Observações sobre a gestão de pessoas em um centro de documentação e informação

OBSERVAÇÕES SOBRE A GESTÃO DE PESSOAS EM UM CENTRO DE DOCUMENTAÇÃO E INFORMAÇÃO

JACINTA LUIZA DOS SANTOS DIZ Y ALVAREZ1 EUDES CRISTIANO VARGAS2

RESUMO:

Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa realizada com um grupo de profissionais do serviço público e atuante em um órgão do governo federal com o objetivo de identificar como o conceito de gestão de pessoas tem sido compreendido e percebido. Os resultados indicam que a atitude das lideranças alteram a percepção do colaborador e que os respondentes não conseguiram identificar a existência da avaliação de desempenho, uma necessidade a ser levada em consideração em organizações que tem a gestão de pessoas como estratégia prioritária.

Palavras-chave: gestão de pessoas, administração pública, recursos humanos 1 INTRODUÇÃO O que é gerir pessoas? Um dos mais reconhecidos teóricos de Administração, Idalberto Chiavenato (1999), define gestão de pessoas como: Conjunto de políticas e praticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho. A gestão de pessoas é a função na organização que está relacionada com provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados. (CHIAVENATO, 1999, p.8)

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Especialista em Gestão do Conhecimento e Inteligência Empresarial pela COPPE/UFRJ; Graduada em Pedagogia pela UGF; Graduada em Arquivologia pela UNIRIO. 2 Especialista MBA Gestão de Pessoas e Desenvolvimento de Talentos, Especialista em Docência no Ensino Superior, professor do NEAD UNICESUMAR

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Barbieri (2012) afirma que a gestão de pessoas é estratégica e que a gestão de RH tem como objetivo gerar valor para a organização através da gestão de pessoas. De Ré (2010) afirma que Todo gestor é também um gestor de pessoas na medida em que deve ser responsável por selecionar pessoas para trabalhar em sua área, motivar essas pessoas, desenvolvê-las, avaliar seu desempenho, aconselhá-las e recompensá-las, promovendo um clima organizacional propício ao desenvolvimento do potencial de seus subordinados. (DE RÉ, 2010)

A gestão de pessoas pode ser enfocada por diversos prismas, todos de extrema importância no alcance de objetivos e metas do planejamento estratégico organizacional, e é fator preponderante para o desenvolvimento das próprias pessoas e da organização, justificando assim esse trabalho. Pretendemos dar uma contribuição para a discussão teórica com referência à gestão de pessoas num órgão público, utilizando a literatura já existente de alguns autores. Para essa empreitada, foi escolhido um órgão da estrutura administrativa pública federal, para que seja realizada a pesquisa, tomando por base questões importantes para a realização do trabalho cotidiano, priorizando visões, percepções e observações dos pesquisados.

2 REFERENCIAL TEÓRICO Nesse trabalho aspiramos apresentar uma análise baseada em pesquisa realizada no Centro de Documentação de um órgão público federal. Bellotto, (1991) diz: Arquivos, bibliotecas, centros de documentação e museus têm a coresponsabilidade no processo de recuperação da informação, em benefício da divulgação científica, tecnológica, cultural e social, bem como do testemunho jurídico e histórico.” (BELLOTTO, 1991, p. 14)

O trabalho desenvolvido em um centro de documentação não difere, em seus aspectos administrativos e funcionais de qualquer outra atividade. Queremos dizer que os objetivos da gestão de pessoas elencados por Chiavenato são comuns a qualquer organização: Ajudar a organização a alcançar suas metas, objetivos e realizar sua missão; Proporcionar competitividade à empresa; Treinar e motivar as pessoas para a empresa; Proporcionar a satisfação dos funcionários da empresa; Desenvolver e manter a qualidade de vida do trabalho; Manter

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políticas éticas e comportamento socialmente responsável. (CHIAVENATO, 1999)

