XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
O RELACIONAMENTO ENTRE ESTRATÉGIA E CULTURA ORGANIZACIONAL EM COOPERATIVAS E ASSOCIAÇÕES DA CIDADE DE VIÇOSA EM MINAS GERAIS DANILO DE OLIVEIRA SAMPAIO; ALAIR FERREIRA DE FREITAS; MARINA SILVEIRA MÁXIMO. UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA, VIÇOSA, MG, BRASIL.
[email protected] APRESENTAÇÃO ORAL ADMINISTRAÇÃO RURAL E GESTÃO DO AGRONEGÓCIO
O Relacionamento entre Estratégia e Cultura Organizacional em Cooperativas e Associações da Cidade de Viçosa em Minas Gerais Grupo de Pesquisa: Administração Rural e Gestão do Agronegócio Resumo A estratégia e a cultura organizacional possuem forte relação de interdependência. Quando são avaliados os rumos que a organização deve tomar é que se tem a nítida impressão de que cultura e estratégia são interdependentes. Este artigo trata desta relação íntima entre estratégia e cultura nas organizações cooperativas e associações registradas legalmente, tentando mostrar uma visão teórica e prática deste relacionamento. Foram colhidas informações de profissionais e de organizações os quais possibilitaram o confronto entre teoria e prática. A pesquisa foi de caráter qualitativo e descritivo, sendo utilizado múltiplos casos (Yin, 1994) que minimiza a falta de informação, visto que há poucos dados sobre a relação entre a cultura e a estratégia em cooperativas e associações no caso brasileiro. Entrevistas e coleta de dados secundários como instrumentos foram analisados para se chegar às conclusões finais, que indicam que nas organizações sem fins lucrativos pesquisadas a cultura e a estratégia não são devidamente tratadas, o que preocupa pelo fato do mercado ser competitivo, contudo, ocorre que nas cooperativas e associações pesquisadas há uma demanda reprimida por profissionais competentes que possam auxiliar administrativamente estas organizações do terceiro setor a se desenvolverem. Palavras-chaves: estratégia; cultura organizacional; administração; cooperativas. Abstract 1
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The strategy and the culture organizational have strong interdependence relationship. When they are appraised the directions that the organization should take it is that the clear impression is been under that culture and strategy are interdependents. This article treats of this intimate relationship between strategy and culture in the cooperative organizations and associations registered legally, trying to show a theoretical and practical vision of this relationship. They were gathered professionals' information and of organizations which made possible the confrontation between theory and practice. The research was of qualitative and descriptive character, being used multiple cases (Yin, 1994) that minimizes the lack of information, because there are few data about the relationship between the culture and the strategy in cooperatives and associations in the Brazilian case. Interviews and it collects of secondary data as instruments they were analyzed to reach the final conclusions, that indicate that in the researched nonprofit organizations the culture and the strategy are not properly treated, what worries for the fact of the market to be competitive, however, it happens that in the cooperatives and researched associations there is a demand repressed by competent professionals that can aid these organizations administratively of the third section the if they develop. Key Words: strategy; culture organizational; administration; cooperatives.
1. Introdução A cultura é formada por um conjunto de características típicas como as normas, crenças e valores, e as estratégias são formadas com base nos recursos disponíveis na organização de acordo com a realidade de mercado e de concorrência. Estratégia e cultura organizacional são variáveis estudadas e discutidas por teóricos e executivos em todo o mundo. Este artigo ousa em relacionar a estratégia e a cultura em organizações do terceiro setor para tentar descobrir frente às mudanças e renovações, como ambas são interdependentes e necessárias para o desenvolvimento empresarial. Com toda esta necessidade de adaptar às mudanças, a cultura organizacional tem um papel fundamental. Cabe a organização desenvolver um eficiente plano de comunicação interna para difundir corretamente a mensagem de mudança. O artigo aqui exposto trata especificamente das organizações do terceiro setor e como estas relacionam a estratégia e a cultura organizacional. No terceiro setor da economia estão as organizações sem fins lucrativos, como as organizações não governamentais (ONGS), fundações, cooperativas e associações, que em essência, não criam e desenvolvem produtos e serviços convencionais, mas segundo Manzione (2006) desenvolvem o ser humano. As organizações do terceiro setor são agentes de mudança humana, sendo seus consumidores pessoas que podem ser crianças, jovens ou adultos que de alguma forma ou de outra, têm sua vida transformada para algo melhor. As cooperativas possuem este foco no relacionamento humano, na cooperação entre as pessoas. Para Abrantes (2004) as cooperativas podem ser originadas do associativismo de qualquer natureza, pois para o autor associativismo representa congregar pessoas com interesse comum, já cooperar é operar de forma conjunta, mútua ou unida. O cooperativismo tem sua origem na Inglaterra e se espalhou rapidamente pela Europa e depois pela América. Abrantes (2004) relata que a primeira cooperativa documentada data de 1760, organizada por trabalhadores dos estaleiros de Woolwich e Chatam, na Inglaterra. Ainda segundo o autor, Robert Owen (1771-1858), nascido no País de Gales, é considerado o pai do 2
