PANORAMA DAS PESQUISAS EM GESTÃO DE PROJETOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

PANORAMA DAS PESQUISAS EM GESTÃO DE PROJETOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA Autoria: Deborah Moraes Zouain, Flavio Sergio Rezende Nunes de Souza, Thiago José Parreira Resumo O estudo objetivou conhecer alguns aspectos da produção científica da gestão de projetos aplicada à Administração Pública, por meio de um recorte longitudinal no período de 19952012, a fim de se alcançar o entendimento do desenvolvimento da pesquisa nesta área. Tratase de um estudo que, a partir de conceitos descritivos e bibliométricos, incluindo as Leis de Bradford e Lotka, mapeou as características da literatura internacional baseado em 269 artigos publicados em periódicos e anais de congressos. Como principais resultados destaca-se que a produção científica nessa área apresenta-se com tendência crescente, sendo tal aspecto bastante evidente quando observada a análise de citações. Esta produção se concentra em torno de núcleos de autores, assim como de periódicos e congressos, que possuem a maior quantidade de publicações sobre o assunto, o que vai ao encontro das leis bibliométricas. Além disso, os artigos citados formam uma rede com uma densidade razoável, apresentando alguns artigos que ocupam posição bem central nesta. Palavras-chave: Gestão de Projetos; Administração Pública; Bibliometria.

Abstract This article aimed to identify some aspects of scientific production related to project management applied to the public sector, through a longitudinal cut in the period 1995-2012, in order to achieve understanding of the development of research in this area. This is a study, that used bibliometric and descriptive concepts, including the Laws of Bradford and Lotka, to map out the characteristics of the international literature based on 269 articles published in journals and conference proceedings. As main results, we highlight that the scientific production in this field presents itself with a growing trend, and it looks quite evident when observed citation analysis. This production is concentrated around core authors, as well as core journals and conferences, which have the largest number of publications on this subject. This findings meets the bibliometric laws. Moreover, the cited articles form a network with a reasonable density, with some items that well occupy this central position. Keywords: Project Management; Public Administration; Bibliometrics.

________________________________________________________________________________________________________

Anais do I SINGEP – São Paulo – SP – Brasil – 06 e 07/12/2012

1

1.

INTRODUÇÃO

Há conhecimento de que o homem executa projetos desde a Antiguidade, dentre os quais podemos citar as pirâmides do Egito, as muralhas da China, o Pathernon e o Coliseu (Valle, Soares, Finocchio Junior, & Silva, 2007). Porém, o início de uma teoria sobre esse assunto é marcada pela publicação do livro “An Essay on Projects” por Daniel Defoe em 1697. Uma nova mentalidade no desenvolvimento de projetos surge principalmente no final do século XVIII com a Revolução Industrial e se intensifica no século XIX, quando governos dos países mais desenvolvidos começaram a realizar grandes projetos de infraestrutura, como pontes, ferrovias, e embarcações. Nesta época, Taylor começa a estudar o trabalho, demonstrando que a produtividade pode ser aumentada se o trabalho for dividido em tarefas pequenas e distintas. Durante a primeira Guerra Mundial, seu sócio, Gantt, estuda a ordem das operações na construção de navios para a Marinha. Tais estudos resultaram nos gráficos de Gantt, ferramenta amplamente difundida nos dias de hoje (Valle et al., 2007). Durante a Segunda Guerra Mundial, foram desenvolvidos diversos projetos tecnológicos e, após seu término, ficou evidente que havia um campo do conhecimento específico da administração de projetos. Nesse período, surgem dois métodos que ficaram consagrados neste campo do conhecimento: o Critical Path Method (CPM), criado pela empresa DuPont em 1957; e o Program Evaluation and Review Technique (PERT), desenvolvido pela marinha americana para administrar um complexo projeto de construção de submarinos atômicos (Valle et al., 2007). Esses métodos acabaram se fundindo e assumindo o formato de Diagrama de Precedências, técnica desenvolvida na França em 1964. Ainda na segunda metade do século XX, o avanço da tecnologia contribuiu para a melhoria dos métodos de gestão de projetos, estimulando a criação de normas sobre o assunto. Nos Estados Unidos, é criado o Project Management Institute (PMI), que tem sido o responsável pelas mais recentes e importantes contribuições neste campo, principalmente com a publicação do Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, o PMBOK® ( Project Management Institute [PMI], 2008). Em 1997, Eliyahu Goldratt apresenta uma alternativa aos métodos preconizados pelo PMBOK®, denominada de Critical Chain Project Management (CCPM) (Raz, Barnes, & Dvir, 2003).

