a sociedade global tem presenciado significativas transformações provocadas pelo desenvolvimento das tecnologias da informação, comunicação e dos novos paradigmas que fundamentam as estruturas e relações vinculadas, aos processos produtivos. Tais mudanças têm impactado consideravelmente no mercado de trabalho e, consequentemente, na preparação e formação dos profissionais. Oliveira, Souza e Morales (2010, p. 2) corroboram com essa visão quando afirmam que: A administração das organizações modernas espera que o Secretário Executivo atue como assessor na gestão de negócios e desenvolva certa competência social no sentido de se tornar um colaborador que pensa estrategicamente na tomada de decisões. Além disso, busca ainda, um profissional que lance mão de estratégias no exercício do suporte à liderança e na capacidade de solucionar conflitos, mostrando, também, aptidão nas relações interpessoais. Também Natalense (1995) já apontava para um perfil profissional polivalente, que desempenhasse diversas atividades ao mesmo tempo. Somado a

CONGRESSO 2014 39 isso, a autora destacava como fundamental ao secretário executivo a capacidade de solucionar de problemas, criar ideias, ser proativo, participativo e comprometido com as atividades. Nesse sentido, vale destacar a importância do estabelecimento das Diretrizes Curriculares Nacionais para os cursos de Secretariado Executivo, em 2005. A partir disso, as Instituições de Ensino Superior (IES) passaram a ter uma indicação clara dos componentes curriculares que devem integrar a formação profissional. Como é apontado por Biscoli e Cielo (2004, p. 11): Com a evolução do perfil profissional, mudanças curriculares são estimuladas a fim de transformar os cursos superiores em formadores de profissionais que, além do cumprimento das rotinas secretariais como organização de eventos, arquivística e etiqueta profissional, sejam capazes de compreender a organização e suas atitudes. Isto pode ser, de fato, visualizado nas Diretrizes Curriculares, as quais determinam que os projetos pedagógicos dos cursos de graduação em Secretariado Executivo admitam linhas de formação específicas e em diversas áreas, como: atividades gerenciais, de assessoramento, de empreendedorismo e de consultoria, cujo intuito é atender às necessidades do perfil profissiográfico que o mercado exige (BRASIL, 2005). A partir dessa perspectiva, os cursos de graduação em Secretariado Executivo passaram a trabalhar de forma integrada objetivando maior visibilidade e respeitabilidade frente às organizações. Um dos resultados das novas demandas do mercado de trabalho, em conjunto com o esforço das universidades em atender tais exigências, é a evolução do número de profissionais secretários executivos com emprego formal no Brasil, conforme pode ser visualizada na Figura 1.

Figura 1 – Evolução do número de secretários executivos empregados formalmente no país (2003 – 2010) Fonte: Santos e Moretto (2011).

Pode-se inferir que o mercado de trabalho tem demonstrado aceitação do profissional ao longo dos

anos, uma vez que de 2003 a 2010 houve um aumento de 60,7% no número de profissionais formalmente empregados no país. Paralelo aos aspectos profissionais, a qualificação dos docentes em Secretariado Executivo é outro fator que pode ser mencionado como importante para a evolução da profissão. Apesar da inexistência de cursos de pós-graduação stricto sensu na área, percebe-se a preocupação dos professores em aumentar sua titulação e, consequentemente, ter possibilidades de melhorar a qualidade do ensino na graduação. Outros fatores também podem ser considerados relevantes na trajetória da profissão como os eventos organizados na área e o maior interesse pela pesquisa. Um dos exemplos, de caráter acadêmico-científico, é o Encontro Nacional Acadêmico de Secretariado Executivo, organizado pela primeira vez em 2010, na Universidade Estadual do Oeste do Paraná (Unioeste). Esse evento, em suas três edições (2010, 2011 e 2013), promove a interação entre professores, alunos e pesquisadores da área, a fim de discutir temas específicos da profissão, além de assuntos pedagógicos e científicos. De acordo com Durante (2012) dois dos principais resultados de tais interações merecem destaque, a saber: a criação da Sociedade Brasileira de Secretariado (SBSEC) e o maior interesse pela pesquisa na área secretarial. Assim, o evento foi reconhecido pela categoria como um passo fundamental para o aumento da pesquisa em secretariado (BISCOLI, 2012). Outro avanço que merece destaque é a criação de revistas científicas e/ou periódicos na área de secretariado executivo, mesmo que em número reduzido. Vale dizer que para consolidação dessas ferramentas de publicação, faz-se necessário maior contribuição dos pesquisadores da área. Pelo exposto, pode-se inferir que diversos fatores influenciam positivamente para o reconhecimento da profissão de secretariado executivo, dentre eles: a regulamentação da profissão, a organização de entidades de classe, o código de ética, as diretrizes curriculares, os eventos científicos, maior envolvimento com pesquisa, os periódicos científicos, a criação da SBSEC, maior qualificação dos docentes, a criação de cursos de pós-graduação lato sensu e as exigências do mercado de trabalho. Esse cenário conduz a um entendimento de que a profissão vivencia um processo favorável, de expansão e crescimento. Contudo, cabe questionar a real situação dos cursos de bacharelado em Secretariado Executivo no país. Compreender o panorama da formação do profissional é

CONGRESSO 2014 40 fundamental para que conjecturas futuras possam ser delineadas.

a utilização do Software TerraView, ferramenta específica para a realização de mapas temáticos.

PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

RESULTADOS E DISCUSSÃO

Em relação à abordagem utilizada, pode-se inferir que esta pesquisa apresenta caráter predominantemente quantitativo, de natureza descritiva. O objeto de investigação deste estudo são os cursos de Bacharelado em Secretariado Executivo no Brasil, sendo que os principais procedimentos de investigação se deram a partir de dados e relatórios do Ministério da Educação e Cultura - MEC (2013); do Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes - ENADE (2006 2012); e do IPEA (2013), o que a caracteriza como uma pesquisa documental.

Para melhor compreensão dos resultados deste estudo, subdividiu-se este tópico de acordo com os objetivos específicos. Sendo assim, em um primeiro momento analisou-se o processo evolutivo da oferta dos cursos de graduação de Secretariado Executivo no país e, posteriormente, mapeou-se a oferta desses cursos nas distintas regiões do país.

Vale esclarecer que para a análise de alguns aspectos (atuação dos cursos, categorias administrativas e localização dos cursos), utilizouse a amostra dos cursos que participaram das edições do Enade (2006 a 2012). Optou-se pela fonte de dados do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais - INEP, especificamente pelos Relatórios Síntese do Enade de Secretariado Executivo (2006 a 2012), pois estes possibilitam desenvolver uma análise evolutiva do processo formativo ao longo do tempo. Além disso, considera-se a fonte de dados do Enade adequada, uma vez que segundo o INEP (2013), trata-se de um dos meios de avaliação de qualidade da Educação Superior no Brasil. Ademais, a participação dos estudantes dos cursos avaliados é obrigatória e condição para a obtenção do diploma superior. Ao mesmo tempo, há de se considerar que a amostra do Enade representa uma limitação para a pesquisa, uma vez que determinadas IES podem não ter participado de todas as edições do referido exame. No que tange a análise de dados, vários foram os passos efetuados. Com o intuito de atender ao primeiro objetivo proposto, buscou-se analisar o processo evolutivo da oferta dos cursos de graduação de Secretariado Executivo no país, desde a criação do primeiro curso até o ano de 2012. Especificamente, neste momento foram analisados dados referentes ao número de universidades, categorias administrativas de instituições de ensino e participação nos exames do Enade, a partir do uso de estatística descritiva. Na sequência, para responder ao segundo objetivo, buscou-se analisar a oferta dos cursos de graduação em Secretariado Executivo nas diferentes regiões geográficas do país. Tal pesquisa foi realizada com

Processo Evolutivo da Oferta dos Cursos de Secretariado Executivo no Brasil A profissão de secretariado remonta a antiguidade, quando os homens desenvolviam atividades como escribas. Porém, enquanto curso superior, sua história é bem mais recente e data do século XX. No Brasil, o primeiro curso de nível superior em Secretariado Executivo foi criado na Universidade Federal da Bahia, em 1969, tendo sua primeira turma implantada em 1970, ou seja, trata-se de um curso superior muito jovem (44 anos de existência), comparativamente a outras áreas do conhecimento, tais como Administração e Economia. De modo geral, o ensino superior no Brasil ficou por muito tempo centrado nas universidades públicas e reduzido a um pequeno número de IES. Somente no final da década de 1960, através da Lei 5.540/68 abriu-se no país, a possibilidade de instalação de instituições privadas de ensino. No entanto, foi na década de 1990, que o processo de expansão do ensino superior ganhou impulso, por meio de medidas governamentais formuladas pelo Ministério da Educação (MEC) no Plano Nacional de Educação. Esse processo, apresentado em 1997, previa um aumento de 200% no total de vagas ofertadas no país (SAVIANI, 2010). Assim, inúmeras IES, principalmente privadas, foram criadas, instalando-se nas distintas regiões geográficas do país e ampliando substancialmente a oferta de cursos e vagas no ensino superior. De acordo com Saviani (2010) em 1996, havia no Brasil, 922 instituições de nível superior, sendo 211 públicas (23%) e 711 privadas (77%). Em 2005, o número total de instituições elevou-se para 2165 com 231 públicas (10,7%) e de 1.934 privadas (89,3%). O curso de Secretariado Executivo, acompanhando a evolução do ensino superior no Brasil naquele período, verificou um exponencial crescimento na oferta de novos cursos no país, a partir do plano de expansão do ensino superior. De 1970 a 1997 havia no país apenas 32 cursos de Secretariado Executivo, número esse que passou para 113, em 2007, ou seja,

CONGRESSO 2014 41 em apenas uma década houve um crescimento de 283%. Essa evoluçãopode ser melhor visualizada no Gráfico 1.

150 100

20

50

15 10

0

5 2011

2009

2007

2005

2003

2001

1999

1997

1995

1993

1991

1987

1981

1970

0

2006

2009

2012

Quantidade de cursos de bacharelado em Secretariado …

Gráfico 2 - Participação dos cursos de Secretariado Executivo no ENADE (2006 – 2012) Fonte: Resultados da pesquisa a partir de dados do Enade (2006- 2012). Gráfico 1 – Evolução da oferta dos cursos de bacharelado em Secretariado Executivo Fonte: Resultado da pesquisa a partir de dados do MEC (2013).

Vale destacar que o gráfico apresenta o número de cursos criados no país ao longo de 42 anos. Ao todo há registro no site do MEC de 133 cursos de Bacharelado na área de Secretariado, porém três deles não apresentam registro sobre o ano de abertura no sistema do MEC (2013), o que justifica o gráfico apresentar o total de 130 cursos. Além da análise sobre a totalidade de cursos criados no país, outra merece destaque. Pode-se inferir que após o período considerado o boom do ensino superior no país, houve uma queda considerável no número de abertura de novos cursos de bacharelado, situação que se torna alarmante a partir de 2009. Nesse aspecto, acredita-se que iniciativas da academia e das entidades de classe, no sentido de divulgar a imagem e a importância do profissional secretário executivo no mercado de trabalho atual possam motivar diferentes instituições de ensino no país a ofertar o curso de secretariado. Além do resultado já apresentado, esta pesquisa teve o interesse de analisar a atuação dos cursos, a partir da trajetória identificada pelo Enade. Considerando que, em tese, todos os cursos em funcionamento no país precisam se submeter ao Enade, os dados referentes à quantidade de cursos avaliados (Gráfico 2) complementam a realidade atual do Bacharelado em Secretariado Executivo.

Os resultados conduzem ao entendimento de que os cursos de graduação em Secretariado Executivo vêm enfrentando um significativo processo de redução no quantitativo de turmas em funcionamento (de 119 no ano de 2006 para 73 no ano de 2012), o que pode significar, a consequente paralisação de suas atividades. Ainda com base nas informações constantes no Gráfico 2, é possível inferir que houve uma redução de 38,6% na oferta de cursos de Secretariado Executivo em apenas 6 anos, o que gera inúmeros questionamentos sobre o real futuro da profissão. Esse cenário se torna ainda mais alarmante se considerado que o Enade 2012 contou apenas com a participação de estudantes concluintes, ou seja, alguns cursos que realizaram essa prova podem não ter mais turmas ingressantes. Entre as possíveis causas para essa redução, podemse atrelar fatores como: criação de novos cursos superiores em outras áreas, despertando maior interesse nos jovens; abertura de cursos tecnológicos; disseminação do ensino superior a distância e ainda, pode-se citar, o desestímulo pela formação, uma vez que a ausência de órgãos fiscalizadores permite que profissionais das mais distintas áreas ocupem as vagas criadas para os profissionais de secretariado. Para além da redução do quantitativo de cursos participantes, outro aspecto que merece atenção é em relação ao número de alunos participantes. Como já explicitado anteriormente, na edição do Enade 2012 para os cursos de Secretariado Executivo apenas os alunos concluintes foram convocados a realizar o exame, o que por consequência reduz o percentual de participantes. Dessa forma, a análise que se realiza e expressa no Gráfico 3 diz respeito apenas a participação de

CONGRESSO 2014 42 alunos concluintes de Secretariado nas três edições do exame em IES públicas e privadas.

3500 3000 2500 2000

IES Pública

1500 IES Privada

1000 500 0 2006

2009

2012

Considerando o contexto atual de retração no quantitativo de alunos formados e na oferta de cursos de bacharelado, teve-se nesta pesquisa o intuito de investigar se questões de ordem econômico-financeira interferem nesse cenário. Os resultados sobre as categorias administrativas das IES que ofertam cursos de Bacharelado em Secretariado podem ser observadas no Gráfico 4.

120 100

80 60

Privadas

40

Públicas

20 0 2006

2009

2012

Gráfico 3 – Participação de alunos concluintes de acordo com as categorias administrativas das IES

Gráfico 4 - Categoria administrativa das IES

Fonte: Resultados da pesquisa a partir de dados do Enade (2006-2012).

Fonte: Resultados da pesquisa a partir de dados do Enade (2006-2012).

Os dados apontam para a redução do número de alunos concluintes e, consequentemente, de profissionais formados em Secretariado ao longo do período analisado. Porém, demonstram também um sensível aumento no quantitativo de alunos concluintes comparando apenas os dois últimos períodos, na ordem de 3,3%.

Em relação à categoria administrativa, destaca-se a predominância das instituições privadas de ensino, que concentravam 84% dos cursos avaliados em 2006; 78% em 2009 e 71,2% em 2012.

Em observação mais detalhada é possível constatar que a maior redução ocorreu com alunos de instituições de ensino superior particulares. Em 2006, do total de alunos concluintes, 2303 eram de IES privadas, enquanto que em 2012 a participação foi 1527 alunos, o que representa uma redução de 33,7%. Em contrapartida, em IES públicas, a participação aumentou em 24,9 %, o que pode apontar para uma maior participação do Estado na formação desses profissionais no Brasil. Essa mudança de cenário para o mercado de ensino superior de Secretariado Executivo pode ser justificada pela existência de uma demanda reprimida de parcela de profissionais que atuava na área de secretariado, mas que muitas vezes não tinha oportunidade de ingressar no ensino superior. Com a expansão das vagas pelas IES particulares, essa demanda reprimida esgota-se e cede espaço a alunos advindos do ensino médio, ainda fora do mercado de trabalho e com reduzido poder aquisitivo, cuja opção recai para as IES públicas.

Contudo, apesar de predominantes, observa-se que a redução na oferta de cursos está justamente centrada nas IES privadas. Isso porque, comparando o período inicial e final de análise (2006 – 2012), o número de instituições públicas que oferecem o curso se mantém, enquanto que 48 instituições privadas não mais possuem turmas de bacharelado em Secretariado Executivo em andamento no último período. Ou seja, o curso perdeu espaço em praticamente a metade das IES particulares. Além das questões sobre a evolução da oferta dos cursos de bacharelado em Secretariado Executivo, buscou-se também mapear a participação de cada região e Unidade Federativa (UF) nessa oferta.

Mapeamento da Oferta dos Cursos de Graduação em Secretariado Executivo no Brasil Primeiramente, ressalta-se que o mapeamento da oferta dos cursos foi feita com base na participação das IES no último Enade, ou seja, os 73 cursos que realizaram o exame em 2012.

CONGRESSO 2014 43 Quanto à localização dos cursos, Figura 2, é possível inferir que a grande maioria está localizada nas regiões Sudeste e Sul, respectivamente com 20 e 23 cursos, concentrando 58,90 % dos cursos de bacharelado em andamento no país.

longo da história, apenas 73 estão em pleno funcionamento. Pode-se inferir que esse processo de retração implica em questões sobre a atuação profissional e, consequente, desmotivação para novos entrantes.

Numa análise mais detalhada, por UF, percebe-se uma grande concentração de cursos no estado de São Paulo, respondendo por 24,66% do total de cursos ofertados no país. Na sequência, tem-se o estado do Paraná com 16,44%, o Distrito Federal, com 8,21% e o estado do Rio Grande do Sul com 6,85% dos cursos. Possivelmente, a maior concentração de cursos no estado de São Paulo justifica-se pela intensa oferta de vagas ao profissional de secretariado no mercado de trabalho, proporcionada, sobretudo, pelas características econômicas do estado.

No entanto, paralelo ao processo de retração quantitativo e dos possíveis problemas gerados à profissão por essa situação desfavorável, os cursos de secretariado existentes voltam seus olhares para questões de cunho qualitativo, talvez, como forma de ajustamento às demandas do mercado e buscando maior espaço na academia. Assim, observa-se na academia uma constante preocupação em busca de um corpo docente mais qualificado, matrizes curriculares sólidas e um corpus teórico que sustente o ensino e a pesquisa nas universidades, fatores estes, considerados primordiais para melhor qualificação do profissional, e consequente inserção no mercado de trabalho.

Ainda quanto à distribuição geográfica dos cursos, cabe destacar que nos estados do Espírito Santo, Rondônia, Tocantins e Acre não há oferta de cursos de Bacharelado em Secretariado Executivo. Além disso, 11 (onze) unidades federativas ofertam apenas 1 curso, o que demonstra fragilidade na formação de profissionais bacharéis em Secretariado no país, principalmente, se levado em consideração à distância geográfica existente entre algumas regiões do país (Figura 2).

Destarte que, tais iniciativas, embora incipientes, tem apresentado resultados satisfatórios aos profissionais da área. Por exemplo, podem-se citar dados divulgados pelo IPEA (2013) que apontam a profissão de secretariado executivo como uma das dez carreiras de nível superior com maior expansão de vagas no Brasil no período de 2009 a 2012. O relatório demonstra que a profissão ocupa o quarto lugar, com a abertura de 14.017 vagas na área. No que tange à localização dessas vagas, o estudo aponta que, em números absolutos, os estados que mais criaram vagas para a profissão de secretariado foram São Paulo, Minas Gerais, Goiás, Paraná, Rio Grande do Sul, Pernambuco e Ceará. A localização da totalidade de vagas criadas, bem como, da concentração de cursos de bacharelado em Secretariado podem ser melhor visualizadas por meio da Figura 3.

Figura 2 – Mapeamento da oferta de cursos de bacharelado em Secretariado Executivo no Brasil por UF (2012) Fonte: Resultados da pesquisa a partir de dados do Enade (2012).

Esse panorama remonta para uma forte reflexão na academia, uma vez que dos 133 cursos criados ao

Figura 3 – Comparativo entre oferta de cursos e vagas de trabalho (mapa por Unidade Federativa)

CONGRESSO 2014 44 Fonte: Resultados da pesquisa a partir de dados do Enade (2012) e do IPEA (2013).