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cooperativismo inglês, pois aplicou os chamados princípios cooperativistas naquela época, onde forneceu aos operários ingleses condições melhores de trabalho, educação para seus filhos, bons salários, entre outras vantagens. De acordo com a International Co-operative Alliance - ICA (2007) atualmente o cooperativismo e o associativismo estão presentes em 93 países e em todos os continentes nos mais diferentes setores econômicos, totalizando aproximadamente 750.549.449 associados no mundo. Apesar de apresentar números expressivos, o cooperativismo é carente em questões de gerenciamento conforme aponta Oliveira (2003). O autor relata que as principais dificuldades das cooperativas não são físicas e ambientais, mas sim gerenciais. De acordo com Conejero (2004) as cooperativas possuem sérios problemas relacionados com a cultura e com os aspectos doutrinários a serem superados. Desta forma, neste artigo optouse em observar e estudar em algumas cooperativas e associações como a gestão é realizada e como a estratégia é relacionada à cultura organizacional. Os valores disseminados pela cooperativa são chamados de princípios, promovendo uma identidade diferenciada para esta organização civil: a cooperativa. De acordo com Oliveira (2003) os princípios cooperativistas são: adesão livre e voluntária; controle democrático pelos sócios; participação econômica dos sócios; autonomia e independência; educação/treinamento/informação cooperativista; cooperação entre cooperativas; e preocupação com a comunidade. Estes princípios compreendidos como valores fornecem uma base estrutural para a formação da missão e da visão das cooperativas e associações. Com uma visão de responsabilidade social na sua declaração de valores, o cooperativismo é uma oportunidade para gerar aumento da taxa de emprego no Brasil bem como apoiar a comunidade como um todo. A responsabilidade social empresarial (RSE) tão discutida atualmente, é utilizada como princípio cooperativista há décadas, desde seu surgimento por volta do ano de 1760. 2. Metodologia O objetivo principal deste artigo é verificar se no caso das organizações do terceiro setor, especificamente em cooperativas e associações, como é estabelecido o relacionamento entre estratégia e cultura organizacional. Nos objetivos secundários, pretende-se percorrer o campo teórico (aprender com os principais pensadores de estratégia e cultura organizacional) e o campo prático, obtendo das organizações pesquisadas informações relativas à cultura e às estratégias adotadas. O artigo foi estruturado da seguinte forma: apresentação de dados e informações sobre a realidade das cooperativas e associações no Brasil e no Estado de Minas Gerais; as correntes de alguns autores sobre estratégia e cultura organizacional; apresentação dos dados colhidos na pesquisa de campo em cooperativas e associações; e finalmente apresentação e análise dos dados da pesquisa e a relação com a teoria abordada. As hipóteses levantadas neste artigo são: As cooperativas e associações pesquisadas não dão importância à estratégia e cultura organizacional. Não há por parte dos gestores, funcionários e associados das cooperativas e associações pesquisadas uma identificação destes como parte integrante da organização (donos). Na implementação das estratégias os gestores das cooperativas e associações não levam em consideração a cultura organizacional. 3
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A metodologia deste trabalho quanto aos fins foi baseada na pesquisa descritiva e qualitativa. Segundo Vergara (1998, p. 45) estes tipos de pesquisas estabelecem correlações entre variáveis e define a natureza destas. A pesquisa descritiva apresenta as características de determinado fenômeno, que no caso deste projeto é a prática ou não do relacionamento estratégia e cultura organizacional pelas organizações estudadas. De acordo com Bervian e Cervo (2002, p. 67) a pesquisa descritiva é recomendada principalmente nas ciências humanas e sociais, e trabalha sobre dados ou fatos colhidos da própria realidade, que no caso deste projeto foram colhidas informações e declarações de tomadores de decisão no campo em que atuam. Quanto aos meios, a metodologia baseouse na pesquisa de campo e na pesquisa de observação no local que ocorre o evento, ou seja, nas cinco cooperativas e nas duas associações na cidade de Viçosa, Minas Gerais. A localidade foi escolhida intencionalmente devido à pela facilidade de acesso. Na pesquisa de campo foram elaborados dois questionários como instrumentos de pesquisa e de coleta de dados (um para o associado e outro para o gestor/diretor das cooperativas e associações). As entrevistas foram executadas por alunos-estagiários treinados (atendendo os padrões éticos de pesquisa de campo). Quanto à observação, destaca-se a verificação da gestão realizada X a gestão declarada pelos gestores das organizações pesquisadas. Foi também utilizada a pesquisa bibliográfica e telematizada, com o estudo e consulta de livros, revistas, jornais e sites especializados. A amostra da pesquisa foi não probabilística, intencional e por acessibilidade, devido à facilidade de acesso às organizações pesquisadas. Segundo Vergara (1998), "a acessibilidade (conveniência), longe de qualquer procedimento estatístico, seleciona elementos pela facilidade de acesso a eles". A pesquisa foi estruturada através de casos múltiplos por amostragem, ou seja, foram escolhidas cinco cooperativas e duas associações como amostras intencionais. De acordo com Yin (2001) a pesquisa de estudo de caso pode incluir um único caso, quanto casos múltiplos, entendendo o estudo de casos múltiplos variante do projeto de estudo de caso, onde a diferença dos casos múltiplos pode residir em detalhamento e profundidade menores que um único estudo de caso. A pesquisa de campo foi aplicada durante o mês de janeiro do ano de 2007. No ato das entrevistas foi apresentada às organizações pesquisadas uma carta de apresentação e uma autorização de uso das referidas entrevistas para fins de estudos acadêmicos. Os dados da pesquisa foram tratados de forma qualitativa, por não possuírem dados quantitativos razoavelmente suficientes para serem testados. 3. As cooperativas no Brasil e em Minas Gerais Para comentar sobre cultura e estratégia em cooperativas, é importante relatar o que é e como funciona uma cooperativa. As cooperativas são organizações constituídas legalmente de forma diferenciada. Segundo a Lei nº. 5.764/71 a qual define a Política Nacional do Cooperativismo e o sistema jurídico das cooperativas, “cooperativas são sociedades de pessoas, com forma e natureza jurídica próprias, de natureza civil, não sujeitas a falência, constituídas para prestar serviços aos associados”. As cooperativas não podem declarar falência, mas podem ser dissolvidas. O lucro nas cooperativas é denominado sobra, o capital social é subdividido em quotas-partes, e os sócios (donos) são chamados de associados. Há outras características que distinguem as cooperativas das demais sociedades: variabilidade ou dispensa do capital social; formação de sócios em número mínimo (vinte) necessário para compor a administração da sociedade, sem 4