Em seu artigo Vieira et al (2011), citam os princípios fundamentais da administração pública: planejamento; coordenação; descentralização; delegação de competência e controle. Esses princípios buscam, tão-somente, melhorar o funcionamento da administração pública. Isso se apresenta como um enorme desafio em que todos os que atuam na organização são afetados. Não há novidade em dizer que os atores principais do processo administrativo são as pessoas. Para atuar diretamente na obtenção de resultados que atendam as demandas institucionais são escolhidos líderes que por serem não mais que também pessoas, poderão influir de modo determinante na atmosfera psicológica encontrada na organização. Estudiosos do comportamento organizacional falam em clima e cultura da organização. Na apostila da disciplina de Cultura Organizacional do curso de PósGraduação em Gestão de Pessoas, da CESUMAR – Centro Universitário de Maringá encontramos diversos conceitos de autores como Idalberto Chiavenato, Reinaldo Dias, Ricardo Luz. Todos concordam em que a cultura é uma construção feita ao longo da existência da organização, muito influenciada pelas convicções, valores e sentimentos de seus idealizadores. É com base na sua cultura interna que a empresa se estabelece diante do ambiente externo permitindo sua adaptação e sobrevivência, além de definir de que modo ocorrerá a integração de seus processos de trabalho. Fica claro que a cultura organizacional não depende do gestor, não pode ser influenciada/alterada por ele. Barbieri diz: A cultura é uma percepção comum, compartilhada pelos membros de uma organização; um sistema de valores compartilhado. É uma compreensão clara, ou deveria ser, de ‘como as coisas são feitas aqui’. Ela tem relação com a origem da empresa e com as crenças que lhe foram transmitidas pelos seus fundadores. A mesma se institucionaliza, ao longo do tempo, quando uma organização adquire uma permanência institucional, quando os modos aceitáveis de comportamento se tornam amplamente autoevidentes para seus membros. (BARBIERI, 2012, p. 19)

Já o clima organizacional vem da percepção daqueles que atuam na organização. Na maneira com que compreendem e vivenciam o dia a dia de suas atividades. O clima organizacional tem participação direta de todos os participantes do cenário empresarial e determina como se dão as relações. Intervenções

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realizadas pelo(s) gestor(es) impactarão necessariamente no ambiente de trabalho, nos processos desenvolvidos, nas interações entre as pessoas e na qualidade do resultado final das atividades profissionais.

2.1 LIDERANÇA

Pensar em liderança significa imaginar quem mostre o caminho, quem auxiliará a seguir na rota correta. De acordo com o Dicionário Etimológico da Lingua Portuguesa a palavra líder tem como um de seus significados ‘chefe, condutor’ e sua origem é do inglês leader, de to lead ‘conduzir’. Isso nos leva à inferir a importância dessa personagem no cenário organizacional para que se compreendam as implicações do desempenho de um líder. Mais que um superior hierárquico o líder se coloca como aquele que sabe o que deve ser feito, que estabelecerá o modus faciendi3 para cada processo/rotina de trabalho. Para que uma liderança possa efetivamente contribuir para o atingimento das metas e objetivos cabe esperar que o líder seja capaz de identificar atitudes, necessidades e características individuais de seus liderados de forma a extrair de cada um suas melhores habilidades e competências para a tarefa a ser cumprida, em acordo com o que a organização tem como expectativa. Ferreira, Kanaane e Severino (2010), adaptaram um quadro em que mostram características de gerentes e líderes: Gerente Administra É uma cópia Mantém Focaliza-se em sistemas e estrutura Conta com o controle Possui visão limitada Pergunta como e quando Tem o olhar na linha fundamental 4 Aceita o status quo É o clássico bom soldado Faz a coisa corretamente

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Maneira de fazer No estado que se encontrava anteriormente.

Líder Inova É um original Desenvolve Focaliza-se nas pessoas Inspira confiança Possui uma perspectiva ampla Pergunta o quê e por quê Olha para o horizonte Desafia É ele mesmo Faz a coisa certa

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Para além de uma perspectiva ‘auto-ajuda’, em que pode-se questionar várias das diferenças apresentadas, esse quadro demonstra como característica subjacente o dinamismo da posição de liderança e o requisito de atenção ao seu entorno. Um líder positivo coordenará sua(s) equipe(s) com base no exemplo e na inspiração.

2.2 GESTÃO ORGANIZACIONAL

Na administração pública contemporânea vimos observando que as etapas do processo de gestão são com pequenas variações, a formulação do planejamento estratégico da organização, quando se definem missão, visão de futuro e objetivos estratégicos. Planejamento estratégico é definido como o processo de desenvolver estratégias observando a relação pretendida da organização com o seu ambiente. Compreende a tomada de decisões que afetam a empresa no longo prazo, especialmente decisões sobre os produtos/serviços que a empresa pretende oferecer e os clientes que pretende atingir.5 Na organização objeto de análise desse trabalho, essa lição de casa já foi feita. Estes são sua missão e visão: Missão: Gerir informação para fins institucionais, preservar a memória e o patrimônio cultural do órgão e disseminá-los para a sociedade. Visão: Ser centro de excelência em gestão da informação, contribuindo para a promoção da cidadania, da igualdade e da justiça social. Em seus Objetivos Estratégicos Corporativos encontramos:: - da perspectiva Pessoas e Tecnologia: ‘promover a valorização e o reconhecimento dos servidores’. A descrição desse tópico é: Promover a valorização dos servidores, mediante ações que contribuam para sua satisfação, segurança e bem-estar no trabalho. Estimular e reconhecer o bom desempenho e o comprometimento com a estratégia organizacional. (Diretrizes da Gestão Estratégica)