Uma análise isolada dos dados do IPEA (2013) Mapa B - permite inferir que a profissão de secretariado está em franco desenvolvimento em distintas regiões geográficas, e assim, se consolidando no rol das profissões em destaque no país. No entanto, um olhar atento à realidade dos cursos no país, de caráter mais quantitativo do que qualitativo, permite severas indagações sobre a relação oferta de cursos de bacharelado em Secretariado Executivo e oferta de vagas. Isso porque, em primeira análise, tem-se o fato da abertura de vagas em locais onde há lacunas quanto à formação de profissionais. O estudo aponta, por exemplo, alta concentração de vagas nos estados do Ceará, onde apenas um curso de bacharelado em Secretariado Executivo é ofertado; Goiás e Minas Gerais, ambos com 2 cursos em andamento; e Pernambuco com a oferta de 3 cursos. Mais intrigante ainda é o caso do Espírito Santo, que embora não dispõe de nenhum curso de bacharelado na área em andamento, é avaliado como um estado cuja oferta de vagas para os secretários executivos é de média-alta concentração. Além dessas observações, atenção deve ser dada também para as regiões que demonstram saturação no mercado. Como exemplo, encontra-se o Distrito Federal, no qual são ofertados 6 cursos de Bacharelado em Secretariado e que foi avaliado pelo IPEA como unidade de baixa concentração de vagas para o profissional. Neste caso, os profissionais formados são instigados a buscar vagas de trabalho em outras regiões, o que pode enriquecer a trajetória profissional dos mesmos, dada a diversidade cultural existente no país. O estudo do IPEA (2013) faz também, uma análise das vagas por unidades federativas em termos relativos, ou seja, proporcionalmente ao número de habitantes. Por essa visão, os estados que mais empregaram foram: Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Goiás, Minas Gerais e Roraima, o que denota um distanciamento ainda maior entre a oferta de cursos e as vagas geradas pelo mercado. Esses cinco estados, em conjunto, representam apenas 12,5% dos cursos ofertados no país, sendo que no estado de Roraima não há oferta de cursos de bacharelado em Secretariado. Esse cenário denota a importância da abertura de cursos nas referidas regiões. Por fim, vale destacar que, em números absolutos de oferta de vagas e de cursos de bacharelado em Secretariado Executivo, apenas o estado de São

Paulo estaria em situação de equilíbrio. Isso porque, possui alta concentração de vagas para os profissionais da área e a maior quantidade de cursos ofertados, 24,66% do total dos cursos no país. Já, em termos relativos, o estado do Paraná também apresenta panorama favorável. Esse figura entre os estados com média-alta concentração de vagas, no entanto, por possuir 16,44% dos cursos em questão e deter apenas um quarto da população do estado de São Paulo, o Paraná é o estado com a maior relação entre o número de habitantes e oferta de cursos de secretariado do país. De maneira geral, os resultados apontam que os cursos de bacharelado em Secretariado vêm perdendo espaço no país, o que pode impactar desfavoravelmente sobre os rumos da profissão.

CONSIDERAÇÕES FINAIS O histórico e o desenvolvimento dos cursos de bacharelado em Secretariado acompanham o cenário de expansão do ensino superior no país. Assim, a área de Secretariado, que desde sua criação até o final dos anos de 1980 possuía apenas 11 cursos implantados no país, presenciou um vigoroso processo de expansão nas décadas subsequentes, principalmente no final da década de 1990 e início dos anos 2000. Destarte que esse crescimento está vinculado de forma direta às reformas ocorridas no sistema educacional, que visavam, entre outros aspectos, o acesso à educação superior para uma maior parcela populacional. Muito embora inúmeros estudos se debruçam sobre os avanços da profissão, modestas foram as contribuições da academia ou mesmo das entidades de classe para esse processo frente às políticas educacionais, principalmente no que diz respeito ao estímulo para a implantação de IES privadas. Estas, detentoras do maior quantitativo dos cursos de bacharelado em secretariado criados no país. Para além do estudo realizado pelo IPEA (2013) apontando a profissão de secretariado como uma das mais prósperas no mercado de trabalho, os relatórios do ENADE e do MEC assinalam para um cenário menos eufórico para a profissão. Ou seja, evidencia-se um significativo processo de retração na oferta de cursos de bacharelado na área. Da totalidade dos formalmente criados no país, apenas 54,8% está em pleno funcionamento, situação essa que requer uma profunda reflexão sobre os rumos da profissão de secretariado. No entanto, não se pode afirmar que a profissão de secretariado vem desaparecendo, mas sim que o bacharelado vem perdendo espaço para outras estruturas de formação na área, principalmente para

CONGRESSO 2014 45 a tecnológica. Atualmente, constam cadastrados no MEC (2013), 82 cursos superiores de Tecnologia em Secretariado com autorização de funcionamento. Destes, 68 cursos são ofertados na modalidade presencial e 14 a distância. Acredita-se que esse cenário de vertiginoso crescimento na oferta dos cursos superiores de tecnologia em secretariado possa responder, mesmo que não integralmente, aos novos caminhos e o destino do secretariado no país. Possivelmente, vários acadêmicos da área optam por cursos tecnológicos, uma vez que estes também possibilitam a formação em nível superior e em tempo menor do que o bacharelado. No entanto, essas mudanças na formação do profissional incitam reflexões sobre os possíveis impactos no ensino em secretariado no Brasil, uma vez que podem provocar implicações para os docentes, alunos e para a própria modalidade de ensino. Afinal, é possível o bacharelado sobreviver frente aos cursos superiores de tecnologia em secretariado? Cabe também questionar se este é o perfil de formação desejado pelos profissionais e em que medida a expansão e a consolidação dos cursos superiores de tecnologia importam ou trazem preocupações para a área de secretariado. Assim, acredita-se que as questões aqui abordadas possam subsidiar a composição de uma agenda de pesquisas futuras, talvez mais concreta, com vistas ao acompanhamento do fenômeno de redução da oferta de cursos de bacharelado e do crescimento dos cursos de tecnologia, bem como dos impactos que essa mudança no modelo de formação pode acarretar na atuação dos profissionais da área.

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CONGRESSO 2014 47

ORGANIZAÇÕES VIRTUAIS: VANTAGENS E CONSTRANGIMENTOS

Carla Caria

Sónia Ribeiro

Anabela Mesquita

Mestranda em Assessoria de Administração

Mestranda em Assessoria de Administração

CICE – ISCAP / IPP

ISCAP / IPP [email protected]

ISCAP / IPP

[email protected]

[email protected]

RESUMO

ABSTRACT

A globalização tem consigo associada a ideia de que tudo acontece rápida e simultaneamente, de forma cooperativa, independentemente do lugar do mundo onde tenha ocorrido. Fatores como as alterações económicas, políticas, sociais, o desenvolvimento tecnológico ou a inovação são determinantes para a constante transformação que sofrem as organizações, levando-as a procurar novos modelos de negócio com o objetivo de incrementar os seus negócios.

Globalization brings the idea that everything happens fast and simultaneously in a cooperative form, independently the place in the world that it might occurred. Factors like economic, political, social alterations, the technological development or innovation are determinant for the permanent transformation suffered by organizations, leading them to look for new business models in order to add value to their businesses.

Este artigo pretende rever os conceitos de organização virtual abordados pela literatura e elencar vantagens e problemas deste novo paradigma. É efetuada uma análise de conteúdos a sites de empresas virtuais estabelecendo uma comparação entre os serviços oferecidos em Portugal, no Reino Unido e nos Estados Unidos. No final deste trabalho pode-se constatar que existe um leque alargado de serviços disponíveis que apresentam inúmeras vantagens para alavancar uma organização, havendo no entanto desafios que terão de ser ultrapassados sob pena de se tornarem verdadeiros obstáculos para a sobrevivência do modelo de organização virtual.

This article intends to review concepts of virtual organization given by the literature and list advantages and problems of this new paradigm. A contents’ analysis of virtual organizations sites is made looking to establish a comparison between services offered in Portugal, United Kingdom and United States. As a conclusion, it is noted that there is a large number of services available with countless advantages to leverage an organization, cautiously looking at the challenges that need to be overcome to avoid becoming themselves truly obstacles for the survival of virtual organization model.

KEY WORDS: Virtual organization, communication, co-working, innovation, workspace PALAVRAS-CHAVE: Organização virtual, comunicação, partilha, inovação, espaço de trabalho

CONGRESSO 2014 48 INTRODUÇÃO A história da organização e gestão empresariais, mostra de uma forma clara que as empresas têm sempre procedido a mudanças organizacionais por forma a responderem de forma mais adequada às tendências e solicitações do mercado, e a satisfazerem um conjunto cada vez mais exigente de requisitos. As novas realidades económicas tornam definitivamente insustentáveis os padrões organizacionais tradicionais. Em 1997, a Comissão Europeia lançou um debate sobre novas formas de organização do trabalho onde referia a “autonomia na realização do trabalho, a confiança nas relações laborais e o envolvimento e participação dos trabalhadores”, programas baseados em valores de democratização e de humanização do mundo do trabalho (Kovács, 2006). As novas formas de organização, nomeadamente as empresas virtuais, fortemente baseadas na cooperação e de duração muito variável, pressupõem a existência de um conjunto de instrumentos de apoio à gestão, com base em tecnologias de informação e comunicação, que suportem adequadamente a sua existência, prevalecendo uma nova perspetiva laboral centrada na eficiência e flexibilização das formas de organização das estruturas, das modalidades de organização, das relações de trabalho e das competências dos recursos humanos, que tem como objetivo final conceder às empresas capacidade de adaptação às mudanças (Kovács, 2006). Neste artigo procuraremos rever diversos conceitos de organização virtual referidos na literatura, dado que muito se tem falado sobre este tema nos últimos anos, e perceber qual a contribuição de algumas das propostas apresentadas pelos diferentes autores para a definição atual de empresa virtual. Através da apresentação das vantagens e constrangimentos que este modelo de negócio encerra, pretende-se levar a fazer uma reflexão sobre as características desta forma de organização produtiva e a atual tendência de evolução ao nível da confiança nas relações entre profissionais e clientes, assim como a necessidade de encarar o trabalho de outra perspetiva para fazer face às mudanças sociais, económicas, politicas que se estão a operar no mercado global. Conhecer os serviços que as empresas virtuais disponibilizam aos seus clientes tornou-se imperativo para perceber a dimensão que a mudança de paradigma tem trazido ao mundo empresarial. Assim, apresenta-se uma análise de conteúdos realizada a sites eletrónicos de empresas virtuais em Portugal, e também em dois países de

língua inglesa, o Reino Unido e os Estados Unidos, sites esses escolhidos de forma aleatória. Os serviços virtuais proporcionados pelas empresas ajudam a perceber a razão do porquê das vantagens e desvantagens elencadas.

CONCEITOS DO VIRTUAL O termo virtual vem do latim medieval virtuale ou virtualis, cujo radical virtus foi mantido e significa virtude, força ou potência, qualidades atribuídas ao homem. (Wikipedia, 2013). Segundo o Dicionário online da Língua Portuguesa, virtual é algo que “existe potencialmente e não em ação”, mas este também já apresenta um significado tecnológico dizendo, “que é feito ou simulado por meios eletrónicos” (Dicionário Priberam, 2013). Arriscando uma primeira definição grosseira de organização virtual através destes significados, podemos dizer que é uma entidade que pretende ter os atributos físicos, ou seja, as virtudes, os resultados de uma organização que é real, sendo realizada através de meios eletrónicos, mas sem os custos de estrutura e de recursos humanos dessas organizações. Na revisão da literatura efetuada, verificamos que inúmeros autores abordam o conceito de organização virtual, não havendo consenso nesta matéria. São apresentados conceitos diferentes para expressar as mesmas ideias, ou, propostas semelhantes com perspetivas diferentes, seja numa posição elogiosa (Byrne, Brandt, & Port, 1993); (Mowshowitz, 1994); (Zwicker, 1996)), seja numa discussão mais crítica (Nohria & Berkley, 1994); (Olbrich, 1994); (Wicher, 1996). No entanto, todas elas deram o seu contributo para o desenvolvimento do modelo organizacional virtual dos nossos dias. Alguns autores, referem que o conceito de organização virtual, teve como pioneiro Abbe Mowshowitz (1986) que a considerava como uma rede cooperativa de empresas. No entanto, a ideia de “organização virtual” foi conceptualizada e popularizada por Davidow and Malone (1992) no The Virtual Corporation que defendiam a constituição deste desenho empresarial como “uma associação temporária de diversos membros (indivíduos, grupos, empresas, etc.) que se reúnem para fazer face a uma repentina oportunidade de mercado, como por exemplo, a criação de um produto novo”. (Travica, 1999, p. 17). Muitos dos pontos referidos por estes dois autores como sendo característicos de uma associação temporária continuam a estar ainda hoje implícitos nas organizações virtuais, embora que em moldes diferentes. A palavra temporária faz alusão à duração da organização virtual, que existirá

CONGRESSO 2014 49 enquanto for necessária para cumprir os seus objetivos, terminando quando essa necessidade cessar. Na literatura encontramos também diversas referências a outros conceitos de organização virtual, salientando-se duas abordagens mais globais, que podem ser condutoras de conceitos distintos e análises diferenciadas (Agustini, 2000). A primeira abordagem, refere-se a uma definição que distingue a organização virtual como sendo uma entidade que utiliza as tecnologias de informação e comunicação de uma forma muito intensa, na concretização dos seus projetos, muito mais do que a presença física dos seus elementos. Nesta abordagem o conceito de virtual possui duas características que facilitam a sua aplicabilidade à realidade organizacional (Lévy, 1996), por um lado, embora exista esta dependência das tecnologias, as organizações não se desprendem totalmente dos seus espaços, visto necessitarem de permanente atualização. Por outro lado, a interação com o exterior preconiza um maior incentivo ao conhecimento e aplicabilidade das necessidades dos consumidores, busca-se mais conhecimento numa rede mais global. A segunda abordagem remete-nos para uma rede de organizações independentes, que se unem, através das competências essenciais dos seus elementos, procurando sinergias e tentando assim, obter vantagens competitivas. (Zimmermann, 1996). Esta abordagem está mais próxima de Mowshowitz. Este modelo recente de negócios tornou-se numa buzzword dos anos 90 (Tröge, 1997), e face às alterações globais das organizações, cada vez mais flexíveis e competitivas e com maior necessidade de se demarcarem pela diferença, está cada vez mais enraizado no nosso léxico.

VANTAGENS E DESVANTAGENS DA UTILIZAÇÃO DE ESCRITÓRIOS VIRTUAIS Vantagens Para garantir o êxito de uma empresa, é preciso exercer, com muito dinamismo, uma série de atividades quotidianas, que tomam muito tempo e dinheiro. A gestão diária de uma organização, precisa de um acompanhamento intenso de forma a permitir alcançar sucesso e cumprir os seus objetivos de mercado. A proximidade ao cliente, e a eficácia na concretização dos pressupostos das empresas são indicadores que estas precisam de considerar. As organizações tendem a procurar reduzir os seus custos de uma forma significativa, para que possam vingar no mercado. Os elevados custos com a abertura de espaços, nacionais ou estrangeiros, são inibidores da expansão e do

desenvolvimento de uma empresa, vezes não tem condições para se mercados que não são os seus, por financeiras que podem colocar em viabilidade.

que, muitas afirmar em dificuldades risco a sua

O atual clima de recessão e os desafios da economia moderna vieram despertar o interesse de muitas empresas pelo tipo de soluções inerentes aos escritórios virtuais, por uma questão de necessidade ou de estratégia, estas procuram desenvolver a sua atividade de forma sustentada e racional. As vantagens em utilizar os serviços virtuais, podem proporcionar às empresas benefícios que as fortalecerão e garantirão a sua continuidade. Os custos de abertura de espaços de trabalho, que representam uma fatia substancial no orçamento de uma organização, podem ser minimizados, quando estamos perante a utilização de escritórios virtuais. Podem estas ter um espaço físico num local menos central e visível, não deixando de ao mesmo tempo “estarem” junto dos grandes centros financeiros. Esta opção de modelo organizacional está disponível para micro, pequenas, médias ou grandes empresas. Efetivamente, os escritórios virtuais podem ser considerados como um ponto de partida para a exploração de novos nichos de mercado, permitindo a sua expansão para áreas geográficas com muito potencial, e que, de outra forma, seriam inatingíveis, do ponto de vista financeiro. “Conseguem instalar-se num país em menos de 24 horas garantindo uma morada de prestígio para sediar a empresa (reforço da imagem e credibilidade)” (Gonçalves, 2011). Empresas pequenas e profissionais liberais, muitos a trabalhar a partir de casa, arranjam forma de possuir um local permanente de trabalho e negócio, permitindo-lhes ter uma visão de crescimento com um custo substancialmente menor. Outra grande vantagem apontada ao modelo de trabalho virtual, por teletrabalho, ou em escritório virtual, prende-se com o visível aumento de qualidade de vida para a pessoa. Um colaborador interno de uma empresa para desenvolver o seu trabalho tem de enfrentar diariamente longas horas nas filas de trânsito, sair algumas horas mais cedo de casa o que implica dormir menos horas porque tem de se levantar cedo. Desta forma, o tempo de duração das viagens e deslocações reduz-se substancialmente porque o trabalho passa a ser realizado com o apoio das novas tecnologias. O equilíbrio entre a vida familiar e a profissional é maior pois existe o conforto de se poder trabalhar em qualquer lugar, até a partir de casa, conforme sustenta Carlos Gonçalves (2011). Do ponto de vista da empresa, independentemente da altura ou do local onde se encontrem, estes

CONGRESSO 2014 50 serviços reduzem a distância (por ex., a sede em Castelo Branco torna-se mais próxima da sua filial virtual em Nova Iorque); mantêm a operacionalidade da empresa porque se concentram mais na produtividade e evitam a deslocação de meios e recursos. No que diz respeito aos recursos humanos, não se pode deixar de referir que a empresa deixa de ter tantas preocupações com os seus trabalhadores, já que passa a ter um menor número de colaboradores inerentes à organização, evitando custos com o pessoal, minimizando a gestão de conflitos, maximizando a eficiência e produtividade. Existe uma maior e diferente exigência no recrutamento procurando-se capacitações profissionais baseadas na multifuncionalidade, na empregabilidade e na capacidade de comunicação humana (Bridges, 1994), contratação de pessoal altamente especializado por missão, pela facilidade de trabalho a partir de casa, entre outros. Alguns autores (Bleecker, 1994); (Handy, 1995); (Argyris, 1994); (Waterman, Waterman, & Collard, 1994) defendem que as mudanças na relação tempo/espaço onde impera o presente, o real, trazem aos trabalhadores virtuais o sentido da colaboração, do trabalho em grupo e do respeito pelos parceiros. A capacidade de confiar e aprender aumenta na relação entre colaboradores e chefias, porque se dá mais poder às pessoas (autonomia e poder de decisão). Outro benefício relevante é a possibilidade de oferecer aos seus clientes uma gama de serviços que podem ser facilmente adaptados às suas necessidades concretas, sem que para isso a organização tenha de alterar substancialmente os seus propósitos. Existe uma sinergia de competências e conhecimentos que permitem uma adaptação rápida e eficaz às exigências dos clientes, permitindo uma maior agilidade de resposta e aumento da competitividade entre empresas concorrenciais. Assim, a configuração das organizações virtuais é considerada dinâmica, devido ao seu caráter transitório que pode mudar de um escritório virtual para outro, já que é ditado pelos seus objetivos de adaptação ao mercado (Travica, 2002, p. 20) e a sua hierarquia é pouco estruturada e também transitória. Completamente indissociável deste tipo de organização é, sem dúvida, a utilização das novas tecnologias de informação e comunicação, que, na sociedade atual, se reveste de uma importância fulcral para o desenvolvimento económico. São muitas as potencialidades na utilização destas ferramentas, que estão em constante atualização, tornando-se incontornável o seu uso para o desempenho das tarefas diárias. Já encontramos

várias tecnologias que viabilizam a comunicação, no entanto o que vai agregar mais valor a essas tecnologias é a interação e a colaboração de cada uma delas. "A maior parte dos programas computacionais desempenham um papel de tecnologia intelectual, ou seja, eles reorganizam, de uma forma ou de outra, a visão do mundo dos seus usuários e modificam os seus reflexos mentais. As redes informáticas modificam circuitos de comunicação e de decisão nas organizações. Na medida em que a informatização avança, certas funções são eliminadas, novas habilidades aparecem, a ecologia cognitiva transforma-se. ". (Lévy, 1999) O recente aparecimento de aplicações para dispositivos móveis orientadas exclusivamente para escritórios virtuais assinala mais um passo dado na mudança dos circuitos de comunicação nas empresas. À distância de uma simples subscrição e de um download, os clientes utilizadores deste tipo de software ficam com a possibilidade de estar contactáveis e de contactar em tempo real com qualquer centro de negócios onde quer que se encontrem permitindo-lhes gerir e potencializar os seus negócios à escala global. Os seus elementos chave são baseados na confiança e interdependência entre parceiros, embora sejam independentes das organizações que as compõem. São muito mais abertas ao exterior, em virtude de não existir uma rigidez nos seus limites, o que as destaca das organizações mais tradicionais.