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limitação de número máximo; limitação do valor da soma de quotas do capital social que cada sócio poderá tomar, entre outras. Crúzio (2005) classifica as cooperativas da seguinte forma: cooperativas singulares (prestam serviços aos associados atendendo a um único objetivo econômico); cooperativas centrais e federações (organizam diversos serviços de no mínimo três cooperativas singulares); cooperativas confederações (organizam no mínimo três cooperativas centrais); e cooperativas mistas (prestam serviços aos associados atendendo a mais de um objetivo econômico). É fundamental que ocorra a troca de informações entre as cooperativas centrais, federações de cooperativas, e destas com as cooperativas de outros países (também chamado de processo de intercooperação). As cooperativas dividem-se por tipos: de serviços comunitários; de consumo; de trabalho; agropecuárias; de mineração; habitacionais; de produção; educacionais; de crédito e especiais. As cooperativas por serem organizações civis sem fins lucrativos, possuem especificidades referentes às relações de trabalho, como: eliminação da relação “empregado X empregador” por possuir a figura do associado que é o dono do negócio; elimina boa parte de intermediários e atravessadores sendo que o associado realiza os contatos diretamente com o mercado; recolhe 38% a menos de encargo trabalhista em relação às demais organizações. A opção de ser associado traz a real manifestação de alguém que sempre foi empregado de ser o dono de seu próprio negócio, onde tudo aquilo que ele produz é distribuído entre a cooperativa e individualmente de acordo com cada serviço realizado. Trata-se então de uma distribuição social justa, onde o “espírito empreendedor” prevalece. O cooperativismo é considerado uma fonte de economia social e está em sintonia com a política social e econômica do governo do Presidente Lula. Como forma de controle das cooperativas, o governo federal criou em 1969 a Organização das Cooperativas Brasileiras (OCB), órgão técnico-consultivo com sede em Brasília, que registra e congrega formalmente as organizações estaduais de cooperativas, chamadas de Organizações de Cooperativas Estaduais (OCE’s). Segundo a OCB (2005) são 7.518 cooperativas no Brasil, distribuídos entre cooperativas singulares, cooperativas centrais, federações e confederações de cooperativas em 27 Estados brasileiros. Em termos de Produto Interno Bruto (PIB), as cooperativas representam 7% do total, gerando 199.680 empregos e US$ 2.003 bilhões em exportações. Segundo a Aliança de Cooperativas Internacionais - ACI (2006), organização independente, não-governamental que representa as cooperativas de quatro continentes, fundada em 1895, as cooperativas geram 100 milhões de empregos no mundo, 20% a mais do que as organizações multinacionais. No Japão, uma em cada três famílias possui membros em cooperativas. Nos Estados Unidos, 25% dos empregos vêm das cooperativas e na Dinamarca as cooperativas de consumo representam 37% do mercado. No Reino Unido são 9,8 milhões de cooperados e na Argentina 9,1 milhões. A seguir, são apresentados na Tabela 1 os ramos de atividades e respectivas cooperativas existentes no Brasil. Tabela 1 - Cooperativismo em 2005 por ramo de atividade. Ramo de Atividade Cooperativas Associados Agropecuário 1.514 879.918 Consumo 147 2.181.112 Crédito 1.101 2.164.499 Educacional 319 73.951
Empregados 123.368 6.938 20.555 3.144 5
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Especial 10 529 X Habitacional 355 91.299 1.562 Infra-estrutura 160 600.399 5.213 Mineral 44 15.212 52 Produção 173 17.569 323 Saúde 899 287.868 28.599 Trabalho 1.994 425.181 6.506 Transporte 783 50.600 3.411 Turismo e Lazer 19 2.917 9 Totais 7.518 6.791.054 199.680 Fonte: adaptado pelo autor - Organização das Cooperativas Brasileiras (2006).
As cooperativas no Estado de Minas Gerais de acordo com o Anuário do Cooperativismo Mineiro – ACM (2006), confeccionado pela Organização das Cooperativas do estado de Minas Gerais (OCEMG) e pelo Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo (SESCOOP), mostra senso realizado no ano de 2005 possui 801 cooperativas em 220 cidades. Segundo dados da OCB (2005), Minas Gerais participa com 10,6% das cooperativas, 14% dos associados e 13% dos empregados no cooperativismo brasileiro. Em Minas Gerais os ramos de maior número de cooperativas segundo o ACM (2006) são: crédito (246), agropecuário (190) e saúde (122), que unidos totalizam 70% das cooperativas do Estado. O ramo agropecuário foi o que mais demonstrou crescimento nos últimos três anos, motivado pelo agronegócio e pelas exportações. Na Tabela 2 tem-se uma visão da movimentação econômica das cooperativas mineiras. Tabela 2 – Movimentação econômica das cooperativas mineiras. Ramo de Atividade R$ milhões (2004) Participação por ramo de atividade Agropecuário 5.652.157 56,3 Crédito (crédito e faturamento) 2.140.117 21,3 Saúde 1.698.997 16,9 Transporte 263.682 2,6 Consumo 139.855 1,4 Trabalho 124.241 1,2 Produção Mineral 6.405 0,1 Educacional 5.660 0,1 Habitacional 5.218 0,1 Infra-estrutura 1.440 0,01 Mineral 90 0,001 Turismo e Lazer 59 0,001 TOTAIS 10.037.921 100 Fonte: Anuário do Cooperativismo Mineiro – ACM (2006) – OCEMG.
