PLANEJAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO E EXECUÇÃO DE PROCESSOS SELETIVOS SIMPLIFICADOS: gestão do pessoal contratado na Secretaria de Estado de Defesa Social de Minas Gerais

FUNDAÇÃO JOÃO PINHEIRO ESCOLA DE GOVERNO PROFESSOR PAULO NEVES DE CARVALHO Curso Superior de Administração Pública

PLANEJAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO E EXECUÇÃO DE PROCESSOS SELETIVOS SIMPLIFICADOS: gestão do pessoal contratado na Secretaria de Estado de Defesa Social de Minas Gerais

Lorena Quintão Álvares Morais

Belo Horizonte 2013

Lorena Quintão Álvares Morais

PLANEJAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO E EXECUÇÃO DE PROCESSOS SELETIVOS SIMPLIFICADOS: gestão do pessoal contratado na Secretaria de Estado de Defesa Social de Minas Gerais

Monografia apresentada ao Curso Superior de Administração Pública da Escola de Governo Professor Paulo Neves de Carvalho, da Fundação João Pinheiro, como requisito parcial para obtenção do título de bacharel em Administração Pública. Orientadora: Kamila Pagel de Oliveira

Belo Horizonte 2013

Lorena Quintão Álvares Morais

PLANEJAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO E EXECUÇÃO DE PROCESSOS SELETIVOS SIMPLIFICADOS: gestão do pessoal contratado na Secretaria de Estado de Defesa Social de Minas Gerais

Monografia apresentada ao Curso Superior de Administração Pública da Escola de Governo Professor Paulo Neves de Carvalho, da Fundação João Pinheiro, como requisito parcial para obtenção do título de bacharel em Administração Pública.

_____________________________________________ Kamila Oliveira Pagel – Fundação João Pinheiro

_____________________________________________ Claudia Beatriz Nicácio – Fundação João Pinheiro

_____________________________________________ Rosânia Sousa – Fundação João Pinheiro

Belo Horizonte, 04 de julho de 2013

AGRADECIMENTOS

Gostaria de agradecer primeiramente aos meus pais, pelo amor incondicional, pelos valores e ensinamentos de vida passados e por todo o apoio e suporte que sempre deram às minhas decisões. Agradeço e dedico a vocês esta e todas as minhas realizações. Aos meus irmãos e a toda minha família pelo companheirismo e pela importante presença em minha vida. Ao Bruno, pelo carinho, amizade e cumplicidade durante todos esses anos e, principalmente, nesse momento. Obrigada pela confiança e por sempre estar ao meu lado. A todos os meus amigos que proporcionaram inúmeros momentos de alegria e descontração, tão importantes nessa trajetória. Ao corpo docente de excelência da Escola de Governo Professor Paulo Neves de Carvalho por todo o conhecimento transmitido, dentro e fora de sala de aula. A todos do XXIV CSAP que compartilharam e fizeram desses quatro anos inesquecíveis. Agradecimento em especial aos meus amigos queridos do coração pelo afeto e pelas tantas risadas. À Kamila Pagel pela paciência e imprescindível orientação. À Renata Dias pela oportunidade, incentivo e exemplo profissional, essenciais nesta jornada de aprendizado. A todos os colaboradores deste trabalho e, em especial, a equipe da Superintendência de Recursos Humanos que me acolheu de braços abertos. Por fim, agradeço a João Pinheiro Jr. pelos desafios enfrentados e pela riquíssima experiência, fundamentais para meu crescimento pessoal e profissional.

RESUMO

A partir dos anos 80 e devido à realidade da economia globalizada, mudanças no foco da área de gestão de pessoas foram requeridas, no sentido de reduzir suas funções administrativas e de alargar as funções estratégicas, ligadas aos objetivos mais amplos da organização. Trata-se do trânsito e da evolução da administração de recursos humanos, que realiza atividades rotineiras e meramente operacionais, para a gestão de pessoas, próxima do management da organização e que tem a função estratégica de gerenciar pessoas. No âmbito do setor público, muito precisa se avançar em direção à gestão estratégica de pessoas. Observa-se que as áreas responsáveis pela gestão de pessoal nos órgãos públicos posicionam-se e pensam pessoas em um nível mais táticooperacional. Nesse sentido, tais áreas precisam desenvolver e aplicar suas políticas e práticas afetas ao planejamento, subsistema que perpassa todos os demais subsistemas de gestão de pessoas e que tem ligação direta com o planejamento estratégico organizacional, influenciando a obtenção dos resultados almejados. Desse modo, o objetivo geral dessa pesquisa consistiu em analisar em que medida a gestão do pessoal contratado por tempo determinado na Secretaria de Estado de Defesa Social (SEDS), no que tange ao planejamento e à execução de processos seletivos simplificados, pode ser aprimorada de modo a atender à demanda de pessoal, especificamente das subsecretarias de Administração Prisional (SUAPI) e de Atendimento às Medidas Socioeducativas (SUASE). Por meio dos resultados da pesquisa conclui-se que a atual gestão do pessoal contratado é insatisfatória, na medida em que não atende à demanda de pessoal das referidas subsecretarias. A Superintendência de Recursos Humanos, área de gestão de pessoas da SEDS, tem muito que avançar no sentido de construir um planejamento da força de trabalho que norteie e guie as ações de provisão de pessoal contratado para as unidades prisionais e socioeducativas que, hoje, é pouco desenvolvido.

Palavras-chave: Gestão de Pessoas, Administração Pública, Planejamento da Força de Trabalho no Setor Público, Secretaria de Estado de Defesa Social.

ASBTRACT From the 80s and due to the reality of the global economy, changes in the focus of human resource management area were required, in order to reduce its administrative functions and to widen the strategic functions, connected the broader goals of the organization. This is the transition and the evolution from the human resource management, which performs routine activities and merely operational, to the people management, close to the organization management and which has the strategic function of managing people. Within the public sector, much is needed to move towards the strategic people management. It is observed that the areas responsible for personnel management in government agencies are positioned and manage people in a more tactical-operational level. Accordingly, such areas must develop and implement policies and practices related to planning, subsystem that permeates all other people management subsystems and which has direct link with the strategic business planning, influencing on the achievement of the desired results. In this context, this research has as general objective analyze to what extent the management of the temporarily employee of the State Department of Social Defense (SEDS), with respect to the planning and to the execution of simplified selection processes, can be improved in order to meet the human resources demand, specifically the sub secretaries of state of prison administration (SUAPI) and of educational measures attendance (SUASE). Through the research results it is concluded that the current management of the temporarily employee is unsatisfactory, as it does not meet the two sub secretaries human resources demand. At the State Department of Social Defense, the Human Resources Management has a lot to improve and move towards building a workforce planning which guides the supply of temporarily employee for the prison and educational units, which, today, is undeveloped.

Key words: Human Resource Management, Public Management, Workforce Planning at the Public Sector, State Department of Social Defense.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 - Modelo integrado de gestão estratégica de pessoas ...................................... 20 Figura 2 - Subsistemas de gestão de pessoas ............................................................... 22 Figura 3 - Fases da colocação de pessoal ..................................................................... 35 Figura 4 - Metodologia de planejamento da força de trabalho ...................................... 38 Figura 5 - Organograma da Secretaria de Estado de Defesa Social .............................. 54 Figura 6 - Etapas do PSS e unidades administrativas responsáveis .............................. 80 Figura 7 - Diretrizes para a elaboração de planejamento de provisão de contratados .... 97

Quadro 1 - Finalidades e atribuições das Diretorias da SRHU diretamente envolvidas na gestão do pessoal contratado ...................................................................................... 60

Gráfico 1 - Evolução da população prisional ............................................................... 67 Gráfico 2 - Evolução do número de vagas de internação e internação provisória ......... 68

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Quadro de pessoal SUAPI e SUASE, por vínculo empregatício .................. 65 Tabela 2 - Quadro de contratados temporariamente SUAPI e SUASE, por carreira e categoria profissional .................................................................................................. 70 Tabela 3 - PSS abertos no período de janeiro a abril de 2013 - SEDS .......................... 79

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS APAC – Associação de Proteção e Amparo ao Condenado CCGPGF - Câmara de Coordenação Geral, Planejamento, Gestão e Finanças CURAR - Programa de Custódia Reintegração e Assistência ao Recuperando EFES – Escola de Formação da Secretaria de Estado de Defesa Social EPE – Escritório de Prioridades Estratégicas DGP – Diretoria de Gestão de Pessoas DRS – Diretoria de Recrutamento e Seleção MPE MG – Ministério Público do Estado de Minas Gerais PCMG – Polícia Civil de Minas Gerais PMDI – Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado PSS – Processo Seletivo Simplificado SEDS – Secretaria de Estado de Defesa Social SISAP - Sistema de Administração de Pessoal do Estado de Minas Gerais SRHU – Superintendência de Recursos Humanos SUAPI – Subsecretaria de Administração Prisional SUASE – Subsecretaria de Atendimento às Medidas Socioeducativas

1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................. 11 2. REVISÃO DA LITERATURA ......................................................................................... 16 2.1 Gestão de pessoas na atualidade .................................................................................... 16 2.1.1 Gestão de pessoas na atualidade: do operacional ao estratégico ............................ 16 2.1.2 Subsistemas de gestão de pessoas ........................................................................... 21 2.2 Gestão de pessoas no setor público ................................................................................ 25 2.2.1 A função pública ..................................................................................................... 25 2.2.2 Gestão de recursos humanos no setor público: características e desafios ................ 28 2.3 Planejamento da força de trabalho ................................................................................. 33 2.3.1 Subsistema de planejamento ................................................................................... 33 2.3.2 Planejamento da força de trabalho no setor público ............................................... 36 2.4. Contratação por prazo determinado............................................................................... 42 2.4.1 Características da contratação por prazo determinado ........................................... 42 2.4.2 Legislação do estado de Minas Gerais: contratação temporária e processo seletivo simplificado..................................................................................................................... 45 3. CARACTERIZAÇÃO GERAL DO SISTEMA DE DEFESA SOCIAL ......................... 50 3.1 Subsecretaria de Administração Prisional (SUAPI) ........................................................ 55 3.1.1 Assessoria de Informação e Inteligência - SUAPI ................................................... 56 3.2 Subsecretaria de Atendimento às Medidas Socioeducativas (SUASE) ............................ 56 3.2.1 Assessoria de Informação e Inteligência - SUASE ................................................... 57 3.3 Escola de Formação da Secretaria de Estado de Defesa Social - ..................................... 58 3.4 Superintendência de Recursos Humanos ........................................................................ 59 4. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ..................................................................... 61 5. GESTÃO DO PESSOAL CONTRATADO TEMPORARIAMENTE NA SEDS ........... 64 5.1 Quadro de pessoal contratado por tempo determinado das Unidades Prisionais e Socioeducativas .................................................................................................................. 64 5.2 Levantamento da demanda de pessoal das Unidades Prisionais e Socioeducativas .......... 75 5.3 Execução de processos seletivos simplificados .............................................................. 79 6. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA ........................ 83 6.1 Percepção da gestão do pessoal contratado .................................................................... 83 6.2 Impacto nas atividades desenvolvidas e estabelecimento de demandas de pessoal .......... 88 6.3 Falhas, dificuldades e oportunidades apontadas ............................................................. 91 7. ANÁLISE DA GESTÃO DO PESSOAL CONTRATADO: IDENTIFICAÇÃO DE PONTOS DE MELHORIA .................................................................................................. 95 8. CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................... 104

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................... 109 APÊNDICE ......................................................................................................................... 111

1. INTRODUÇÃO O modo como as organizações gerenciam as pessoas vem passando por profundas transformações em todo o mundo, desde meados da década de 80. A realidade da economia globalizada requer por mudanças no foco dessa área, no sentido de reduzir as funções administrativas, relacionadas aos pagamentos e a gestão dos sistemas e afins, e de ampliar as funções estratégicas, ligadas aos objetivos mais amplos da organização (ULRICH, 2001 apud OLIVEIRA, 2009,). Nesse sentido, fala-se do trânsito e da evolução da administração de recursos humanos, que realiza atividades rotineiras, tais como pagamento de folha, contratação, controle de presença, férias e licenças, que são meramente operacionais, para a gestão de pessoas, próxima do management da organização e que tem a função estratégica de gerenciar pessoas (LONGO, 2007). Longo (2007) explica que a gestão estratégica de pessoas tem como objetivo básico adequar as pessoas à estratégia de uma organização ou sistema multiorganizacional para a produção de resultados que estejam de acordo com as finalidades perseguidas. A noção de gerenciar pessoas em uma perspectiva estratégica, por sua vez, implica reconhecer a organização como um sistema em constante interação com o ambiente no qual está inserido. Essa relação de interdependência é coerente com a noção de todo a que o conceito da estratégia remete. Além do entendimento do todo, é necessário que as políticas de um sistema de gestão de pessoas sejam integradas, conexas, e que partam de um mesmo princípio, possibilitando o alcance dos objetivos organizacionais. No âmbito do setor público, a gestão de pessoas detém características particulares, tendo em vista a noção da função pública que, segundo Longo (2007), visa respeitar em sua gestão aos princípios de igualdade, mérito e capacidade. Essa gestão, portanto, deve ser orientada para o suprimento, a manutenção e o desenvolvimento das pessoas nas organizações públicas, em conformidade com as normas legais, observadas as necessidades e condições do ambiente em que se inserem. Nesse âmbito, no entanto, pouco se vê da gestão estratégica de pessoas. As áreas responsáveis pela gestão de pessoal nos órgãos públicos posicionam-se, planejam e pensam pessoas ainda no nível tático-operacional, se assemelhando às características da administração de recursos humanos (BERGUE, 2010). 11