Desvantagens Como não poderia deixar de ser referido, este tipo de modelo de negócio, também apresenta aspetos negativos associados à sua utilização. O maior constrangimento apontado às organizações virtuais está relacionado com a confiança (trust). Os autores Kasper-Fuehrer & Ashkanasy (2001) abordam a teoria da confiança no relacionamento entre empresas que habitam este tipo de ambiente empresarial. Sendo a componente chave para ultrapassar as barreiras do tempo e da distância, a confiança tem sido, na verdade, muito difícil de conseguir com este novo paradigma organizacional e consideram haver, assim, muito trabalho a ser desenvolvido no futuro para que esta impere. Como se trata de um conceito recente, a palavra confiança acaba por ser muitas vezes referida por diversos autores quando estes procuram uma definição para organização virtual (Wigand, Picot, & Reichwald, 1997); (Jarvenpaa, Kroll, & Leidner, 1998); (Meyerson, Weick, & Kramer, 1996); (Bleecker, 1994); (Garrecht, 1998); (Semich, 1994);

CONGRESSO 2014 51 (Snow, Miles, & Coleman Jr., 1992) e todos têm opiniões semelhantes ao referir que aqui reside um dos maiores handicaps destas entidades. A questão da confiança acaba por ser expressa de diversas formas na literatura, revestindo-se assim de grande importância fazer referência em detalhe aos diversos contornos que esta assume e que pode pôr em causa a sobrevivência futura deste modelo organizacional. Assim, uma das maiores desvantagens apontadas às organizações virtuais é o enfraquecimento do espírito de cultura organizacional com a potencial quebra das relações pessoais, perdendo-se espírito de grupo e de lealdade e confiança que pode afetar a cultura da empresa. A normal azáfama de uma empresa pode ser potenciadora de dinamismo, motivação, fazendo os colaboradores sentirem-se parte de uma equipa, pelo que quando esta não existe, pode, a seu tempo, causar isolamento, desmotivação, desinteresse. Se não houver interação frequente com os outros elementos da empresa que estão fora, seja através de reuniões de trabalho, workshops que promovam o networking, ou mesmo convívios empresariais, a tendência será para que o modelo de trabalho em escritórios virtuais fomente o individualismo. A interação num ambiente empresarial é muito importante, principalmente, em “projetos que requerem brainstorming ou onde seja necessária a contribuição de vários membros para um grupo de trabalho”. (Blank, 2013) Também pode suceder que, nas empresas em que alguns colaboradores trabalham em teletrabalho ou “out of the office”, os colegas podem percecionar os colegas externos como menos profissionais e não confiam neles. Alguns potenciais clientes também podem ver alguns empresários que trabalham em espaços virtuais ou por teletrabalho como sendo menos profissionais do que aqueles que têm um endereço físico numa dada localização e demora a conseguir-se um nível de confiança adequado à realização de negócios. É também “muito difícil supervisionar funcionários” que estejam a desempenhar as suas funções em escritórios virtuais ou em casa, ou seja, “que não estejam no interior das empresas, o que pode conduzir a abusos por parte destes” (Blank, 2013) e a falta de confiança por parte das chefias surge. Desconfia-se da pessoa, do seu potencial de trabalho e da sua capacidade no estabelecimento e cumprimento de prazos de entrega. Até 2010, em Portugal, a implementação do modelo de trabalho “out of the office” não tinha sido fácil, “sendo praticamente um exclusivo dos profissionais liberais e freelancers. As chefias sentem uma

grande necessidade de controlar o trabalho dos seus colaboradores dentro de portas”. (Gonçalves, 2010) O facto de a gestão do serviço telefónico não ser efetuada pela empresa, pode resultar numa imagem menos profissional da mesma. Como nos escritórios virtuais, “muitos dos serviços são partilhados por diversas empresas, as secretárias virtuais podem não estar habilitadas a responder a perguntas específicas que os clientes possam colocar”, refere Chris Blank (2013). Algumas vezes, os clientes referem que a comunicação realizada pela secretária virtual tende a ser mal compreendida e mal interpretada e o atendimento personalizado e a relação emocional com o cliente pode ficar perdida, pois não “existem expressões faciais ou tom de voz que possa acompanhar o que está a ser dito” (Allison, 2012). Além disso, o sigilo profissional entre cliente e empresa pode desta forma ficar comprometido e a falta de confiança é a consequência. Um dos objetivos do serviço de secretariado virtual é que as pessoas que ligam tenham a noção que estão mesmo a ser atendidas por um membro da organização. (Gonçalves, 2011) E, na verdade, isso acontece na maior parte das vezes. No entanto, existem informações que só devem circular entre determinados níveis e/ou elementos de uma empresa e dado que o serviço de secretariado virtual nestas entidades é partilhado por diversas empresas, o sigilo acaba por não ser uma prioridade da colaboradora que executa o atendimento. Um outro aspeto negativo bastante referido na literatura está ligado à ética negocial (KasperFuehrer & Ashkanasy, 2001). A utilização deste tipo de modelo organizacional pode, muito facilmente, conduzir à indisciplina dos empresários e colaboradores das empresas que usufruem destes serviços, contribuindo para a diminuição da produtividade e falta de confiança. Trabalhar noutros locais, que não o espaço físico das sedes das empresas, pode levar a distrações devido a influências externas. Se trabalhar a partir de casa, pode facilmente distrair-se com a televisão, as crianças, familiares, amigos, animais de estimação ou outros assuntos pessoais. Habitualmente, existe mesmo a tendência para se trabalhar sem rigor no vestuário (sem “dress code”), dado que se está em casa. Se o empresário trabalhar num escritório virtual, principalmente, em regime de coworking, podem ser apontados como desvantagens alguns aspetos que, à primeira vista parecem vantagens deste tipo de modelo organizacional: concentração deficiente, devido à partilha do espaço com outros colaboradores ou empresários que têm o seu próprio volume, ritmo e método de trabalho; diversos motivos de distração frequentes, porque

CONGRESSO 2014 52 inevitavelmente surgem interações com outros empresários, como os workshops e conferências de networking que podem conduzir à socialização excessiva, entre outros. O importante passa a ser acessório. A dependência permanente dos recursos tecnológicos que os escritórios virtuais exigem, pode trazer alguns constrangimentos associados às falhas que podem existir nos sistemas, causando problemas ao nível comunicacional entre clientes e empresas. Avarias nas telecomunicações, problemas nos servidores, perda de informação digital, falta de contacto com satélite, entre outros, podem conduzir a perdas irremediáveis de negócio e, consequentemente, a falta de confiança futura. Embora, a confiança (trust) acabe por estar implícita em muitos dos constrangimentos que podem suceder neste tipo de organizações, também existem outros aspetos menos otimistas a considerar. As tecnologias de informação e comunicação também implicam custos, seja ao nível da formação que tem de ser constante para a própria utilização dessas tecnologias, sejam os custos com as comunicações e sistemas de segurança.

então ela é desmantelada ou remontada, possivelmente noutro local ou com outra finalidade, deixando, por vezes, os clientes sem alternativa e com um problema para resolver.

ANÁLISE DE CONTEÚDOS/SITES Foi realizada uma pesquisa detalhada a 10 sites de organizações virtuais portuguesas estabelecendo-se uma comparação entre elas para se analisar os serviços que as mesmas colocam ao dispor dos seus clientes. Ao mesmo tempo, foram pesquisados 5 escritórios virtuais no Reino Unido e 5 nos Estados Unidos para verificar que pontos existem em comum ou divergentes da oferta nacional. A seleção dos sites analisados foi absolutamente aleatória. A escolha relativa aos países obedeceu a dois requisitos simples: a língua pela facilidade em analisar o conteúdo dos sites e a localização dos escritórios virtuais por ser pretendida a análise a um outro país europeu de forma a estabelecer paralelo com Portugal, assim como a um país fora da Europa, neste caso América (Consultar o documento abaixo.)

Outro problema associado ao modelo de negócio dos escritórios virtuais é a própria disponibilização dos espaços para reuniões de trabalho ou outros eventos importantes. Como está sujeita a reserva de horário ou a pagamento prévio por contrato, se a necessidade surgir repentinamente poder-se-á correr o risco de não haver espaço físico disponível para reunir com um cliente importante. Do ponto de vista jurídico, as questões legais ainda não preveem alguns pressupostos neste tipo organizacional, dificultando os procedimentos jurídicos em alguns negócios que os empresários pretendem estabelecer. As restrições ou indefinições legais das diferentes estruturas, assim como as diferentes visões legais entre países colocam entraves ao alargamento dos centros de negócios virtuais para outros países cultural e legalmente diferentes de Portugal. Socialmente, também são referidos alguns aspetos menos positivos, que podem ter um impacto substancialmente importante. É o caso da possibilidade de transferir as atividades da empresa para locais com mão-de-obra mais barata e mais facilmente dispensáveis aumentando a incerteza e a volatilidade do emprego. Além de que “a organização virtual tipicamente dura tanto tempo quanto o necessário para adquirir os seus objetivos, sem compromissos de contacto e/ou ligação após o término do episódio” (Travica, 1999, p. 17). Quando a necessidade pela organização cessar,

Em todas as empresas pesquisadas, existe um preço base correspondente a determinados serviços disponibilizados ao cliente e, depois, consoante o pacote que o cliente pretenda adquirir na altura do contrato para plena satisfação das suas necessidades, obterá um conjunto maior de serviços nele incluído. A caraterística que, definitivamente, é comum a todos os escritórios virtuais portugueses e estrangeiros pesquisados, sem exceção, diz respeito à domiciliação de empresas. Estas facultam ao cliente uma morada para sede social ou filial no próprio domicílio da organização virtual, normalmente situada num local privilegiado no centro da cidade, ou a obtenção de uma morada

CONGRESSO 2014 53 numa localização geográfica diferente quer a nível nacional quer num país estrangeiro. A quase totalidade (95%) das empresas pesquisadas (nacionais e estrangeiras), dispõe do serviço de secretariado virtual, que basicamente se divide em dois tipos: o serviço telefónico e o expediente geral de escritório. As tarefas associadas ao atendimento telefónico incluem a receção e reencaminhamento de chamadas, sendo estas atendidas, em língua portuguesa ou estrangeira, como se das empresas clientes se tratasse. Relacionado com este serviço aparecem ainda a marcação e agendamento de reuniões, atendimento pós-venda e linha de apoio ao cliente, telemarketing para promoção e venda de produtos ou serviços, estudos de mercado ou inquéritos de satisfação. Este serviço encontra-se maioritariamente disponível através de uma secretária que opera num desses centros de negócios virtuais. Curiosamente, apenas a empresa portuguesa Ecomercial, (http://www.ecomercial.pt/) não tem a componente de atendimento telefónico, focalizando-se mais na disponibilização dos espaços de trabalho ou salas de reuniões e coworking/hotdesk para os clientes desenvolverem o seu negócio. Segundo o artigo publicado no JN em março de 2011, foi criada uma aplicação pioneira a nível mundial de escritório virtual para dispositivos móveis (parceria da Ávila Business Centers e Waterdog Mobile), denominada “myOffice” que “permite o contacto em tempo real entre o centro de negócios e o cliente, onde quer que ele esteja, acedendo a telefonemas, cartas, faxes e recados recebidos, assim como, o acesso a muitos outros centros de negócios a nível mundial, podendo o cliente fazer o agendamento de salas de reuniões ou o aluguer temporário de escritórios”. Quanto ao serviço de expediente geral de escritório prestado pelos centros de negócios virtuais, este inclui tarefas de gestão de correspondência e correio; elaboração e envio de cartas, fax, emails, SMS’s, memorandos, notas informativas, textos e apresentações em word e powerpoint; criação de folhas de cálculo; elaboração de mailing (via correio ou email), envelopagem e realização ou atualização de ficheiros de dados. A totalidade dos escritórios virtuais analisados coloca ao dispor este serviço aos seus clientes, no entanto em Portugal este serviço abrange um maior número de tarefas incluídas no pacote. No que se refere aos sites estrangeiros, a inclusão de tarefas diz respeito basicamente à gestão e tratamento da correspondência.

60% dos escritórios virtuais portugueses, disponibilizam a solução coworking 1aos seus clientes. Neste serviço existe a partilha do espaço de trabalho com outras pessoas; a partilha de diversos eventos; workshops e ações de networking comuns, levados a cabo pela empresa virtual. No Reino Unido e EUA apenas uma empresa em cada país, não apresenta o hotdesk (termo mais utilizado em ambos os países) como uma proposta para os seus clientes. Um outro serviço dos escritórios virtuais que se encontra grandemente divulgado diz respeito à disponibilização de espaços. Oito das 10 empresas portuguesas oferecem aos seus clientes o aluguer de salas para fins diversos, como receção de clientes e fornecedores, reuniões presenciais ou por videoconferência, salas para formação ou para apresentação de projetos, entre outros. As organizações virtuais dispõem também de espaços designados “ready-to-go”, escritórios devidamente equipados para o total desenvolvimento do negócio de uma empresa, ou ainda, gabinetes de trabalho alugados de forma diária para as pessoas que, regra geral, costumam trabalhar em cafés, restaurantes ou aeroportos. No Reino Unido e Estados Unidos apenas uma empresa não disponibilizam espaços para os seus clientes. No geral, foi interessante observar que das empresas virtuais pesquisadas existem algumas que não incluem no seu core business o aluguer de espaços seja para reuniões ou para coworking, limitando-se apenas aos serviços associados ao secretariado virtual. Assim, em Portugal a Virtualis e a Formal Network dedicam-se apenas aos serviços virtuais, assim como a London Presence no Reino Unido e a Opus Virtual Offices nos Estados Unidos. Embora grande parte das empresas portuguesas alugue as salas já devidamente equipadas para a realização de reuniões e outros acontecimentos, algumas delas (30%) fazem referência à possibilidade de alugar equipamento. São exemplos: os TV’s Plasma, LCD’s ou monitores, Flip Charts, cacifos, mobiliário diverso, computadores portáteis, impressoras, projetores multimédia ou telas de projeção, fotocopiadoras, equipamento de som, equipamento de tradução simultânea, sistema de televotação, sistema de controlo de permanência em sala. No Reino Unido existem duas empresas que apresentam a possibilidade de alugar equipamento, mas apenas 1 Coworking ou Hotdesk é um sistema de trabalho baseado na partilha de um mesmo espaço físico e seus recursos durante diferentes períodos de tempo por várias pessoas que não pertençam necessariamente à mesma empresa ou área de atuação. (Artigo, 2013)

CONGRESSO 2014 54 fotocopiadora, impressora e fax, são elas a Eoffice e Executive Office Group. O mesmo acontece nos EUA com as empresas Virtual Office, Sercorp e Alliance Business Centers. A maior parte dos escritórios virtuais portugueses (90%) associa igualmente aos serviços base que disponibiliza, serviços de TIC que possam satisfazer as necessidades dos clientes, como internet wireless grátis ou email empresarial. Mas cada vez mais procuram também incluir outro tipo de serviços complementares como: apoio na utilização das TIC (reparação, manutenção de equipamentos, por ex.); apoio na criação e atualização de sites, blogs e redes sociais; registo de domínio de sites e alojamento web ou rentabilização de presença na internet com ferramentas como Adwords, SEO, SEM, etc. Apenas no site da Avila Business Centers não aparece referência a este tipo de serviço. Nos sites das empresas estrangeiras não está muito claro se as mesmas disponibilizam mais serviços complementares do que a internet grátis e email empresarial, sendo que a empresa London Presence no Reino Unido e a empresa Youroffice nos EUA nem ao serviço básico fazem referência. Fora do âmbito do secretariado virtual mas funcionando como um complemento à prestação dos serviços necessários ao normal funcionamento de uma empresa, 70% dos escritórios virtuais portugueses pesquisados, alarga o seu portefólio e aposta em serviços de consultoria e contabilidade, serviços administrativos, de marketing, jurídicos e de recursos humanos. Num escritório virtual, o cliente tem a possibilidade de ter apoio administrativo para emissão de documentos contabilísticos; criação de avenças; serviços de TOC e ROC; apoio jurídico em direito do trabalho, fiscal, empresarial, contencioso; serviços de design gráfico e de multimédia; hospedeiras, motoristas profissionais, entre outros. Dos sites estrangeiros pesquisados, nenhuma empresa oferece estes serviços aos seus clientes.

RESULTADOS A análise efetuada aos conteúdos dos sites demonstrou que em Portugal já existe um número considerável de organizações virtuais que demonstra uma boa capacidade de atender às diferentes necessidades do tecido empresarial, sejam estas micro, pequenas, médias ou grandes empresas. Pela informação disponibilizada nos sites, verifica-se que há uma preocupação na seleção do tipo de serviços de secretariado virtual a oferecer, tendo em conta a conjuntura atual e as necessidades reais de adaptação ao mercado,

primando cada uma das empresas pela qualidade de serviço. Os espaços físicos destas organizações dedicados à partilha de trabalho ou ao aluguer de salas apostam na qualidade e modernidade das suas instalações. A ideia que prevalecia de que todas as empresas virtuais colocavam ao dispor dos seus clientes espaços de trabalho (salas para reuniões, videoconferência, coworking), foi mudada após constatação de que existem empresas portuguesas e estrangeiras que apenas procuram se dedicar ao secretariado virtual. Foi interessante notar que os escritórios virtuais têm a preocupação de incluir serviços que possam dar apoio à utilização das novas tecnologias, procurando colmatar lacunas ao nível da destreza ou eventualmente dos próprios conhecimentos das pessoas, clientes ou colaboradores, que com elas trabalham diariamente. Um dado muito curioso foi verificar que as organizações virtuais portuguesas têm vindo a alargar o seu âmbito a outro tipo de serviços que complementam o normal desenvolvimento dos negócios de uma empresa, notando-se aqui claramente a preocupação em se adaptar às necessidades do mercado. Referimo-nos particularmente a serviços de consultoria e contabilidade, serviços administrativos ou de marketing. As organizações virtuais fazem-no estabelecendo parcerias com empresas especializadas em consultoria ou de marketing, mas também através da contratação de profissionais para que desempenhem essas tarefas dentro do escritório virtual. O mesmo não acontece com as empresas estrangeiras. Obviamente que, no estrangeiro, este modelo de negócio está mais divulgado e existe em maior número do que em Portugal. Mas da análise que foi efetuada às 20 empresas notámos que os escritórios virtuais apresentam basicamente o mesmo tipo de serviços quer sejam em Portugal ou no estrangeiro, o que representa um sinal muito positivo. Os empresários, desta forma, sabem que podem contar com uniformidade qualquer que seja o centro de negócios virtual que escolham. No entanto, ao escolher uma organização virtual portuguesa podem contar igualmente com uma maior aglutinação de serviços disponibilizados (consultoria, contabilidade, etc). A titulo de curiosidade, e segundo dados do Censos Coworking 2013 publicados na Deskmag em fevereiro de 2013, o país com mais espaços de trabalho partilhados (coworking) é naturalmente os EUA (781), também pela sua dimensão, seguido da Alemanha com 230, Espanha com 199 e em quarto

CONGRESSO 2014 55 lugar está o Reino Unido com 154 workspaces. No entanto, Portugal está no top 10 mundial dos países com mais espaços de coworking (42). Em dois anos duplicaram os espaços disponíveis a nível global num total de quase 2.000 dispersos por mais de 80 países.