Isso mostra claramente a intenção de estabelecer um programa efetivo de gestão de pessoas. O que desejamos identificar nesse trabalho é se a realidade confirma a teoria. 5

Material didático elaborado pela Prof. Fernanda Mourão, em disciplina de Planejamento Estratégico.

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3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Metodologia vem do grego métodos + logos. Método significa organização. Logia

quer dizer estudo sistemático, pesquisa, investigação. A pesquisa é o

exercício ou a prática da busca pelo conhecimento, conduzido por meio do método científico escolhido. A metodologia faz um questionamento crítico da construção do objeto científico (GOLDENBERG, 2004). Nesse artigo será utilizada a metodologia de pesquisa documental de campo direta que observa os fatos como acontecem sem manipulá-los. Esse tipo estudo é chamado descritivo porque descreve as características no contexto em que a pesquisa foi realizada (ALMEIDA, 2011). Com essa perspectiva será enviado questionário online com questões que permitam esclarecer e identificar de que maneira a atuação de chefes, líderes e gestores tem sido percebida por seus subordinados a fim de gerar hipóteses que produzam novas pesquisas em busca de alternativas às questões observadas.

3.1 TIPO DE PESQUISA Para esse trabalho utilizaremos a pesquisa quantitativa que “Considera que tudo pode ser quantificável, o que significa traduzir em números opiniões e informações para classifica-las e analisa-las.” (MOREIRA, 2002) Em Marconi (2004) a pesquisa quantitativa também é apresentada como “semântica quantitativa e análise de conteúdo”, trabalhando e mensurando dados de uma base textual. Esse tipo de pesquisa apura opiniões e atitudes de uma amostra que representará a projeção do universo pesquisado. A técnica escolhida foi o questionário que é ‘um instrumento de coleta de dados, constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do entrevistador’ (MARCONI e LAKATOS, 2010). Por ser um instrumento estruturado o questionário apresenta resultados concretos advindos de respostas a perguntas objetivas e claras.

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Em nosso caso, foi realizada coleta de dados primários, com aplicação de questionário, com perguntas fechadas (apêndice A). Os resultados dessa pesquisa foram demonstrados numa análise apresentada mais adiante. A opção pelo questionário se deu em razão de seu baixo custo e a capacidade de atingir todos os participantes de forma idêntica. Reproduzimos algumas das vantagens dessa técnica citadas por Marconi e Lakatos e com as quais concordamos e que se adequaram a nosso objetivo nesse trabalho: a) b) c) d) e) f) g) h) i)

Economiza tempo, viagens e obtém grande número de dados. Atinge maior número de pessoas simultaneamente Obtém respostas mais rápidas e mais precisas. Há maior liberdade nas respostas, em razão do anonimato. Há mais segurança, pelo fato de as respostas não serem identificadas. Há menos risco de distorção, pela não influência do pesquisador. Há mais tempo para responder e em hora mais favorável. Há mais uniformidade na avaliação, em virtude da natureza impessoal do instrumento. Obtém respostas que materialmente seriam inacessíveis. (MARCONI e LAKATOS, 2010)

4 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO A organização escolhida para esse estudo é um Centro de Documentação e Informação que faz parte de um dos órgãos do Governo Federal. Este Centro é composto de 2 núcleos responsáveis por TIC6 e gestão estratégica e coordenações dos serviços de informação (biblioteca, arquivo, pesquisa, entre outros) Em sua missão estão a preservação da memória e do patrimônio institucional além da gestão da informação e sua disseminação. Sua clientela atende público interno e externo.

5 COLETA DE DADOS O local escolhido como universo de pesquisa foi um centro de documentação onde foi analisada a percepção de servidores públicos sobre a gestão de pessoas. O

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Tecnologia da Informação e Comunicação

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estudo aconteceu no mês de abril de 2014 e utilizou como amostra 37 servidores com posse no cargo há menos de 4 anos. A pesquisa foi quantitativa. Segundo MARCONI e LAKATOS (2009) a abordagem quantitativa é caracterizada pela objetividade, sistematização e quantificação dos conceitos e previne da dedução e da subjetividade do pesquisador. O procedimento técnico foi um levantamento de campo através de um questionário aplicado sobre uma amostra da população de servidores públicos do centro de documentação.