O planejamento estratégico de gestão de pessoas é, nesse sentido, pouco desenvolvido e se insere no contexto do setor público, de maneira geral, de frequente fragilidade dos sistemas de planejamento, onde a estratégia tem caráter volátil e pouca clareza. De acordo com Marconi (2003), como consequência da inexistência da definição de diretrizes gerais para as políticas de recursos humanos, têm-se as áreas de gestão de pessoas no setor público trabalhando de maneira reativa, e que detém uma imagem burocrática, associada à ineficiência. Diante das especificidades do setor público, a área de gestão de pessoas precisa desenvolver e aplicar suas políticas e práticas afetas ao planejamento, subsistema que perpassa todos os demais subsistemas de gestão de pessoas e que tem ligação direta com o planejamento estratégico organizacional, influenciando assim a obtenção dos resultados almejados. Neste cenário, a atuação da área de gestão de pessoas, direcionada ao planejamento da força de trabalho no setor público, deve girar em torno do estabelecimento de um bom planejamento de pessoal, de acordo com as necessidades atual e futura de recursos humanos, tendo em vista a estratégia e os objetivos organizacionais. A problemática deste estudo consiste em discutir em que medida a gestão do pessoal contratado por tempo determinado na Secretaria de Estado de Defesa Social (SEDS) pode ser aprimorada de modo a atender à demanda de pessoal, especificamente das subsecretarias

de

Administração

Prisional

e

de

Atendimento

às

Medidas

Socioeducativas. A questão a ser respondida por esta pesquisa é: Em que medida a gestão do pessoal contratado por tempo determinado na Secretaria de Estado de Defesa Social, pode ser aprimorada de modo a atender à demanda de pessoal das Unidades Prisionais e Socioeducativas? O quadro de pessoal das subsecretarias de Administração Prisional e de Atendimento às Medidas Socioeducativas é formado, majoritariamente, por funcionários contratados temporariamente, tendo em vista o historio de criação da SEDS e o intenso crescimento dos sistemas prisional e socioeducativo a partir de 2003. A partir desse panorama, verifica-se hoje uma dificuldade da gestão do pessoal contratado em atender à demanda de pessoal das unidades prisionais e socioeducativas, 12

devido, em grande medida, à falta de planejamento de pessoal e à capacidade limitada e descontínua de execução de processos seletivos simplificados. Essa demanda, notadamente alta, é advinda principalmente da necessidade de substituição de contratados, devido às demissões voluntárias, pela corregedoria e pela não renovação dos contratos. Além disso, soma-se à demanda de pessoal a necessidade de contratação de profissionais para inauguração de unidades ou assunção de cadeias, esta última referente à SUAPI. A dinamicidade e alta rotatividade dos contratos exige uma gestão do pessoal contratado complexa por parte da Superintendência de Recursos Humanos (SRHU) e que não tem conseguido suprir, satisfatoriamente, a necessidade de pessoal da SUAPI e da SUASE, que executam as políticas prisionais e socioeducativas com alto déficit de recursos humanos. Por outro lado, verifica-se uma intensa execução de processos seletivos simplificados, modo requerido de seleção de contratados temporariamente, por parte da SRHU, das Assessorias de Informação e Inteligência subordinadas à SUAPI e à SUASE e da Escola de Formação da SEDS, estas duas últimas responsáveis por executar etapas da seleção. Diante do paradoxal contexto, de execução intensiva de processos seletivos simplificados para selecionar contratados temporários, se consideradas as limitações operacionais e orçamentárias na SEDS, e de significativos déficits de pessoal nas unidades prisionais e socioeducativas devido à dificuldade de provisão de recursos humanos é que emerge a motivação para a realização desta pesquisa. Nesse sentido, o objetivo geral consiste em analisar a gestão do pessoal contratado por tempo determinado, que compõe o quadro de pessoal das Unidades Prisionais e Socioeducativas no que tange ao planejamento de pessoal e à execução de processos seletivos. Para tal, foram delimitados os objetivos específicos de: a) descrever a atual gestão do pessoal contratado por tempo determinado; b) diagnosticar os problemas e as falhas dessa gestão, a partir da percepção das principais partes interessadas; e c) identificar e analisar possíveis pontos de melhoria na gestão do pessoal contratado por tempo determinado. A escolha pelo objeto de análise da gestão do pessoal contratado no que tange ao planejamento de pessoal e à execução de processos seletivos justifica-se por duas 13

razões. A primeira refere-se à necessidade crescente das organizações de executaram bom trabalho de planejamento, especificamente na área de gestão de pessoas, no sentido de disponibilizar e estruturar uma força de trabalho representativa e adequada tendo em vista as estratégias organizacionais e as preocupações de eficiência. Nesse contexto, o planejamento de força de trabalho representa uma importante ferramenta para a gestão estratégica de pessoas e, conforme corrobora o relatório da OCDE (2010, p.51): “um bom planejamento é uma característica da gestão moderna e dinâmica de recursos humanos”. A segunda razão que, por sua vez, justifica a escolha do pessoal contratado das unidades prisionais e socioeducativas refere-se ao fato de este vínculo empregatício compor a maior parte da força de trabalho das maiores áreas finalísticas da SEDS, tendo em vista a insuficiência de pessoal efetivo para execução das atividades essenciais relacionadas à segurança pública. A preponderância quantitativa dos contratados, que detém movimentação dinâmica devido à precariedade do vínculo, requer uma gestão de pessoas eficaz no sentido de fornecer, a tempo e a hora, os profissionais necessários à execução das políticas públicas de custódia e ressocialização de presos e adolescentes autores de ato infracional. Por esta razão, torna-se relevante analisar se na Secretaria de Estado de Defesa Social tem-se adotado políticas e práticas de gestão de pessoas e, por conseguinte, obtido êxito na gestão do pessoal contratado, diante do planejamento de pessoal e da execução dos processos seletivos e da necessidade de fornecer os recursos humanos necessários aos sistemas prisional e socioeducativo. Este trabalho está estruturado em oito capítulos. Neste primeiro capítulo é fornecida uma visão geral a respeito dos temas abordados ao longo do trabalho e a problemática que norteou todos os outros itens, bem como os objetivos que se pretende atingir e os motivos que dão relevância a esta pesquisa. No Capítulo 2 é apresentada a fundamentação teórica que permite contextualizar aspectos importantes para a análise da gestão do pessoal contratado na Secretaria de Estado de Defesa Social. Para tanto, apresenta-se literatura acerca da gestão de pessoas na atualidade e as características da gestão de pessoas no setor público. Além disso, são apresentadas as bases do planejamento da força de trabalho e o tema da contratação por prazo determinado, abordando seu aspecto jurídico-administrativo e a legislação vigente no estado de Minas 14

Gerais. O Capítulo 3 busca caracterizar, de maneira geral, o Sistema de Defesa Social. O Capítulo 4 compõe-se dos procedimentos metodológicos utilizados para a realização da pesquisa. O Capítulo 5 descreve a gestão do pessoal contratado no que tange ao planejamento de pessoal e execução de processos seletivos simplificados. O Capítulo 6 representa a análise dos resultados encontrados na pesquisa. O Capítulo 7 apresenta a análise da gestão do pessoal contratado e a identificação de pontos de melhoria. Finalmente, o Capítulo 8 apresenta as considerações finais do trabalho.

15

2. REVISÃO DA LITERATURA 2.1 Gestão de pessoas na atualidade Esta seção tem por objetivo apresentar as bases teóricas relacionadas à gestão de pessoas. Primeiramente apresentam-se a trajetória evolutiva e as mudanças na concepção teórica sobre gestão de pessoas. Posteriormente, serão apresentados os subsistemas que integram a gestão de pessoas, considerando-os de forma interligada. 2.1.1 Gestão de pessoas na atualidade: do operacional ao estratégico A mudança de cenários do século XXI fez com que as organizações revissem seus conceitos e paradigmas em diversos ângulos. No que diz respeito à gestão de pessoas, algumas dessas características chegaram a se cruzar com políticas mais abrangentes de caráter governamental, como é a questão da educação (MARRAS, 2011). Conforme Oliveira (2009, p.19): “A maneira como as organizações gerenciam as pessoas está passando por profundas transformações em todo o mundo, desde meados da década de 1980”. Segundo Longo (2007), tais transformações vem alterando os modelos tradicionais de gestão de pessoas e são advindas das mudanças ocorridas no mundo do trabalho, influenciadas pelo aumento da competitividade e pela intensificação da globalização. A globalização dos mercados teve diversos desdobramentos nas organizações, sendo as principais variáveis a influência internacional da economia e consequentemente o aumento da competitividade das empresas multinacionais, ensejando a revolução da qualidade total. De outro lado, tem-se uma mudança na filosofia de vida, influenciada pela maior velocidade e aumento dos níveis quantitativo e qualitativo de informações, bem como pela qualidade virtual da forma de vida no século XXI (MARRAS, 2011). Nos dias atuais, tem-se diversas articulações de contrato de trabalho entre a organização e o trabalhador, pautadas pela flexibilidade, ao contrário da uniformidade e padronização que caracterizava a relação de emprego da era industrial. Jornadas de trabalho alternativas são recorrentes quando novos ambientes da organização exigem respostas flexíveis, em detrimento das jornadas de trabalho padronizadas. Há um enfraquecimento do emprego estável, em que a ideia de se ter um emprego para a vida toda, principalmente entre os mais jovens, não existe mais. No atual mercado de trabalho global tem-se o custo do trabalhador como elemento chave na atração e 16

captação de empresas, que se deslocam a novos territórios, agregando recursos humanos de grande diversidade cultural. Por fim, entra-se para a sociedade do conhecimento, onde o talento e as habilidades das pessoas são considerados ativos cruciais para as organizações, configurando-se como capital intelectual (LONGO, 2007). Todas essas transformações fez com que o mundo do trabalho se tornasse cada vez mais fluido, paradoxal, fragmentado e heterogêneo, requerendo uma gestão de pessoas que tende a se tornar cada vez mais flexível, individualizada e complexa (LONGO, 2007). Nas palavras do autor: Desde a sobrevivência ou o crescimento empresarial até a própria competitividade das nações, os grandes objetivos de qualquer projeto coletivo contemporâneo parecem depender em boa medida da correta provisão, desenvolvimento e utilização do capital humano (LONGO, 2007, p.23).

As correntes clássicas do pensamento administrativo, iniciadas no final do século XIX, apontava o homem como peça importante do processo produtivo, entendido como recurso de produção e sua relevância “estava restrita ao eficiente exercício de suas tarefas especializadas” (BERGUE, 2010, p. 42). A denominada administração científica, que tem como obra de referência Princípios da Administração Científica de Frederick W. Taylor (1856-1917), orientava-se pelos princípios da “divisão do trabalho, da especialização dos funcionários, da padronização e da formalização de procedimentos, da hierarquia, dentre outros” (BERGUE, 2010, p.52). Na frase rotulada pela expressão administração de pessoal, sua atuação estava centrada principalmente no controle do trabalho dos funcionários, pautado pela “busca da eficiência no processo de trabalho” (BERGUE, 2012, p.47). Nesse período e sob tal influência nasce a função de chefe de pessoal, responsável por contabilizar as entradas e saídas, os pagamentos, os descontos e as faltas dos funcionários, informando eventuais irregularidades para se advertir ou demitir os faltosos. A função era vista como de confiança e revestida de poder coercitivo, na medida em que eram suas as ações punitivas da empresa (MARRAS, 2011). Na década de 30 do século XX, surge o denominado movimento de relações humanas, cuja linha teórica é conhecida como a escola das relações humanas, preconizada pelos estudos conduzidos por Elton Mayo (1880-1949). Os eixos centrais dessa corrente de pensamento humanista residiam no poder da dimensão informal da organização e das 17

relações sociais a ela inerentes e tiveram contribuições nas áreas da motivação humana, da liderança, e da dinâmica do indivíduo e dos grupos no ambiente organizacional (BERGUE, 2010). O movimento de relações humanas trouxe um novo cenário de valorização da função de “cuidar do pessoal”, em que era necessário preocupar-se com o indivíduo e suas necessidades. Nasce a figura do gerente de recursos humanos que visava transferir a ênfase

dos

procedimentos

burocráticos

e

puramente

operacionais

para

as

responsabilidades de ordem mais humanística, voltadas para os indivíduos e suas relações sociais (MARRAS, 2011). De acordo com Bergue (2010), tem-se o advento da administração de recursos humanos associada a uma concepção moderna de organização, em que foi possível perceber um avanço na forma de abordar o elemento humano nas estruturas e nos processos de trabalho. Incorporando uma perspectiva de análise sistêmica da organização, mas sem desprezar a lógica mecanicista própria dos primórdios da administração, as pessoas – concebidas como recursos de produção – assumem uma posição de maior destaque no ambiente laboral. O autor explica que: “a literatura começa, também, a deslocar sua ênfase de abordagem para outro eixo de análise, qual seja, o indivíduo e seu cargo em um sistema organizacional complexo” (BERGUE, 2010, p.249). A entrada na sociedade do conhecimento pressupõe a substituição do homo faber, que apenas executa, ao homo sapiens, considerado pelo seu capital intelectual, convertendo o talento das pessoas em um ativo crucial para as organizações. Por um lado, tem-se a perda de peso do trabalho menos qualificado, que tende a mecanizar-se ou a ser providenciado por outras organizações. Por outro lado se tem como prioritária a captação e o desenvolvimento de trabalhadores qualificados, portadores da vantagem competitiva, cuja gestão exige formas e métodos bastante distintos dos que têm caracterizado as burocracias tradicionais da era industrial (LONGO, 2007). Segundo Bergue (2010), no período mais recente, a literatura tem destacado a expressão gestão de pessoas, em que as organizações, sob essa perspectiva, têm se voltado às pessoas como seu mais valioso componente de capital – humano, intelectual – e capazes de gerar valor.