________________________________________________________________________________________________________

Anais do I SINGEP – São Paulo – SP – Brasil – 06 e 07/12/2012

2

Atualmente o campo da gestão de projetos possui um aspecto de grande interdisciplinaridade, estando distribuído entre as mais diversas disciplinas. Porém, apesar da diversidade teórica e de perspectivas, sua importância também vem aumentando. A gestão de projetos tornou-se imprescindível não só no mundo corporativo, mas também na Administração Pública, que além de enfrentar um aumento das demandas por serviços públicos, tem que se preocupar com a sua accountability junto ao maior grupo de stakeholders que pode existir: a própria sociedade. Assim, tendo em vista a relevância do assunto, este artigo auxilia os pesquisadores, ao identificar fontes elementares às investigações científicas e ao explorar de forma abrangente a literatura de gestão de projetos com foco na gestão pública, indicando a intensidade e as perspectivas com que o assunto vem sendo abordado no meio acadêmico. Para tal, este estudo está estruturado em cinco seções. A segunda seção expõe o referencial teórico relativo à gestão de projetos e à sua abordagem no setor público. A terceira seção apresenta os procedimentos metodológicos seguidos no desenvolvimento da pesquisa. A quarta seção apresenta e discute os resultados encontrados. Por fim, a quinta seção aborda os argumentos conclusivos do artigo e traz sugestões para pesquisas futuras.

2.

REFERENCIAL TEÓRICO

2.1.

GESTÃO DE PROJETOS

Existem diversas definições de projetos. Segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas [ABNT] (2000, p.2), projeto é um “processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos”. Ou seja, um projeto constitui-se em um esforço temporário realizado para criar um produto, serviço ou resultado singular (PMI, 2008). Em relação à gestão de projetos, também chamada de gerenciamento, também existem diversos conceitos. Segundo Valle et al. (2007, p.35), é “a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender as suas demandas, sendo realizado por meio da integração dos seguintes processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento”. Para a ABNT (2000,

________________________________________________________________________________________________________

Anais do I SINGEP – São Paulo – SP – Brasil – 06 e 07/12/2012

3

p.3), “o gerenciamento de Projetos inclui o planejamento, organização, supervisão e controle de todos os aspectos do Projeto, em um processo contínuo, para alcançar seus objetivos”. O PMBOK® divide o gerenciamento de projetos em nove áreas de conhecimento, dedicando a cada uma delas um capítulo: gerenciamento da integração do projeto, do escopo, do tempo, dos custos, da qualidade, dos recursos humanos, das comunicações, dos riscos e das aquisições (PMI, 2008). Atualmente, a gestão de projetos congrega uma grande variedade de teorias, além de um caráter interdisciplinar. Desta forma, diversos atores têm uma visão do campo através de diferentes perspectivas, o que implica em diferentes entendimentos, expectativas e interesses relativo ao estudo desta área (Kolltveit, Karlsen, & Grønhaug, 2007). Recentemente, realizando uma comparação com estudos anteriores, Bredillet (2010) identificou a existência de nove escolas de pensamento na gestão de projetos, ordenadas segundo sua época de surgimento: da Otimização, da Modelagem, da Governança, Comportamental, do Sucesso, da Decisão, do Processo, Contingencial e do Marketing. Ainda identificou quais perspectivas ontológicas e epistemológicas estão relacionadas a cada uma dessas escolas.

2.2.

A GESTÃO DE PROJETOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Percebe-se que não apenas os grandes projetos da Antiguidade eram realizados na área pública, como também a gestão de projetos como disciplina surgiu em função do setor público, mais especificamente devido a projetos militares no pós-guerra, como o projeto polaris. No contexto brasileiro, o advento da Constituição de 1988 iniciou um período de redemocratização, assim como trouxe em seu texto diversos direitos sociais. Com estas conquistas, o povo brasileiro vem aprendendo a exigir serviços públicos de qualidade. Desta forma, surge uma necessidade de reforma da Administração Pública, passando de um modelo burocrático para as variações do gerencialismo público. Dentro deste novo paradigma, que prega a modernização administrativa, a utilização de gerenciamento de projetos pelo setor público é uma forma de melhorar a capacidade de resposta do Estado aos anseios da sociedade.