CONCLUSÃO A literatura demonstrou que muito se tem dito sobre organizações virtuais sem contudo se chegar a conclusões. As opiniões dos autores divergem, uns são pró, outros contra, alguns moderados, outros mais cautelosos ou até apaixonados. O certo é que este tema tem mobilizado pessoas e organizações, porque faz alusão a modificações estruturais no desenho e estilo organizacional e na forma e relação com o trabalho. Da análise efetuada foi surpreendente perceber o número crescente de empresas virtuais que têm surgido, nomeadamente em Portugal, oferecendo um leque de serviços com grande capacidade de adaptação ao mercado que exige novos e reinventados requisitos aos empresários. A atual crise económica, financeira e política instalada globalmente é, igualmente, uma recessão social. Põem-se em causa benefícios sociais conseguidos e obtidos no passado e que se procuram a todo o custo manter. Mas, é inevitável não dar atenção a um prenúncio de mudança de valores éticos e morais, a uma alteração de mentalidades que se está a operar, empreendidas por novas formas de estar em sociedade e de encarar o trabalho. Os constrangimentos e as vantagens apontados às organizações virtuais são essencialmente fruto da resistência inicial e posterior necessidade de aceitação a essas mudanças sociais. De acordo com (Byrne, Brandt, & Port, 1993), a “empresa virtual” é um novo modelo organizacional que utiliza a tecnologia para unir, de forma dinâmica, pessoas, bens e ideias sem, todavia, ser necessário reuni-las no mesmo espaço físico e/ou ao mesmo tempo. Enquanto membro de uma nova sociedade que se está a formar, o modelo de negócio virtual apela não só à flexibilização das formas de organização do trabalho, mas também à renovação de sentimentos no seio laboral: a confiança entre profissionais, parceiros e concorrentes; a partilha de informação, preterindo a ocultação da mesma para benefício próprio; o enfâse no trabalho de grupo com o compartilhar de recursos; a capacidade de adaptação rápida às exigências de um mercado mais exigente, informado e competitivo e a criação de

uma cultura organizacional renovada, onde a organização passa a ser um conceito e não um lugar. Os membros de uma organização precisam de estar culturalmente preparados para trabalhar num escritório virtual, notam (Davenport & Pearlson, 1998) e recomendam que cada organização deva determinar o grau de virtualidade que deseja para si. A questão mais importante talvez seja aquela colocada por Davidow & Malone (1992): “will an economy based upon virtual products result in a better society? Is the virtual organization virtuous?” Estas poderão ser questões importantes para um estudo futuro mais aprofundado. Por agora, e neste ambiente, a cultura, as expectativas, as relações e o comportamento entre as pessoas (profissionais e clientes) das empresas virtuais são um tanto diferenciados dos padrões tradicionais e transformam-se nos maiores desafios e barreiras a serem ultrapassados para que as organizações virtuais conheçam a viabilização.

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O SECRETARIADO E A MODERNIZAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: A IMPLEMENTAÇÃO DE SERVIÇOS EFICIENTES

Paula Marques dos Santos

Carla Loureiro de Almeida

Docente da Licenciatura em Secretariado de Administração

Licenciada em Secretariado de Administração

Escola Superior de Tecnologia e Gestão de Lamego [email protected]

RESUMO O presente artigo pretende evidenciar a necessária mudança de paradigma no que se refere à capacidade de um profissional qualificado em secretariado, no mundo contemporâneo, bem como à necessária abrangência dos seus conhecimentos e das suas competências. Pretende-se ainda apresentar um projeto de implementação do Balcão Único de Atendimento (BUA) na Câmara Municipal de Moimenta da Beira, no sentido de adequar os seus serviços ao atual paradigma competitivo, que exige da Administração Pública uma postura moderna e dinamizadora que incremente a melhoria constante dos seus serviços, de forma a responder às exigências de eficiência, eficácia, transparência e qualidade dos seus clientes.

PALAVRAS-CHAVE: Administração Pública, atendimento, eficiência.

Secretariado, modernização,

Escola Superior de Tecnologia e Gestão de Lamego [email protected]

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INTRODUÇÃO Com o fenómeno da globalização, adjuvado pelo desenvolvimento das TIC, assistimos ao surgimento da designada Sociedade do Conhecimento, marcada pela exigência de uma postura cada vez mais dinâmica e competitiva por parte das organizações públicas, que as habilite a responderem às necessidades dos seus clientes, dentro de elevados parâmetros de eficiência, eficácia, qualidade e transparência. Neste sentido, uma das medidas recomendadas com vista à adequação da Administração Pública a este novo paradigma passa pela implementação, por parte dos seus serviços, do conceito de Balcão Único. Esta é uma realidade relativamente recente para os municípios portugueses, tendo, parte deles, sido apoiada na implementação deste conceito, através das medidas integradas nos Simplex’s Autárquicos de 2008/2009 e de 2009/2010, dos quais foi pioneiro o Município de Guimarães, seguido de muitos outros, que atualmente apresentam as melhores performances em termos de eficiência, eficácia e qualidade de serviços públicos locais. Assim, a implementação de um Balcão Único de Atendimento (BUA) no Município de Moimenta da Beira, tem como principais diretrizes melhorar a qualidade do seu serviço de atendimento, adjuvar o controlo dos seus resultados, bem como o seu processo de avaliação. De facto, a implementação com sucesso deste conceito pressupõe a adequação dos serviços visados, sendo que, no caso da Câmara Municipal de Moimenta da Beira, tal engloba, não apenas as suas instalações, mas também, e principalmente, as suas ferramentas tecnológicas e o envolvimento efetivo dos seus recursos humanos, o que exige um processo complexo de medidas integradas. É nesta senda que apresentamos uma proposta de implementação do BUA, que integra a descrição dos seus objetivos e das metodologias de investigação utilizadas, a interpretação dos resultados decorrentes dos instrumentos científicos de investigação selecionados, bem como a respetiva proposta de ação, vertida em duas ferramentas de gestão estratégica essenciais (Análise SWOT e Balanced Scorecard) O secretariado contemporâneo – a mudança de paradigma Desempenhar, hoje em dia, funções na área do secretariado e assessoria, seja em organizações privadas, seja em organizações públicas, constitui um desafio complexo, dada a celeridade das

mudanças societárias e das inerentes formas e/ou exigências do mercado de trabalho. Perante estas vicissitudes constantes, o desempenho da função de secretariado exige o domínio de um conjunto lato de competências críticas, abrangendo diversas áreas, de forma a refletir a polivalência, a visão sistémica e a capacidade de adaptabilidade do secretário contemporâneo, ou seja, é necessário pensar-se nesta área profissional com base num novo paradigma. De facto, segundo Santos (2014, 13), “face à dificuldade de concetualizar esta área de formação e intervenção profissional, tão importante para a eficiência das organizações, consideramos pertinente avançar com uma definição [de um novo conceito] do secretariado contemporâneo: para nós, o secretário contemporâneo será o profissional que desenvolve a sua atividade na área do apoio administrativo e da assessoria direta e que se pauta pela eficiência, pela compreensão e visão sistémica da organização onde desempenha a sua atividade e que contribui de forma pró-ativa e assertiva para a obtenção dos objetivos estratégicos organizacionais. Com esta proposta de definição, não queremos dizer que o secretário substitui os profissionais especializados de cada área do saber, mas sim apoia no alcance dos objetivos, facilita a realização das iniciativas para alcançar as metas e indicadores traçados e promove a eficiência comunicacional nas organizações (maximizando recursos, contribuindo para a boa imagem integrada e constituindo-se como elo comunicacional aos níveis intra e extraorganizacional)”. Com todas as vicissitudes, torna-se cada vez mais importante a preparação formativa qualificada destes profissionais, fornecendo-lhe conhecimentos e competências básicos em áreas diversificadas, como a ética e o protocolo, o direito e as TIC, a contabilidade e procedimentos administrativos técnicos ou mesmo competências na área dos negócios e da estratégia. Para além dessas competências profissionais, o perfil de um secretário contemporâneo deve ainda passar pela boa imagem do profissional, demonstrando cuidado com a aparência pessoal e, consequentemente, poder dar também uma boa imagem da organização na qual desempenha as suas funções. Em síntese, o secretário, nos nossos dias, que busca o progresso profissional, deve procurar permanentemente novos métodos para realizar o seu trabalho com maior eficiência. Assim, como competências críticas de um secretário, e de acordo

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com este novo perfil, podemos realçar as seguintes (cf. Santos, 2014, pp. 37-40): inovação – um secretário pró-ativo deve estar ciente que estamos num mundo profissional onde a inovação é uma ferramenta de competitividade que capacita qualquer organização a manter-se a funcionar e conseguir responder ao desafios contemporâneos. Assim, o secretário deve ter a preocupação de conhecer as ferramentas ao seu dispor para que, com criatividade e iniciativa, seja um recurso que aumente a competitividade da instituição onde está inserido; gestão do fluxo de informação – o secretário recebe informação dos mais diversos tipos e proveniências (interna e externa) e deve reencaminhá-la, controlá-la e mesmo esclarecê-la sempre que surjam dúvidas; domínio de idiomas – hoje torna-se quase impossível desempenhar a função de secretariado sem se dominar (ao nível escrito e ao nível oral) outros idiomas que não o nosso; iniciativa – um secretário pró-ativo deve ter espírito de iniciativa: para melhorar procedimentos de trabalho, para sugerir outras formas de gestão de trabalho e de tempo, para rentabilizar os recursos que tem ao seu dispor, para implementar novas técnicas e para fomentar o espírito de equipa e a melhoria da comunicação da organização; criatividade e dinamismo – um secretário deve ser criativo e dinâmico, sabendo gerir a maior parte do seu tempo de trabalho, não estando à espera de receber ordens dos seus superiores hierárquicos para executar simplesmente tarefas; polivalência – um secretário deve estar preparado para o desempenho das suas funções nas mais diversas áreas empresariais e institucionais; espírito de equipa – o secretário vê-se cada vez mais envolvido em projetos e atividades que exigem trabalhar em equipa, ora liderando, ora sendo um elemento desse processo; capacidade de negociação – o secretário deve dominar as competências básicas que lhe permitam saber negociar em diferentes contextos e perante situações díspares; cultura geral – no mundo atual as pessoas exigem que os seus interlocutores “saibam estar” em contextos completamente distintos. Para isso, o secretário deve procurar aprofundar a sua bagagem cultural, mantendo-se informado, sendo

pró-ativo na procura de novos conhecimentos e, acima de tudo, estar ciente que precisa de dominar os termos técnicos e as informações mais recentes sobre a área onde desempenha as suas funções; conhecimento de TIC – as TIC e a capacidade da sua utilização tornaram-se incontornáveis na função de secretariado; visão sistémica e organizacional – o secretário deve conhecer e compreender não só a orgânica da entidade onde trabalha (valores, história, princípios, normas internas, etc.), bem como procurar conhecer o ambiente envolvente onde ela está implementada; facilidade de perceção – conseguir compreender o funcionamento, normas e formas de trabalhar da organização são ferramentas de extrema importância para o secretariado; capacidade de organização e gestão do tempo; habilidade de comunicação; conhecimento de gestão estratégica – o secretário deve ainda dominar os conceitos básicos de gestão estratégica, bem como conhecer o próprio plano estratégico da sua organização; atualização – o secretário deve apostar, não só numa formação de base especializada e qualificada na área do secretariado, mas também manter-se em constante formação, que lhe permita uma atualização permanente dos seus conhecimentos e competências; maturidade, discrição e ética – a assertividade dum secretário reflete-se obrigatoriamente numa postura honesta, séria, leal perante os colegas de trabalho, perante a hierarquia, e perante o meio interno/externo da sua organização, procurando sempre tomar as decisões fundamentadamente e com maturidade, tendo em atenção os grandes princípios éticos que norteiam a função. A dignidade, a lealdade e o sigilo profissional devem sempre estar presentes e serem escrupulosamente observados; adaptabilidade às situações – ser capaz de se adaptar a qualquer situação e conjuntura, mantendo sempre uma postura assertiva, será a forma ideal para enfrentar qualquer imprevisto e lidar com qualquer tipo de situação e/ou público; conhecimento de cerimonial e etiqueta – conhecer todas as normas de protocolo, etiqueta e comportamento social, para não causar situações constrangedoras e para tentar resolver situações desse género causadas por outras pessoas;

CONGRESSO 2014 61 capacidade de resolver problemas – ser um elemento assertivo que procure evitar e/ou resolver a conflitualidade no local de trabalho; respeito pela autoridade e pela hierarquia – conhecer a hierarquia da organização facilita o desempenho profissional e permite saber a quem nos devemos reportar em qualquer situação. Saber acatar ordens constitui também uma competência importante para o secretário agir de forma eficiente e cordial. Assim, considerando estas proposições, afigura-se necessário que este profissional disponha, além de uma visão holística e conjuntural, que o habilite a prever e antever o caminho correto para o desenvolvimento organizacional, de uma formação e de uma postura profissional aliadas em três vertentes, de forma integrada: a) o saber-saber (conhecimentos científicos); b) o saber ser/estar (postura e assertividade); e c) o saber-fazer (realização de tarefas) (Santos, 2011).

A COMPETITIVIDADE NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA O fenómeno da Globalização conduziu a uma Sociedade do Conhecimento (Learning Society), na qual é dado um papel central à informação e ao conhecimento, pelo que a sua eficiente gestão (Knowledge Managment) é determinante para o sucesso de qualquer organização. No sentido de se adequar a este novo paradigma competitivo, a Administração Pública foi alvo de uma reforma gestionária, orientada para os resultados e com foco no cliente (New Public Management), cujos elementos essenciais passam pela definição de estratégias, de meios, de indicadores de desempenho e pela respetiva avaliação sistemática. Em Portugal, esta reforma iniciou-se pela via legislativa, através da consagração de princípios fundamentais em matéria organizativa e procedimental administrativa, na Constituição da República Portuguesa e no Código de Procedimento Administrativo, dos quais destacamos o Princípio da Colaboração da Administração com os Particulares, o Princípio da Participação e o Princípio da Desburocratização e da Eficiência (Carapeto & Fonseca, 2006, p. 30). Das várias medidas adotadas, no âmbito desta reforma, destacamos a adoção do conceito de Governo Eletrónico (e-government), que podemos definir, em traços gerais, como uma nova estrutura de comunicação e de relação entre o governo e os cidadãos, baseada na comunicação e interação digital e numa nova imagem e paradigma, ou seja:

“[…] um modelo menos burocrático, mais flexível, mais transparente, mais centrado no cidadão e nas suas necessidades, executando as políticas de um modo mais eficaz, eficiente e a menor custo.” (Neves, 2007, p. 1) A implementação deste conceito traduz-se no reconhecimento da importância das TIC, como ferramentas de modernização, inovação, transparência e participação, constituindo instrumentos de melhoria e simplificação dos procedimentos e do funcionamento da Administração Pública, que viabilizam ganhos nas suas relações, em termos de eficiência, eficácia e qualidade, tanto a nível interno (G2G – Government to Government), como a nível externo (G2C – Government to Citizens e G2B – Government to Business) (Neves, 2007, pp. 1-2). Este conceito é também adequado à realidade local, sobre a qual versa este projeto, sendo designado de governo eletrónico local (local e-government), cuja responsabilidade de implementação compete às câmaras municipais e às juntas de freguesia, apresentando como particularidade, relativamente ao primeiro, uma maior aproximação com o cidadão, considerando que: “[…] as autarquias surgem recentemente como locais democráticos por excelência, na medida em que, permitem o envolvimento de progressivamente um maior número de cidadãos nas suas decisões e dinâmicas de acção”. (Neves, 2007, p. 2) Verifica-se, assim, que as autarquias locais revelaram-se fundamentais nesta estratégia de incremento da competitividade dos serviços públicos, considerando que, devido à sua proximidade com o cidadão, são as organizações que melhor podem responder às suas exigências crescentes de transparência, responsabilização e participação na atuação pública.

O BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA DE COMPETITIVIDADE O Balanced Sorecard (BSC), funciona “[…] como uma ferramenta privilegiada para desenhar um sistema de gestão destinado a concentrar, a alinhar, a sintonizar os recursos, as atenções, as energias e as vontades naquilo que é essencial para as organizações – e o essencial é o seu sucesso.” (Cruz, 2005, p. 7) Segundo o mesmo autor, a filosofia do BSC assenta na abordagem global da estratégia das organizações, apoiada em quatro perspetivas, para

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as quais são fixados objetivos que têm que funcionar de uma forma integrada e balanceada, estabelecendo relações de causa e efeito entre todas as perspetivas (financeira, processos internos, aprendizagem e crescimento e a perspetiva dos clientes).

Muito embora se registem diferenças entre o modelo do BSC para o setor privado e o modelo adaptado às organizações sem fins lucrativos, existe um elemento fulcral que se mantém comum nas duas versões, posicionado no centro do modelo: a estratégia.

Qualquer falha de funcionamento (objetivos não atingidos) numa das perspetivas irá originar quebras de eficiência noutra ou noutras perspetivas, desequilibrando o BSC e, consequentemente, provocando desvios no percurso estratégico e no cumprimento da missão da organização.

De facto, a estratégia é o elemento que está na origem do BSC e que assegura a sua consistência, continuidade e versatilidade como ferramenta de gestão, independentemente de se estar perante uma empresa privada, perante um serviço público ou uma organização sem fins lucrativos.

A adoção do BSC como ferramenta de avaliação do desempenho organizacional pressupõe, assim, a definição para cada uma das 4 perspetivas atrás referidas (em linha com a visão e estratégia da organização) das variáveis-chave (designadas de fatores críticos, pilares ou temas estratégicos), dos objetivos, dos indicadores de resultados e indutores de desempenho, associados a cada um desses objetivos, das metas ou valores a atingir e das iniciativas (ações ou projetos) tendentes à sua prossecução.

As experiências de implementação do BSC em diversos tipos de organização permitem reconhecerlhe duas características: por um lado, o BSC é reconhecido como um modelo com uma filosofia de fácil entendimento; por outro lado, ao exigir um forte envolvimento e comprometimento de toda a organização, é considerado também um modelo de implementação mais ou menos complexo, configurando um processo de mudança, que exige uma sequência estruturada de operações, sendo crucial ter sempre garantido o apoio e a liderança da gestão de topo da organização que decide implementar o BSC.

Deste modo, inicialmente concebido apenas como instrumento de avaliação do desempenho organizacional (ou seja, apenas como ferramenta de medição dos resultados da estratégia), o BSC tem vindo cada vez mais a ser encarado como um verdadeiro modelo integrado, dinâmico e interativo de gestão estratégica, suscetível de assegurar, não apenas a monitorização do desempenho, mas também a formulação da estratégia, e muito especialmente, a sua implementação, avaliação, controlo e revisão. No modelo do BSC adaptado às organizações sem fins lucrativos, a perspetiva dos processos internos tem que ser reavaliada, tendo em vista a identificação dos processos que são verdadeiramente fulcrais na prestação de serviços ao cliente/cidadão. As organizações sem fins lucrativos, sendo organizações especialmente focadas na missão, dependem fortemente das competências, motivação, dedicação e alinhamento dos seus recursos humanos para atingir as metas fixadas, onde se configuram importantes objetivos sociais. O conjunto formado pelo capital humano, capital informação e capital organizacional (ambiente, cultura) são os chamados intangíveis que integram a perspetiva aprendizagem/crescimento, a qual representa os pilares que suportam toda a estrutura do BSC.

Um dos aspetos que pode ser decisivo no acréscimo ou redução dessa complexidade de implementação prática do BSC é a clara definição e entendimento dos diversos conceitos e metodologias que o integram e o processo de disseminação e partilha desses conceitos, em cascata, por todas as pessoas da organização, visando obter o seu alinhamento com a missão e com os objetivos estratégicos fixados. Por sua vez, o sucesso na implementação da estratégia só pode ser verificado se existirem mecanismos de avaliação da performance, que sejam simultaneamente entendidos e aceites por todas as pessoas da organização, ou seja, as pessoas têm que perceber qual o contributo das suas tarefas diárias para a concretização dos objetivos estratégicos da organização.

A importância do balcão único de atendimento (BUA) no município de moimenta da beira O Balcão Único, ao integrar e centralizar os diferentes serviços prestados pela Câmara Municipal e adotar um eficiente sistema eletrónico de gestão documental, trará benefícios imediatos e a prazo, em termos de organização e racionalização de informações e procedimentos internos, além de promover a qualidade, eficiência, transparência e celeridade dos serviços prestados, nomeadamente:

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A viabilização de uma perspetiva global e consolidada dos processos, pela sua simples identificação;

administrativos criam constrangimentos profundos na prestação de um serviço dentro dos parâmetros de qualidade exigidos.