De acordo com o ACM (2006) a região da Zona da Mata Mineira possui 84 cooperativas e a cidade de Viçosa (local da pesquisa de campo), possui sete cooperativas registradas. Em se tratando de cooperativas mineiras, segundo o ACM (2006), há de acordo com o senso do ano de 2005 951.964 associados (aqueles que são os cooperados os quais possuem quotas-partes), gerando 25.899 empregos diretos e 2.104 indiretos. Com 6
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relação aos encargos e impostos, as cooperativas mineiras recolhem anualmente segundo o ACM (2006) R$ 600 milhões, sendo que o destaque cabe ao Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS), representando 22,5%. O investimento em 2004 foi de R$ 265 milhões, sendo R$ 143,5 milhões em equipamentos. A movimentação econômica das cooperativas mineiras representou em 2004 cerca de 10 milhões de reais. As cooperativas mineiras são grandes exportadoras de produtos agropecuários, destacando o café e produtos lácteos. Para o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (2006), as exportações mineiras em 2005 foram de US$ 198 milhões (dólar FOB – Free On Board), sendo os principais compradores a União Européia, América do Norte e Japão com 7,4%. O Café representou 97,2% das exportações em 2005, seguido dos produtos lácteos com 2,4% de acordo com o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (2006). 4. Estratégia Como o objetivo deste artigo é de verificar se no caso das cooperativas e associações as estratégias são aplicadas de forma a serem absorvidas pela cultura interna, torna-se importante destacar a estratégia teoricamente falando. Posteriormente é analisado o campo da cultura organizacional, visto que tanto a estratégia quanto a cultura possuem vasto material para consulta e estudo. A estratégia necessita de amplo debate, de ajustes e acertos, pois há muitas tendências diferentes sobre o tema. Daí sua característica de amplitude que envolve várias escolas e correntes teóricas. Uma boa forma de iniciar o assunto é dividi-lo em escolas de estratégias de acordo com Mintzberg et al (2000), pois desta forma é possível estabelecer uma ordem cronológica sobre a estratégia organizacional. A Tabela 3 apresenta algumas definições em ordem cronológica sobre estratégia organizacional. Tabela 3: Conceitos de estratégia em ordem cronológica. Porter Estratégia competitiva é uma combinação dos fins (metas) que a empresa busca (1980,96) e dos meios (políticas) pelos quais está buscando chegar lá. Andrews Estratégia corporativa é um modelo de decisão da empresa, onde estão (1991) determinados os objetivos e as metas, as normas e os planos. Mintzberg Estratégia é um referencial, um guia, para auxiliar os executivos na solução de (1991) certos problemas. Hamel e Prahalad Estratégia é a luta para superar as limitações de recursos através da busca (1998) criativa e infindável da melhor alavancagem dos recursos. A competência essencial interna da organização é sua principal vantagem competitiva. Henderson Estratégia é a busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a (1998) vantagem competitiva de uma empresa. Dixit e Nalebuff Estratégia é o plano de ação apropriado para as decisões sobre ações interativas. (1999) Tachizawa e Rezende Estratégia é um exercício teórico de formulações de hipóteses, em que a (2000) organização terá que escolher pelo menos uma para aplicar no mercado. Serra et al Estratégia empresarial é o conjunto dos meios que uma organização utiliza para (2000) alcançar seus objetivos. Tal processo envolve as decisões que definem os produtos e os serviços para determinados clientes e mercados. Wright Estratégia refere-se aos planos da alta administração para alcançar resultados (2000) consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização. Zaccarelli Estratégia é um guia para decisões sobre interações com oponentes, de reações (2003) imprevisíveis, que compreende duas partes: ações e reações. 7
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Fonte: o autor (2007).
Ao se deparar com o assunto estratégia, depara-se também com outro assunto tão importante quanto o primeiro: a mudança. O gestor em momentos de mudanças, sejam externas ou internas, deve possuir estratégias competitivas capazes de se adaptar ao cenário exposto. Assim, a estratégia torna-se uma importante condutora da ação da mudança, sendo capaz de ajustar e equilibrar a organização perante as necessidades impostas pelo seu mercado consumidor. Porém, não se deve negligenciar a cultura interna organizacional, pois esta é que vai dizer sim ou não às mudanças. São os colaboradores ou funcionários aqueles agentes transformadores que dão rumo à organização. A estratégia possui diversas definições de acordo com cada escola de pensamento estratégico. Sabe-se que a estratégia não é algo definido recentemente. Sun Tzu (século IV a.C.), um estrategista militar chinês escreveu um livro chamado a Arte da Guerra que continha um tratado com treze capítulos onde se relatavam estratégias de guerra. Na Grécia Antiga (strategia = estratégia em grego) significava segundo Serra et al (2003) a qualidade e a habilidade do general, onde o comandante era o organizador e executivo das conquistas militares. O ecletismo sobre as definições de estratégia faz com que ocorra uma boa complementação entre os conceitos. Cada definição tem seu mérito, o seu momento histórico de criação e a sua época de flexibilização e de mudança adaptativa. Porter (1991) marcou uma divisória sobre o assunto estratégia quando descreveu a estratégia competitiva como sendo ações ofensivas e defensivas para criar uma posição defensável em uma indústria, para enfrentar com sucesso as cinco forças competitivas, obtendo desta forma um retorno sobre o investimento maior para a empresa. O autor comenta sobre as cinco forças competitivas, sendo que o mercado de competição está além dos concorrentes diretos. Novos entrantes; produtos substitutos; poder de barganha dos clientes e dos fornecedores forma o escopo do mercado competitivo. Já Mintzberg (2006) et al prefere abordar a estratégia através de cinco conceitos denominados de 5 P´s para a estratégia: estratégia como um plano; como padrão; como posição; como perspectiva; e inter-relacionando os anteriores. O correto uso do conceito, das técnicas e da aplicação prática da estratégia vai depender de qual o momento atravessa a organização. Para se ter uma visão do conceito de estratégia, na Tabela 4 de acordo com Mintzberg et al (2000) pode-se acompanhar a evolução das escolas do pensamento estratégico. Tabela 4 – Escolas do pensamento estratégico. Foco da escola estratégica Estratégia como processo Design concepção Planejamento Formal Posicionamento Analítico Empreendedora Visionário Cognitiva Mental Aprendizado Emergente Poder Negociação Cultural Coletivo Ambiental Reativo Configuração Transformação Fonte: adaptado pelo autor de Mintzberg et al (2000). 8