________________________________________________________________________________________________________

Anais do I SINGEP – São Paulo – SP – Brasil – 06 e 07/12/2012

4

Inúmeras áreas do governo vêm implementando o gerenciamento de projetos para entregar seus resultados de forma eficaz, eficiente e com efetividade. Além disso, há a necessidade de ferramentas administrativas que permitam que os esforços do Estado atinjam os cidadãos de forma mais abrangente, buscando-se o serviço público universal e acessível a todos. Segundo Santana (2002), o programa de governo “Brasil em Ação” foi a unidade piloto da experimentação de instituir a metodologia de gestão de projetos na administração pública. Esse programa inicialmente selecionou 42 projetos considerados prioritários para o desenvolvimento econômico e social do País, contemplando, sobretudo, a área de infraestrutura, com 26 projetos. Nessa seleção, foram considerados, sobretudo, projetos estruturadores de corredores de exportação e critérios como a capacidade de redução dos custos de produção e de comercialização, a complementação de elos de infraestrutura, a atração de mais investimentos privados, bem como a redução das desigualdades regionais e sociais. Sem esta estrutura de projetos, que permitiu que a execução destes fosse realizada de forma transversal entre os ministérios, não seria possível levar adiante programas de caráter estratégico do governo (Barzelay & Shvets, 2005). Como exemplo da importância de uma adequada capacitação das equipes gestoras de projetos, pode ser citado, no Governo Federal, o Centro de Análises de Sistemas Navais (CASNAV), que é uma Organização Militar Prestadora de Serviços de Ciência e Tecnologia no âmbito do Ministério da Defesa, e detentora do Prêmio Qualidade do Governo Federal (PQGF) – Bronze, nos ciclos de 2004, 2005 e 2007. A partir de 2002, aquele centro passou a incentivar a Certificação PMP (Project Management Professional) para os membros das equipes envolvidas em planejamento estratégico e gestão de projetos. Outro exemplo prático foi o destaque dado à área de projetos na Eletronuclear, uma sociedade de economia mista, subsidiária da Eletrobrás. Em março de 2007, essa empresa estabeleceu um escritório executivo de projetos – PMO (Project Management Office) – para dar apoio à Diretoria Técnica, setor que é responsável pelos serviços de engenharia de apoio técnico e de projetos da organização (Mayrink, Macedo-Soares, & Cavalieri, 2009). Desta forma, o guia PMBOK® e sua extensão para governo, que são normas do PMI aplicáveis a projetos de governo, constituem-se em ferramentas importantes ao aperfeiçoamento dos processos e da capacitação do funcionalismo público.

________________________________________________________________________________________________________

Anais do I SINGEP – São Paulo – SP – Brasil – 06 e 07/12/2012

5

Essas extensões de área de aplicação do guia PMBOK® são necessárias quando, para uma determinada área, existem conhecimentos e práticas comuns que não se aplicam a todas as categorias de projetos. A extensão para governo aplica-se somente a projetos governamentais conduzidos por governos eleitos e custeados por taxas e impostos de natureza compulsória. Essa extensão apresenta uma visão geral dos fundamentos da gestão de projetos aplicáveis à maioria das organizações do governo e que são normalmente reconhecidos como boas práticas, isto é, que existe um consenso geral em relação ao seu valor e à sua utilidade. Não deve ser entendido como substituto do guia PMBOK®, mas um instrumento que indica como transportar e adaptar os conceitos deste guia para o cenário dos projetos de governo. Os projetos de governo apresentam diversas partes interessadas, muitas vezes não visualizadas imediatamente, porém com grande importância. Essas podem assumir vários papéis, conforme a tabela 1.

Tabela 1 Partes Interessadas

Papéis Requisitante

Descrição Pessoa ou grupo responsável pela solicitação do produto, serviço ou resultado do projeto. Deverão informar as necessidades, expectativas, requisitos e aprovar as entregas.

Sociedade,

Pessoa, grupo ou organização que utilizará o produto, serviço ou resultado do projeto. Em

cliente e

algumas áreas de aplicação, os termos cliente e usuário são sinônimos, enquanto em outras,

usuários.

cliente se refere à entidade que adquire o produto do projeto e usuários são os que utilizarão diretamente o produto do projeto.