18

A noção de capital intelectual, difundida mais recentemente, abarca os ativos intangíveis de uma organização, representados por um conjunto de coisas: os talentos de seu pessoal, a eficácia de seus sistemas de gestão, o caráter das relações com seus clientes, dentre outros. A gestão deste capital vai muito além do armazenamento e manipulação de dados (LONGO, 2007). Do trânsito da administração de pessoal para a gestão de recursos humanos ou gestão de pessoas, temos que a primeira realiza atividades rotineiras, tais como pagamento de folha, contratação, controle de presença, férias e licenças, que são ausentes de substância própria e meramente operacionais. A partir daí tem-se a necessidade de aproximação com o management da empresa e, consequentemente, com a atual função estratégica de gerenciar as pessoas (LONGO, 2007 apud OLIVEIRA, 2009). A fase estratégica emerge no período de introdução dos primeiros programas de planejamento

estratégico

atrelados

ao

planejamento

estratégico

central

das

organizações. Nessa fase, registraram-se as primeiras preocupações de longo prazo, por parte da alta direção das empresas, com seus funcionários. A gestão de recursos humanos, até então de posição gerencial, em nível ainda tático, passou a ser reconhecido em nível estratégico nas organizações (MARRAS, 2011). Conforme complementa Longo (2007), a partir da atribuição de valor ao ativo humano, o volume de recursos aplicado pelas empresas à gestão de pessoas cresceu significativamente, alavancando a posição interna da função de gestão de recursos humanos em nível e status organizacional. Essa alavancagem de status organizacional significa que, em relação à estrutura organizacional da empresa, a gestão de pessoas estratégica, diversamente da gestão de recursos humanos tático-operacional, se posiciona como staff. Sua função é de assessorar e participar na formação das macrodiretrizes da organização, de modo a influenciar e alterar os resultados organizacionais por meio do capital existente na organização (MARRAS, 2011). Nesse sentido, a gestão estratégica de pessoas tem como objetivo básico a “adequação das pessoas à estratégica de uma organização ou sistema multiorganizacional para a produção de resultados que estejam de acordo com as finalidades perseguidas” (LONGO, 2007, p. 78). 19

Longo (2007) apresenta uma visão panorâmica dos elementos básicos da gestão estratégica de pessoas por meio da FIG 1: ESTRATÉGIA

CONTEXTO INTERNO estrutura cultura outros

Gestão de recursos humanos

AMBIENTE marco legal mercado de trabalho outros

PESSOAS

RESULTADOS

FIGURA 1 - Modelo integrado de gestão estratégica de pessoas Fonte: Longo, 2007, p. 78

Partindo da estratégia organizacional e considerando o contexto interno e o ambiente no qual a organização está inserida, a gestão de pessoas estratégica tem suas políticas e práticas orientadas para resultados. Nesse sentido, a avaliação da gestão de pessoas vai além dos critérios baseados em regras de boas práticas: seus produtos devem ser confrontados com determinados parâmetros ou metas organizacionais. É importante lembrar que imputa-se à gestão de pessoas aquela parte dos resultados alcançáveis pela organização que dependem, direta ou indiretamente, das pessoas (LONGO, 2007). Merece destaque o elemento ambiente na gestão estratégica de pessoas. De acordo com Bergue (2010, p. 196): A noção de que gerenciar pessoas em uma perspectiva estratégica implica reconhecer a organização como um sistema social em permanente interação com seu contexto – tempo e espaço. Essa percepção de interdependência é [...] coerente com a noção de todo a que o conceito de estratégia remete.

Conforme Marras (2011), a gestão estratégica de pessoas, além de ter ligação estreita com o planejamento estratégico organizacional, introduz em suas políticas mudanças de paradigmas que modificam substancialmente o rumo dos resultados organizacionais, alavancados pelo desempenho humano e o perfil cultural da organização, redesenhando20

o, entre funcionários e organização, em concordância com os objetivos comuns organizacionais. Para alcançar os objetivos organizacionais é necessário que as diversas políticas existentes de gestão de pessoas possuam as mesmas premissas, ou seja, partam de um mesmo princípio. Fala-se, nesse sentido de um sistema integrado de gestão estratégica de pessoas (LONGO, 2007). Segundo Oliveira (2009, p. 37), “dentre as transformações sofridas pela gestão de recursos humanos nos últimos anos, talvez uma das mais importantes seja a adoção da atual concepção de políticas integradas de gestão de recursos humanos” (OLIVEIRA, 2009, p.37). Essa concepção de políticas integradas de gestão de pessoas, segundo Marconi (2003), significa haver consistência e coerência entre elas. As regras para recrutar, contratar, remunerar e capacitar devem possuir as mesmas premissas, ou seja, partirem do mesmo princípio, caracterizando a integração e a conexão entre as mesmas, de forma a alcançar os objetivos da organização. Longo (2007) elenca três requisitos fundamentais para que um conjunto de políticas e práticas de gestão de pessoas funcione como um sistema integrado que agregue valor e contribua para alcançar os objetivos organizacionais. O primeiro consiste da necessidade de que todos os subsistemas de recursos humanos sejam operativos, ou seja, que haja um conjunto mínimo de políticas e práticas de pessoal coerentes sem que haja vazios ou lacunas no campo ocupado por alguns subsistemas. O segundo deles refere-se à interligação operativa entre os subsistemas, de modo que cada subsistema forneça insumos aos demais. O terceiro refere-se à gestão estratégica de recursos humanos, que deve ser derivada e estar alinhada à estratégia organizacional. Tendo em vista a perspectiva de gestão estratégica e integrada de pessoas, a próxima subseção tem o papel de apresentar e relacionar os subsistemas de gestão de pessoas. 2.1.2 Subsistemas de gestão de pessoas As políticas e subsistemas de recursos humanos não são categorizados de modo uniforme, sendo diversas as terminologias e agrupamentos de tais funções. (OLIVEIRA, 2009). No entanto, no que tange às políticas de planejamento e recrutamento e seleção, 21

nas quais reside o foco do presente trabalho, parece haver um consenso de que o planejamento perpassa todos os demais subsistemas de gestão de pessoas, inclusive e, principalmente, o de recrutamento e seleção. Longo (2007) identifica seis subsistemas de recursos humanos: planejamento de recursos humanos, que tem como objetivo principal analisar as necessidades quantitativas e qualitativas de recursos humanos; organização do trabalho, responsável por identificar e definir o conteúdo dos postos de trabalho e os perfis das pessoas que irão ocupá-los; gestão do emprego, trata dos fluxos de entrada, movimentação e saída das pessoas da organização; gestão do desempenho, contempla o desempenho das pessoas no trabalho; gestão da compensação, aborda o conjunto de compensações (salariais e extra-salariais) que a organização presta a seus empregados em contrapartida com a contribuição destes; e gestão do desenvolvimento, que tem como objetivo estimular o crescimento profissional das pessoas. O autor apresenta os subsistemas e a integração entre eles por meio da FIG.2:

FIGURA 2 - Subsistemas de gestão de pessoas Fonte: Longo (2007, p.98) 22

O subsistema de planejamento constitui a porta de entrada de qualquer sistema integrado de gestão de pessoas. Trata-se do subsistema que facilita a coerência estratégica das diversas políticas e práticas de gestão de pessoas, em consonância com as prioridades da organização, permitindo antecipar a definição de políticas coerentes nos subsistemas restantes, com os quais está conectado. Seu objetivo é de facilitar a disponibilidade das pessoas que a organização necessita, no momento adequado, ao menor custo (LONGO, 2007). O subsistema de planejamento fornece os subsídios necessários, de médio e longo prazo, para o subsistema de organização do trabalho, destinado a definir as características e condições de exercício das tarefas, além dos requisitos das pessoas chamadas a desempenhá-las (LONGO, 2007). Dois processos devem ser contemplados em um subsistema de organização do trabalho: o projeto dos postos de trabalho, ou seja, as descrições das atividades, as funções, as responsabilidades e os objetivos que a direção atribui ao posto; e a definição dos perfis dos ocupantes dos cargos, identificando as capacidades básicas que estes devem reunir (LONGO, 2007). O subsistema de gestão do emprego é destinado a gerir a entrada, a movimentação e a saída das pessoas da organização, estando conectado ao subsistema de organização do trabalho. Tal subsistema é responsável por colocar as pessoas, ao longo de sua trajetória laboral, em contato com as tarefas que, em cada momento, lhes são atribuídas. Recrutamento, seleção, recepção do funcionário caracterizam-se pelos processos de acesso das pessoas ao posto de trabalho. Além disso, o subsistema de gestão do emprego é responsável pela gestões de mobilidade e de desvinculação do pessoal (LONGO, 2007). A gestão do desempenho é o subsistema de gestão de pessoas que tem por finalidade influenciar no desempenho das pessoas no trabalho, de modo a alinhá-lo às prioridades da organização e mantê-lo no nível mais elevado possível. Nesse sentido, tal subsistema ocupa uma posição central num sistema integrado de gestão de pessoas, devido à sua importante influência no funcionamento do sistema em seu conjunto. A gestão do desempenho envolve processos de planejamento do desempenho, ou seja, a definição do padrão de desempenho com a estratégia e os objetivos da organização;

23

acompanhamento e avaliação do desempenho; e o feedback ao empregado, juntamente à elaboração de planos de melhora no desempenho (LONGO, 2007). A gestão da compensação, responsável por gerir o conjunto de retribuições salariais e extra-salariais que a organização presta aos seus empregados, detém relação, mais próxima, com a organização do trabalho e a gestão do desempenho. A primeira constitui a base para o planejamento das estruturas salariais, enquanto a segunda, tratando mais especificamente da avaliação do desempenho, fornece informações imprescindíveis para a aplicação de retribuições variáveis, ligada ao desempenho e mecanismos de reconhecimento monetário (LONGO, 2007). As políticas e práticas do subsistema de gestão do desenvolvimento têm como objetivo estimular o crescimento profissional das pessoas, de acordo com seu potencial, conjugando as necessidades organizacionais com os diversos perfis, expectativas e preferências individuais. Nesse subsistema se inserem os processos de estabelecimento de políticas de promoção e de carreira, em que as pessoas progridem dada sua contribuição à organização, e o de políticas de formação, destinadas a garantir o aprendizado individual e coletivo necessário às finalidades da organização (LONGO, 2007). Por fim, temos o subsistema de gestão das relações humanas e sociais, que se dedica à gerir as relações estabelecidas entre a organização e seus empregados em torno das políticas e práticas de pessoal quando estas adquirem dimensão coletiva. Essa dimensão é alcançada quando o envolvido não é o empregado individual, ou um grupo de trabalho, e sim vários grupos de empregados vinculados entre si, que transcendem normalmente um âmbito funcional específico de trabalho. É o caso da gestão entre empregadores e sindicatos, ou órgãos de representação profissionais, que abarca processos de negociação coletiva e de mediação e arbitragem, tendo em vista os contextos legal, político e social (LONGO, 2007). De acordo com o objetivo deste trabalho, que consiste em avaliar a gestão do pessoal contratado por tempo determinado na SEDS em relação ao planejamento de pessoal e execução de processos seletivos, apresenta-se na seção 2.3, com maior profundidade, o subsistema de planejamento de pessoal, que envolve o planejamento da força de trabalho, e sua relação com o subsistema de gestão do emprego, no que tange ao recrutamento e seleção. 24