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A estratégia bem elaborada e planejada pode gerar o que se chama de vantagem competitiva, a qual segundo Tachizawa e Rezende (2000) significa o valor que se cria para o consumidor que ultrapassa o custo de produção (sob a ótica do usuário). Segundo Brown e Eisenhardt (2004) o grande desafio estratégico-chave está em gerenciar a mudança, em que os autores chamam de estratégia competitiva no limiar do caos. Os autores indicam a maneira como administrar o desafio estratégico da mudança, que envolve os três níveis de mudança: liderança; antecipação; reação. Outra corrente teórica é apresentada pela McKinsey (2005) através da Estrutura dos Sete S´s ou The Seven S Framework, composta por: estratégia (strategy); estrutura (structure); sistemas (Systems); estilo da cultura (Style); assessoria (staff); ferramentas (Skills) e objetivos superiores (Superordinate goals). Os gestores devem levar em consideração a compreensão da cultura interna antes de aplicar qualquer estratégia. Os funcionários, colaboradores, departamentos e demais agentes internos devem estar cientes dos rumos, da missão, da visão e dos objetivos da organização. 5. Cultura organizacional Diante do quadro de mudança ambiental de negócios e de adaptação de estratégias que as organizações estão vivenciando, duas perguntas tornam-se adequadas: como a cultura organizacional é inserida e compreendida por todo este processo de mudança constante? Quais são as técnicas que devem ser utilizadas internamente para que os recursos humanos internos compreendam as estratégias externas em um mundo de negócios mutável? Ao se deparar com a dinâmica das organizações é possível ligá-la à cultura organizacional. Estudando a cultura de forma geral como é vista pela sociedade, pode-se observar melhor o funcionamento geral de uma organização com relação às suas regras, normas, procedimentos, comportamentos, relacionamentos formal e informal e também as relações de poder. Uma boa compreensão da cultura organizacional permite aos tomadores de decisão planejar as melhor as estratégias. Segundo Dias (2003 apud Laraia, 1997): “O homem é o resultado do meio cultural em que foi socializado. Ele é um herdeiro de um longo processo acumulativo, que reflete o conhecimento e a experiência adquirida pelas numerosas gerações que o antecederam. A manipulação adequada e criativa desse patrimônio cultural permite as inovações e as invenções”.
O homem é cercado pelo seu ambiente cultural o qual é formado pelas: cidades; bairros; linguagem; crenças; costumes; relacionamentos; local de trabalho; entre outras variáveis. Em cada ambiente cultural ocorre surgem as chamadas subculturas, como no caso da cultura brasileira, a qual é composta pelas subculturas paulista, carioca, mineira, gaúcha, pernambucana, entre outras. Sob o ponto de vista sociológico, para Freitas (2000) o social precede o técnico e as organizações modernas são produtos da história e do tempo das sociedades onde se inserem. Ainda segundo a autora as organizações, no formato de empresas, envolvidas por mudanças ambientais, possuem maior facilidade para entender as mudanças sociais e agilidade para implementar tais mudanças em seu escopo, atendendo aos seus objetivos. Para se chegar ao conceito de cultura organizacional, é importante percorrer um caminho descrito conforme a Figura 2. 9
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Figura 2 – Compreendendo o termo cultura organizacional.
Cultura (Processo social e humano)
Organização (detentora de recursos materiais, financeiros, mercadológicos e humanos)
Cultura Organizacional (crenças, comportamentos, normas e rituais que envolvem a organização e o homem)
Fonte: os autores (2007).
Srour (1998) diz que as organizações criam sua própria cultura, da mesma forma que as famílias e as comunidades. Para o autor as organizações influenciam os funcionários no ambiente de trabalho, e para que se possa manter no emprego, cada colaborador deve compreender como funciona a cultura da organização. O termo “vestir a camisa” envolve justamente o entendimento de que o funcionário compreendeu bem a cultura da organização e cumpre bem suas tarefas, aplicando inclusive as estratégias determinadas pela organização como um todo. Este processo de entendimento da cultura organizacional pelo funcionário também passa pela percepção do poder, caracterizado por ser fiador e mantenedor da cultura interna. O poder se manifesta na organização principalmente devido à função administrativa do controle, que ora passa por ser muito democrática ora passa a ser impopular ou autocrática. Segundo Morgan (1987) as organizações controladoras constituem uma imagem negativa do contexto organizacional. O poder faz parte da cultura e ambas convivem juntas no diaa-dia da organização. Dias (2003) aponta os elementos básicos da cultura: crenças, valores, normas, sanções, símbolos, idioma e tecnologia. Todos estes elementos da cultura formatam o indivíduo em sociedade, e quando este indivíduo é empregado por uma organização, ocorre um choque entre a cultura que foi recebida e interpretada por toda uma vida com a cultura imposta pela organização, a qual também possui seus rituais, crenças, sanções e valores. Fleury e Fischer (1996 apud Schein, 1986) remetem o conceito de cultura organizacional iniciado por meio de um grupo de indivíduos: “Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionou bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas”.