6 ANÁLISE DOS DADOS E INTERPRETAÇÃO Caracterização da amostra Foram enviados 37 questionários dos quais 18 foram respondidos. Verificando as respostas as perguntas sobre qualificação do respondente (faixa etária, gênero, tempo de atuação profissional e tempo de nomeação para o serviço público) identificamos que a metade dos pesquisados está entre 31 e 40 anos, e 33% entre 20 e 30 anos. O gênero feminino é a maioria da amostra, com 56%, o que não foi surpresa considerando que 54% do universo total do órgão pesquisado é de mulheres.

Avaliação das respostas O questionário enviado para ser respondido pela amostra escolhida encontrase no Apêndice A deste trabalho. A elaboração das perguntas teve dois olhares. Um endógeno em que o respondente era instigado a avaliar sua percepção pessoal em relação ao contexto

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de trabalho e outro olhar exógeno, em que as perguntas tinham o objetivo de identificar a percepção do contexto de trabalho em relação ao entrevistado. Todos os pesquisados foram nomeados nos últimos 4 anos e Nenhum dos entrevistados tem essa nomeação como o primeiro emprego. 44% tem entre 1 a 5 anos de atividade na área profissional em que já atua.

Descobrimos que 89% da amostra já era servidor público antes de ser nomeado para o órgão atual e lhes foi perguntado se a expectativa inicial ao ser nomeado para o cargo em que atua foi atendida. Metade dos participantes da pesquisa respondeu que teve sua expectativa totalmente atendida ao ser nomeado para esse cargo no serviço público. Apenas 1 não teve a expectativa atendida. Se compararmos essa resposta às perguntas 22 a 24 sobre horário de trabalho aliado à compatibilidade entre trabalho e assuntos pessoais e de saúde talvez tenhamos a explicação para um índice de 50% de respostas positivas. Perrons (1998) apud Longo (2007, p. 32) diz: Para alguns especialistas, os trabalhadores devem se esforçar hoje mais por conservar seus empregos e por manter seu próprio tempo privado e familiar separado daquele que oferecem ao seu empregador. Pelo que pudemos observar isso ocorre com os trabalhadores do órgão que pesquisamos em razão da possibilidade de conciliar seu tempo privado do tempo de trabalho. Buscamos saber se houve alteração sobre a forma com que os pesquisados viam o serviço público após se tornarem parte dele e as respostas foram que 50% teve a visão alterada positivamente e 22% negativamente após entrada em exercício.

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Essa resposta oferece um caminho para uma pesquisa mais profunda sobre o assunto, que não é o objetivo desse trabalho, mas nos provoca a curiosidade em entender as motivações que a provocaram. Nossa intenção ao fazer a pergunta foi identificar até que ponto essa visão influencia nas questões cotidianas do trabalho comparadas as perguntas 15 a 18. A distribuição das respostas demonstra pensamentos diferentes entre os pesquisados conforme pode ser visto nos gráficos abaixo, onde a escala utilizada considera 1 como péssimo e 5 como ótimo.

Imagem da organização 1 – 0% 2 – 28% 3 – 33% 4 – 39% 5 – 0%

Desempenho global da organização 1 – 6% 2 – 17% 3 – 44% 4 – 33% 5 – 0%

Papel da organização na sociedade 1 – 6% 2 – 18% 3 – 24% 4 – 12% 5 – 41%

Se os servidores de um órgão público têm uma variação tão significativa em relação à imagem, desempenho e papel da organização em que atuam permite questionar se as informações estão sendo repassadas de modo homogêneo ou se não há esse repasse de informações. Outra hipótese seria a de que há divergência entre teoria e prática, ou seja, entre o discurso para a sociedade e a realidade vivida pelos servidores. Uma ou outra hipótese conduz à gestão de pessoas, na medida em que essa tem como uma de suas tarefas mais desafiadoras alinhar a cultura da organização às expectativas de seus colaboradores. Barbieri (2012) afirma que uma