Patrocinador

Pessoa ou grupo que fornece apoio político e/ou recursos financeiros para a realização do projeto, esclarecendo dúvidas sobre o escopo e exercendo influência sobre outras pessoas para beneficiar o projeto. Quando um projeto é concebido, o patrocinador o defende. Isso inclui servir de porta-voz para os níveis gerenciais mais elevados, buscando obter apoio de toda a organização e promover os benefícios que o projeto trará.

Coordenador

Pessoa que fornece o apoio gerencial para a realização do projeto, sendo corresponsável

funcional do

junto com o líder do projeto pelo sucesso do mesmo. O coordenador funcional responde

projeto

oficialmente perante a alta administração pelo andamento do projeto. Tem também a função de identificar oportunidades e facilitar oportunidades e facilitar o trâmite do líder de projeto nas áreas envolvidas, contatando outros gerentes funcionais e ajudando a resolver os possíveis entraves do projeto. Sugere-se que este papel seja exercido por um colaborador da organização que possua cargo ou função de coordenador funcional da área mais abrangida pelo projeto.

________________________________________________________________________________________________________

Anais do I SINGEP – São Paulo – SP – Brasil – 06 e 07/12/2012

6

Líder do

Pessoa designada pela organização responsável pelo gerenciamento para atingir os

projeto

objetivos definidos. Requer flexibilidade, bom senso, liderança e habilidades de

(Gerente do

negociação, além de conhecimentos das práticas de gerenciamento de projetos. O líder do

projeto,

projeto é a pessoa responsável pela comunicação com todas as partes interessadas,

coordenador de

particularmente com o patrocinador e a equipe do projeto.

projeto) Equipe do

É composta pelo líder de projetos, pela equipe de gerenciamento de projetos e por outros

projeto

membros da equipe que executam as atividades relacionadas. É desejável que a equipe seja formada por pessoas ligadas às áreas que serão afetadas pela execução ou pelo produto do projeto. A seleção de pessoas com o conhecimento, habilidades e atitudes necessárias para a execução das atividades é vital para o sucesso do projeto.

Comitê de

Grupo constituído de partes interessadas responsáveis pela revisão, avaliação, aprovação e

Mudanças

rejeição de mudanças realizadas pelo projeto.

Fornecedores e

Instituições externas ao projeto que assinam instrumentos específicos para fornecimento de

parceiros

produtos e/ou serviços.

Escritório de

É uma estrutura, função ou unidade organizacional que centraliza e coordena o

Projetos

gerenciamento de projetos sob seu domínio.

Fonte: Ministério do Planejamento Orçamento e Gestão [MPOG] (2011). Metodologia de gerenciamento de projetos do SISP (p. 130). Brasília: Autor.

Assim, verifica-se a relevância de se investigar o quanto o assunto tem sido pauta na academia, visto que o número de envolvidos nos projetos ultrapassa as fronteiras das organizações públicas, sendo fundamental à consolidação da democracia e ao progresso dos serviços públicos oferecidos à sociedade.

3.

METODOLOGIA

Para compreender como está distribuída e organizada a produção científica em gestão de projetos aplicados à área pública, desenvolveu-se um estudo descritivo utilizando-se de técnicas bibliométricas. Bibliometria é um termo criado por Otlet em 1934, que consiste na aplicação de técnicas estatísticas e matemáticas para descrever aspectos da literatura e de outros meios de comunicação, ou seja, este método realiza uma análise quantitativa dessas informações (Araújo, 2006). ________________________________________________________________________________________________________

Anais do I SINGEP – São Paulo – SP – Brasil – 06 e 07/12/2012

7

O universo estudado é representado por uma amostra de 279 artigos e trabalhos de congressos, restrito a publicações acadêmicas extraídas do Web of Science®, base de dados que possui amplo acervo de publicações de diversos campos de conhecimento. A busca foi realizada limitando-se aos documentos publicados entre janeiro/1995 e setembro/2012. Foram utilizados como parâmetros os documentos que possuíssem “project manag*” no título, e “public” no tópico. Inicialmente foram encontrados 279 documentos. Posteriormente foi aplicado um filtro, de forma a se manter apenas os artigos e trabalhos de congressos, resultando em uma amostra definitiva de 269 documentos. Os dados foram analisados através de diversos filtros disponíveis no próprio Web of Science®, por meio de planilhas do Microsoft Excell® e do uso do programa UCINET 6.0 (Borgatti, Everett, & Freeman, 2002).