Ainda segundo Fleury e Fischer (1996 apud Schein, 1986) a cultura organizacional pode ser vista através de três níveis: nível dos artefatos visíveis (modo de se vestir, layout, comportamento visível); nível dos valores que governam o comportamento das pessoas (de mais difícil compreensão); e nível dos pressupostos inconscientes (como os membros pensam e sentem). Smircich (1983) explica que as organizações são entendidas como instrumentos sociais que produzem produtos bem como subprodutos, e, também produzem 10
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artefatos culturais distintos. Para a autora a cultura funciona como um mecanismo adaptativo-regulador, unindo o indivíduo nas estruturas sociais. A cultura organizacional é a identidade da empresa. Cada organização possui uma cultura própria que é repassada aos colaboradores que se adaptam e acabam compreendendo melhor o funcionamento como um todo da organização. O risco que a organização corre é forçar regras e procedimentos sem a devida compreensão destes pelos funcionários, os quais podem se sentir acuados e com medo dentro do contexto organizacional. A cultura de acordo com Trompenaars (1994) é um sistema de significados capaz de mostrar às pessoas como estas devem se comportar, sendo que cada cultura oferece soluções de como se comportar em determinadas situações, como por exemplo, o código de ética elaborado por cada organização. Cada código de ética possui suas características que devem respeitar a cultura de forma ampla. 6. Análise da pesquisa de campo: estudo de múltiplos casos A pesquisa de campo foi realizada em sete organizações civis, sendo cinco cooperativas e duas associações. Viçosa, cidade localizada na região da Zona da Mata de Minas Gerais foi escolhida devido à facilidade de acesso. Segundo dados de 2005 do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, IBGE (2007), Viçosa possui 73.121 habitantes. A cidade está situada a 246 quilômetros da capital Belo Horizonte. As organizações civis pesquisadas foram: COEDUCAR (Cooperativa Educacional); COOFAB (Cooperativa da Fundação Arthur Bernardes); CENTRO DE IMAGEM (Cooperativa de Serviços de Radiologia); UFV-CREDI (Cooperativa de Crédito); UNICRED (Cooperativa de Crédito); ADAPAC (Associação de Artesanato de Viçosa); e ACAT (Associação dos Catadores de Viçosa). A apresentação e sistematização dos dados da presente pesquisa e a respectiva análise relativa que demonstra alguns dos resultados da mesma iniciam-se a partir da primeira pergunta: Você recebe informações sobre eventos de treinamento de alguma empresa ou instituição? Esta pergunta visa explorar traços da cultura da organização que são influenciados por agentes externos a ela, e se faz parte das estratégias das organizações civis pesquisadas buscarem informações com o objetivo de envolver os associados em eventos além de proporcionar treinamento técnico para o corpo administrativo. Observa-se na Tabela 5 que informações sobre eventos de treinamento ficam basicamente limitadas às cooperativas. A explicação pode ser dada pelo fato delas estarem filiadas a um órgão de representação, que no caso das cooperativas pesquisadas é a OCEMG, e já as associações não comungam dessa mesma realidade. Tabela 5 - P1: Você recebe informações sobre eventos de treinamento de alguma empresa ou instituição
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DIRETORIA ORGANIZAÇÕES
SIM
COEDUCAR COOFAB CENTRO DE IMAGEM UFV-CREDI UNICRED ADAPAC ACAT Fonte: dados da pesquisa.
NÃO
X X X X X
ASSOCIADO SIM
NÃO X
X X X X X X
X X
Na segunda pergunta: em ordem qual é o problema mais comum, buscou-se descobrir, confrontando os resultados, tanto do associado quanto da diretoria qual é o problema mais comum, e como conseqüência saber se ambos estão cientes da real situação da organização. Pode-se analisar que a compatibilidade nos resultados quando comparados à diretoria com os associados é praticamente nula. Esse resultado demonstra falha no processo de comunicação das organizações, que muitas vezes não incorporam à sua cultura os associados, e conseqüentemente a falta de identidade não os estimula a buscar por informações concretas da situação da cooperativa/associação. (Tabela 6). Vale a pena frisar também que apenas uma cooperativa declarou que a sua situação real é que ela não apresenta problemas, e esta resposta foi dada tanto por um membro da diretoria quanto por um associado; mostrando uma imagem sólida da cooperativa perante seus membros, mas sendo vulnerável por não conseguir enxergar seus problemas.
Tabela 6 - P2: Em ordem qual é o problema mais comum? ORGANIZAÇÕES
Financeiro
Mercado
COEDUCAR
1 não há problema não há problema 5 5 não há problema 1
2 não há problema não há problema 1 1
Financeiro não há problema não há problema não há problema
Mercado não há problema não há problema
COOFAB CENTRO DE IMAGEM UFV-CREDI UNICRED ADAPAC CATADORES DE LIXO ORGANIZAÇÕES COEDUCAR COOFAB CENTRO DE IMAGEM
1 2
1
DIRETORIA Recursos Humanos 4 não há problema não há problema 2 2 não há problema 5 ASSOCIADOS Recursos Humanos não há problema não há problema não há problema
Produção não há problema não há problema não há problema 4 4 não há problema 4
Logística
Produção
Logística não há problema não há problema
1 não há problema não há problema
3 não há problema 1 3 3 não há problema 3
2 12
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UFV-CREDI UNICRED
4 1
3 3
ADAPAC CATADORES DE LIXO Fonte: dados da pesquisa.
2 5
1 2
não há problema 5 não há problema 4
2 2 não há problema 1
1 4 3 3
A terceira pergunta (Tabela 7), expõe um dos maiores dramas do cooperativismo, o não reconhecimento por parte dos associados como sendo um dos “donos” da cooperativa. A cooperativa é criada para prestar serviços aos seus associados, que são, ao mesmo tempo, “donos” e usuários da organização segundo o estatuto devidamente legal e registrado deste tipo de organização. O associado no caso é proprietário cotista, mas também é usuário. Tabela 7 - P3: Você se sente como um dos donos da C/A?
ORGANIZAÇÕES COEDUCAR COOFAB CENTRO DE IMAGEM UFV-CREDI UNICRED ADAPAC CATADORES DE LIXO Fonte: dados da pesquisa.