2.2 Gestão de pessoas no setor público Semelhante a uma organização, a administração pública tem como produtos bens e serviços públicos postos à disposição da sociedade, diferentemente de uma empresa privada que atua em determinado mercado e seus produtos são dirigidos a clientes que pagam diretamente pelo bem ou serviço a ser consumido. A partir da seção anterior foi possível analisar os direcionamentos, linhas de trabalho e preocupações atuais na gestão de recursos humanos. No entanto, faz-se necessário tratar a gestão de pessoas no setor público de forma específica, pois, conforme Longo (2007), existe uma aguçada consciência, entre os que se ocupam desse tema no âmbito público, das diferenças existentes em relação ao setor privado, seja a partir da própria gestão, seja do ponto de vista da reflexão acadêmica que tem a administração pública como objeto. Esta seção tem por objetivo apresentar as características e os desafios da gestão de pessoas no setor público, identificando o contexto no qual está inserida e suas especificidades. Divide-se em duas partes: na primeira é feita a definição de função pública, em consonância com o regime jurídico administrativo que disciplina o Estado, e na segunda é abordado propriamente a gestão de pessoas no setor público e os desafios enfrentados. 2.2.1 A função pública A noção de função pública advém das especificidades que permeiam o setor público, principalmente sob a perspectiva do direito público, que, segundo Longo (2007) contribui para a maior parte das análises sobre a realidade das administrações públicas. No Brasil, o sistema de Direito Administrativo, segundo Mello (2009), se constrói sob os princípios da supremacia do interesse público sobre o particular e o da indisponibilidade, pela Administração, dos interesses públicos. Esses princípios constituem “as pedras de toque do regime jurídico administrativo” (MELLO, 2009, p.55). O primeiro deles significa que “as atividades administrativas são desenvolvidas pelo Estado para benefício da coletividade” e “o fim último de sua atuação deve ser voltado para o interesse público” (FILHO, 2012, p. 32). Tal princípio, que pode ser também denominado princípio da finalidade pública, firma a prevalência do interesse da coletividade sobre o particular, gerando o pressuposto de uma ordem social estável, em 25

que todos e cada indivíduo, sintam-se garantidos e resguardados.

A partir deste

princípio procedem as consequências de posição privilegiada e de supremacia do órgão encarregado de zelar pelo interesse público e de exprimi-lo, nas relações com os particulares (MELLO, 2009). Como conclui Mello (2009, p.70): Significa que o Poder Público se encontra em situação de autoridade, de comando, relativamente aos particulares, como indispensável condição para gerir os interesses públicos postos em confronto.

Situações em que a autoridade administrativa, ao utilizar de tais poderes, objetiva adquirir vantagens pessoais para si ou para terceiros, estará fazendo prevalecer o interesse individual sobre o interesse público, afastando-se assim do princípio da finalidade pública. Temos então desvio de poder ou desvio de finalidade, o que torna o ato ilegal (DI PIETRO, 2012). Ligado ao princípio da supremacia do interesse público está o princípio da indisponibilidade, pela Administração, dos interesses públicos, que segundo Mello (2009, p.73-75): significa que, sendo interesses qualificados como próprios da coletividade – internos ao setor público - não se encontram à livre disposição de quem quer que seja, por inapropriáveis. [...] A Administração assim como as pessoas administrativas não têm disponibilidade sobre os interesses públicos, mas apenas o dever de curá-los nos termos das finalidades predeterminadas legalmente.

Nesse contexto, compreende-se que a atividade administrativa está submetida aos princípios: a) da legalidade, com suas implicações ou decorrências, a saber: princípios da finalidade, da razoabilidade, da proporcionalidade, da motivação, e da responsabilidade do Estado; b) da obrigatoriedade de desempenho de atividade pública e seu cognato, o princípio da continuidade do serviço público; c) do controle administrativo ou tutela; d) da isonomia, ou igualdade dos administrados em face da Administração; e) da publicidade; f) da inalienabilidade dos direitos concernentes a interesses públicos; g) do controle jurisdicional dos atos administrativos (MELLO, 2009, p. 74).

Segundo Longo (2007), tem-se um marco institucional próprio do emprego público, denominado função pública, o qual as democracias contemporâneas lhe atribuem determinadas características específicas. A noção de função pública é ampla e pode ser entendida sob as perspectivas da natureza das normas, da relação de emprego, das funções desempenhadas e do nível do governo. No entanto, de maneira ampla, 26

considerando a totalidade do emprego público, podemos considerar a noção de função pública a qual: existe quando as instituições públicas dispõem de uma série de atributos que lhes permitam dispor de pessoal com as aptidões, atitudes e valores requeridos para o desempenho eficiente e eficaz de suas atividades. Entre outras coisas, isso significa poder garantir ao público o profissionalismo e a objetividade dos servidores públicos e uma conduta que respeite a institucionalidade democrática; também obriga a respeitar em sua gestão os princípios de igualdade, mérito e capacidade (LONGO, 2007, p.58).

Dessa forma, a noção de função pública tem como objetivo fornecer as bases para a existência de uma administração pública profissional, por meio de normas, enfoques, sistemas e instrumentos diversos. “Ela surge como uma evolução do constitucionalismo moderno” aliada à “burocracia weberiana” que “exigiria a ocorrência de três características institucionais-chave: a) recrutamento por mérito, mediante provas competitivas; b) procedimentos específicos – não políticos para contratar e demitir, e c) carreira profissional baseada na promoção interna” (LONGO, 2007, p. 62). Tais elementos são responsáveis por criar segurança jurídica, que está na base das exigências de imparcialidade e de transparência dos servidores públicos, e propiciar a eficácia do governo e da administração pelos requisitos de profissionalismo e capacidade, características de um sistema de mérito. A segurança jurídica e a eficácia da administração, portanto, estão na base dos sistemas de função pública, como instituições criadoras de valor no estado democrático de direito, e justificam a existência de quatro princípios básicos fundacionais: “1) acesso aberto e transparente; 2) promoção por mérito; 3) integridade, objetividade e imparcialidade, e 4) não politização” (LONGO, 2007, p. 63). No Brasil, segundo Di Pietro (2012), a função pública, entendida como parte do regime jurídico administrativo, tem sentido amplo e pode ser definida como aquela exercida por pessoas físicas que prestam serviços ao Estado e às Administrações indiretas, não compreendendo somente a função administrativa, mas também as funções legislativas e jurisdicional e não somente aqueles que detém vínculo empregatício com o Estado. Isso porque, tal construção, segundo Mello (2009, p. 245): tem repercussão no ordenamento jurídico positivo. Com efeito, é ela que deve ser tomada como ponto de partida – e não o conceito de servidor ou funcionário público - para o subsequente reconhecimento 27

de quem pode ser caracterizado como sujeito passivo de mandado de segurança (autoridade).

Devido, portanto, ao fato de que “a responsabilidade do Estado é suscitável por atos destes agentes” (MELLO, 2009, p.245), fala-se, entre os doutrinadores brasileiros, em agente público. Segundo Bergue (2010), os denominados agentes públicos são os recursos humanos necessários às organizações públicas para atingir seus objetivos institucionais e podem ser definidos, portanto, como aqueles que “a qualquer título, executam uma função pública como prepostos do Estado” (FILHO, 2012, p.18). Tendo em vista a noção de função pública, tem-se que os vínculos que os agentes públicos estabelecem com a administração pública brasileira, sejam eles de cargos efetivos, empregos públicos, das contratações temporárias, dentre outros, são baseados em regras previamente estabelecidas e isonômicas e em princípios expressos na Constituição Federal em seu art. 37. Evidencia-se como característica do aparelho administrativo burocrático, que pessoas detentoras da mesma condição formal, de acordo com os requisitos de investidura, têm direito de concorrer pelo exercício das funções públicas (BERGUE, 2010, p.60). A gestão de pessoas no âmbito setor público tem atuação nesse contexto, e, dessa forma, lhe são conferidas certas particularidades e desafios. 2.2.2 Gestão de recursos humanos no setor público: características e desafios Nas organizações públicas, que são predominantemente prestadoras de serviços, as pessoas têm grande importância e papel central no desempenho das atividades, tendo em vista que o setor público possui utilização intensiva dos recursos humanos (OLIVEIRA, 2009). A grande relevância dos recursos humanos nas organizações públicas é evidente na própria expressão Administração Pública, entendida, em sentido subjetivo, como “pessoas jurídicas, órgãos e agentes públicos incumbidos de exercer uma das funções em que se triparte a atividade estatal: a função administrativa” (DI PIETRO, 2012, p.50). Aliada à percepção exposta na primeira seção de que o capital intelectual é crucial no desempenho das organizações, é nítido o alto grau de influência das pessoas nos resultados das organizações públicas. 28

No setor público, a gestão de pessoas pode ser definida como: esforço orientado para o suprimento, a manutenção e o desenvolvimento de pessoas nas organizações públicas, em conformidade com os ditames constitucionais e legais, observadas as necessidades e condições do ambiente em que se inserem (BERGUE, 2010, p.18).

A gestão de pessoas no setor público tem papel relevante na qualidade da administração pública, tendo em vista sua orientação estratégica, cujo objetivo básico é de adequar as pessoas à estratégica das organizações para a produção de resultados que estejam de acordo com as finalidades perseguidas (LONGO, 2007). No entanto, segundo Bergue (2010), no setor público, a concepção mais recente de gestão de pessoas, em que as organizações têm se voltado para o capital intelectual como o recurso central capaz de gerar valor agregado, encontra-se em estágio bastante defasado em relação às organizações do setor privado. À área de gestão de pessoas dos órgãos públicos, em significativa parcela dos casos, compete, predominantemente, as funções cartoriais, atribuições identificadas como da administração de pessoal, características do primeiro estágio evolutivo da área (BERGUE, 2010). De acordo com Bergue (2010), a gestão estratégica de pessoas requer um pensamento estratégico, o qual envolve efetivo envolvimento com a alta administração, considera a organização pública como um sistema complexo e de interação com o ambiente a qual se insere e que orienta-se para o longo prazo, ou seja, que antecipa cenários futuros e estabelece, para o curto e médio prazos, condições para transformá-los. No setor público pouco se vê da gestão estratégica de pessoas. Os setores responsáveis pela gestão de pessoal nos órgãos públicos posicionam-se, planejam e pensam pessoas ainda no nível tático-operacional. É importante salientar que as funções cartoriais, como geração da folha de pagamento e manutenção dos registros funcionais, são indispensáveis para o bom funcionamento da administração pública. Por outro lado, é importante que a gestão de pessoas no setor público, no devido transcurso do processo de mudança, avance para os estágios seguintes de evolução, agregando funções que efetivamente valorizem, em todos os sentidos

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e na sua acepção mais ampla, o capital humano disponível e em potencial (BERGUE, 2010, p. 251).

Estando ainda em um nível de gerenciamento mais operacional, diversos desafios, relacionados aos diferentes subsistemas, podem ser encontrados na gestão de pessoas no setor público. No que tange à entrada, movimentação e saída das organizações públicas, existem desafios relacionados, de um lado, à ineficiência e à baixa qualidade dos serviços prestados por alguns funcionários, permitidos pela estabilidade, que limita os processos de desvinculação, e de outro, pela alta rotatividade e evasão dos profissionais de qualidade devido à baixa competitividade dos salários e das precárias condições de trabalho (OLIVEIRA, 2009). Em relação à gestão do desempenho dos servidores públicos os desafios enfrentados são diversos, que, segundo Oliveira (2009, p. 45-46), se caracterizam por: ausência de comprometimento e capacitação dos dirigentes no auxílio dos funcionários; utilização do instrumento de avaliação do desempenho de forma autoritária pela chefia; tendência à avaliação homogênea, sem aprofundamento nos desempenhos reais, no intuito de evitar o conflito interpessoal; e falta de confiabilidade técnica e de objetividade dos instrumentos de medição. Pode-se ainda citar o fato de o foco se encontrar, em grande medida, no controle e auditoria do trabalho em detrimento da possibilidade de desenvolvimento profissional do servidor.