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boa gestão de pessoas pode gerar lideranças mais competentes, empresas mais eficazes e humanas e pessoas mais criativas e felizes. Na pergunta 7 do questionário falamos sobre estabilidade no emprego, característica do serviço público garantida pelo Art. 41 da Constituição Federal de 1988. Curiosamente, metade da amostra a considera como uma condição que, caso não existisse, melhoraria o comportamento dos servidores. Essa condição é discutida por Amaral (2013) quando faz algumas afimações: ... a estabilidade é um dos valores que mais motiva cidadãos a prestarem concursos públicos. [...] a certeza da permanência pode, em diversas hipóteses, acarretar o descaso no exercício das funções. [...] A estabilidade, friso, mais do que uma garantia ao servidor, deve ser vista como garantia para o correto exercício da função. (AMARAL, 2012)

Quanto aos objetivos de realização profissional perguntamos se os pesquisados já os consideravam como atendidos. O resultado trouxe 67% afirmando que não os tem atendidos completamente o que nos leva a concluir que a realização profissional não foi o fator determinante para a busca do serviço público Essa conclusão se confirma quando encontramos o resultado da pergunta a seguir que indica que 44% mudaria radicalmente de área de atuação, caso pudesse se manter no serviço público. Longo (2007) diz que “a brecha entre o emprego público e o privado seja hoje, pelo menos em alguns países, muito maior do que alguns anos atrás. Como diria a rainha de copas de Alice, os sistemas públicos e suas organizações não correram suficientemente depressa para poderem manter-se no mesmo lugar. (LONGO, 2007)

O questionário foi elaborado com grandes grupos de perguntas sobre gestão de pessoas; a organização em que o pesquisado atua e as lideranças de topo e imediata. Numa escala de 1 a 5, onde 1 é péssimo e 5 é ótimo, 33% acham a gestão de pessoas do órgão a que estão vinculados fica entre 3 e 4, ou seja uma visão mais positiva que negativa. À solicitação de marcarem entre 12 opções 3 características consideradas essenciais na gestão de pessoal, a comunicação foi considerada como a principal característica necessária a uma boa gestão de pessoas, seguida de transparência. A seguir empatam eficiência e planejamento.

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Essa escolha indica a demanda dos servidores por uma gestão de pessoas com mecanismos de informação mais eficientes e claros, além de um desejo por mais método e organização na condução das atividades. Em relação ao sentimento provocado pela condução da gestão de pessoas 28% são indiferentes; 22% sentem-se desanimadas e o mesmo percentual se sente comprometido. 11% sentem-se inseguros e também 11% sentem-se desafiados. Essa aparente contradição pode ser explicada pelo fato de os pesquisados atuarem em coordenações distintas do mesmo centro de documentação com líderes imediatos diferentes. A mesma conclusão pode ser obtida ao se verificar as respostas da pergunta seguinte sobre a interferência da relação chefe x subordinado sobre a produtividade onde encontramos 39% afirmando que sofre interferência poucas vezes e outros 39% afirmarem que na maior parte do tempo há interferência na sua produtividade. Esse resultado evidencia o que já é sabido: a liderança dá o tom. Um dado sintomático a ser observado é o de que 67% dos pesquisados não identifica um processo de avaliação em sua seção/órgão. Isso pode explicar a escolha de comunicação como uma característica essencial na gestão de pessoas. Há consenso sobre a importância da avaliação e do retorno ao trabalhador sobre seus resultados. Leme (2006, p.3) diz que a reunião de 3 competências são necessárias a um bom profissional: conhecimento, que é o saber; habilidade, que é o saber fazer; e atitude, que é o querer fazer, unindo conhecimento e habilidade. O bom gestor estimula a atitude de seus subordinados. Umas das ferramentas mais importantes para isso é o feedback, que é uma reação a alguma coisa. É uma resposta, um retorno, palavra derivada de retornar, que segundo o dicionário etimológico significa volta, devolução. Não se pode deixar de refletir sobre a falha profunda que representa a falta de resposta em um processo de gestão corporativa que se pretenda eficiente e capaz de produzir resultados positivos à administração. A ausência de retorno sobre o desempenho individual e de equipe torna mais refratária a possibilidade de atingimento dos objetivos comuns. Quando valores e compromissos não são compartilhados com todos não há legitimação e real busca da realização dessas intenções pelos integrantes da organização (SENGE, 1990, p. 213)

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Chiavenato (1999, p. 189) afirma que avaliação do desempenho é a identificação,

mensuração

e

administração

do

desempenho

humano

nas

organizações. Mais adiante fala sobre porque avaliar o desempenho: Toda pessoa precisa receber a retroação a respeito de seu desempenho para saber como está indo no seu trabalho. Sem essa retroação as pessoas caminham às cegas. Também a organização precisa saber como as pessoas desempenham as suas atividades para ter uma ideia de suas potencialidades. (CHIAVENATO, 1999, p. 189-190)