DIRETORIA SIM NÃO X X X X X X X
ASSOCIADO SIM NÃO X X X X X X X
Observa-se que a maior parte dos associados não se identifica como “donos” da cooperativa/associação, e que apenas um associado membro da diretoria não se julga enquanto um dos “donos”. Este fato reflete diretamente na questão da participação dos associados nas assembléias, e deixa claro que ainda não faz parte da cultura dessas organizações sociais o uso estratégico da prática da educação cooperativista (metodologia que visa disseminar o conceito e os princípios do cooperativismo) para estimular e capacitar o associado a assumir e exercitar seu papel como verdadeiro “dono”. Quanto maior a participação dos associados, não apenas com capital, mas também com relação às opiniões sobre a gestão, mercado, fornecedores, melhor será o relacionamento entre diretoria e associados, e conseqüentemente melhores serão os resultados. Quando se observa uma maior participação do associado, nota-se uma maior preocupação em dinamizar o negócio, seja através da melhoria da qualidade dos produtos e serviços, ou seja, por uma maior preocupação da concorrência e na elaboração de estratégias para conquistar novos consumidores. Para complementar as perguntas anteriores da pesquisa e confrontar os resultados surgiu a quarta pergunta (Tabela 8): como funciona a sua participação nas assembléias? Optou-se em verificar se realmente o associado vai às assembléias por interesse apenas de presença ou se realmente deseja participar ativamente. Tabela 8 -P4: Como funciona a sua participação nas assembléias? DIRETORIA 13
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ORGANIZAÇÕES
Somente com o voto
COEDUCAR COOFAB CENTRO DE IMAGEM UFV-CREDI UNICRED ADAPAC CATADORES DE LIXO ORGANIZAÇÕES COEDUCAR COOFAB CENTRO DE IMAGEM UFV-CREDI UNICRED ADAPAC CATADORES DE LIXO Fonte: dados da pesquisa.
Votando, mas sem muito interesse
Por imposição de dirigentes ou colegas
Votando,debatendo, sugerindo e criticando X X X X X X X
ASSOCIADOS X X X X X X X
Analisando a participação nas assembléias, vimos que os entrevistados em sua totalidade exercem sua participação da maneira mais ativa. Nas organizações sem fins lucrativos pesquisadas nota-se que os associados que são os executores do trabalho, participam mesmo que de forma não decisiva dos momentos de mudança da organização. Em organizações que visam o lucro, esta participação do funcionário é pouco vista ou administrada pelo nível estratégico. Ainda com relação à pergunta quatro, vale destacar a total incompatibilidade dos associados e da diretoria ao elencar os principais problemas, mesmo segundo os resultados presentes, participando integralmente das assembléias. E ainda assim não se sentem como “donos” da cooperativa. Na pergunta 5: quando você busca por informações junto ao conselho fiscal ou administrativo, explora a atitude, motivação e interesse dos membros da organização em relação às demandas administrativas internas do negócio. Os resultados estão expressos através da tabela 9 a seguir. Tabela 9 - P5: Quando você busca informação junto ao conselho fiscal ou administrativo? DIRETORIA Não há Busco sempre ORGANIZAÇÕES Não, nunca busco Ás vezes liberdade que necessário para isso COEDUCAR COOFAB CENTRO DE IMAGEM UFV-CREDI UNICRED ADAPAC CATADORES DE LIXO ORGANIZAÇÕES COEDUCAR COOFAB
X X X X X X X ASSOCIADOS X X 14
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CENTRO DE IMAGEM UFV-CREDI UNICRED ADAPAC CATADORES DE LIXO Fonte: dados da pesquisa.
X X X X X
As maiorias dos associados não se demonstraram tão motivados a buscar informações junto aos conselhos. Se na posição de “donos” e usuários, o associado somente se sente como um usuário da cooperativa, ele muitas vezes fica inibido para buscar por informações. Porém a troca de saberes sobre o funcionamento e sobre a gestão da organização gera também um saber coletivo sobre a mesma, que é compartilhado por todos os associados. Esse saber coletivo passa a ser parte da cultura organizacional e gera outros saberes, principalmente a respeito dos processos e da gestão administrativa, aproximando e estimulando cada vez mais a participação dos associados, e também fortalecendo a identidade cooperativa. A pergunta 6 é um complemento à pergunta anterior, porque se a maioria dos associados não busca sempre que necessitam por informações, é importante conhecer a qualidade das mesmas, ou seja, se a diretoria possui preocupação com o sistema de informação gerencial da organização, ou se há pessoas responsáveis em disseminar corretamente o que se passa em termos de informações. É o caso da verificação da comunicação interna, se esta está ou não sendo trabalhada de forma gerencial. Neste caso, o objetivo do associado é verificar se há informações claras que demonstram a realidade dos assuntos que são tratados. De nada adianta ter dados desencontrados. O que se precisa em termos de gerenciamento são informações confiáveis e aplicáveis às tomadas de decisão. Desenvolver um sistema de informação gerencial envolvendo todos os associados traria um grande benefício a estas organizações civis, pois agilizaria os processos internos e daria maior liberdade para a diretoria executar ações em benefício da própria cooperativa ou associação. A seguir, a Tabela 10 que é relativa à qualidade de informações prestadas pelas cooperativas e associações pesquisadas. Tabela 10 -P6: Como classificaria a qualidade das informações prestadas pelos conselhos no seu entendimento? DIRETORIA ORGANIZAÇÕES
COEDUCAR COOFAB CENTRO DE IMAGEM UFV-CREDI UNICRED ADAPAC CATADORES DE LIXO ORGANIZAÇÕES
São claras e compreensíveis
Não existem
Não demonstram a realidade
Você não tem conhecimento técnico suficiente para entendê-las
São incompreensíveis
X X X X X X X ASSOCIADOS 15
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COEDUCAR COOFAB CENTRO DE IMAGEM UFV-CREDI UNICRED ADAPAC CATADORES DE LIXO Fonte: dados da pesquisa
X X X X X X X
Como mostra os resultados praticamente todos os entrevistados julgam as informações prestadas pelos conselhos claras e compreensíveis, exceto um entrevistado em uma das associações. Isso mostra que apesar da alta qualidade das informações (P6) e da participação ativa dos associados nas assembléias (P4), não faz parte da cultura organizacional uma proximidade entre a diretoria e os associados, refletindo diretamente nos resultados da tabela três, que mostra a não identificação dos associados enquanto donos da cooperativa. 6.2