A racionalização do circuito documental e de recursos, que permitirá a supressão de desperdícios de tempos e de recursos;

Acresce que a inexistência de um controlo efetivo do circuito documental e do procedimento burocrático nesta organização pública, necessário à satisfação das necessidades dos munícipes, compromete um processo de avaliação funcional devidamente fundamentado, cujo êxito se relaciona diretamente com a motivação dos colaboradores desta organização pública.

A extinção da barreira física que constituem os balcões atuais e a criação de um serviço personalizado, cómodo, centralizado, eficiente, eficaz e célere, que se coadune com os conceitos de competitividade e de modernização dos serviços da Administração Pública; A escolha estratégica de colaboradores que, por um lado, apresentem um melhor perfil para assegurarem o front-office da Câmara Municipal e, por outro lado, tenham uma visão integrada e sistémica de todos os serviços, bem como a devida aposta na sua formação especializada; O controlo efetivo dos documentos em formato digital e dos tempos de resolução dos processos administrativos e consequente possibilidade de responsabilização funcional por eventuais atrasos não fundamentados e de controlo dos resultados; A disponibilização de um atendimento multicanal (presencial, telefónico, correio tradicional e eletrónico e Internet), comodo e transparente. Os serviços administrativos da Câmara Municipal de Moimenta da Beira estão atualmente organizados de forma tradicional, dispondo de diversos balcões de atendimento, que, por sua vez, são assegurados por um grande número de colaboradores, muitos dos quais não têm formação adequada para oferecerem um atendimento dentro dos parâmetros de qualidade, definidos para os serviços de uma Administração Pública moderna. Acresce que os aludidos balcões constituem uma barreira física entre funcionário e munícipe, e representam, por si só, a Administração Pública tradicional, que dispõe de um atendimento incómodo, despersonalizado e ineficaz, que implica, comummente, a deslocação a vários serviços para a satisfação de uma ou várias necessidades, e consequente desperdício de tempo, situação que transmite uma falsa ideia de superioridade do funcionário perante o munícipe. Por outro lado, a organização dos serviços atuais e a circulação em papel dos documentos

Perante o exposto, afigura-se premente a implementação de um balcão único, que se coadune com o conceito de atendimento personalizado e de modernização dos serviços da Administração Pública. Assim, com vista à adequação desta organização pública aos parâmetros de eficiência, eficácia e qualidade definidos para a Administração Pública, e a facilitar inclusive o processo de implementação dos conceitos de Balão Multisserviços e de Balcão Integrado nesta Organização Pública, afigura-se necessária a implementação de um Balcão Único de Atendimento, nos termos definidos na medida “LG02 – Balcão Único de Atendimento (presencial e virtual)”, do Simplex Autárquico de 2010, com observância das recomendações da AMA. De forma a compreendermos a melhor forma de definir a estratégia de implementação do Balcão Único de Atendimento na organização, desenvolvemos uma análise SWOT, que passamos a apresentar.

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AMBIENTE CONTEXTUAL

AMBIENTE INTERNO

ANÁLISE SWOT FORÇAS

FRAQUEZAS

 Consciencialização, por parte da maioria dos funcionários, do contributo efetivo da implementação do BUA para a melhoria dos serviços e da desadequação do atendimento com as exigências atuais (horário de atendimento, gestão de filas e comodidade), bem como das caraterísticas do mobiliário que integra os atuais balcões de atendimento;

 Situação financeira desfavorável;

 Recetividade para a mudança por parte da maioria dos eleitos, dirigentes intermédios e funcionários;  Estabilidade política;  Organização com média dimensão;  Vontade do Executivo na implementação deste projeto.

 Ineficiente organização dos serviços;  Reduzido investimento em formação;  Sistema de comunicação pouco eficiente;  Tratamento processual muito burocrático;  Identificação de uma pequena parcela de funcionários resistentes às mudanças de procedimentos;  Provável desconhecimento, por parte da categoria operacional, das ferramentas tecnológicas envolvidas e suas potencialidades;  Multiplicidade de ações implementação deste projeto.

decorrentes da

OPORTUNIDADES

AMEAÇAS

 Densidade populacional mais favorável do que parte dos concelhos limítrofes;

 Situação conjuntural desfavorável;

 Sistema de gestão para a qualidade;  Aceitação e reconhecimento dos munícipes da maioria dos benefícios decorrentes da implementação do BUA;  Novo Quadro Comunitário 2014-2020;  Consonância e possibilidade de articulação com medidas nacionais e plataformas adotadas, dentro do conceito de “Balcão Multisserviços”, que visam a racionalização e simplificação de procedimentos.

 Fraca reputação dos serviços públicos;  Concorrência dos municípios limítrofes na criação de melhores condições de atendimento;  Ausência de um planeamento estratégico, que integre todas as suas componentes, em particular, a definição da visão, missão, vantagem competitiva e objetivos da organização;  Gradual diminuição da população residente e envelhecimento crescente da população residente;  Fraco domínio das TIC por parte de uma grande parte da população residente.

Figura 1: Análise SWOT da C.M.M.B. (fonte: Carla Almeida) Perante o exposto, apresentamos agora o mapa estratégico construído como proposta académica para a implementação do serviço.

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BALANCED SCORECARD – CÂMARA MUNICIPAL DE MOIMENTA DA BEIRA OBJETIVO ESTRATÉGICO: “Maximizar da eficiência, da eficácia e da qualidade dos serviços municipais”

PERSPETIVA FINANCEIRA

OBJETIVOS  Garantir a sustentabilidade do serviço.

METAS

INICIATIVAS

 1 Candidatura ao QREN;

De imediato

 Contactar as entidades competentes no sentido do novo Quadro Comunitário contemplar apoios destinados a obras e equipamentos que se coadunem com a modernização administrativa;  Elaborar candidatura a apoios comunitários que comparticipem no mínimo em 85% a realização das obras necessárias

 Implementar e monitorizar o BUA; PERSPETIVA PROCESSOS INTERNOS

INDICADORES

 Infraestruturas  1 Concurso público  1 Concurso público;

Imediato

1Trimest re;

Anual  Tempo médio de espera atendimento;  N.º reclamações (=70%);  Taxa de implementação das sugestões dos colaboradores (80%).

 Elaborar o Manual do Munícipe, que contenha informação atualizada sobre a localização, organização e funções pormenorizadas dos serviços municipais;  Disponibilizar um atendimento multicanal (presencial, email, telefónico e via Internet);

Relatório mensal;

1.º Semestre

 Adotar um horário contínuo permanente de atendimento para o BUA, das 9:00 às 17:00 horas.  Implementar sistema de monotorização que permita avaliar a qualidade do atendimento e dos serviços, bem como tomar decisões tendo em vista a sua melhoria;  Adotar sistema de gestão de ideias e sugestões internas e externas (engloba todos os agentes locais, funcionários e munícipes).

Figura 2: Proposta de mapa estratégico para implementação do BUA (fonte: Carla Almeida)

CONGRESSO 2014 68 Considerando a complexidade e relevância de alguns dos objetivos e medidas presentes no BSC, relacionados com o presente projeto, consideramos pertinente aprofundar a sua descrição e análise. Neste sentido, começamos por ressaltar o caráter nuclear da formação uma equipa multidisciplinar, composta pelos dirigentes intermédios, por um representante de cada subunidade orgânica e por técnicos qualificados nas áreas funcionais que mais se coadunem com o conceito de modernização, considerando que competirá à mesma a identificação dos fatores críticos de sucesso deste projeto, o planeamento, a calendarização, a aplicação, a monotorização e a avaliação de todas as medidas conducentes aos objetivos prédeterminados, tendo em consideração as respetivas prioridades. Ainda nesta senda, consideramos importante destacar o papel determinante do trabalho desta equipa na adesão dos recursos humanos a este processo de mudança, enquanto elementos fundamentais para o seu sucesso. Finalmente, afigura-se também premente que o trabalho da aludida equipa seja seguido, de forma efetiva, pela Câmara Municipal e a Assembleia Municipal, e realizado em parceria com as empresas fornecedoras das soluções tecnológicas escolhidas. Não obstante a importância desta equipa, afigura-se também fundamental a criação, no organograma da organização pública visada, de um Gabinete de Modernização, cujos elementos efetivos assegurarão a monotorização e a avaliação de todas as ações destinadas à modernização dos serviços, que deverão ter um caráter continuado, nomeadamente a implementação e o acompanhamento do BUA, os dados respeitantes a ideias, sugestões e reclamações internas e externas, entre outros. Conforme já referimos, a adesão e envolvimento dos recursos humanos constituem uma componente essencial para o sucesso dos objetivos e medidas tendentes à maximização da eficiência, da eficácia e da qualidade dos serviços municipais. Neste sentido, afigura-se necessário adotar ações em que os mesmos tenham a oportunidade de participar neste processo, dando o seu contributo, tais como brainstormings e um sistema que lhes permita transmitir as suas ideias e sugestões (bem como do público externo). Ainda nesta área, revela-se notória a necessidade de habilitar os recursos humanos de conhecimentos adequados ao desempenho das suas funções, dentro de elevados parâmetros de qualidade e eficiência, devendo, para o efeito, ser-lhes disponibilizada formação. Para além destas medidas de integração de todos os recursos humanos, afigura-se necessária a escolha

dos colaboradores que possuam o perfil mais adequado para o atendimento e acolhimento dos munícipes, que se traduz numa postura comportamental adequada, bem como num conhecimento profundo da orgânica do Município e do funcionamento interno dos serviços, que viabilize respostas rápidas e eficientes às solicitações que lhes são colocadas. Acresce que, no sentido de habilitar estes colaboradores a prestarem um serviço de atendimento de excelência, denota-se importante a sua prévia integração numa escala de rotatividade pelos diversos serviços do Município, bem como a sua participação em formação direcionada para a aquisição de competências no atendimento, na postura e no comportamento. Também se afigura importante habilitar, de forma graduada, todos os colaboradores a assegurarem todas as áreas de atendimento, incluindo as áreas de cariz mais específico e complexo, como é o caso das obras particulares. Outra componente de extrema relevância, presente no BSC, passa pela desmaterialização do papel, que: “[…] implica uma definição prévia do modelo de aquivo que se pretende implementar (sistema de gestão eletrónico/digital). Trata-se de um projeto do presente, para uma gestão eficiente, direcionado para o futuro, que permitirá clarificar os processos existentes, compreender os vários tipos de documentos a tratar, e identificar a informação relevante a armazenar, com prioridades adequadas à realidade de cada autarquia. (Carrinho, G., & C., 2006, p. 6) No atinente a esta matéria, vislumbra-se de extrema importância a aquisição de estruturas tecnológicas seguras, eficientes e inovadoras, para a gestão eletrónica de documentos, a facilitação de circulação de informação interna, a disponibilização de um atendimento multicanal (que ofereça serviços online, onde se recebam os documentos assinados digitalmente, que possibilitem o pagamento eletrónico, a consulta do estado de processos e a receção de sms, fax’s e email’s, sempre que faltem elementos ou o processo se encontre concluído).

CONCLUSÃO O nosso estudo evidencia todas as potencialidades que um secretário qualificado e eficiente representa para qualquer organização. Com isto queremos dizer que as competências e aptidões deste profissional poderão torná-lo num fator chave para a competitividade organizacional, já que detém

CONGRESSO 2014 69 conhecimento científico inovador e pertinente.

e

técnico

atualizado,

Numa época onde os conceitos da competitividade, da eficiência e da sustentabilidade se tornaram centrais, também na área da Administração Pública, o profissional de secretariado consegue reunir conhecimentos estratégicos que lhe permitem contribuir para o alcance dos objetivos definidos.

REFERÊNCIAS AMA. (2010). Agência para a Modernização Administrativa. Obtido em 21 de 03 de 2013, de http://www.simplex.pt/downloads/programasimplex 2010.pdf Borges, M. (2009). Secretariado - uma visão prática. Lisboa: Lidel Carapeto, C., & Fonseca, F. (2006). Administração Pública - Modernização, Qualidade e Inovação. Lisboa: Edições Sílabo Carrinho, M., G., J., & C., L. (2006). O Plano Tecnológico do Governo e o Simplex - Projetos de modernização nas autarquias locais. In A. -A. Municipais, Comunicações e Conclusões do XXVI Colóquio Nacional da ATAM - Angra do Heroísmo/2006 (p. 6). ATAM. Cruz, C. (2005). Balanced Scorecard - Concentrar Uma Organização No Que É Essencial. Porto: Vida Económica. Neves, B. (2007). Inovação, modernização e competitividade na administração pública: o exemplo do governo eletrónico em Portugal, Espanha e Irlanda. In CLAD, XII Congresso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública. República Dominicana: CLAD. Santos, P. (2011). Secretariado - um factor de competitividade organizacional. In P. Santos, Empreendedorismo, Ensino e Voluntariado. Lamego: ESTGL. SANTOS, P. M. (2014). Secretariado- uma visão estratégica para a competitividade. Viseu: Edições Esgotadas

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EFICIÊNCIA E INOVAÇÃO: A ADAPTABILIDADE DO PROFISSIONAL DE SECRETARIADO ÀS EXIGÊNCIAS DO MUNDO CONTEMPORÂNEO

Paula Marques dos Santos

José Lobão Ferreira

Docente da Licenciatura em Secretariado de Administração

Licenciado em Secretariado de Administração

Escola Superior de Tecnologia e Gestão de Lamego [email protected]

RESUMO O presente artigo pretende refletir sobre a importância da função de secretariado nas organizações da sociedade contemporânea, realçando a abrangência e a influência da atividade do Secretariado no processo comunicativo interno das organizações, nas relações interpessoais e no seu contributo para a competitividade das mesmas. Por outro lado, pretende-se ainda apresentar a construção de um glossário diversificado, que verse algumas das áreas temáticas mais importantes para o desempenho da função, ferramenta essa apoiada num suporte informático para consulta on-line, constituindo-se assim como mais uma ferramenta de trabalho que promova a eficiência de cada profissional e a sua permanente atualização.

PALAVRAS-CHAVE: secretariado, competências críticas, polivalência, eficiência multiprofissional.

Escola Superior de Tecnologia e Gestão de Lamego [email protected]

CONGRESSO 2014 71 INTRODUÇÃO O mercado de trabalho, nos dias de hoje, é dinâmico, extremamente competitivo e muito seletivo, fazendo com que o crescimento e o sucesso de uma organização sejam obtidos através das competências pessoais, as quais deverão sempre estar em sintonia com os objetivos gerais traçados pela organização. Assim, o profissional de secretariado para competir no mercado de trabalho deve ver-se como uma pessoa inovadora e criativa, um empreendedor que desafia os obstáculos do dia-a-dia, sempre atento às novas exigências, com capacidade de comunicação e de decisão para a resolução dos problemas que se lhe vão deparando, mas com vontade de aprender e se valorizar quer em termos pessoais quer profissionalmente (cf. Santos, 2014). Na era das tecnologias de informação e comunicação, quanto maior for o conhecimento adquirido, maiores serão as exigências para este profissional, bem como as possibilidades de atingir metas mais audaciosas. O profissional de hoje é um solucionador de problemas que tem a missão de utilizar com competência os recursos existentes para fornecer à organização informações confiáveis em tempo útil, valorizando assim a diversidade dos seus conhecimentos e habilidades para gerar os melhores resultados com escassos recursos, contribuindo assim para a implementação de uma estratégia de sucesso. Cada vez mais o mercado exige profissionais com formação académica específica direcionada para a área de atuação em Secretariado, capazes de promover ideias e práticas inovadoras e com competência para implantar resoluções alternativas, com capacidade crítica e reflexiva (Santos, 2014, 40). Neste contexto, torna-se fundamental promover defender a importância da formação superior em Secretariado de Administração, evidenciando a relevância que um licenciado com qualificações específicas nesta área do saber e do saber-fazer representa para as organizações nas sociedades modernas, realçando a abrangência da sua formação específica e a influência da sua atividade no processo comunicativo interno e externo das organizações privadas e públicas. Por outro lado, considera-se que o recurso a novas ferramentas poderá melhorar o desempenho deste técnico qualificado. Por essa razão, um dos fundamentos práticos deste nosso trabalho consiste na proposta da elaboração de um glossário com informação técnica e atualizada sobre vários temas

relacionados com a área de atuação de um profissional de secretariado, possibilitando a consulta em tempo real de toda essa informação. Neste mundo global, em constante mudança, e onde a competitividade impera, torna-se necessário investir numa formação contínua, pois já não chega fazer bem, é necessário ser melhor e mais competente. As instituições de ensino superior têm assim um papel fundamental neste desafio, quer através da oferta de formações de qualidade e adequadas às necessidades do mercado e à envolvente socioeconómica onde estão inseridas, quer pela preparação de profissionais que consigam responder às expetativas reais das organizações, através da eficiência da sua atuação enquanto profissionais altamente qualificados que possam mobilizar as suas competências para a resolução de qualquer desafio. O secretariado contemporâneo – a mudança de paradigma Desempenhar, hoje em dia, funções na área do secretariado e assessoria, seja em organizações privadas, seja em organizações públicas, constitui um desafio complexo, dada a celeridade das mudanças societárias e das inerentes formas e/ou exigências do mercado de trabalho. De facto, “o secretariado é uma profissão de longa tradição, que desde há muito está conotada com um cargo de confiança, de responsabilidade e que exige discrição” (Borges, M., 2009), além da premente adaptabilidade constante aos diversos ambientes profissionais. Perante estas vicissitudes constantes, o desempenho da função de secretariado exige o domínio de um conjunto lato de competências críticas, abrangendo diversas áreas, de forma a refletir a polivalência, a visão sistémica e a capacidade de adaptabilidade do secretário contemporâneo, ou seja, é necessário pensar-se nesta área profissional com base num novo paradigma. De facto, segundo Santos (2014, 13), o “secretário contemporâneo será o profissional que desenvolve a sua atividade na área do apoio administrativo e da assessoria direta e que se pauta pela eficiência, pela compreensão e visão sistémica da organização onde desempenha a sua atividade e que contribui de forma pró-ativa e assertiva para a obtenção dos objetivos estratégicos organizacionais. Com esta proposta de definição, não queremos dizer que o secretário substitui os profissionais especializados de cada área do saber, mas sim apoia no alcance dos objetivos, facilita a realização das iniciativas para alcançar as metas e indicadores traçados e

CONGRESSO 2014 72 promove a eficiência comunicacional nas organizações (maximizando recursos, contribuindo para a boa imagem integrada e constituindo-se como elo comunicacional aos níveis intra e extraorganizacional)”. Com todas as vicissitudes, torna-se cada vez mais importante a preparação formativa qualificada destes profissionais, com capacidade de comunicação, de decisão e resolução de problemas, empreendedores, com capacidade para aprender, com uma visão global e uma perceção de toda a organização. O secretariado registou entre nós, no decurso dos últimos anos, uma evolução, quer ao nível da respetiva formação de base, quer no que diz respeito à complexidade do seu exercício profissional, que torna imperioso reconhecer o valor do papel do profissional de secretariado nas organizações. Verifica-se, contudo, que o exercício desta profissão não dispõe ainda de um instrumento jurídico que a regulamente, por forma a garantir que a mesma se desenvolva não só com salvaguarda dos seus direitos e normas deontológicas como também de forma a proporcionar aos utilizadores dos seus serviços práticas de secretariado de qualidade. Por tal motivo foi já apresentada à Assembleia da República uma petição a solicitar a criação da Ordem dos Secretários (Vieira, 2012). É neste contexto que um licenciado em Secretariado deverá evidenciar as suas competências e o know-how que domina, procurando aplicar os conhecimentos científicos e técnicos abstratos que foi adquirindo ao longo da sua formação e ter a capacidade para os adaptar a situações reais e concretas no desempenho da sua profissão (Santos, 2012). De facto, o conceito estereotipado criado antigamente para o secretário, de que era apenas uma pessoa que se limitava a receber ordens diretas, que sabia datilografia e que tomava nota da agenda do seu chefe, está de longe ultrapassado. Atualmente a função de um secretário abrange muitas outras áreas e exige, não só uma formação adequada e aprofundada nesta área científica como também o obriga a uma constante atualização e acompanhamento das evoluções tecnológicas de informação e comunicação (Santos, 2011, p. 45). A sua qualificação deverá estar assim alicerçada numa atitude pró-ativa, participativa, socialmente responsável, conhecedor do meio envolvente e acima de tudo preocupado em contribuir de uma forma eficiente para a sustentabilidade da organização que o emprega.