4.

ANÁLISE DOS RESULTADOS

A produção científica sobre o tema mostra-se pequena durante a década de 90, apresentando um salto em 2005, desta forma sinalizando um maior interesse pela gestão de projetos no setor público a partir desta data, quando passa a se manter em patamares mais elevados, ocorrendo um pico de produtividade em 2009. Além disso, apesar do ano de 2012 demonstrar uma redução na produção, não se pode afirmar ter ocorrido uma queda, tendo em vista que os dados coletados se limitaram ao mês de setembro.

Figura1. Trabalhos publicados por ano Fonte: Web of Science®

________________________________________________________________________________________________________

Anais do I SINGEP – São Paulo – SP – Brasil – 06 e 07/12/2012

8

Acompanhando a tendência de crescimento do número de publicações, pode-se verificar o número de citações. Porém, neste caso, o crescimento apresenta-se de forma mais contínua, tendo ocorrido a maior quantidade de citações em 2011, número que pode ser ultrapassado em 2012, tendo em vista que a análise restringiu-se a setembro deste ano.

Figura 2. Quantidade de citações por ano Fonte: Web of Science®

A gestão de projetos, mesmo na área pública, tem um caráter muito interdisciplinar (Bredillet, 2010; Kolltveit et al., 2007). Desta forma, é interessante realizar o levantamento de quais áreas de pesquisa realizam estudos deste assunto com maior freqüência. Utilizando-se os critérios adotados pelo Web of Science®, foi verificado que a principal área é a de engenharia, concentrando 20% das pesquisas, seguida por economia empresarial com 17%. A área de administração pública engloba 6% das pesquisas, sendo a sexta maior.

________________________________________________________________________________________________________

Anais do I SINGEP – São Paulo – SP – Brasil – 06 e 07/12/2012

9

OTHERS (60 AREAS) OPERATIONS RESEARCH MANAGEMENT SCIENCE PUBLIC ADMINISTRATION CONSTRUCTION BUILDING TECHNOLOGY ENVIRONMENTAL SCIENCES ECOLOGY COMPUTER SCIENCE BUSINESS ECONOMICS ENGINEERING 0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Figura 3. Áreas de pesquisa

Dentre os 269 artigos e trabalhos de congressos estudados, foram verificados 756 pesquisadores diferentes, entre autores e coautores. No entanto, a maior parte destes, um total de 726, produziu apenas um trabalho. A produção acadêmica realizada por estes autores pode ser analisada de acordo com a lei bibliométrica de Lotka, que afirma que a larga proporção da literatura científica é produzida por um pequeno número de autores, que se igualam em termos de produção a um grande número de pequenos produtores. Esta lei foi aperfeiçoada por Price, que concluiu que cerca de 1/3 da literatura é produzida por menos de 10% dos autores mais produtivos (Araújo, 2006).

________________________________________________________________________________________________________

Anais do I SINGEP – São Paulo – SP – Brasil – 06 e 07/12/2012

10

Tabela 2 Autores mais produtivos Autor

Artigos Publicados

%

Acumulado (%)

Askounis D

5

1.859

1.859

Sarantis D

5

1.859

3.718

Du Yl

3

1.115

4.833

Edelenbos J

3

1.115

5.948

Klijn Eh

3

1.115

7.063

Rwelamila Pd

3

1.115

8.178

Yin Yl

3

1.115

9.293

Zhao Zy

3

1.115

10.408

748 Autores

241

89.592

Desta forma, os resultados da pesquisa se apresentam de acordo com a lei de Lotka, tendo em vista que 1/3 da literatura é produzida por apenas 47 autores, ou seja, apenas 6% do total. Em relação aos periódicos, os estudos bibliométricos em geral são norteados pela Lei de Bradford. Esse pesquisador tinha o intuito de averiguar a extensão na qual artigos de um assunto científico específico apareciam em periódicos destinados a outros assuntos, estudando a distribuição desses artigos em termos de variáveis de proximidade ou de afastamento. Em suma, em sua pesquisa três zonas apareceram, cada uma contendo 1/3 do total de artigos relevantes (a primeira zona contém um pequeno número de periódicos altamente produtivos, a segunda contém um número maior de periódicos menos produtivos, e a terceira inclui mais periódicos ainda, mas cada um com menos produtividade). Com base nestes achados, em 1934 formulou a chamada Lei da Dispersão (Araújo, 2006). Os resultados desta pesquisa seguem a Lei de Bradford, tendo em vista que dos 246 periódicos e anais de congressos que totalizam a amostra: os 39 mais produtivos, ou seja, 16% dos periódicos e congressos, são responsáveis por 1/3 das publicações; o segundo terço é formado por 103, ou seja 42% da amostra; e por último o terceiro terço é formado por 104, ou seja, 42% da amostra. A uniformidade dos dois últimos terços deve-se ao fato de que cada periódico contido neste intervalo publicou apenas um trabalho.