A questão da remuneração e compensação no setor público apresenta o grande desafio de necessidade de rompimento com a retribuição baseada exclusivamente em critérios de antiguidade, ou seja, tempo de serviço do servidor, característica que gera frequentes distorções em relação à contribuição efetiva dos funcionários e os salários recebidos e, consequentemente, desestímulo e desmotivação (OLIVEIRA, 2009). Longo (2007, p.113) resume ainda inúmeras disfunções dos sistemas de gestão de pessoas no setor público, a saber:  Um excesso de uniformidade nos padrões reguladores do emprego público reduz a capacidade de adaptações a ambientes plurais e dinâmicos e de reação diante das mudanças.  Há regulamentos em demasia, o que provoca um alto e excessivo grau de padronização das práticas de pessoal.  A gestão está excessivamente centralizada. Os dirigentes dispõem de pouca autonomia para o exercício de suas responsabilidades na gestão de seus recursos humanos. 30

 A organização do trabalho (estruturas e postos) está engessada e fragmentada. Com frequência, deriva da lei ou de acordos coletivos centralizados e não de decisões adotadas em função de gestão. Há excesso de especificação das tarefas, introduzindo rigidez na atribuição do trabalho.  A mobilidade é baixa, tanto em sua dimensão interna como externa. A mobilidade interna fica dificultada pelo excesso de regulamentações de tarefas, já mencionado, e às vezes pela existência de barreiras horizontais e verticais.  Os sistemas de recrutamento e seleção são longos, complexos e excessivamente formalizados. Neles, é atribuído peso excessivo aos conhecimentos e méritos formais.  Constatamos um excesso de segurança (percepção de estabilidade garantida) no trabalho.  A ascensão é dificultada pela existência de barreiras de graduação que dificultam as promoções. Com frequência, é atribuído peso excessivo à antiguidade.  A retribuição se dá frequentemente pela graduação ou categoria e não pelo cargo, vinculando o salário à responsabilidade assumida e às cargas de trabalho reais. As graduações podem converter-se, além disso, em barreiras para a progressão salarial.  Existe separação quase absoluta entre o desempenho no cargo e o funcionamento dos sistemas de promoção e retribuição. As experiências de retribuição ao desempenho chocam-se com a inexistência de mecanismos eficazes de avaliação.  Os sistemas se ressentem da baixa capacidade de produção de competências e de perfis diretivos.  Os estilos dirigentes tendem ao paternalismo. Frequentemente adotam condutas mais de apoio ao pessoal do que de exigência.  Impera o coletivismo nas relações laborais, entrando em colisão com as necessidades crescentes de segmentação e personalização das práticas de pessoal. Às vezes, detecta-se uma tendência a um alto grau de conflito. A partir dessas disfunções, ações passam a ser pensadas no sentido de minimizar tais deficiências e de desenvolver e implementar um sistema integrado e estratégico de pessoas que priorize a integração dos subsistemas de gestão, e, principalmente, o alinhamento do sistema e das pessoas ao objetivo da administração pública, qual seja, busca de eficiência e qualidade na prestação dos serviços (OLIVEIRA, 20009). Tendo em vista a perspectiva de gestão estratégica de pessoas e em relação ao subsistema de planejamento, sobre o qual reside o foco do presente trabalho, tem-se que o alinhamento da gestão de pessoas ao planejamento estratégico das organizações 31

públicas constitui-se como um grande desafio enfrentado pelos gestores públicos. Nas palavras de Longo (2007, p.84), “são consideráveis as dificuldades que os gestores de pessoas muitas vezes encontram para detectar [...] estratégias consistentes e reconhecíveis como tal”. Tal situação pode ser explicada por diversas limitações na consolidação do planejamento na administração pública, entre elas a falta de especificidade organizacional entre as unidades-meio e fim, que detêm igualdade formal, a fragilidade dos instrumentos de planejamento, onde se prioriza mais os aspectos orçamentários e contábeis e a falta de integração entre os objetivos e ações (BERGUE, 2010). Bergue (2010) aponta que ainda existem situações, embora sejam atualmente mais raras, em que os gestores públicos manifestam que o planejamento causa engessamento da ação administrativa, o que compromete a flexibilidade alocativa de recursos em casos de contingência ou eventos inesperados. O autor ainda expõe que existe a ideia de que os planos geram restrições à inovação, ou seja, impede que possibilidades, mais econômicas ou mais adequadas às demandas sociais, sejam encontradas no curso do tempo. Tais posicionamentos contrários, que geram obstáculos à ação governamental planejada, são expressões que evidenciam uma fragilidade conceitual do processo de planejamento, que muitas vezes é visto como uma peça estática e desprovida de mecanismos de ajuste (BERGUE, 2010). Segundo Longo (2007), a frequente fragilidade dos sistemas de planejamento e o caráter volátil e de pouca clareza da estratégia favorecem uma administração reativa das agências públicas. Essa gestão de forma reativa, de acordo com Marconi (2003), que está sempre priorizando tarefas rotineiras e emergenciais, é devida também, além da inexistência da definição de diretrizes gerais para as políticas de recursos humanos, à falta de informatização. Tal característica acaba por gerar uma imagem burocrática, associada à ineficiência, da área de gestão de pessoas no setor público. Como complementa Bergue (2010), a administração pública carece de diretrizes de gestão de pessoas segundo uma perspectiva pró-ativa, pois essa atenção tem se traduzido, essencialmente, em sua perspectiva econômica e financeira, ou seja, com a 32

limitação da despesa de pessoal. É notável a contribuição de estudos e esforços no sentido de limitar a trajetória evolutiva desses gastos, mas se perde de vista a contribuição que um sistema de gestão de pessoas, coerente com a estratégia, pode proporcionar na efetiva adição de valor ao produto da ação estatal, ou seja, na geração de bens e serviços públicos de qualidade. As dificuldades de se vincular as políticas de gestão de pessoas à estratégia organizacional são senão uma manifestação da complexidade que caracteriza a gestão pública. No entanto, os gestores públicos devem ser capazes de agir como gestores estratégicos, ou seja, de assumir “uma atitude proativa diante do dilema da estratégia e dando consistência a seu referencial estratégico mediante a gestão das relações com seu contexto político” (LONGO, 2007, p. 84). No sentido de modernização da gestão pública das pessoas, Longo (2007) defende que a primeira das grandes áreas de melhoria é a dos sistemas de planejamento, muitos praticamente inexistentes. O autor expõe que as dificuldades impostas pelos ciclos políticos e as de produção ou de explicitação de estratégias no contexto público não devem impedir o desenvolvimento de instrumentos básicos de planificação provisional de recursos humanos. 2.3 Planejamento da força de trabalho Esta seção tem por objetivo apresentar o subsistema de planejamento de pessoal e, mais especificamente, o planejamento da força de trabalho no setor público. Primeiramente, apresenta-se o subsistema de planejamento de pessoal, tendo em vista a concepção de gestão estratégica e integrada de pessoas. Em seguida, têm-se apresentadas as bases para a elaboração do planejamento da força de trabalho no setor público. 2.3.1 Subsistema de planejamento Tendo em vista a abordagem da gestão estratégica de pessoas, apresentada nas seções anteriores, tem-se que as previsões do planejamento de pessoal devem originar-se, de modo geral, das prioridades e orientações estratégicas da organização. A coerência com a estratégia organizacional é fundamental para que os mecanismos de planejamento de recursos humanos proporcionem uma adaptação flexível das práticas de pessoal às mudanças na organização (LONGO, 2007).

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Nesse sentido, fala-se em planejamento estratégico de pessoas, parte integrante do planejamento estratégico do ente ou órgão público, que é: desenvolvido segundo um horizonte de longo prazo, contendo macroobjetivos organizacionais relacionados à gestão de pessoas, incluindo os reflexos nessa área, advindos de cenários futuros projetados pelos demais segmentos funcionais da administração; concebido com o intuito de transcender governos ou gestões, e focalizado em ações de desenvolvimento da estrutura de capital humano existente no serviço público, com vistas à sua forma de inserção nos modelos futuros de produção de bens e serviços públicos (BERGUE, 2010, p. 198).

Em termos práticos, o planejamento estratégico de pessoas deve conter, minimamente e além dos valores e da visão de futuro do órgão ou ente público, “diretrizes gerais das políticas de: dimensionamento das necessidades de pessoas; treinamento e desenvolvimento de pessoas; remuneração e incentivos; e atuação e integração social” (BERGUE, 2010, p. 200). Segundo Longo (2007), essa articulação entre as prioridades organizacionais e a gestão estratégica de pessoas é mais fácil quanto maior o grau de clareza e de explicitação do mandato estratégico da organização. Longo (2007) reforça a necessidade de que o planejamento estratégico da organização seja claro e explícito, facilitando a articulação entre as prioridades organizacionais e assim as prioridades da gestão de pessoas. Nesse sentido, conforme completa Bergue (2010), a gestão de pessoas deve estar integrada com os programas das organizações públicas, administrativos e finalísticos, e com as metas de gestão correspondentes, orientadas para a eficiente execução das políticas públicas. O subsistema de planejamento tem por objetivo realizar a análise das necessidades quantitativas e qualitativas de recursos humanos das organizações a curto, médio e longo prazo. Essa análise, por sua vez, envolve a comparação das necessidades detectadas com as capacidades internas da organização e a identificação de ações que devem ser empreendidas para cobrir as diferenças entre umas e outras. O planejamento deve assim facilitar a disponibilidade das pessoas que a organização necessita, no momento adequado e ao menor custo (LONGO, 2007). Segundo o Longo (2007), a avaliação global de um sistema de gestão de pessoas, entendido a partir de políticas e práticas, deve ser baseada na medida em que a incidência no dimensionamento dos recursos humanos, quantitativo e qualitativo, e na 34

conduta das pessoas seja positiva e se traduza em resultados efetivos, desenvolvidos como desdobramento dos objetivos centrais da organização. Pontes (2001) apresenta a sequência de passos para que a organização mantenha sempre as pessoas certas nos lugares certos e nos momentos certos, denominada de colocação de pessoal, que consiste no planejamento, recrutamento, seleção e integração de pessoal. A FIG.3 retrata as fases de colocação de pessoal apresentadas pelo autor:

PLANEJAMENTO DE PESSOAL

RECRUTAMENTO DE PESSOAL

SELEÇÃO DE PESSOAL

INTEGRAÇÃO DE PESSOAL

FIGURA 3 - Fases da colocação de pessoal Fonte: Pontes, 2011, p. 29

A partir de tal abordagem, tem-se explícita a relação de dependência entre os subsistemas de planejamento, recrutamento e seleção de pessoal, coerente com a concepção de políticas integradas de recursos humanos. O planejamento de pessoal, que visa estimar as necessidades futuras de pessoal é imprescindível para a missão de recrutar, na medida em que identifica as necessidades quantitativa e qualitativa de pessoal. O recrutamento necessita, ainda, de tempo hábil para preparação e execução de suas atividades de procura de candidatos com as competências demandadas para ocupar as vagas existentes. A seleção, por sua vez, depende do recrutamento de bons candidatos para a escolha do melhor deles. Quanto mais eficaz for o processo de recrutamento melhor tende a ser a seleção (PONTES, 2001). Conforme sintetiza Marconi (2003), os insumos básicos para a política de recrutamento e seleção devem ser fornecidos pela política de planejamento de pessoal no que tange às competências desejadas para o desempenho das diversas funções existentes na organização e as necessidades quantitativas e qualitativas de pessoal para os diversos cargos. Segundo Pontes (2001), em organizações em que o planejamento de pessoal funciona bem os processos de recrutamento e seleção são em muito simplificados e mais eficazes.

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O planejamento da força de trabalho também está correlacionado com os demais subsistemas de gestão de pessoas: de gestão do desenvolvimento, de gestão do desempenho e de gestão da compensação, que foram apresentados na seção 2.1. Quando do levantamento da demanda de pessoal, pode-se constatar, nesse momento, que o quantitativo de funcionários existentes é suficiente para a execução das atividades existentes, sendo proporcionar o desenvolvimento e a capacitação dos mesmos a solução mais adequada. Observa-se, nesse sentido, a relação entre os subsistemas de planejamento e de gestão do desenvolvimento (SILVA, et al., 2012). Quando se fala em desenvolvimento, tem-se atrelado a questão do desempenho. A otimização da gestão do desempenho e a criação de mecanismos eficazes de avaliação contribuem para que os funcionários existentes tenham um maior rendimento na execução das atividades demandadas pela organização. Dessa forma, o subsistema de gestão do desempenho deve estar atrelado ao planejamento da força de trabalho (SILVA, et al., 2012). Por fim, cabe mencionar a influência que o subsistema de gestão da compensação exerce no subsistema de planejamento. Na medida em que os processos de recompensa constituem elementos fundamentais de incentivo e a motivação de funcionários na organização, eles são capazes de provocar impacto direto na capacidade de atrair e reter funcionários. A observância dos sistemas de remuneração e de gratificação atribuídos a uma carreira pode auxiliar na estimativa de perdas de pessoal, que deve ser considerado no planejamento de pessoal (SILVA, et al., 2012). O subsistema de planejamento relaciona-se com a totalidade dos subsistemas de gestão de pessoas. Nas palavras de Longo (2007, p.101): A existência dessa relação será o elemento determinante para que as políticas e práticas de pessoal respondam a prioridades e objetivos previamente definidos, e não a comportamentos meramente inerciais ou reativos.