Nas perguntas sobre a organização foi possível perceber que em relação à envolvimento do servidor na tomada de decisões, diálogo entre colaboradores e gestores e oportunidade para desenvolver novas competências profissionais novamente há uma distribuição entre os níveis de percepção dos pesquisados como pode ser visto nos gráficos abaixo:

Envolvimento do servidor na tomada de decisões

Diálogo entre servidores e gestores

1 – 17% 2 – 22% 3 – 33% 4 – 28% 5 – 0%

1 – 6% 2 – 28% 3 – 44% 4 – 22% 5 – 0%

Oportunidade para desenvolver novas competências profissionais 1 – 6% 2 – 17% 3 – 39% 4 – 22% 5 – 17%

Cremos que essa distribuição se dá em razão da amostra de pesquisados atuar em diversos serviços e seções do órgão, sendo subordinada a lideranças distintas. Em relação às lideranças encontramos o seguinte:

Sobre o GESTOR DE TOPO:

Sobre o GESTOR IMEDIATO:

29% respondeu que lidera medianamente pelo exemplo 35% que tem razoável empenho pela mudança

39% informou que lidera bastante pelo exemplo

35% aceita razoavelmente críticas construtivas e também 35% aceita razoavelmente críticas de melhoria 35% delega bastante

33% que demonstra razoável empenho na mudança e 28% muito empenho 33% aceitam críticas construtivas sempre; 28% quase sempre 39% aceitam sempre sugestões de melhoria 39% delegam quase sempre e 33% sempre

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29% estimula pouco a iniciativa; 29% estimula razoavelmente e 29% estimula muito 35% encoraja razoavelmente a confiança mútua e o respeito e 29% encoraja muito 31% assegura muito pouco o desenvolvimento de uma cultura de mudança; 25% razoavelmente e 25% muito 29% reconhece e premia muito o esforço; 29% razoavelmente e 24 bastante

33% estimulam quase sempre a iniciativa e 28% às vezes 44% encorajam bastante a confiança mútua 33% asseguram bastante a cultura de mudança

28% premiam quase sempre os esforços e também 28% premiam muito pouco

Nesse quadro é possível observar que a atuação dos gestores tanto imediatos quanto de topo na hierarquia são percebidas de modo bastante similar. O comportamento observado tem pequenas variações o que pode indicar uma coerência no pensamento dos gestores sobre a condução da gestão de pessoas da organização.

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS A Gestão de Pessoas vem se modificando ao longo do tempo, num processo de transformação que impacta seus resultados e algumas práticas de uso consagrado se mostram inadequadas e sem resultado cotidiano efetivo para atingir as metas e objetivos definidos na política da organização. Com auxílio de pesquisa realizada, foram obtidas informações capazes de subsidiar uma breve análise e compreender como tem sido a percepção daqueles que são, em última instância, a essência dessa gestão: os próprios servidores. Gerir pessoas significa combinar técnica, prática, habilidades e políticas, num equilíbrio precário e inconstante que pretende equalizar a cultura organizacional com o capital humano nas instituições. Isso se constitui num dos maiores desafios da administração. Com o estudo feito no universo pesquisado foi possível identificar pontos positivos e negativos na forma com que a gestão é percebida pelos respondentes. Observando de forma sistêmica a organização é bem vista por seus colaboradores, contudo há indicadores que podem ser melhorados. O mais evidente diz respeito a avaliação que não é identificada pela maioria como existindo no órgão. Também vale a pena ressaltar o desejo da maioria de mudar radicalmente de área de atuação, caso pudesse manter-se no serviço público. Esse dado indica que há uma insatisfação com a atividade, o que pode ser creditado a questões pessoais ou organizacionais, o que poderá ser explorado em uma próxima pesquisa.

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A variação de respostas no tópico papel da organização na sociedade pode indicar desconhecimento das atividades globais da instituição ou uma divergência de conceitos sobre a mesma. Pode ter ocorrido uma falha na elaboração da questão levando os respondentes a terem entendimento endógeno e/ou exógeno a respeito da organização, ou seja, alguns responderam com um olhar interno sobre a instituição e outros responderam com um olhar externo. No tópico envolvimento na tomada de decisões podemos inferir que há comportamentos diversos dependendo da liderança, provocando atitudes diferentes por parte dos subordinados. O mesmo pode ser dito sobre diálogo e ambiente de trabalho. Num apanhado breve como esse estudo pode-se afirmar que os resultados demonstram a necessidade de pesquisas mais aprofundadas em alguns aspectos como avaliação; comunicação entre gestores e colaboradores e relacionamento chefia x subordinados. Aos gestores públicos cabe, mais do que preparar os servidores para realizar determinada tarefa, formar atitudes desejáveis para que sejam atingidos os objetivos estratégicos institucionais e a melhoria do nível do bem-estar de servidores e sociedade. Nisso reside a intenção desse breve estudo e o também o maior desafio da administração pública.