________________________________________________________________________________________________________

Anais do I SINGEP – São Paulo – SP – Brasil – 06 e 07/12/2012

11

Tabela 3 Periódicos mais produtivos Periódicos

Artigos publicados

%

JOURNAL OF MANAGEMENT IN ENGINEERING

8

2.97

PROJECT MANAGEMENT JOURNAL

7

2.60

JOURNAL OF CONSTRUCTION ENGINEERING AND MANAGEMENT

5

1.86

ASCE

Outra importante análise bibliométrica que pode ser utilizada é a análise de citações. Segundo Foresti (1990, p.53) “a análise de citações é portanto, uma parte da Bibliometria que investiga as relações entre os documentos citantes e os documentos citados considerados como unidades de análise, no todo ou em suas diversas partes (...)”. Utilizando-se as citações, pode-se fazer o estudo de interação entre grupos, por meio da análise de redes sociais. Essas nos permitem investigar e medir as interações (laços) entre os indivíduos (nós) que participam da rede. Uma rede pode ser definida como “um conjunto de nós conectados, em que estes nós podem ser pessoas, grupos ou outras unidades, e as ligações podem ser simétricas ou assimétricas”(Barbosa, Byington, & Struchiner, 2000, p.41). No caso específico deste trabalho, as unidades de análise utilizadas foram os artigos e trabalhos publicados em congressos, desta forma cada um desses é representado por um nó na rede. Foram identificados 90 artigos e trabalhos que receberam pelo menos uma citação na amostra. Ao realizar a análise da rede formada entre estes, verificam-se 970 laços, formando uma rede de densidade razoável, na qual existem 24,2% das relações possíveis. A densidade relaciona a quantidade de relações existentes com a quantidade de relações possíveis na rede, desta forma, quanto maior for o número de conexões, mais compacta, integrada e coesa será a rede (Martinho, 2003). Outro fator importante na análise das redes é a centralidade, que verifica a posição de um ator (nó) na rede. Dentre varios parâmetros utilizados para determinar a centralidade, pode-se destacar três: o grau, a intermediação e a proximidade. O primeiro mede o número de ligações que um ator possui. O segundo, mede o quanto determinado ator é importante entre o estabelecimento de contato entre os diversos atores na rede. Por último, a proximidade é o quanto o ator está próximo de todos os demais, sendo considerada pelo número de passos que este deverá seguir para entrar em contato com os outros atores (Cox, Thiago, & Bezerra, 2009).

________________________________________________________________________________________________________

Anais do I SINGEP – São Paulo – SP – Brasil – 06 e 07/12/2012

12

Os artigos que estão posicionados mais ao centro na figura 3 possuem maior centralidade. Os seis que mais se destacaram neste atributo estão indicados por círculos na figura 3.

Figura 3. Rede de citações dos artigos e trabalhos.

________________________________________________________________________________________________________

Anais do I SINGEP – São Paulo – SP – Brasil – 06 e 07/12/2012

13

5.