2.3.2 Planejamento da força de trabalho no setor público No âmbito do setor público, tem-se como pontos específicos, que assumem caráter de diretriz central de planejamento de pessoal, o perfil de agente público desejado e o quantitativo de pessoas desejadas para o desempenho de tarefas, por área ou processo. (BERGUE, 2010) 36

Para Marconi (2002, p.1) o conceito do planejamento da força de trabalho é: processo sistemático e contínuo de avaliação das necessidades futuras de recursos humanos, no tocante quantitativo, composição e perfil, e de definição das estratégias e ações que se fazem necessárias para viabilizar o alcance de tais necessidades.

Para os governos, um bom trabalho de planejamento é indispensável para manter uma força de trabalho estruturada e representativa de tamanho adequado, capaz de satisfazer as diversas necessidades das organizações governamentais com a melhor relação entre custo e benefício (OCDE, 2010). O planejamento da força de trabalho deve reconhecer, previamente, os tipos de vínculos existentes no sistema de provisão de recursos humanos do órgão ou entidade (SILVA, et al., 2012, p. 9). Em realidades específicas, a demanda por determinados bens ou serviços públicos pode apresentar oscilações sazonais ou desenvolver-se em ciclos mais longos. Como implicação desse fenômeno, a gestão de pessoas no setor público deve analisar e definir a melhor forma de admissão de servidores públicos (BERGUE, 2010). A elaboração do planejamento da força de trabalho no setor público deve considerar ainda as características e o mapa estratégico do órgão ou entidade pública, “de forma que todas as ações estejam alinhadas com a missão, a visão e os valores institucionais” (SILVA, et al., 2012, p. 13). A área de gestão de pessoas, no que tange ao planejamento de pessoal, seria responsável, de maneira geral, pela análise e diagnóstico dos cenários futuros da região de abrangência em termos de bens e serviços públicos (sobretudo o reflexo desse comportamento esperado nas necessidades de pessoal) e definição de configurações multilaterais de pessoas destinadas a atender necessidades específicas, sazonalidades, eventos não esperados, etc (BERGUE, 2010). Em termos práticos, Silva et. al (2012) apresentam uma metodologia de planejamento da força de trabalho em organizações públicas, tendo em vista os elementos da gestão estratégica e integrada de pessoas. A metodologia, materializada em etapas, é apresentada por meio da FIG. 4:

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FIGURA 4 - Metodologia de planejamento da força de trabalho Fonte: SILVA, et al., p. 14

A primeira etapa do planejamento da força de trabalho consiste na identificação dos vínculos existentes na organização pública e das possíveis formas de ingresso para absorção de pessoas, observando-se as particularidades e normas jurídicas aplicáveis a cada um deles. Nesse momento têm-se apuradas as carreiras existentes e os níveis de ingresso autorizados para servidores efetivos, os cargos comissionados disponíveis, as possibilidades de contratação temporária e os contratos com as empresas prestadoras de serviços (SILVA, et al., 2012). É importante ter em vista a existência de uma etapa intermediária, entre a primeira e a segunda, de estimativa do número de servidores e os perfis necessários, ou seja, as habilidades e as competências, para a realização de determinados processos de trabalho. Tal etapa é denominada de dimensionamento da força de trabalho e, segundo Longo (2007), deve ser entendida como um processo do subsistema de planejamento consistente na identificação das necessidades quantitativas e qualitativas de funcionários na organização. A segunda etapa, consistente no mapeamento da força de trabalho atual, objetiva delinear a situação atual do quadro de pessoal, ou seja, apurar o quantitativo de servidores em exercício, tendo-se conhecidos todos os tipos de vínculo existentes em determinado órgão. É possível detectar, em determinados casos, a inexistência de 38

pessoal de determinado tipo de vínculo que poderia atender às necessidades da organização (SILVA, et al., 2012). Em seguida, tem-se a etapa de realização de diagnóstico do mapa da força de trabalho, identificando as eventuais distorções entre as atividades executadas pelo pessoal em exercício e a natureza jurídica do vínculo. Como exemplo pode-se citar a identificação de que determinada atividade tratada como temporária possui caráter permanente. (SILVA, et al., 2012). A quarta etapa consiste na realização de estimativa de perda de pessoal, em decorrência de inúmeros fatores como exonerações, demissões, aposentadorias, vencimento de contratos temporários, etc. Nos dois primeiros casos, a estimativa deve ser realizada levando-se em consideração o histórico apurado nos últimos anos (SILVA, et al., 2012). De acordo com Pontes (2001), a estimativa de perda de pessoal deve considerar, em sentido mais amplo, a dinâmica de entrada e saída de pessoal em uma organização denominada rotação de pessoal ou turn over. Com o objetivo de se conhecer e monitorar o fluxo de entrada e saída de funcionários em uma organização, o autor apresenta o índice de rotatividade de pessoal, indicador comumente utilizado, e que apresenta a seguinte fórmula:

onde: Ir = índice de rotatividade de pessoal D = número de demissões no período a ser mensurado A = número de admissões do período a ser mensurado Ni = número de funcionários no início do período a ser mensurado Nf = número do efetivo do final do período a ser mensurado O acompanhamento do índice de rotatividade faz-se necessário na medida em os resultados alertam para eventuais problemas organizacionais, apontando assim para ações corretivas. Índices de rotatividade altos podem estar ligados a diversos fatores

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como clima organizacional, ambiente de trabalho, situação do mercado de trabalho, políticas salariais, dentre outros (PONTES, 2001). A quinta etapa consiste na projeção escalonada do aumento da demanda de pessoal. O aumento das necessidades futuras de pessoal podem ocorrer em função de diversos fatores, como de expansão de atividades, de implementação de novos projetos, dentre outras situações que resultem em necessidade de ampliação da força de trabalho (SILVA, et al., 2012). A partir da consolidação dos dados levantados nas etapas anteriores, tem-se a identificação da demanda de pessoal em curto, médio e longo prazo É importante considerar a necessidade de correção de distorções que porventura sejam identificadas na terceira etapa, assim como as perdas estimadas na quarta etapa e o aumento de volume de serviço projetado na quinta etapa (SILVA, et al., 2012). Segundo Longo (2007), é nesse momento que se tem o resultado da comparação entre as necessidades e as disponibilidades, atuais e futuras, quantitativas e qualitativas de pessoas na organização. Esse resultado, por sua vez, irá fornecer as diferenças por deficiência, ou seja, déficit de caráter quantitativo ou qualitativo, ou por excesso, existindo número de pessoas ou aptidões desnecessárias. A partir da identificação da demanda de pessoal, segue-se a sétima etapa, de planejamento da provisão de recursos humanos pelas formas de ingresso legalmente admitidas, de acordo com a natureza das atividades e o grau de prioridade das demandas. “Nesse caso, cabe destacar a importância do mapa estratégico institucional para nortear a priorização de demandas” (SILVA, et al., 2012, p. 16). A estimativa de impacto financeiro de curto, médio e longo prazo que será gerado pelo aumento de pessoal é fundamental para garantir que não seja extrapolado o limite de despesa de pessoal imposto pela Lei de Responsabilidade Fiscal 1. É fundamental, nesse momento, a comunicação da área de gestão de pessoas com as unidades de controle de despesas e programação orçamentária (SILVA, et al., 2012).

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A Lei Complementar nº 101, de 04 de maio de 2000, conhecida como Lei de Responsabilidade Fiscal, estabelece normas de finanças públicas voltadas para a responsabilidade na gestão fiscal e dá outras providências, sendo responsável por estipular limites de despesa de pessoal total para os entes da federação.

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A nona etapa é realizada por meio da consolidação de todas as informações em análise técnica, que é submetida a órgão colegiado competente para a deliberação e autorização da provisão de pessoal (SILVA, et al., 2012). Por fim, tem-se que a última etapa de gestão dos processos de provisão identificados no estudo, uma vez autorizado o aumento de pessoal. A provisão deverá ser feita por meio de concurso público, contratação temporária ou outra forma de ingresso que seja justificadamente adequada à natureza da demanda (SILVA, et al., 2012). Longo (2007) aponta como ponto crítico do planejamento da força de trabalho a questão das informações que servirão de base para a elaboração desse trabalho. Os sistemas de informação sobre pessoal são imprescindíveis para um conhecimento razoável das disponibilidades quantitativas e qualitativas de recursos humanos existentes e previsíveis no futuro, nos diversos âmbitos organizacionais. Assim, a qualidade de tais sistemas costuma ser um pré-requisito de eficácia do planejamento de pessoal. O planejamento da força de trabalho é fundamental para definir estratégicas que possibilitem o alcance do quantitativo e do perfil dos funcionários necessários para atingir os objetivos da organização, seja por meio da redução das disparidades entre as características do quadro de pessoal atual e o proposto, seja através da capacitação dos atuais servidores, considerando os novos processos de trabalho e os desligamentos que virão a ocorrer. Nesse sentido, é importante ter em vista o caráter contínuo, e não estático, do processo do planejamento da força de trabalho. Tal planejamento deve ser renovado permanentemente em função das mudanças que ocorrem na instituição e prever processos de avaliação de seus resultados, sob pena de tornar-se inócuo. Assim, uma vez que a organização adote esta sistemática, deve torná-la permanente, revisando-a constantemente. Tendo em vista o exposto, percebe-se que o planejamento da força de trabalho no setor público deve ser entendido em um contexto amplo, no sentido de se considerar todos os tipos de vínculos empregatícios que compõem o sistema de provisão de recursos humanos, com todos os seus aspectos legais e particularidades. Dessa forma, é necessário que o planejamento leve em consideração e seja adequado às diferentes

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realidades dos órgãos e entidades, no que tange à composição do pessoal por vínculo empregatício. 2.4. Contratação por prazo determinado Esta seção tem por objetivo apresentar as características da contratação por tempo determinado, tendo como base as legislações pertinentes. Está dividida em duas subseções. A primeira busca conceituar e caracterizar a contratação por tempo determinado sob o aspecto jurídico-administrativo, tendo como base a Constituição Federal de 1988. A segunda apresenta a legislação do estado de Minas Gerais que regulamenta esse tipo de contratação, bem como a execução de processos seletivos simplificados. 2.4.1 Características da contratação por prazo determinado A contratação por prazo determinado é prevista pelo art. 37, inciso IX, da Constituição da República que define: Art. 37 [...] IX – a lei estabelecerá os casos de contratação por tempo determinado para atender as necessidade temporária de excepcional interesse público.

A contratação por tempo determinado não exige aprovação prévia em concurso público conforme exigido pelo inciso II do art. 37 da Constituição Federal: Art. 37 [...] II - a investidura em cargo ou emprego público depende de aprovação prévia em concurso público de provas ou de provas e títulos, de acordo com a natureza e a complexidade do cargo ou emprego, na forma prevista em lei, ressalvadas as nomeações para cargo em comissão declarado em lei de livre nomeação e exoneração.

Esse tipo de contratação foi prevista pelo legislador constituinte devido à sujeição da administração pública a “contingências que podem demandar o incremento imprevisto de pessoal por tempo determinado para atender à necessidade específica” (BERGUE, 2010, p. 525). Constitui-se, portanto, como alternativa para administração pública de estabelecer ajustes de pessoal para consecução de suas atividades, em caráter precário, em situações de excepcional interesse público, visto que as etapas de seleção através de concurso público são morosas.

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Celso Antônio Bandeira de Mello (2009, p. 246) classifica os agentes públicos em três grandes grupos, dentro dos quais existem subdivisões: a) agentes políticos; b) servidores públicos; e c) particulares em atuação colaboradora com o Poder Público. O pessoal contratado temporariamente insere-se na macro categoria de servidores públicos. Segundo a definição de Di Pietro (2012, p.583), os servidores públicos, em sentido amplo, são “as pessoas físicas que prestam serviços ao Estado e às entidades da Administração indireta, com vínculo empregatício e mediante remuneração paga pelos cofres públicos”. Como Estado entende-se a União, Estados, Distrito Federal e Municípios e como Administração indireta as autarquias e fundações de Direito Público. Dessa forma, como sumariza Mello (2009, p. 248), são as pessoas que entretém com o Estado “relação de trabalho de natureza profissional e caráter não eventual sob vínculo de dependência”. Os servidores públicos, por sua vez, são sub categorizados em servidores estatutários, empregados públicos e servidores temporários, pois cada qual detém características peculiares. Os servidores públicos temporários, portanto, conforme define Filho (2012, p.592): se configuram como um agrupamento excepcional dentro da categoria geral dos servidores públicos. A previsão dessa categoria especial de servidores está contemplada no art. 37, IX, da CF, que admite sua contratação por tempo determinado para atender à necessidade de excepcional interesse público. A própria leitura do texto constitucional demonstra o caráter de excepcionalidade de tais agentes. Entretanto, admitido o seu recrutamento na forma da lei, serão eles considerados integrantes da categoria geral dos servidores públicos.