Conclusões
Após a pesquisa de campo e com o apoio do referencial teórico abordado, é possível verificar como as hipóteses foram percebidas. Com relação à primeira hipótese (as cooperativas e associações pesquisadas não dão importância à estratégia e cultura organizacional), notou-se que apenas uma das sete organizações civis pesquisadas dá importância devida às estratégias e à cultura organizacional. Este fato é preocupante, pois com a forte concorrência de mercado é fundamental que ocorra a elaboração e análise de estratégias. Não é cabível que uma organização (com ou sem fins lucrativos) não saiba o que fazer, que consumidores atingir, quais produtos desenvolver, enfim, é elevado o risco de se aventurar em uma organização que se preocupa apenas em estar funcionando de qualquer jeito. Sabe-se também que a cultura é o que dita o andamento dos processos na organização. Casarotto e Pires (1998) destacam que o fator cultural é o principal nó estruturante do processo de desenvolvimento das organizações. Os autores indicam que uma sensibilização ocorra em toda a organização através de um plano de reuniões de conscientização da importância da cultura. Ghoshal e Tanure (2004) defendem o alinhamento entre estratégia e cultura, ou seja, a cultura deve ser percebida nos mínimos detalhes e os administradores devem aproveitar o ambiente cultural para aplicar estratégias que sejam consonantes com os comportamentos das pessoas e dos processos internos. Com relação à segunda hipótese (não há por parte dos gestores, funcionários e associados das cooperativas e associações pesquisadas uma identificação destes como parte integrante da organização “donos”) observou-se que poucos associados (cooperados) se sentem os “donos”, e que a maioria dos diretores das organizações pesquisadas se sentem como “donos”. Assim, há uma necessidade de ampliar para toda a cooperativa e associação pesquisada o que está presente no estatuto de constituição: de que todo associado é também responsável pela gestão e pelos resultados obtidos, sendo desta forma, todos “donos” ou proprietários. A administração em uma cooperativa deve ser participativa, algo que não ocorreu nas empresas pesquisadas (exceto em uma delas). 16
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Na terceira hipótese (na implementação das estratégias os gestores das cooperativas e associações não levam em consideração a cultura organizacional) comprovou-se tal fato, ou seja, não há implementação de estratégia bem definida, muito menos a cultura é observada nas organizações pesquisadas. As organizações estão vivas, mais não existe plano formal de desenvolvimento ou estudo com relação à cultura organizacional. O momento das organizações pesquisadas preocupa pela falta de importância que há em relação à administração das mesmas. Oliveira (2003) comenta a forte carência das cooperativas no que tange à utilização de instrumentos administrativos que facilitem a gestão das mesmas. O autor desenvolve inclusive um modelo de gestão para as cooperativas, visando o desenvolvimento organizacional e a formulação de estratégias. Duas perguntas se fazem necessárias: por que não se preocupar com estratégias? Por que não se preocupar com a cultura organizacional? Só porque uma organização é do terceiro setor não significa dizer que não pode ser competitiva. Sobrevivência é uma palavra que deve estar no dicionário de qualquer tipo de organização, e isto implica na construção de estratégias bem definidas. Implica também na boa gestão dos recursos humanos e de uma cultura pró-ativa e colaborativa. Ainda com relação aos resultados encontrados na pesquisa de campo, é importante relatar algumas observações colhidas no campo: • Uma das cooperativas pesquisadas relatou que ser uma cooperativa implica em um meio mais fácil de manter o negócio (devido a uma política tributária e trabalhista mais favorável). Como se isto fosse o que dita a permanência de uma cooperativa no mercado. É visto e comprovado que é na boa gestão das organizações que se encontram os bons resultados a longo prazo. • Falta o sentimento do associado em ser também “dono”, e não mero coadjuvante. Falta então uma gestão mais participativa. • Apenas uma das cooperativas pesquisadas mostrou uma tendência para um planejamento de futuro, envolvendo algumas estratégias para resolução de causas, como: custos; preocupação pela busca de estagiários; necessidade de trazer para seu quadro mais associados; envolver os associados/funcionários nas decisões. • Alguns associados se preocuparam em responder o questionário, pois isto poderia denegrir a imagem do grupo e comprometer a todos. Isto demonstra medo por parte do associado, o que nos remete existir um clima organizacional tenso nas organizações pesquisadas. • Notou-se que os gestores buscam cursos de capacitação, contudo, observou-se que nenhum deles é formado em Administração. Uma boa notícia, pois a busca pelo aprendizado é um excelente sinal. • A falta de gerenciamento causa problemas internos entre os associados, os quais muitas vezes não possuem conhecimento sobre os modelos de gestão e ficam discutindo assuntos que muitas vezes não possuem fundamento. Significa que falta uma visão de administração e liderança nas organizações pesquisadas. Estas observações colhidas mostram que há muito que fazer pelas cooperativas e associações pesquisadas em termos de Administração. É bem provável que esta seja a realidade nacional, ao menos, na maioria das organizações civis. Há ao menos um sinal de que já ocorre uma preocupação com a sobrevivência das instituições, e que há uma demanda por profissionais qualificados, os quais podem resolver os problemas que venham 17
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a ocorrer de origem administrativa (apesar de vários entrevistados dizerem que existem poucos problemas de gestão). Conclui-se então que estratégia e cultura organizacional devem sim ser trabalhadas nas organizações sem fins lucrativos, contudo, que este processo seja realizado com o entendimento de que a cultura nas organizações do terceiro setor é diferente em relação às empresas privadas com fins lucrativos, daí a necessidade de ter profissionais capacitados e bem informados da realidade das cooperativas e associações. 6.3
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