CONCLUSÃO

O objetivo deste trabalho consistiu em verificar como estavam estruturadas as pesquisas em gestão de projetos aplicadas ao setor público em um período de, aproximadamente, 18 anos, identificando como está distribuída e organizada esta produção. Constatou-se efetivamente uma grande interdisciplinaridade no campo, que se divide em diversas àreas de pesquisa. Apesar do leve pico ocorrido em 2009, as pesquisas na àrea são crescentes, sendo isto ainda mais evidente ao se analisar a quantidade de citações dos trabalhos. Foi possível também perceber que a produção científica segue as leis bibliométricas abordadas. A aderência a Lei de Lotka foi confirmada ao passo que 1/3 da literatura é produzida por 6% dos autores. Da mesma forma, ratifica-se a adesão a Lei de Bradford tendo em vista que 16% dos periódicos e anais de congressos são responsáveis por 1/3 das publicações. Além disso, ao se analisar a rede formada pelos artigos publicados, apesar de haver uma grande quantidade de artigos que não foram citados (179), percebe-se que os que tiveram pelo menos uma citação formam uma rede razoavelmente densa, com alguns artigos apresentando posição de centralidade. Quanto às limitações do presente estudo, salienta-se a parcialidade do mapeamento por ter se utilizado especificamente de trabalhos internacionais extraídos da base de dados oriunda do portal Web of Science®. Apesar deste portal conter importantes bases da produção científica de diversas àreas de conhecimento, essas não abrangem todas as pesquisas que compõe a população de trabalhos produzidos no período. Sugere-se que estudos futuros realizem pesquisas bibliométricas semelhantes a esta, porém abordando outros temas específicos atinentes à gestão de projetos. Além disso, seria de grande relevância a investigação da produção científica no Brasil, a fim de verificar se o comportamento da mesma guarda semelhança com a produção internacional.

________________________________________________________________________________________________________

Anais do I SINGEP – São Paulo – SP – Brasil – 06 e 07/12/2012

14

6.

REFERÊNCIAS

Araújo, C. A. (2006). Bibliometria : evolução histórica e questões atuais. Em Questão, 12(01), 11–32. Associação Brasileira de Normas Técnicas. (2000). Gestão da qualidade - diretrizes para a qualidade no gerenciamento de projetos (NBR ISO 10006) (p. 18). Rio de Janeiro: Autor. Barbosa, M. T. S., Byington, M. R. L., & Struchiner, C. J. (2000). Modelos dinâmicos e redes sociais : revisão e reflexões a respeito de sua contribuição para o entendimento da epidemia do HIV. Caderno de Saúde Pública, 16(1), 37–51. Barzelay, M., & Shvets, E. (2005). Improvisando as práticas de planejamento estratégico centrado em projetos. Revista de Administração Pública, 39(3). Borgatti, S. P., Everett, M. G., & Freeman, L. C. (2002). Ucinet for windows: software for social network analysis. Harvard: Analytic Technologies. Bredillet, C. N. (2010). Blowing hot and cold on project management. Project Management Journal, 41(3), 4–20. doi:10.1002/pmj Cox, M., Thiago, P., & Bezerra, N. (2009). Posições centrais em uma rede social : a estrutura da rede de ONGs de Pernambuco associadas à ABONG. Gestão Contemporânea, 6, 69–96. Foresti, N. A. B. (1990). Contribuição das revistas brasileiras de biblioteconomia e ciência da informação enquanto fonte de referência para a pesquisa. Ciencia da Informação, 19(1), 53–71. Retrieved from http://revista.ibict.br/cienciadainformacao/index.php/ciinf/article/view/1259/900 Kolltveit, B. J., Karlsen, J. T., & Grønhaug, K. (2007). Perspectives on project management. International Journal of Project Management, 25(1), 3–9. doi:10.1016/j.ijproman.2005.12.002 Martinho, C. (2003). Redes: uma introdução às dinâmicas da conectividade e da autoorganização (p. 91). Brasília: WWF - Brasil. Mayrink, E. F., Macedo-Soares, T. D. L. van A. de, & Cavalieri, A. (2009). Adequação estratégica de projetos: o caso da Eletronuclear. Revista de Administração Pública, 43(6), 1217–1250. Ministério do Planejamento Orçamento e Gestão. (2011). Metodologia de gerenciamento de projetos do SISP (p. 130). Brasília: Autor. ________________________________________________________________________________________________________

Anais do I SINGEP – São Paulo – SP – Brasil – 06 e 07/12/2012

15

Project Management Institute. (2008). Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos: guia PMBOK® (4th ed., p. 459). Pennsylvania: Autor. Raz, T., Barnes, R., & Dvir, D. (2003). A critical look at critical chain project management. Project Management Journal, 34(4), 24–32. Santana, A. (2002). A reforma do Estado no Brasil : estratégias e resultados. VII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública (pp. 8–11). Lisboa. Valle, A. B., Soares, C. A. P., Finocchio Junior, J., & Silva, L. de S. F. (2007). Fundamentos de gerenciamento de projetos (p. 172). Rio de Janeiro: Editora FGV.

________________________________________________________________________________________________________

Anais do I SINGEP – São Paulo – SP – Brasil – 06 e 07/12/2012

16