A partir das várias subdivisões existentes na categoria dos servidores públicos, muitas de suas peculiaridades são advindas do regime jurídico que incide sobre as respectivas relações de trabalho. A categoria dos servidores públicos temporários é disciplinada por regime denominado especial, que, entendido como regime jurídico, abarca um conjunto de regras de direito que regulamentam a relação jurídica e do qual originam diversos direitos e deveres para os servidores públicos (FILHO, 2012). Nesse regime, em relação à natureza da relação jurídica funcional, a Constituição Federal no art. 37, inciso IX ao citar: “[...] contratação por tempo determinado” pretendeu caracterizá-la como de natureza contratual. Trata-se de contrato administrativo de caráter funcional, “diverso dos contratos administrativos em geral 43

pelo fato de expressar um vínculo de trabalho subordinado entre a Administração e o servidor” (FILHO, 2012, p.599). A lei que regulamentará o regime, de responsabilidade de cada ente da federação, segundo Filho (2012), poderá incluir algumas normas que mais se aproximem do regime estatutário, mas não poderá fixar outra qualificação que não a contratual. A contratação por tempo determinado detém “regime jurídico especial a ser disciplinado em lei de cada unidade da federação” (DI PIETRO, 2012, p.584), ou seja, “a lei reguladora deverá ser a da pessoa federativa que pretender a inclusão dessa categoria de servidores” (FILHO, 2012, p. 598). Em relação aos litígios dos servidores sob a égide do regime especial, estes são processados e julgados na justiça comum, assim como no regime estatutário, e não na justiça trabalhista (FILHO, 2012). O regime especial, conforme Filho (2012), detém três pressupostos inafastáveis: a) determinabilidade temporal da contratação; b) temporariedade da função; e c) excepcionalidade do interesse público. O primeiro deles configura-se como o traço marcante desse tipo de contratação, ou seja, os contratos firmados com esses servidores devem ter sempre prazo determinado, ao contrário do que acontece nos regimes trabalhista e estatutário, em que a regra consiste na indeterminação do prazo da relação de trabalho. A esse princípio, segue-se o segundo de temporariedade da função: a necessidade desses serviços deve ser sempre temporária, estando descartada a admissão de servidores temporários para funções permanentes. Nestas situações as funções existem sem o cargo e são denominadas funções autônomas que, segundo Meirelles (2007, p.360), “são por índole provisórias, dada a transitoriedade do serviço que visam a atender”. Dessa forma, segundo Di Pietro (2008) é equivocado conceder ao servidor temporário, submetido a regime jurídico especial, funções de caráter permanente, ou seja, não há que se falar em estabilidade, diferentemente do que ocorre o regime estatutário. Como advoga Meirelles (2007, p.361) “os funcionários podem estabilizar-se nos cargos, mas não nas funções”.

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Nesse sentido, é importante notar que o Processo Seletivo Simplificado, por meio do qual seleciona-se o servidor temporário,

não se constitui em concurso público de

provas ou de provas e títulos, como previsto no inciso II do artigo 37 da Constituição da República, nem a este se equipara para quaisquer fins ou efeitos. Os servidores contratados advindos da seleção simplificada, categorizados especificamente como servidores públicos temporários e que se inserem em regime jurídico especial, exercem função pública, no entanto não ocupam cargo ou emprego público, como os servidores estatutários, advindos de concurso público. O último pressuposto, da excepcionalidade do interesse público que obriga o recrutamento de pessoal temporário, coloca atenção especial no termo excepcionalidade para caracterizar o interesse público do Estado. “A Constituição deixou claro que situações administrativas comuns não podem ensejar o chamamento desses servidores” (FILHO, 2012, p. 601). Segundo Filho (2012), o Supremo Tribunal Federal (STF) entende como inconstitucionais as leis estaduais que não especifica as atividades de excepcional interesse público ou fixa hipóteses de excepcionalidade abrangentes e genéricas, e exige motivação quanto a real necessidade temporária das funções a serem exercidas. Situações ainda em que as contratações “temporárias” são prorrogadas inúmeras vezes, as tornando permanente, e em que são utilizadas para prover pessoal a funções em que haja aprovados em concursos públicos, refletem desvio de finalidade e merecem invalidação em face dos princípios da legalidade e da moralidade administrativa (FILHO, 2012). É importante que os gestores públicos conheçam e levem em consideração as particularidades e as normas jurídicas que regem as contratações temporárias na elaboração do planejamento da força de trabalho, visando ao atendimento da demanda de serviços e pessoal das organizações públicas. 2.4.2 Legislação do estado de Minas Gerais: contratação temporária e processo seletivo simplificado. No estado de Minas Gerais, o regime jurídico especial foi instituído pela Lei Estadual nº 18.185, de 04 de junho de 2009, e regulamentado pelo Decreto 45.155, de 21 de agosto de 2009. 45

A Lei Estadual nº 18.185 de 04 de junho de 2009 dispõe sobre as condições e prazos em que os órgãos da administração direta do Poder Executivo, fundações e autarquias poderão efetuar a contratação por tempo determinado. São consideradas seis hipóteses de necessidade temporária de excepcional interesse público, conforme consta nos incisos I a VI do art. 2º da lei nº 18.185, de 2009: assistência a situações de calamidade pública e de emergência; combate a surtos endêmicos; realização de recenseamentos; carência de pessoal em decorrência de afastamento ou licença de servidores ocupantes de cargos efetivos, quando o serviço público não puder ser desempenhado a contento com o quadro remanescente; número de servidores efetivos insuficiente para a continuidade dos serviços públicos essenciais, desde que não haja candidatos aprovados em concurso público aptos à nomeação; e carência de pessoal para o desempenho de atividades sazonais ou emergenciais que não justifiquem a criação de quadro efetivo. Em relação à quinta hipótese, que cita a expressão serviços públicos essenciais, tem-se elencado, no § 2º do art. 2º da lei nº 18.185, de 2009, os serviços públicos considerados essenciais, a saber: aqueles desenvolvidos nas áreas da saúde, educação, segurança pública, defesa social, vigilância e meio ambiente. A lei nº 18.185, de 2009, ainda define que: Art. 3º O recrutamento do pessoal a ser contratado nos termos desta Lei será feito na forma de regulamento, mediante processo seletivo simplificado, sujeito a ampla divulgação prévia, inclusive no órgão oficial de imprensa do Estado.

Em relação à determinabilidade temporal da contratação, a lei nº 18.185, de 2009, estipula prazo máximo para as contratações: Art. 4º As contratações de que trata esta Lei serão feitas com a observância dos seguintes prazos máximos: [...] IV - três anos, no caso do inciso V do caput do art. 2º, nas áreas de segurança pública, defesa social, vigilância e meio ambiente. § 1º É admitida a prorrogação dos contratos: [...] III - no caso do inciso V do caput do art. 2º, por até um ano nas áreas de saúde e educação e por até três anos nas áreas de segurança pública, defesa social, vigilância e meio ambiente.

Reforçando o caráter temporário das contratações por seleção simplificada, temos ainda no art. 4º:

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§ 2º No caso do inciso V do caput do art. 2º, serão adotadas, imediatamente após a contratação, as providências necessárias à realização do concurso público para provimento dos cargos.

É importante ressaltar que esse tipo de contratação não detém qualquer vínculo trabalhista disciplinado pela Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT), pois, conforme explicitado pelo art. 6º do Decreto 45.155, de 21 de agosto de 2009, o caráter jurídico do contrato firmado é administrativo. Nesse sentido, os possíveis litígios dos servidores contratados temporariamente serão processados e julgados na justiça estadual e não na trabalhista, de acordo com as diretrizes da lei nº 18.185, de 2009, reguladora do regime jurídico especial. As contratações temporárias somente poderão ser realizadas com o amparo de disponibilidade e dotação orçamentária específica e mediante prévia autorização do Secretário de Estado, conforme estabelecido pelo art. 5º da lei nº 18.185, de 2009. No âmbito externo ao órgão contratante, como determinado pelo art. 6º da lei nº 18.185, de 2009, as contratações temporárias devem ser ainda autorizadas pela Câmara de Coordenação Geral, Planejamento, Gestão e Finanças (CCGPGF): Art. 6º Os órgãos e entidades contratantes encaminharão à Câmara de Coordenação Geral, Planejamento, Gestão e Finanças, para controle do cumprimento do disposto nesta Lei, síntese dos contratos que pretendem realizar e, posteriormente, daqueles efetivamente realizados.

A Câmara de Coordenação Geral, Planejamento, Gestão e Finanças, como prevê o art. 8º da Lei Delegada 180, de 2011, constitui-se como instância consultiva e deliberativa de políticas públicas de planejamento, orçamento, gestão e finanças. Tem por objetivo, dentre outros, “deliberar sobre os atos de gestão que envolvam a ampliação da despesa com a implementação de políticas públicas, especialmente de recursos humanos, e com a alteração da estrutura organizacional da Administração Estadual” (MINAS GERAIS, 2012). O órgão interessado deve encaminhar proposta de contratação por prazo determinado à CCGPGF constando, conforme detalhado pelo art. 3º do Decreto 45.155, de 21 de agosto de 2009: Art. 3º [...] I - a caracterização da natureza eventual; 47

II - a hipótese que autoriza a contratação e sua justificativa; III - o período de duração; IV - o número de pessoas a serem contratadas; V - a estimativa de despesas; e VI - a existência de recursos orçamentários.

A remuneração do pessoal contratado, que implica em despesa com pessoal, deve ter como referência o vencimento do cargo público cujas atribuições correspondam às funções do pessoal contratado, conforme consta no art. 8º da lei nº 18.185, de 2009. O inciso II do art. 10 a lei nº 18.185, de 2009, veda ao pessoal contratado por prazo determinado ser nomeado ou designado para o exercício de cargo em comissão ou função de confiança, em consonância com o inciso V do art. 37 da Constituição Federal de 1988. Em relação às possíveis infrações disciplinares cometidas pelos servidores temporários, tem-se definido pelo art. 11 da lei nº 18.185, de 2009: Art. 11. As infrações disciplinares atribuídas ao pessoal contratado nos termos desta Lei serão apuradas mediante sindicância a ser concluída no prazo de trinta dias, assegurada a ampla defesa.

O modo de recrutamento para fins de contratação por tempo determinado para atender a necessidade de excepcional interesse público, nos termos do inciso IX do art. 37 da Constituição da República, é o processo seletivo simplificado. No estado de Minas Gerais, esse modo de seleção pública é disciplinado pelo Decreto 45.155, de 21 de agosto de 2009, que regulamenta a lei nº 18.185, de 4 de junho de 2009, que define: Art. 4º O recrutamento do pessoal a ser contratado nos termos da Lei nº 18.185, de 2009, será feito mediante processo seletivo simplificado, com ampla divulgação, por cada órgão ou entidade, observadas: a) as especificidades técnicas de cada cargo; b) as peculiaridades inerentes às atividades de cada órgão ou entidade; e c) a oferta de profissionais qualificados para a área demandada.

No que tange ao conteúdo do processo seletivo simplificado, o § 1º do art. 4º do Decreto 45.155, de 2009, determina que deve ser exigido pelo órgão ou entidade contratante três requisitos básicos: comprovação da habilitação mínima exigida; análise de currículo, a qual contemplará pontuação para experiência profissional específica na área de seleção,

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cursos de capacitação ou de formação e titulação, quando a natureza da função o exigir; e entrevista ou aplicação de testes psicológicos. A entrevista, quando opção do órgão contratante no processo seletivo simplificado, deve avaliar os candidatos sob os critérios estipulados no § 2º do art. 4º do Decreto 45.155, de 2009, a saber: capacidade de trabalho em equipe; iniciativa e comportamento proativo no âmbito de atuação; conhecimento e domínio de conteúdo da área de atuação; e habilidade de comunicação. Em relação ao modo de divulgação do processo seletivo, o §4º do art. 4º do Decreto 45.155, de 2009, determina que será realizada por meio do órgão oficial de imprensa do Estado, podendo ser disponibilizada na página eletrônica do órgão contratante. Os artigos 8º e 9º do Decreto 45.155, de 2009, definem as situações em que o contrato administrativo poderá extinguir-se, sem direito a indenizações: Art. 8º contrato celebrado nos termos deste Decreto extinguir-se-á sem direito a indenizações: I - pelo término do prazo contratual; II - por iniciativa do contratante, quando da extinção da causa transitória justificadora da contratação; ou III - por iniciativa do contratado. Parágrafo único. A extinção do contrato, nos termos do inciso III, será precedida de comunicação, com antecedência mínima de trinta dias, sendo devidos ao contratado o pagamento dos dias trabalhados e décimo terceiro salário proporcional, observada a legislação pertinente. Art. 9º O contrato celebrado nos termos deste Decreto será rescindido em caso de infração disciplinar comprovada nos termos do art. 11 da Lei nº 18.185, de 2009. Parágrafo único. Os servidores contratados poderão ser avaliados anualmente, aplicando-se o disposto no caput em caso de avaliação insatisfatória.