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REFERÊNCIAS

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GOLDENBERG, MÍRIAN. A arte de pesquisar: como fazer pesquisa qualitativa em Ciências Sociais. 8. ed. Rio de Janeiro: Record, 2004

LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia científica. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

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______. Técnicas de pesquisa: planejamento e execução de pesquisas; amostragens e técnicas de pesquisa; elaboração, análise e interpretação de dados. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

______. Fundamentos de metodologia científica. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2010. LEME, Rogério. Avaliação de desempenho com foco em competência: a base para remuneração por competências. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006 LONGO, Francisco. Mérito e flexibilidade: a gestão das pessoas no setor público / Francisco Longo; trad. Ana Corbisier, Lucia Jahn, Luis Reyes Gil, Paulo Anthero Barbosa; rev. Helena Jansen; rev. téc. Pedro Anibal Drago, Sandra Souza Pinto. São Paulo: FUNDAP, 2007

MARTINS, Gilberto de Andrade. Manual para elaboração de monografias e dissertações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1994.

MOREIRA, Daniel Augusto. O método fenomenológico na pesquisa. São Paulo: Pioneira Thomson, 2002, p.44.

MOURÃO, F. Planejamento Estratégico. Material didático para a disciplina Planejamento Estratégico. Rio de Janeiro. MBKM Pós graduação Lato Sensu em Gestão do Conhecimento e Inteligência Empresarial, CRIE-COPPE/UFRJ, 2011.

SENGE, P. A quinta disciplina. São Paulo: Best Seller, 1990 VIEIRA, Carolina Belli; VILAS BOAS, Ana Alice; ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de; OLIVEIRA, Elias Rodrigues de. Motivação na Administração Pública: considerações teóricas sobre a aplicabilidade dos pressupostos das teorias motivacionais na esfera pública. Revista ADMpg Gestão Estratégica, v 4, n 1, 2011.

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APÊNDICE A

Pesquisa realizada no âmbito do MBA em Gestão de Pessoas oferecido pela Educação a Distância da Unicesumar, Centro Universitário de Maringá – CESUMAR. Estas perguntas visam compreender sua percepção sobre a gestão de pessoas em seu local de trabalho. Para efeito dessa pesquisa consideramos Gestão de Pessoas como o conjunto de atividades que buscam a satisfação global dos colaboradores com a organização, a gestão e sistemas de gestão, as condições de trabalho, o desenvolvimento da carreira e a liderança. É importante que suas respostas sejam tanto quanto possível reais e honestas, pois somente assim será possível identificar e sugerir melhorias nos processos. Não há respostas certas ou erradas em qualquer dos itens, pretendendo-se apenas a sua opinião pessoal e sincera. Este questionário é de natureza confidencial, o que significa que o seu anonimato é respeitado. 1 - Qual é a sua faixa etária? ( ) 20 a 30 anos ( ) 31 a 40 anos ( ) 41 a 50 anos ( ) mais que 51 anos 2 - Você é: ( ) homem

( ) mulher

3 - Sua vivência profissional em sua área de formação tem: ( ) 1 a 5 anos ( ) 6 a 10 anos ( ) 11 a 15 anos ( ) mais de 15 anos 4 - Ao ser nomeado para o cargo público que ocupa hoje você ( ) Já era servidor público ( ) Trabalhava na iniciativa privada ( ) Conseguiu seu primeiro emprego 5 - Sua expectativa ao ser nomeado para um cargo no serviço público foi: ( ) Atendida totalmente ( ) Atendida parcialmente ( ) Não atendida

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6 - Sua visão do serviço público se modificou após fazer parte integrante do grupo de servidores? ( ) Sim, positivamente ( ) Sim, negativamente (