Em síntese, o secretário, nos nossos dias, que busca o progresso profissional, deve procurar permanentemente novos métodos para realizar o seu trabalho com maior eficiência, dominando competências críticas (cf. Santos, 2014, pp. 37-40) das quais realçamos a relevância da visão sistémica e do domínio das TIC. Assim, afigura-se necessário que este profissional disponha, além de uma visão holística e conjuntural, que o habilite a prever e antever o caminho correto para o desenvolvimento organizacional, de uma formação e de uma postura profissional aliadas em três vertentes, de forma integrada: a) p saber-saber (conhecimentos científicos); b) o saber ser/estar (postura e assertividade); e c) o saber-fazer (realização de tarefas) (Santos, 2011).

A importância das TIC para o profissional de secretariado As inovações tecnológicas, a globalização e a aceleração das comunicações têm desencadeado uma enorme revolução no mundo do trabalho, trazendo como resultados o aumento da concorrência, a redução de empregos e uma maior exigência ao nível das competências dos indivíduos. Por outro lado, a crise económica que se vive nos dias de hoje tem levado à emergência de novos setores de atividade e à criação de novas empresas, podendo ser transformada numa oportunidade para o empreendedor desenvolver a sua ideia de negócio e implementá-lo numa conjuntura que à partida poderá parecer desfavorável mas que pode vir a transformar-se num nicho de mercado. A criação de novos serviços e novos negócios constitui-se assim como um desafio para responder às necessidades cada vez mais prementes do nosso tempo. É assim que as Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC) desempenham um papel importante nesta constante procura de criatividade, permitindo o acesso mais rápido à informação e aumentando as oportunidades. Permitem a ligação de todos com todos, a partilha rápida de informação e a partilha coletiva nas decisões importantes da sociedade. Podemos assim dizer que as TIC revolucionaram a forma como os profissionais se relacionam com o mercado de trabalho. Neste contexto, também as funções do profissional de secretariado têm igualmente sofrido nos últimos anos enormes alterações, obrigando-o a ter que se adaptar a novas tarefas, a tirar partido das novas ferramentas informáticas postas ao seu dispor e

CONGRESSO 2014 73 estender as suas competências para novas áreas de atuação.

secretariado, apoiado num suporte informático para consulta on-line.

As TIC influenciam diretamente a atividade do profissional de secretariado, tornando-se num desafio para todos os que desempenham atividades de secretariado. O desenvolvimento da era informática (e da consequente “informatização do escritório”) permite a rapidez e facilitação de muitas tarefas do secretariado (como, por exemplo, a informatização de documentos, transmissão de documentação e informação, e mesmo a multiplicação de documentos), mas também exige cada vez mais conhecimentos práticos ao secretário, de forma a conseguir o domínio de todas essas ferramentas, bem como das potencialidades e possibilidades da utilização da internet e intranet (Santos, 2011).

Em termos genéricos, um glossário é a parte de uma pesquisa, monografia, trabalho, livro ou projeto no qual se organizam todas as palavras ou termos que serão encontrados ao longo do texto para que o leitor se organize e encontre com facilidade o seu significado.

Se por um lado o profissional de secretariado encontra nas novas ferramentas informáticas um meio que lhe permite desempenhar com maior eficiência as suas competências profissionais, facilitando inúmeras tarefas do seu dia-a-dia, por outro lado, dá-lhe a possibilidade de poder relacionar-se e interagir com o outro lado do mundo, contribuindo de forma estratégica para a sustentabilidade organizacional.

Geralmente colocado no final do texto, este recurso é utilizado para não interromper as ideias centrais do que se está a ler. Organizado por ordem alfabética funciona como um pequeno dicionário, com a diferença de que são permitidas a inserção de frases ou mais de uma palavra que possuem uma explicação semelhante. O glossário que nos propusemos construir aborda algumas áreas temáticas que julgamos de maior interesse para a prática de secretariado, incluindo alguns termos técnicos e/ou específicos que poderão auxiliar a compreensão dos temas abordados. As áreas temáticas selecionadas para a primeira fase de construção do glossário são as seguintes: Secretariado, Administração, Arquivística, Contabilidade, Informática e Direito.

Contudo, uma vez que a função de secretariado abrange muitas áreas e exige uma formação adequada e aprofundada nesta área do saber e do saber-fazer, torna-se premente uma constante atualização e acompanhamento da evolução das tecnologias de informação e comunicação, através de uma formação contínua sobre essas tecnologias.

Este glossário, que denominamos de GlossSA e se encontra em apêndice a este projeto de investigação, está estruturado por cada uma das áreas temáticas, organizando-se as palavras por ordem alfabética. As explicações podem ser breves ou um pouco mais extensas, dependendo da complexidade e da ênfase que se deseja atribuir ao elemento a explicar.

Através da internet, o profissional de secretariado pode aceder a uma conexão ao nível global e planetário de todos os computadores ligados em rede, dando-lhe a possibilidade de aceder a informação e a dados guardados em todo o mundo, bem como a capacidade de comunicar em tempo real com qualquer computador.

A escolha das palavras e termos do glossário resultou de uma rebuscada pesquisa, quer por via on-line quer através dos manuais utilizados ao longo do curso de secretariado e de outra bibliografia que foi sendo aconselhada pelo corpo docente ao longo da formação e para a elaboração do glossário.

Estas novas tecnologias facilitam a capacidade de comunicação e de troca de informação, tornando-se numa ferramenta de extrema importância para o profissional de secretariado no desempenho da sua atividade, permitindo-lhe agilizar os procedimentos administrativos, fazer uma gestão cuidada dos documentos em arquivo ou disponibilizar informação.

Apresentamos de seguida alguns aspetos gráficos da proposta criada para o glossário. O GlossSA está organizado em diferentes áreas, dentro das quais os conceitos estão organizados de forma alfabética, sendo possível a hiperligação entre conceitos e entre temáticas.

O GLOSSSA – PROPOSTA DE AÇÃO O resultado da proposta de ação deste trabalho consubstancia-se na construção de um glossário diversificado abrangendo algumas áreas temáticas de interesse para qualquer profissional de

CONGRESSO 2014 74 em tempo real, que os apoie na sua performance profissional. As TIC têm afetado não só o conteúdo e a distribuição de serviços, como têm também criado tipologias totalmente novas de trabalho, forçando à redefinição de algumas funções, com reflexos no mercado de trabalho, obrigando os profissionais a uma busca contínua de novos conhecimentos.

Figura 1: página de início do GlossSA (fonte: Lobão Ferreira) Nesta fase de proposta de implementação, considerámos que deveriam fazer parte do glossário as seguintes áreas: secretariado, administração, arquivística, informática, contabilidade e direito. Dada a abrangência da capacidade de assessoria que um secretário eficiente deve controlar, são apresentados conceitos que possam permitir a este profissional um domínio dos termos técnicos de diversas áreas profissionais.

A mudança do tradicional perfil do profissional de secretariado passou a ter uma caraterística estratégica dentro das organizações, preocupado em conhecer e compreender o seu ponto de vista nos assuntos mais importantes, preparado para encaminhar o cliente a possíveis soluções e filtrar os problemas antes destes chegarem ao executivo. Na sociedade da informação, ao mesmo tempo que a tecnologia elimina muitos empregos, os novos postos criados exigem cada vez mais aptidões, competências e sobretudo conhecimentos. O segredo não está no que fazer, mas em como se posicionar diante da realidade atual, algo que passa por habilitações qualificadas e específicas. E aqui, o profissional de secretariado, no contexto atual, fruto de uma formação académica específica e tão abrangente, poderá levar vantagem na sua adaptação ao cada vez mais exigente mercado de trabalho. Na era do conhecimento e das TIC, a rapidez no acesso à informação e a forma com esta é obtida tem vindo a tornar-se cada vez mais um instrumento fulcral de apoio à gestão, constituindo uma necessidade básica para a tomada de decisões e determinante para o sucesso das organizações. Nesse sentido, torna-se importante que o profissional de secretariado recorra a ferramentas inovadoras que lhe permitam de forma célere aceder à informação de que necessita para um desempenho mais eficiente da sua atividade.

Figura 2: modelo de apresentação de conceitos no GlossSA (fonte: Lobão Ferreira)

CONCLUSÃO O presente estudo teve como objetivo contribuir para a promoção e divulgação da formação qualificada superior em secretariado de administração, realçando as competências necessárias aos profissionais de secretariado para, no desempenho das suas atividades, contribuírem para o sucesso das organizações, bem como propor uma ferramenta on-line que permita aos profissionais terem acesso permanente a um conjunto de conceitos e conhecimentos científico,

Verifica-se assim que, numa sociedade global onde a gestão do tempo é determinante, um glossário online poderá constituir-se como uma útil ferramenta que possa contribuir para a eficiência destes profissionais, possibilitando-lhes uma consulta rápida de assuntos sobre várias áreas temáticas relacionadas com o secretariado.

REFERÊNCIAS Borges, M. (2009). Secretariado - uma visão prática. Lisboa: Lidel Santos, P. M. (junho de 2011). “Secretariado - um fator de competitividade organizacional”. Secretári@Online. Revista para profissionais de secretariado. Porto: CPS

CONGRESSO 2014 75 Santos, P. (2012). Secretariado - um factor de competitividade organizacional. In P. Santos, Empreendedorismo, Ensino e Voluntariado. Lamego: ESTGL. SANTOS, P. M. (2014). Secretariado- uma visão estratégica para a competitividade. Viseu: Edições Esgotadas VIEIRA, A. – “Criação da Ordem Profissional dos Secretários”. Lamego: ESTGL. In Santos, P. M. (2012) Empreendedorismo, Ensino e Voluntariado. Lamego: ESTGL.

CONGRESSO 2014 76

SECRETARIADO: ACABAR COM O ESTEREÓTIPO

Carla Gomes, Teresa Pacheco, Fátima Marujo, Rute Teixeira, Diana Teixeira Alumni da Licenciatura em Secretariado e Comunicação Empresarial Universidade Europeia [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]

RESUMO Este Painel pretende mostrar a evolução da profissão no âmbito dos estereótipos associados à mesma e alterar mentalidades. É ilustrado por um breve vídeo que é uma sátira entre o antigamente e a atualidade, seguido de um debate. O debate terá a presença de uma psicóloga que irá explicar como nasce um estereótipo. Contará também com duas profissionais da área que irão dar um enquadramento de como a profissão é atualmente encarada a nível empresarial e qual o perfil profissional mais valorizado.

PALAVRAS-CHAVE:estereótipo; evolução; secretariado; cidadania

preconceito;

CONGRESSO 2014 77 INTRODUÇÃO Neste painel, serão abordadas e debatidas algumas características de diferentes estereótipos associados ao secretariado e ao exercício da profissão a partir da apresentação do filme “Secretariado, acabar com o estereótipo”. O que originou a preparação deste filme e, posteriormente, deste painel foi o desejo de contribuir para acabar, junto do tecido empresarial, com preconceitos como: profissão tipicamente feminina, profissão secundária, profissão de tarefas rotineiras e/ou de pouca responsabilidade. Outro dos objetivos do painel é o de demonstrar a evolução da profissão, hoje em dia considerada multifacetada e com novas e desafiantes responsabilidades. A profissão tem vindo a evoluir paralelamente à restruturação das tarefas administrativas no seio das organizações, impulsionada pelo avanço das novas tecnologias, que são uma peça fundamental deste progresso. Pretende-se, ainda, abordar a importância da formação académica nesta área, bem como da aprendizagem ao longo da vida. É fundamental que o profissional de secretariado se mantenha, no decurso da sua carreira, recetivo à constante evolução das competências técnicas e profissionais, nomeadamente dada a crescente e fundamental importância do conhecimento enquanto recurso mais importante para as organizações. Abrir-se-á igualmente um espaço para debater outras questões pertinentes relacionadas com a profissão de secretariado, procurando a intervenção ativa dos participantes.

DEFINIÇÃO DE ESTEREÓTIPO É um termo de origem grega que significa impressão sólida. Estereótipos são imagens ou rótulos que se atribuem a determinadas pessoas ou grupos sociais, que podem ser sobre comportamento, aparência, condições financeiras ou crenças, normalmente depreciativas e infundadas, atribuindo as mesmas características a todos os indivíduos desse grupo, sem excepção. Originam um grande impacto negativo sobre os grupos visados. Estereótipo está também associado ao racismo, xenofobia, machismo, intolerância religiosa e homofobia. Os estereótipos são muitas vezes interiorizados durante a infância, através da família, amigos, na escola e dos media, e a tendência é que sejam transmitidos às outras pessoas ou de geração em

geração.

Os estereótipos podem ser classificados em: 

Estereótipos de Género (homem/mulher);



Raciais e Étnicos;



Socio-económicos;



Grupos Profissionais.

Evolução da Profissão Os primeiros registos da profissão de secretariado surgiram nas primeiras civilizações antigas e datam dos tempos dos faraós. O Escriba é, assim, considerado como o primeiro secretário da História. Estes eram do sexo masculino e dominavam os conhecimentos na área da escrita, matemática e contabilidade. Os escribas também dominavam as áreas da literatura e da história do seu país e davam assessoria aos Reis, Imperadores, Filósofos e Líderes. A palavra secretária tem origem latina e deriva do termo “Secreta” que significa algo particular ou segredo. Na época Medieval, era utilizada a palavra em latim “secretarius” para descrever a pessoa que escrevia as cartas de outro e que era aquele a quem se confiava os segredos, que ficavam em sua posse. Com a Revolução Industrial, em 1760, o papel do Secretariado foi consolidado devido à nova estrutura empresarial e às exigências das funções de assessoria que daí resultaram. Porém, era uma função exercida por pessoas do sexo masculino. Somente após a Primeira e Segunda Guerras Mundiais é que as mulheres surgiram nesta área devido à falta de mão-de-obra masculina. A partir daí, a profissão tornou-se quaseexclusivamente feminina. Nos dias de hoje, já existemmais homens a exercer secretariado e a profissão tende a tornarse cada vez mais mista. O papel do secretariado foi mudando com o passar do tempo. Antes, um profissional de secretariado precisava ser um bom dactilógrafo e fazer exactamente o que o chefe pedia. Hoje em dia, o profissional já assume uma posição mais independente e tem poder de decisão. A dactilografia foi substituída pelas novas tecnologias. O moderno profissional de secretariado é um assessor da chefia para a qual trabalha que, para além de gerir a qualidade das actividades que desenvolve na empresa, também administra a agenda da chefia. Assim sendo, o secretariado é uma profissão de extrema confiança e que exige discrição absoluta.

CONGRESSO 2014 78

ESTEREÓTIPOS Servir Cafés e Tirar Fotocópias

Ideias pré-concebidas, como a de que o profissional de secretariado tem obrigatoriamente que servir cafés, tirar fotocópias ou digitar texto, e que pouco mais realiza diariamente do que isto, são abordadas por Carmen Cuadrado Esclapez no livro Manual de Protocolo para la Secretaria Ejecutiva. São ideias que reduzem a importância da profissão e que a colocam entre as menos valorizadas. Não se quis descartar o facto de estas serem, muitas vezes, as tarefas que um profissional de secretariado tem que assumir no âmbito das suas funções.A organização de reuniões requer uma cuidada preparação de dossiers de cariz confidencialcuja própria confidencialidade dos assuntos debatidos exigem que seja o profissional de secretariado a realizar as tarefas de tirar as fotocópias e servir os cafés na sala de reuniões, para evitar o acesso à informação a pessoas estranhas à empresa. Um profissional de secretariado deve estar preparado tanto para todas as tarefas de expediente geral bem como ter conhecimentos de protocolo e gestão de eventos. Elisa del Pino, presidente da FENAS afirma que “A Secretária é a imagem da empresa, o seu saber-fazer e saber-estar é detetado de imediato." (ESCLAPEZ,2004,8) A abordagem a estes dois temas deve-se apenas ao facto de ambas as tarefas serem perfeitamente executáveis, quer por chefias quer por profissionais de secretariado, desde que a execução das mesmas não interfira/interrompa tarefas de extrema importância em ambos os casos.

Assuntos Pessoais Lidar com os assuntos de cariz pessoal das chefias é algo que poderá ser requisitado por parte das mesmas. Levar os filhos à escola, comprar presentes para a mulher ou até levar a roupa à lavandaria são solicitações que para muitas secretárias certamente não são novidade. Contudo, há que saber discernir o que são efetivamente as funções do secretariado e possuir a assertividade necessária para dizer não quando assim tiver de ser. Sue France refere no seu livro The Definitive Personal Assistant & Secretarial Hand Book que é necessário estabelecer limites e deixar que as outras pessoas percebam que limites são esses (FRANCE, 2009, 88). A autora alerta para o facto de que rejeitar um pedido não é o mesmo que rejeitar uma pessoa. Ainda que surja uma situação de conflito,

esta poderá ser positiva desde que exista espaço para discussão, promovendo assim a criatividade e soluções, clarificando os assuntos e abrindo caminho para uma melhor performance. A empatia poderá ser uma barreira a este comportamento, tendo em conta que colocar-se no lugar do outro poderá levar o profissional de secretariado a negligenciar as suas próprias necessidades e sentimentos. Naturalmente a empatia é uma virtude mas não deve ser utilizada em excesso sob risco do profissional se tornar passivo e/ou tímido.

Símbolo de Status O retrato do secretariado como um símbolo de status das chefias surge na década de 60, quando todas as grandes chefias tinham que ter uma secretária. Esta é uma das razões pelas quais a profissão é generalizada a qualquer tipo de serviço, pois qualquer pessoa que atendesse ao telefone, servisse cafés e tirasse fotocópias era considerada uma secretária. Hoje em dia, com a evolução do mercado, e, consequentemente a evolução da profissão, o secretariado começa a ter mais funções e uma maior importância nas empresas, deixando de ser um símbolo de status e passando a ser um sector activo e fulcral para as empresas.

Roubo de Ideias A falta de poder de decisão associada à profissão do secretariado é outro estereótipo que se pretende abordar. Antigamente o profissional de secretariado executava tarefas de pouca relevância, tinha um papel limitado e funções rotineiras. Limitava-se apenas a gerir a agenda, atendimento telefónico e presencial, transcrição de documentos à máquina ou computador e pouco mais. Nos dias de hoje, o secretariado tem um lugar cada vez mais importante na organização. É o elo de ligação entre os vários departamentos e a sua opinião é cada vez mais solicitada e tida em conta, pois, sendo um elo de ligação/comunicação entre o interior e exterior da organização, a sua visão é muito mais abrangente e acaba por ter mais noção das necessidades. Sue France sublinha que “a maior parte das chefias gostam de ouvir novas ideias e abordagens”. Isto incentiva o profissional de secretariado a partilhar com a chefia pensamentos sobre como melhorar processos, o desempenho e o ambiente de trabalho.

CONGRESSO 2014 79 A autora alerta para o facto de novas chefias que nunca trabalharam com o secretariado correrem o risco de se sentir nervosas, tornando-se arrogantes. Torna-se fulcral o apoio do profissional de secretariado na integração da nova chefia promovendo assim a mútua cooperação.

Profissão Meramente Feminina Nem sempre o secretariado foi um trabalho apenas destinado ao sexo feminino. Esta ideia remete-nos até ao século XVIII quando a profissão era exclusivamente exercida pelo sexo masculino. Só a partir da 1ª Guerra Mundial é que o secretariado passou a ser exercido pelo sexo feminino, intensificando-se com a 2ª Guerra Mundial, devido à falta de mão-de-obra masculina. Nos anos 50 a profissão passa, assim, a ser quase exclusivamente exercida pelo sexo feminino. Atualmente, graças à evolução da sociedade e da própria profissão, esta já começa a ser exercida por ambos os sexos.

um desempenho pró-ativo e assertivo dentro das organizações. O secretariado deixou de ser visto como uma mera função de segundo plano, podendo por vezes assumir um papel de relevância.