) Não

7 - Uma das características mais atrativas para o acesso ao serviço público é a garantia de estabilidade. Você considera que, caso essa garantia não existisse, o servidor público se comportaria de modo diferente? ( ) Sim, melhor ( ) Sim, pior ( ) Não 8 - Seus objetivos de realização profissional estão ( ) Atendidos totalmente ( ) Atendidos parcialmente ( ) Não atendidos 9 - Se pudesse mudar de área de atuação permanecendo servidor público, você: ( ) Não mudaria ( ) Mudaria para área assemelhada ( ) Mudaria radicalmente 10 - Em relação a gestão de pessoas você considera o órgão a que está vinculado mais diretamente: ( ) péssimo ( ) ruim ( ) razoável ( ) bom ( ) ótimo 11 - Sobre gestão de pessoas, que característica(s) você considera essenciais? Marque até 3 respostas. ( ) Acessibilidade

( ) Eficiência

( ) Busca de qualidade

( ) Liderança

( ) Capacitação

( ) Organização

( ) Comunicação

( ) Planejamento

( ) Delegação

( ) Reconhecimento

( ) Disciplina

( ) Transparência

12 - A forma com que a gestão de pessoas é conduzida em sua seção provoca em você: ( ) comprometimento

( ) confiança

( ) desafio

( ) desânimo

( ) indiferença

( ) insegurança

13 - Sua produtividade sofre interferência das relações entre chefia e subordinados? ( ) sempre ( ) na maior parte do tempo ( ) poucas vezes

( ) nunca

20

14 - Você consegue identificar um processo de avaliação em sua seção/órgão: ( ) sim ( ) não Considerando a 5 como valor máximo e 1 como mínimo, avalie sua satisfação com os tópicos abaixo: Sobre sua organização: 15.- Imagem da organização ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5

16 - Desempenho global da organização ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5

17 - Papel da organização na sociedade ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5

18 - Relacionamento da organização com os cidadãos e a sociedade ( )1 ( )2 ( )3 ( )4( )5

19 - Envolvimento dos colaboradores na tomada de decisões ( )1 ( )2 ( )3 ( )4( )5

20 - Forma de consulta e diálogo entre colaboradores e gestores ( )1 ( )2 ( )3 ( )4( )5

21 - Ambiente de trabalho ( )1 ( )2 ( )3 ( )4( )5

22 - Horário de trabalho ( )1 ( )2 ( )3 ( )4( )5

23 - Possibilidade de conciliar o trabalho com a vida familiar e assuntos pessoais ( )1 ( )2 ( )3 ( )4( )5

24 - Possibilidade de conciliar o trabalho com assuntos relacionados com a saúde ( )1 ( )2 ( )3 ( )4( )5

25 - Igualdade de oportunidades para o desenvolvimento de novas competências profissionais ( )1 ( )2 ( )3 ( )4( )5

26 - Ações de formação que realizou até ao presente ( )1 ( )2 ( )3 ( )4( )5

Em relação à liderança seu gestor de topo: 27 - Lidera através do exemplo

21

( )1 ( )2 ( )3 ( )4( )5

28 - Demonstra empenho no processo de mudança ( )1 ( )2 ( )3 ( )4( )5

29 - Aceita críticas construtivas ( )1 ( )2 ( )3 ( )4( )5

30 - Aceita sugestões de melhoria ( )1 ( )2 ( )3 ( )4( )5

31 - Delega competências e responsabilidades ( )1 ( )2 ( )3 ( )4( )5

32 - Estimula a iniciativa das pessoas ( )1 ( )2 ( )3 ( )4( )5

33 - Encoraja a confiança mútua e o respeito ( )1 ( )2 ( )3 ( )4( )5

34 - Assegura o desenvolvimento de uma cultura de mudança ( )1 ( )2 ( )3 ( )4( )5

35 - Reconhece e premia os esforços individuais e da equipe ( )1 ( )2 ( )3 ( )4( )5

Em relação à liderança seu gestor imediato: 36 - Lidera através do exemplo ( )1 ( )2 ( )3 ( )4( )5

37 - Demonstra empenho no processo de mudança ( )1 ( )2 ( )3 ( )4( )5

38 - Aceita críticas construtivas ( )1 ( )2 ( )3 ( )4( )5

39 - Aceita sugestões de melhoria ( )1 ( )2 ( )3 ( )4( )5

40 - Delega competências e responsabilidades ( )1 ( )2 ( )3 ( )4( )5

41 - Estimula a iniciativa das pessoas ( )1 ( )2 ( )3 ( )4( )5

42 - Encoraja a confiança mútua e o respeito ( )1 ( )2 ( )3 ( )4( )5

43 - Assegura o desenvolvimento de uma cultura de mudança

22

( )1 ( )2 ( )3 ( )4( )5

44 - Reconhece e premia os esforços individuais e da equipe ( )1 ( )2 ( )3 ( )4( )5

Muito obrigada por sua participação!