REFERÊNCIAS BORGES, Maria João – Secretariado, uma visão prática. 2ª edição atualizada. Lisboa: ETEP, 2011. D’ELIA, Bete; AMORIM, Magali & SITA, Maurício Sita - Excelência no Secretariado. São Paulo: Ser Mais, 2013. ESCLAPEZ, Carmen Cuadrado – Manual de Protocolo para la Secretaria Ejecutiva. Madrid: FC Editorial, 2004. FRANCE, Sue TheDefinitivePersonalAssistant& Secretarial Handbook. London; Philadelphia: Kogan 2009, p. 28-88. [Consult.27 de Fevereiro 2014] Executiva Jr.

Importância da Licenciatura

http://executivajr.blogspot.pt/2012/09/secretariadoorigem-e-evolucao.html

Fazem parte do passado as mentalidades fechadas que consideravam os profissionais de secretariado apenas como executantes de ordens das suas chefias.

[Consult.27 de Fevereiro Executivo Bilingue

Atualmente as organizações procuram cada vez mais pessoal qualificado. O secretariado passou a ter mais e maiores responsabilidades. Os profissionais de secretariado são considerados como complemento do trabalho dos executivos, que lhes delegam cada vez mais tarefas, pela qualificação que estes têm vindo a apresentar a cada dia. Walkiria Almeida refere que “Neste mercado instável, com mudanças contínuas, torna-se necessário que os profissionais busquem mais qualificação e se preparem para uma competitividade avassaladora.” (D’ELIA et al,2013, 91) Para tal tem contribuído em grande parte a Licenciatura em Secretariado, que prepara adequadamente os profissionais da área, não só para gerir processos como até, em certos casos, para liderar pessoas. Esta preparação passa pela abordagem de diferentes matérias tais como marketing, relações públicas, informática, economia, direito, línguas estrangeiras, entre outros domínios. O profissional de secretariado é, deste modo, preparado para manter

2014]

Secretariado

https://www.metodista.br/secretariado/curso/histori a-e-origem-da-profissao-secretaria [Consult.27 de Fevereiro 2014] Secretariando http://secretariando.wordpress.com/2009/06/14/histo ria-do-secretariado/ [Consult.11 de Fevereiro 2014] Significados http://www.significados.com.br/estereotipo/ [Consult.11 de Fevereiro 2014] Wikipédia http://pt.wikipedia.org/wiki/Estere%C3%B3tipo [Consult.11 de Fevereiro 2014] InfoEscola http://www.infoescola.com/sociologia/estereotipo/ [Consult.11 de Fevereiro Universidade de Aveiro

2014]

Revista

da

http://ria.ua.pt/bitstream/10773/7210/1/Consideraco esemtornode.pdf [Consult.11 de Fevereiro 2014] Estereótipos http://w3.ualg.pt/~jfarinha/activ_docente/psi_social /projec/nt_estereotipos.pdf

CONGRESSO 2014 80

O PROFISSIONAL DA INFORMAÇÃO E A AVALIAÇÃO DOCUMENTAL NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Ana Branca Soeiro de Carvalho Ph.D., Prof Adjunta ESTGL, IPV, [email protected]

Carla Mónica de Carvalho Eiriz Mestre em Ciências de Informação e Documentação Técnica Superior no Município de Vila Real, [email protected]

ABSTRACT

RESUMO

The aim of this study address the issue of management in terms of quality and productivity, essential for organizational and business competitiveness . This approach is relevant because it is fully recognized that good governance seeks excellence and organizational survival . Manage but managing well means having quality and passes the information and manage it on documentary terms. In the context in which we live , it is increasingly evident the relationship between 'technology' and 'information' time, which arise interconnected in order to offer the best possibilities for storage, retrieval , use and dissemination of information.

Pretende-se com este trabalho abordar a problemática da administração em termos de qualidade e produtividade, essencial para a competitividade organizacional e empresarial. Tal abordagem é relevante por ser plenamente reconhecido que a boa governança busca a excelência e sobrevivência organizacional. Administrar mas administrar bem significa ter qualidade e passa pela informação e gestão da mesma em termos documentais. No contexto em que vivemos, é cada vez mais evidenciada a relação entre «tecnologias» e «informação», as quais surgem interligadas no sentido de nos oferecer possibilidades de um melhor armazenamento, recuperação, utilização e difusão da informação.

Since the early days of the administration to the most modern concepts of electronic administration, found that in terms of implementation changed. In the wake of administrative simplification Document Scanning and File emerge as priorities Keywords : management, organization, quality, functions of management , knowledge management , entrepreneurship , motivation

Desde os primórdios da administração até aos mais modernos conceitos de administração eletrónica, verificámos que em termos de operacionalização mudaram. Na senda da simplificação administrativa a digitalização documental e o arquivo surgem como prioridades.

PALAVRAS-CHAVE: administração, organização, qualidade, funções da administração, gestão do conhecimento, empreendedorismo, motivação.

CONGRESSO 2014 81 –

CONCEITOS BÁSICOS ADMINISTRAÇÃO

SOBRE

O conceito de Administração apresenta-nos, na literatura existente alguns conceitos:

Esta nova realidade económica e social – em que são questionados, os objectivos, a estrutura e a própria razão de ser do Estado – impõe mudanças de comportamento da Administração Pública.

“Administração (do latim administratione) significa: Acção de Administrar; Gestão de negócios públicos ou particulares; Governo e competências executivas; Conjunto de princípios, normas e funções que têm por fim ordenar os factores de produção e controlar a produtividade e eficiência, para se obter determinado resultado.

Também a sociedade está a exigir uma nova ética, uma nova forma de administrar, com mais responsabilidade e com mais transparência. Pretende-se um Estado mais ágil, mais eficiente e mais eficaz. Para tanto, é vital que os mecanismos de qualidade e controle assumam posição identificada com o novo momento histórico. A mudança2 que se deseja não é fácil de realizar, pois, além de requerer mudanças de atitudes e de comportamento, pressupõe um novo perfil de gestores e de funcionários públicos, motivados e conscientes do compromisso que os liga à sociedade. A motivação é que pode transformar os funcionários em agentes das mudanças que se impõem, principalmente contra a cultura do mau uso do dinheiro público.

Administração pode ser pensada como representando um processo na forma de tomar decisões sobre, recursos, actividades e primordialmente, sobre objectivos.

1.1.2 Administração Pública e necessidades colectivas

“A tarefa da Administração é a de interpretar os objectivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional por meio do planeamento, organização, direcção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objectivos da maneira mais adequada à situação” (Idalberto Chiavenato).

Desta forma, será sempre algo que ocorre no interior das organizações. “Uma organização, essencialmente, é um agrupamento humano em torno de um determinado objectivo, mobilizando recursos para executar as actividades necessárias ao alcance deste objectivo. O Administrador é a pessoa (ou conjunto de pessoas) que toma as decisões sobre a melhor forma de combinar as três variáveis citadas” (Campos, 1999).

1.1 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA Neste mundo de turbulência, uma nova realidade económica e social apresenta e impõe mudanças de comportamento da Administração Pública. Para tanto, não são necessárias novas leis ou novos instrumentos regulamentadores; torna-se indispensável apenas que os instrumentos existentes sejam exercidos adequadamente, tornando-se eficazes, o que, ao permitir o cumprimento do dever de boa gestão, resultará na concretização da ética e da justiça social. Passando pela evolução dos modelos de gestão pública e pela reforma administrativa existe um novo paradigma administrativo que visa, em última instância, controlar os gastos públicos com o objectivo de retomada do crescimento do país.

Situam-se na esfera privada da Administração Pública as denominadas necessidades colectivas, podendo resumir-se a três tipos fundamentais: a cultura; e o bem-estar e a segurança. Quando se fala em Administração Pública, fala-se na satisfação de necessidades colectivas que esta assume através de serviços que cria, organiza, tutela e mantém. Onde quer que existisse e se manifestasse com intensidade suficiente uma necessidade colectiva, aí surgia um serviço público destinado a satisfaze-la, em nome e no interesse da colectividade. Costuma chamar-se Administração Pública a um conjunto, vasto e complexo, de actividades e organismos. Exclui-se deste conceito, parte da necessidade colectiva da realização de justiça. Esta função desempenhada pelos Tribunais, satisfaz, sem 2 “Administrar con eficácia esta nueva diversidad y aprovechar plenamente las oportunidades que ofrece serán, sin duda, algo difícil para muchas organizaciones públicas. Pese a los muchos programas de educación y preparación administrativa tendientes a lograr una comunicación y participación mejor entre los miembros de una organización y a reconecer el valor que anãdirá esa nueva diversidad, siguen presentándose tensiones importantes en algunas organizaciones. Enfrentar-se a estas cuestiones de manera positiva será parte fundamental de la buena administración del futuro” (INGRAHAM, [1995], 1999, p.1096).

CONGRESSO 2014 82 qualquer tipo de dúvida, uma necessidade colectiva, mas por força de lei (art. 205º CRP),encontra-se fora da esfera da própria Administração Pública.

- a Administração Pública prossegue sempre uma finalidade - o interesse público: Sendo este o único fim que as entidades públicas e os serviços públicos podem legitimamente prosseguir,

1.1.3 “Administração Pública” – vários sentidos

Quanto aos meios,

São dois os sentidos em que se utiliza, a expressão Administração Pública: (1) orgânico; (2) material ou funcional. Em sentido orgânico a Administração Pública é constituída pelo conjunto de órgãos, serviços e agentes do Estado e demais entidades públicas que visam assegurar, a satisfação disciplinada, regular e contínua das necessidades colectivas de segurança, cultura e bem-estar, em nome da colectividade. Em sentido material ou funcional a administração pública, pode ser entendida como a actividade exercida pelos serviços e agentes administrativos desenvolvida no interesse geral da comunidade, obtendo para o efeito os recursos mais adequados e utilizando as formas mais convenientes visando a satisfação das necessidades colectivas de bem-estar, segurança e cultura.

1.1.4 Administração Pública e Administração Privada Administração Pública e a Administração Privada, embora tendo em comum o facto de serem ambas administração, distinguem-se no entanto, pelo objecto que incidem, pelo fim que visam prosseguir e pelos meios que utilizam:

- na Administração privada o contrato é o instrumento jurídico típico do mundo das relações privadas. Assim, os meios, jurídicos, que cada pessoa utiliza para actuar caracterizam-se pela igualdade entre as partes. O princípio da liberdade contratual determina que os particulares, são iguais entre si e, em regra, não podem impor uns aos outros a sua própria vontade, salvo se existir um acordo livremente celebrado. - na Administração Pública, porque visa a satisfação de necessidades colectivas, tendo a própria colectividade chamado a si essa responsabilidade e actividade, e porque em todas as circunstâncias o interesse público definindo pela lei geral, se sobrepõe ao interesse privado, não pode normalmente utilizar, face aos particulares, os mesmos meios que estes empregam uns para com os outros. A lei administrativa e constitucional permite a utilização de determinados meios de autoridade, que permitem às entidades e serviços públicos impor-se aos particulares sem que para isso aguardem o seu consentimento ou mesmo, podem actuar contra sua vontade. O processo característico da Administração Pública, é na sua essência um comando unilateral: - quer sob a forma de acto normativo (e temos então o regulamento administrativo),

Diferem quanto ao objecto:

- quer sob a forma de decisão concreta e individual ( o acto administrativo).

- a Administração Privada visa a satisfação de necessidades individuais, ou incide sobre necessidades que, sendo de grupo, não atingem a generalidade de uma colectividade inteira

No entanto, a Administração Pública encontra-se limitada nas suas possibilidades de actuação por restrições, encargos e deveres especiais, de natureza jurídica, moral e financeira.

- a Administração Pública visa a satisfação de necessidades colectivas assumidas pela colectividade como tarefa e responsabilidade própria.

Mesmo envolvendo, o uso de poderes de autoridade face aos particulares, que estes não são autorizados a utilizar uns para com os outros, a Administração esta restringida à sua actuação por imposição legal de atribuições e de competências.

Quanto ao fim, - a Administração Privada visa, sobretudo, fins pessoais ou particulares, independentemente de se tratar de uma organização ou administração com fins lucrativos como de fins não lucrativos e até de fins puramente altruístas. São, indubitavelmente, sempre fins particulares sem vinculação necessária ao interesse geral da colectividade, e até, porventura, em contradição com ele.

Refira-se, ainda que do princípio da submissão da Administração Pública à lei, decorre um outro princípio, não menos importante – o da submissão da Administração Pública aos Tribunais, para apreciação e fiscalização dos seus actos e comportamentos.

CONGRESSO 2014 83 1.2. O PODER ADMINISTRATIVO E OS PRINCÍPIOS CONSTITUCIONAIS:3 Quanto ao que deva ser a organização da nossa Administração Pública a Constituição da República Portuguesa é programática e por isso, entre muitas outras, fornece indicações

pronunciar-se de novo quando voltar a haver eleições para a escolha dos dirigentes, antes devem ser chamados a intervir no próprio funcionamento quotidiano da Administração Pública e, nomeadamente, devem poder participar na tomada de decisões administrativas.

No que concerne a esta matéria está estatuída no art. 267º/1/2 da CRP4. Deste artigo resultam cinco princípios constitucionais sobre a organização administrativa5:

a) De um ponto de vista estrutural, a Administração Pública deve ser organizada de tal forma que nela existam órgãos em que os particulares participem, para poderem ser consultados acerca das orientações a seguir, ou mesmo para tomar parte nas decisões a adoptar.

1. Princípio da descentralização: A Constituição vem dizer que a Administração Pública deve ser descentralizada, isso significa que a lei fundamental toma partido a favor de uma orientação descentralizadora, e por conseguinte recusa qualquer política que venha a ser executada num sentido centralizador.

b) De um ponto de vista funcional, o que decorre do princípio da participação é a necessidade da colaboração da Administração com os particulares (art. 7º CPA)6 e a garantia dos vários direitos de participação dos particulares na actividade administrativa (art. 8º CPA).

2. Princípio da desconcentração: impõe que a Administração Pública venha a ser, gradualmente, cada vez mais descentralizada. Recomenda que em cada pessoa colectiva pública as competências necessárias à prossecução das respectivas atribuições não sejam todas confiadas aos órgãos de topo da hierarquia, mas distribuídas pelos diversos níveis de subordinados. 3. Princípio da desburocratização: significa que a Administração Pública deve ser organizada e deve funcionar em termos de eficiência e de facilitação da vida dos particulares – eficiência na forma de prosseguir os interesses públicos de carácter geral, e facilitação da vida aos particulares em tudo quanto a Administração tenha de lhes exigir ou haja de lhes prestar. 4. Princípio dos serviços às populações: a Administração Pública deve ser estruturada de tal forma que os seus serviços se localizem o mais possível junto das populações que visam servir. 5. Princípio da participação dos interesses na gestão da Administração Pública: significa que os cidadãos não devem intervir na vida da Administração apenas através da eleição dos respectivos órgãos, ficando depois alheios a todo o funcionamento do aparelho e só podendo 3 Amaral, Diogo Freitas do Curso de Direito Administrativo, Vol. I, Almedina Direito Administrativo II, III, IV. Coupers, João Direito Administrativo, Editorial Noticiais. 4 CRP – Constituição da República Portuguesa 5 In apontamentos

de http://octalberto.no.sapo.pt/Teoria_Geral_do_Direito_Civ il.htm

Limites Estes são estabelecidos no próprio texto Constitucional (art. 267º/2 CRP), fazendo alusão à descentralização e à desconcentração que deverão ser entendidas “sem prejuízo da necessária eficácia e unidade de acção e dos poderes de direcção e superintendência do Governo”. Pretende, com isto, dizer que: “ninguém poderá invocar os princípios constitucionais da descentralização e da desconcentração contra quaisquer diplomas legais que adoptem soluções que visem garantir, por um lado, a eficácia e a unidade da acção administrativa e, por outro, organizar ou disciplinar os poderes de direcção e superintendência do governo”.

1.3 A ADMINISTRAÇÃO E A GESTÃO PÚBLICA É preciso repensar a Administração Pública de forma a que esteja mais próxima e mais voltada para o cidadão, o que requer a actuação vocacionada dos agentes e funcionários para a concretização dos direitos e garantias fundamentais, (a dignidade da pessoa humana). Neste contexto de mudança, com um novo modelo de Estado pretendido, e que todo administrador deve e deverá perseguir, torna-se indispensável que os funcionários e agentes públicos assumam definitivamente seu papel e que passem a ser vistos também como recursos e não como um mero custo, uma vez que o capital humano é factor determinante na qualidade do desempenho.

6 CPA – Código de Procedimento Administrativo

CONGRESSO 2014 84 Nestes termos, é necessário não só o investimento tecnológico nos órgãos públicos, mas fundamentalmente o investimento na qualidade da formação e do treino, por meio de programas contínuos – o que comprovadamente contribui para a elevação dos padrões qualidade, de eficiência e eficácia dos serviços prestados. Todo Administrador Público deveria estar interessado em controlar os recursos, uma vez que administrar significa fazer com que os impostos pagos gerem benefícios, e hoje a possibilidade de garantir serviços está intimamente ligada à própria capacidade de gestão, pois não se pode só aguardar passivamente que a receita aumente. Terá de haver um responsável pela informação e controle que permitam ao administrador melhorar o seu desempenho, exercendo uma actividade com eficácia eficiência e, sobretudo, qualidade.

1.4 QUALIDADE E ADMINISTRAÇÃO Na administração de uma organização deve buscarse qualidade em tudo o que faz e não apenas no objectivo final – clientes e accionistas. A busca de uma administração ou gestão de qualidade deve também direccionar-se e englobar a sociedade (stakeholders), os fornecedores e, sobretudo, os colaboradores.7

“ Na concepção moderna do termo, qualidade, significa adequação ao uso. È o atendimento aos desejos e às aspirações dos consumidores, incluindo os aspectos económico, de segurança e desempenho” (Algarte, p.11)Paladini 2008 Com um mundo mais competitivo e com maior interacção entre os mercados, grandes e pequenas empresas tiveram necessidade de procurar alternativas para conseguir que os seus negócios sobrevivessem para manter competitividade, solvabilidade e serem lucrativas. Essas estratégias alternativas que as empresas procuraram para um melhor posicionamento no mercado visavam três variáveis fundamentais – eficácia, eficiência e qualidade. Cada vez mais a necessidade de atender a factores que levassem as organizações a ter sucesso ou a fracassarem, dependiam da sua competência e do mercado onde se integravam. Cenário originário na Revolução Industrial, intensificado com a 1ª e 2ª Guerra Mundiais, culminou com a crise do petróleo e o aparecimento e ascensão de países como a China, o Brasil, a Índia e África do Sul. A Gestão da qualidade ou a ideia de qualidade nas organizações, era uma estratégia já desenvolvida na China Antiga. A qualidade nas organizações é uma estratégia que já há muito difundidas no Japão e nos Estados Unidos.

7

Em muitos aspectos, primeiro pensador da Administração, desenvolveu a Teoria Administrativa ou Clássica. “Inspirado pela analogia que H. Spencer(18201903) estabeleceu entre o corpo humano e os ‘corpos sociais’, H. Fayol arma, à maneira da anatomia humana, uma tipologia de cinco ‘funções’ essenciais da empresa industrial e manufatureira. Antes de mais nada, a função técnica, que compreende a produção, a fabricação e a transformação. Depois, as funções de suporte a essas: as funções comercial, financeira, de segurança e de contabilidade. Em seguida a função administrativa que consiste em perscrutar o futuro e levantar o programa de ação (previsão), constituir o duplo organismo, material e social, da empresa (organização), fazer funcionar o pessoal (comando), religar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços (coordenação) e velar para que tudo se passe conforme as ordens estabelecidas e as ordens dadas (controle). Ela se distingue nitidamente das outras cinco funções sem se confundir com o ‘governo’ da empresa. Todavia, ‘ela tem no papel dos grandes chefes um lugar tão grande que pode por vezes parecer que este papel é por vezes exclusivamente administrativo’. Enfim, acima das seis funções o governo, que passou completamente em silêncio pela teoria gerencial.

De acordo com Etzioni (1964, p. 9), “as organizações são unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente constituídas e reconstituídas, a fim de atingir objectivos específicos”. As organizações dependem das condições de pensar e de fazer da sociedade em que se inserem. As organizações estabelecem linhas mestras para suas actividades. Os objectivos constituem, também, uma fonte de legitimidade que justifica as actividades de uma organização e, na verdade até sua existência. Se a tónica na Administração é a produtividade, é ingenuidade acreditar, como chama atenção Lobos (1978), que um indivíduo lutará para alcançar as metas da organização, apenas porque foi contratado para exercer uma função. ‘Governar, é conduzir a empresa a um objetivo procurando tirar o melhor partido possível de todos os recursos dos quais ela dispõe; é assegurar o funcionamento das seis funções essenciais’” (BÉDARD, 1998, p.312).

CONGRESSO 2014 85 Como Lobos (1978) refere, “A estrutura de uma organização exige que se adopte, grupos, secções ou departamentos ou qualquer divisão que distribua as tarefas dos mais variados tipos, a serem executadas por diversas pessoas em suas respectivas categorias de cargo.” A qualidade, visando um conceito inovador e moderno, é definida pelas organizações e pelas pessoas em conformidade com a sua realidade, o seu tempo presente, a sua cultura. “…organizações e pessoas costumam investir, constantemente, em conceitos da qualidade que chamam de modernos, novos, actuais ou contemporâneos. Generalizando, são definidos, por organizações e pessoas, conceitos de qualidade que elas consideram como inovadoras, ou seja, diferenciados pela sua aderência ao momento presente ou até estarem “ à frente do seu tempo”. Simultaneamente, organizações e pessoas vão descartando conceitos de qualidade que consideram velhos, obsoletos, ultrapassados, inadequados ao instante que elas vivem ou ao contexto em que estão inseridas “.(Paladini, Gestão Estratégica da Qualidade Princípios, Métodos e Processos, p2) Actualmente nos processos de administrativos surge a ideia de liderança que está presente dentro de uma organização, para uma melhor eficiência e agilidade, no atendimento com os clientes internos e externos, nas relações interpessoais, na condução da política comercial/administrativa e etc. Os seres humanos trabalham para satisfazer suas necessidades, individuais e colectivas, mas nem todas as pessoas conseguem alcançar seus objectivos, tornando-se insatisfeitas. A empresa também precisa satisfazer as suas necessidades, produzindo bens e serviços com um valor económico, através da força de trabalho dos colaboradores. Assim aparece na própria administração a ideia de controle de qualidade e a ideia de qualidade total (TQM). Baseado nas ideias e modelos de Taylor, Maslow, Shewhart e Juran, foi criado por um grupo de pesquisa do controle da qualidade JESU (Union of Japonese Scientists and Engeneers) (Campos, p13 e 14, 1999)

1.4.1 Qualidade na Administração Pública A necessidade de acompanhar a mudança e a evolução da sociedade, impõe à Administração Pública um melhor desempenho de forma a proporcionar melhor cidadania aos seus munícipes.

Pretende-se uma administração pública cada vez mais próxima dos cidadãos, munida de meios e condições que à satisfaçam suas necessidades. A introdução de novas formas de gestão e de organização no trabalho está na senda da modernização dos serviços públicos e passa também pela atribuição de mais responsabilidades aos dirigentes, e essencialmente promover uma real aproximação entre a administração pública e os cidadãos garantindo uma melhor cidadania e uma melhor governabilidade. A gestão da qualidade na administração, através da aplicação da ISSO 9001-2000, proporciona a focalização em actividades relevantes que vão de encontro à satisfação do administrado. Em Portugal fazendo um balanço no que respeita às estratégias para a qualidade, e dada a escassez de medidas neste domínio, é possível concluir que não houve entre 1976 e 1985 uma estratégia nesta área. No contexto da reforma administrativa que os vários governos foram levando a cabo, com maior ou menor peso, podemos considerar que, no âmbito do processo de consolidação da nossa democracia, a cidadania constituiu um dos objectivos dos diferentes governos. Com a criação do Secretariado para a Modernização Administrativa (SMA) em 1986, integrado na Presidência do Conselho de Ministros, com a missão de promover a inovação e a modernização na Administração Pública, o Governo pretendeu dar um impulso às questões da qualidade. As preocupações centravam-se sobretudo ao nível relação da administraçãoadministrados (cidadão e empresas), numa perspectiva de abertura e de preocupação com as suas necessidades Mas a mudança de comportamentos exige outros ingredientes, como a participação dos funcionários e as lideranças efectivas. Na última década, o envolvimento dos funcionários públicos não esteve presente na estratégia definida para a modernização administrativa. Como refere o Relatório da Comissão para a Qualidade e Modernização da Administração Pública, o poder político não concedeu, aos gestores profissionais da AP, autonomia e poder efectivo. O Sistema de Qualidade em Serviços Públicos, foi em 1999 foi instituído pelo Decreto-Lei nº 166A/99, de 13 de Maio, tendo como principal objectivo a certificação da qualidade dos serviços públicos. A Direcção-Geral da Administração Pública (DGAP), enquanto serviço transversal responsável por promover a inovação e qualidade na AP só surgiu em 2002.

CONGRESSO 2014 86 Implementaram-se, entre 1995 e 2002,várias medidas com impacto ao nível da comodidade do cidadão e das empresas na relação com a Administração. Como exemplo disso os Postos de Atendimento ao Cidadão, o Serviço Público Directo, a criação das Lojas do Cidadão e do Centro de Formalidades das Empresas (SIMPLEX). Foram realizadas, neste contexto, um conjunto de iniciativas tendentes a promover a qualidade nos serviços, nomeadamente pela qualidade dos serviços, a orientação para resultados e a cultura do mérito. Os diplomas sobre normas e princípios da administração directa do Estado (Lei 4/2004, de 15 de Janeiro), a criação do Sistema Integrado de Avaliação do Desempenho da Administração Pública (Lei 10/2004, de 22 de Março) e a publicação do novo Estatuto do Pessoal Dirigente da AP (Lei 2/2004, de 15 de Janeiro) são exemplos concretos dessas medidas, consubstanciado com a Publicação do Decreto-Lei nº 135/99, de 22 de Abril (Medidas de Modernização Administrativa). Nos programas dos vários Governos8, o conceito qualidade é várias vezes utilizado e constitui, um dos principais objectivos da intervenção do poder político relativamente à Administração Pública, a par da cidadania. “…A opção por medidas estruturantes, a partir de 2002, pode ser entendida como uma opção por algum radicalismo na estratégia de actuação. No entanto, em termos globais, a estratégia dominante é incremental e marcada pela continuidade. O elemento inovador centra-se na área do eGovernment, que permitirá a criação back-offices e de front-offices adaptados às necessidades dos cidadãos, de que é (ou pretende ser) exemplo o Portal do Cidadão, bem como pode constituir um instrumento de participação dos cidadãos e, como tal, impulsionador da cidadania activa, tal como está previsto no Programa do XVI Governo com a criação de um portal que «permita uma maior participação dos cidadãos nas políticas nacionais» a cidadania activa constitui um objectivo comum, geralmente associada às iniciativas na área do governo electrónico como instrumento de reforço dos meios de participação activa.” (Inês Nolasco 2004) De acordo com os relatores da conferência a caminhada da qualidade na Europa pode ser caracterizada através de 4 elementos: a Continuidade, a Cooperação, o Contexto e a

8 vários XIII e XIV Governos

Coerência, criando, desta forma a denominada Teoria dos 4 C’s. Com o Decreto-lei 116/2007 de 27 de Abril e a Portaria 92/2010 de 12 de Fevereiro, institui-se a AMA (Agencia para a Modernização da Administração Pública) e definem-se os seus estatutos. A simplificação administrativa e a administração electrónica (e-Government) constituem desafios decisivos para elevar os padrões de competitividade, crescimento económico e qualidade de vida em Portugal. Estas medidas visam facilitar o dia-a-dia dos cidadãos e dos agentes económicos, tornando a interacção entre eles e Estado mais conveniente e transparente e agilizando o funcionamento interno da Administração pública, com o suporte decisivo das tecnologias de informação (TI), sendo algumas das principais metas a atingir. Hoje em dia a AMA está presente nas redes sociais, no Facebook, na RCC – rede comum de conhecimento, Twitter, estando sempre presente no que concerne a avisos, ideias e a par das novidades. Tem-se assim conhecimento do que melhor se faz na Administração Pública portuguesa. A RCC, criada em 2008 pela Agência para a Modernização Administrativa (AMA), é uma plataforma colaborativa de apoio à partilha de informações sobre a modernização, inovação e simplificação administrativas da Administração Pública. Das últimas medidas a ser implementada em termos de qualidade na Administração devemos referir o Simplex Autárquico 2010/2011 que integra 121 municípios e 727 medidas de simplificação e de melhoria da qualidade do atendimento, das quais 689 são medidas municipais; 18 são intermunicipais (dependem da articulação entre vários municípios); e 20 intersectoriais (dependem da colaboração entre a administração central e os municípios).

1

Gestão da Informação

Neste contexto e na Sociedade de Informação em que vivemos, é cada vez mais evidenciada a relação entre «tecnologias» e «informação», as quais surgem interligadas no sentido de nos oferecer possibilidades de um melhor armazenamento, recuperação, utilização e difusão da informação.

1.1 O Profissional da Informação Estas constantes evoluções verificadas ao nível das tecnologias de informação, não foram acompanhadas com as necessárias mudanças da

CONGRESSO 2014 87 cultura das organizações. Pois, os profissionais têm que estar habilitados e prevenidos para manusear a informação de caráter pessoal e profissional, e em suporte material ou digital. “ser arquivista passa a ser um desafio difícil, mas aliciante, pois urge repensar toda a herança empírica milenar e questionar o sentido da profissão, já não num quadro de actividade de salvaguarda do património, mas sim numa perspectiva de acesso e conservação da informação como factor de memória identitária do seu organismo produtor”. (RIBEIRO, Fernanda, 2005)

Com esta realidade os arquivistas, enquanto gestores da informação, devem tirar partido dos recursos e soluções tecnológicas para tratar, gerir e disponibilizar a informação em rede, seja ela de âmbito local, interinstitucional ou internacional, tendo sempre em conta as necessidades dos utilizadores/clientes. Com a modernização administrativa, muitas foram as mudanças onde surgiram variadas conceções e implementações de sistemas de arquivos, com gestão integrada da documentação/informação, desde os serviços produtores – o momento da produção (produção e recepção) documental - até ao arquivo definitivo, tendo como princípios fundamentais: A desburocratização, o acesso, a transparência e a rapidez entre outros, sempre com a preocupação de dar uma resposta capaz e eficiente aos seus cidadãos. Assim, na organização o primeiro arquivista é o Administrativo, que deve ter conhecimento das técnicas e métodos arquivistas. Por sua vez, o Arquivista não pode esquecer as normas e procedimentos administrativos e os circuitos da documentação/informação.

2.2 Avaliação e Seleção documental Enquanto instrumento de gestão da documentação e da informação, o Arquivo tem uma função decisiva para o bom exercício e desempenho das organizações. Destaca-se assim a importância da avaliação documental, operação metodológica essencial para o bom funcionamento de uma organização. Pois, com o desenvolvimento das suas atividades, os documentos produzidos e recebidos têm aumentado exponencialmente de volume. Este procedimento, vai ajudar a resolver muito dos problemas existentes nas organizações, que são

eles: a acumulação de documentos, falta de espaço, difícil acesso e de recuperação da informação, perda de informação e tratamento documental moroso e difícil. Assim, procede-se à planificação através da elaboração da tabela de seleção, de acordo com o plano de classificação e do regulamento arquivístico da organização, tendo em conta a Teoria das três idades (ativa, semi-ativa e inativa) aplicada aos documentos de arquivo, pois através da sua realização se obtém a eficiência e a eficácia necessárias ao controlo de produção e, naturalmente, à racionalização da documentação produzida e recebida pela instituição, bem como uma melhor gestão e preservação do património arquivístico. Avaliação é a determinação do valor arquivístico e/ou histórico dos documentos de um arquivo 1, com vista à fixação do seu destino final: conservação 1 permanente num arquivo definitivo 2 ou eliminação, após o respetivo prazo de conservação. (Dicionário, 1993: 12). No seguimento do entendimento cabal desta definição é necessário determinar o valor dos documentos. A perspetiva de Schellenberg, (citado por Ribeiro, 2005: 9) apesar de bastante subjetiva, uma vez que não permite determinar, de forma científica e rigorosa, os critérios que norteiam a atribuição do valor secundário, teve uma importância inegável e marcou, desde meados do século passado, o trabalho de avaliação da informação. Apesar de contestada por diversos autores ela é, ainda hoje, expressão do paradigma dominante na Arquivística e continua a nortear as práticas de avaliação, um pouco por toda a parte, estando mesmo consagrada em manuais e dicionários considerados “clássicos” na disciplina arquivística. No que respeita ao valor primário, isto é, o valor administrativo, financeiro ou legal dos documentos depende do serviço produtor, cujos documentos se referem às fases ativa e semi-ativa dos documentos, que à posteriori vão determinar os prazos de conservação. Quanto ao valor secundário está em causa o valor informacional, testemunhal e patrimonial. Regularmente esse valor é deliberado pelo organismo que supervisiona a política arquivística nacional DGLAB. A definição de seleção resume-se na operação que decorre da avaliação e consiste em separar os documentos de arquivo a conservar permanentemente dos que deverão ser eliminados (Dicionário, 1993: 88).

CONGRESSO 2014 88 Para concluir este processo que se iniciou pela avaliação, surge o processo de eliminação documental, processo pela qual a instituição anula toda a documentação a que não foi reconhecido qualquer valor secundário que fundamente a sua preservação. Esta por sua vez deve ser colocada logo em prática, pois é uma das formas de rentabilizar os espaços de arquivo, tratamento documental e a posterior localização dos documentos. Contudo nesta operação deve ser elaborado o Auto de Eliminação, que surge como meio de prova da documentação eliminada.

2.3 A importância da Digitalização Uma das formas de preservação, conservação e salvaguarda dos documentos originais, é a digitalização, a qual nos dá a possibilidade de promover e divulgar o património arquivístico. O que é a digitalização? Digitalizar bem, sendo a deterioração uma preocupações de diversos arquivos, dos pontos mais relevantes na simplificação administrativa.

para quê? Pois das principais bem como um estratégia de

Deste modo podemos definir digitalização como sendo o processo de conversão de documentos em suporte físico (papel) para um formato digital (imagem digital), o qual permite um acesso mais rápido ao documento através de um computador, logo preservando o documento original. Segundo Matos (2001: 3) a digitalização é fruto da revolução tecnológica, e tem sido muito utilizada na transferência de suporte de conteúdo intelectual dos documentos. Por digitalização, leia-se duma forma muito simples, uma “fotografia eletrónica” capturada diretamente do documento original ou de um filme. existem

2. Digitalização consiste na captura da imagem digital, criando documentos em diversos formatos (TIFF, JPEG, PNG, GIF, DOC, entre outros). 3. Indexação consiste na atribuição de dados que permitam a posterior localização do documento. 4. Controlo de qualidade consiste na verificação das imagens criadas, conferindo se estão de acordo com o documento original, para à posteriori ficarem disponíveis para consulta e impressão. Tendo a consciência que as novas tecnologias não trabalham com papel, assim, é necessário ter a noção que a digitalização e os documentos digitais estão para ficar. Assim, destacamos algumas das vantagens da digitalização: 

Neste contexto urge preservar e conservar a memória patrimonial e arquivística existente nos serviços, e essa só é possível através de um conjunto de procedimentos como: a permanente e constante vigilância dos acervos, higienização e controlo ambiental entre outras. Com o surgimento das novas tecnologias e sua aplicação através da digitalização, é possível prolongar a vida dos documentos, além de se poder disponibilizar a informação em formato digital, protegendo o documento dessa tal deterioração. Assim por exemplo: os documentos deixam de ir à consulta na sala de leitura, podendo ser visualizados através de um computador, logo não são manuseados e evitam-se as reproduções através da fotocópia.

Para este processo fundamentais:

1. Preparação consiste em retirar todos os clipes, agrafos e os documentos estarem limpos de impurezas.

quatro

passos

   

 

Permitir a conservação e preservação dos documentos em papel; Redução inteligente da quantidade de papel; Maior durabilidade da informação; Maior rapidez no acesso à informação; Armazenamento de documentos de forma mais rápida e prática, sendo mais económica, pois a necessidade de locais em depósito para armazenamento e todos os cuidados a eles inerentes; Preservação contra a perda de informação importante; Acessibilidade da informação a nível interno e externo, com maior rapidez.

Devemos ter em conta que este processo além de ter vantagens também tem as suas limitações, que podem ser minimizadas ou mesmo evitadas. Alertamos para que a limitação de reprodução seja uma possibilidade, pois com as constantes mudanças nas tecnologias muitos sistemas de armazenamento já não têm software compatível para abrir os documentos. As limitações do tempo dependem do local de armazenamento da informação (CD, DVD, Disco ótico), e existe uma duração para cada uma que se deve ter em atenção, fazendo cópias conforme o tempo de duração de cada um.

CONGRESSO 2014 89 CONSIDERAÇÕES FINAIS Estas temáticas são muito relevantes para todos aqueles que tenham contacto com a administração e a gestão de empresas nas suas mais variadas vertentes, sendo um fundamental apoio nos processos de tomada de decisão. Da gestão das pessoas à gestão de processos e operações nas empresas, estes conceitos são uma ajuda preciosa a todos os que diariamente são chamados a intervir nesta área tão especial que é a Administração e a Gestão. A qualidade está presente em tudo que fazemos, na nossa casa, nos locais que frequentamos e nas nossas empresas. Sem dúvida que a qualidade é a adequação do produto ou serviço ao Modelo e a forma como o efectivamos. E, se exigimos qualidade então também produzimos com qualidade. A história, grande mestra da humanidade, tem demonstrado que a utilização abusiva e inadequada do poder contextual através da coerção, autoritarismo e distribuição de recompensas manipulativas que oprimem e despersonalizam os seres humanos, começa a criar reações individuais e coletivas em vários sectores da sociedade, particularmente nas organizações. A qualidade de vida das pessoas (colaboradores, parceiros, fornecedores, cidadãos/clientes, sociedade em geral) não pode ser encarada sem uma correcta visão sobre a diversidade que marca a actualidade. Esta gestão da diversidade que importa começar a fazer não mais é do que pôr em prática a ética de serviço público que deve estar subjacente a toda a atuação da Administração Pública. Modernizar a Administração Pública para responder aos desafios do século XXI é fundamental. Apoiar os profissionais do sector público nos processos de mudanças necessárias para que a Administração Pública Portuguesa atinja os patamares de qualidade, eficiência e eficácia das sociedades mais desenvolvidas, torna-se um imperativo nacional. Um pouco por toda a Europa (como é o caso do modelo Common Assessment Framework – CAF) as técnicas e metodologias são ilustradas com exemplos de práticas adoptadas com sucesso nas administrações públicas de vários países. Com a realidade digital, reconhecemos a importância de fomentar e potenciar a formação dos profissionais da informação, que devem estar atentos às exigências das novas tecnologias e aos novos suportes da informação, para poderem acompanhar as mudanças e atualizações provenientes das suas constantes evoluções.

Destacando a importância do trabalho em equipa, com profissionais de outras áreas, no interior da organização, como informáticos, gestão da qualidade, etc., sensibilizando os colaboradores da mesma independentemente das suas funções e cargos, para a simplificação de determinados procedimentos. Podemos concluir que estas práticas, na gestão da informação na Administração Pública, além de mais eficiente e célere, possibilitam uma maior estrutura probatória e uma maior difusão da informação. Requer-se um forte investimento nas pessoas, e estas poderão dotar a administração pública do aparelho conceptual teórico-prático capaz de ultrapassar as velhas disfunções burocráticas para chegar a uma administração moderna, aberta, transparente e receptiva à participação dos seus vários parceiros, a começar pelos cidadãos e pelos funcionários públicos.

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COMO CITAR

Para incluir a referência bibliográfica de um artigo deste LIVRO DE ATAS, siga o modelo abaixo, conforme Norma Portuguesa NP 405-1:1994:

CONGRESSO INTERNACIONAL DE FORMAÇÃO PARA ASSISTENTES DE DIREÇÃO, 9 - Novas competências críticas: atas. Vila Nova de Famalicão (Portugal): Conselho Profissional de Secretariado, 2014.

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