A legislação apresentada, que estabelece as regras para as contratações temporárias no estado de Minas Gerais, constitui-se, portanto, pelo marco legal balizador da gestão do pessoal contratado nas organizações públicas estaduais. A determinação das situações em que se podem contratar temporariamente, o modo de recrutamento e os prazos de duração dos contratos são exemplos de regras que impactam diretamente nos processos da área de gestão de pessoas e, consequentemente, no modo como é realizada a gestão do pessoal contratado.

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3. CARACTERIZAÇÃO GERAL DO SISTEMA DE DEFESA SOCIAL O final da década de 90 foi marcado por mudanças na criminalidade e por disfuncionalidades do sistema de segurança pública vigente em Minas Gerais. Segundo diagnóstico elaborado por pesquisadores da Fundação João Pinheiro (Batitucci; Ribeiro; Sapori, 2002), Minas Gerais assistiu a um aumento significativo de suas taxas de crimes violentos, se considerado o período de 1986 a 2000. Foi possível notar uma tendência de evolução da incidência da violência associada à criminalidade urbana, concentrados nos municípios mais populosos e nas regiões mais avançadas social e economicamente (ANDRADE, 2006). A partir do diagnóstico exposto, o governo do Estado de Minas Gerais, à época, formulou novas estratégias para o tratamento das questões afetas à segurança pública, que se materializaram em um Plano Estadual de Segurança Pública para o período de 2003-2006 (ANDRADE, 2006). As novas estratégias previam ações que visavam à integração do sistema de defesa social, coerentes com a política nacional de segurança pública e com o Sistema Único de Segurança Pública (SUSP), criado em 2003 no âmbito do Governo Federal. Em termos institucionais, o SUSP consubstanciava na implantação, por parte dos governos estaduais, da integração das academias de policias, de órgãos de informação e inteligência policial, de corregedoria de polícia e das demais organizações do sistema de justiça criminal (ANDRADE, 2006). Nesse contexto, a Secretaria de Estado de Defesa Social (SEDS) foi criada no início de 2003, por meio da Lei Delegada nº 56 de 29 de janeiro, e configurou-se como ação fundamental da implementação da Política Estadual de Segurança Pública. Estabeleceuse, portanto, um órgão coordenador do Sistema de Defesa Social guiado por uma política de integração para o alinhamento dos órgãos componentes do sistema, conforme define o art. 2º: Art. 2º A Secretaria de Estado de Defesa Social tem por finalidade (...), competindo-lhe: I - elaborar, executar e coordenar, em conjunto com a Polícia Militar, a Polícia Civil, o Corpo de Bombeiros Militar, a Defensoria Pública e entidades da sociedade civil organizada, o Plano Estadual de Segurança Pública (...);

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A Secretaria de Estado de Defesa Social passou a gerir o desenvolvimento e implantação da política de integração por meio da coordenação operacional das atividades da Polícia Militar, da Polícia Civil, do Corpo de Bombeiros e da Defensoria Pública, sendo “garantidas suas respectivas autonomias tanto no campo administrativo quanto financeiro” (ANDRADE, 2006, p.86). Por sua vez, no que tange ao sistema prisional e ao sistema de acautelamento de adolescentes infratores, a subordinação administrativa, financeira e operacional à SEDS é completa. Nesse sentido, tem-se que a criação da Secretaria de Estado de Defesa Social representou um marco no processo de integração (ANDRADE, 2006). No contexto de integração, criou-se o Colegiado de Integração de Defesa Social, instância deliberativa máxima do Sistema de Defesa Social, sendo uma das principais inovações do novo modelo. As autoridades máximas e os responsáveis de cada corporação que compõe o Sistema de Defesa Social, Polícia Civil, Polícia Militar, Corpo de Bombeiro, Defensoria Pública e SEDS, se reúnem para discutir, planejar e deliberar. As reuniões do Colegiado são presididas pelo Secretário de Estado de Defesa Social e, conjuntamente com os referidos atores, são co-responsáveis pelos investimentos feitos na área de segurança do estado de Minas Gerais (SEDS, 2013). A Secretaria de Estado de Defesa Social substituiu duas extintas Secretarias: a Secretaria de Estado de Segurança Pública, que se resumia à estrutura da Polícia Civil e passou a ser reconhecida como tal; e a Secretaria de Estado de Justiça e Direitos Humanos, a qual competia a administração do sistema prisional, do sistema de atendimento a adolescentes autores de ato infracional e a formulação de políticas públicas orientadas à defesa dos direitos humanos. As duas primeiras funções foram absolvidas pela Secretaria de Estado de Defesa Social e aquelas relativas aos direitos humanos foram transferidas para a Secretaria de Estado de Desenvolvimento Social e Esportes2 (ANDRADE, 2006). Além das funções originais da antiga Secretaria de Estado de Justiça e Direitos Humanos (SEJDH), de administração do sistema prisional e de administração do sistema sócio-educativo, foram agregadas à SEDS outras funções, no que diz respeito à 2

Atualmente, as funções relativas aos direitos humanos são de responsabilidade da Secretaria de Estado de Desenvolvimento Social (SEDESE). À secretaria compete promover e divulgar ações que garantam a eficácia das normas vigentes de defesa dos direitos humanos. Em relação ao esporte, hoje tal função é de responsabilidade da Secretaria de Estado de Esporte e da Juventude (SEEJ).

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integração das organizações policiais e à prevenção social da criminalidade, tendo em vista os eixos estratégicos do Plano Estadual de Segurança Pública (ANDRADE, 2006). Hoje duas estruturas respondem pela implementação das funções à época agregadas: a Coordenadoria Especial de Prevenção à Criminalidade, responsável pela implementação de políticas públicas relacionadas à prevenção da criminalidade; e a Subsecretaria de Promoção de Qualidade e Integração do Sistema de Defesa Social, responsável pela política de articulação da política de integração (SEDS, 2013). Tendo em vista o histórico de criação e as funções da Secretaria de Estado de Defesa Social, sua missão, conforme explicitado em site institucional (SEDS, 2013), é: Promover a segurança da população em Minas Gerais desenvolvendo ações de prevenção à criminalidade, integração operacional dos órgãos de Defesa Social, custódia e reinserção social dos indivíduos privados de liberdade, proporcionando a melhoria da qualidade de vida das pessoas.

Seus objetivos iniciais eram: I) reforma e profissionalização do sistema prisional, representado pela transferência gradativa dos presos da Polícia Civil (PCMG) para a Subsecretaria de Administração Prisional (SUAPI); II) integração policial, baseado na integração das informações de segurança, treinamento integrado e formação do Colegiado de Integração de Defesa Social (reuniões periódicas com participação das Polícias Civil e Militar, o Corpo de Bombeiros, a Defensoria Pública e a SEDS); III) atendimento às medidas socioeducativas, visando romper o ciclo vicioso da criminalidade juvenil; e IV) prevenção à criminalidade (SEDS, 2013). Hoje, a política de Defesa Social implementada pela SEDS é estabelecida por cinco eixos estruturantes: I) prevenção à criminalidade; II) integração do Sistema de Defesa Social; III) expansão, modernização e humanização do Sistema Prisional; IV) atendimento às medidas socioeducativas; e V) política sobre drogas (SEDS, 2013). No que tange ao alinhamento ao Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI) 2011-2030, em que foram definidas 11 Redes de Desenvolvimento Integrado como base para a organização da estratégia e desenvolvimento do Estado, a SEDS está inserida na Rede de Defesa e Segurança, cuja metasíntese é “Minas com alta sensação de segurança, menos violência e criminalidade” (PMDI, 2011-2030, 2013, p. 77).

52

A Rede de Defesa e Segurança, a partir da metasíntese, se desdobra em dados e fatos situacionais e cinco objetivos estratégicos, que possuem indicadores e metas, a saber: • Reduzir as incidências de violência, de criminalidade e de desastres nas áreas urbanas e rurais. • Ampliar a segurança e a sensação de segurança. • Integrar as áreas de risco à dinâmica das cidades, principalmente na Região Metropolitana de Belo Horizonte (RMBH). • Combater o consumo e o tráfico de drogas. • Reduzir a violência no trânsito (PMDI, 2011-2030, 2013, p. 79).

Para o alcance dos objetivos estratégicos foi traçada uma séria de medidas prioritárias, sendo a que cabe ressaltar, tendo em vista o presente trabalho: “modernizar as técnicas de gestão e aumentar a integração dos sistemas socioeducativo e prisional, de forma a romper com o ciclo vicioso da criminalidade juvenil e garantir saúde, educação e trabalho ao preso, tendo em vista a sua reintegração social” (PMDI, 2011-2030, 2013, p. 80). A partir dos objetivos iniciais da Secretaria de Estado de Defesa Social e os eixos que estruturam a política de Defesa Social implementada pela SEDS, podemos verificar o alinhamento estratégico da secretaria com o governo de Minas Gerais. Tendo em vista os eixos estruturantes da política do sistema de Defesa Social e os objetivos estratégicos do governo de Minas Gerais, a SEDS tem a atual estrutura orgânica, apresentada de forma simplificada3 pela FIG. 5:

3

O organograma completo pode ser vislumbrado no site da SEDS, no link “Insitucional”.

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FIGURA 5 – Organograma simplificado da Secretaria de Estado de Defesa Social Fonte: Secretaria de Estado de Defesa Social, 2013. Elaborada pela autora

Como se pode observar, a SEDS é estruturada por cinco núcleos centrais que se dividem em quatro subsecretarias e uma coordenadoria. Esta última, apesar de nomenclatura diferenciada, encontra-se na mesma posição hierárquica e, em termos práticos, detém o mesmo status organizacional se comparada às subsecretarias. Para entender melhor como se desenvolve as atividades relevantes a presente discussão, será apresentado, sinteticamente, o trabalho e as atribuições das unidades administrativas envolvidas na gestão

do

pessoal

contratado

temporariamente

das

unidades

prisionais

e

socioeducativas, sendo essas as Subsecretarias de Administração Prisional e de Atendimento às Medidas Socioeducativas, bem como as Assessorias de Informação e Inteligência a elas subordinadas, a Escola de Formação da Secretaria de Estado de Defesa Social e a Superintendência de Recursos Humanos.

54

3.1 Subsecretaria de Administração Prisional (SUAPI) Atualmente, a SUAPI gerencia 28.678 vagas, ocupadas por uma população prisional de 45.723 presos. Estes números incluem as estruturas de Casa de Albergado, Hospitais, Centros de Remanejamento do Sistema Prisional (CERESP), Complexos Penitenciários, Penitenciárias e Presídios. Recentemente, com as duas assunções de cadeias públicas nos municípios de Extrema e de Ervália, são 132 Unidades Prisionais. Em se tratando de Políticas de Co-gestão, por meio da Associação de Proteção e Assistência aos Condenados (APAC) e do Programa de Custódia Reintegração e Assistência ao Recuperando (CURAR), a SUAPI mantém 2.451 vagas, ocupadas por 2.109 reeducandos (SEDS, 2013). Outro ponto de custódia que merece destaque é a unidade de Parceria Público Privada (PPP) que conta com as 608 vagas do seu primeiro prédio ocupadas. Ademais, o sistema de Monitoramento Eletrônico, viabilizado pela instalação de tornozeleiras eletrônicas, custodia, atualmente, 242 sentenciados em prisão domiciliar ou medida cautelar; este número abarca ainda a custódia de algumas vítimas da Lei Maria da Penha, que são monitoradas para evitar a aproximação de seus agressores (SEDS, 2013). A Polícia Civil de Minas Gerais (PCMG) ainda tem sob sua égide 136 Cadeias Públicas, incluindo a Casa do Policial, onde constam 6.115 presos, aguardando assunção. O processo de assunção configura-se pela transferência da custódia de presos sob responsabilidade da PCMG para a SEDS. As assunções das Cadeias Públicas pela SEDS se justificam tendo em vista a Constituição Federal de 1988 que, em seu art. 144, parágrafo 4º, traz as competências da Polícia Civil, não estando elencada a custódia de presos. A doutrina jurídica penal e a jurisprudência referente ao tema tem se dado no mesmo sentido. De acordo com o Plano de Assunções, a previsão de encerramento destas assunções, casos o Plano seja aprovado em tempo hábil, é o ano de 2015 (SEDS, 2013). Dentre as atribuições da SUAPI, descritas no art. 53 do Decreto 45.870, de 30 de dezembro de 2011, estão as de: (...) VIII - Estabelecer, em conjunto com a Subsecretaria de inovação e Logística do Sistema de Defesa Social, as diretrizes para a construção de unidades prisionais para atendimento à demanda de vagas, bem como a manutenção da estrutura física das unidades prisionais existentes; (...) 55

X - Coordenar e executar atividades de administração de pessoal de suas unidades centrais e prisionais, conforme diretrizes da Subsecretaria de Inovação e Logística do Sistema de Defesa Social; (...) XI - Estabelecer, em conjunto com a Escola de Formação da SEDS4, o perfil de pessoal para lotação nas unidades centrais e prisionais da Subsecretaria, bem como as diretrizes para seleção, formação e capacitação de pessoal;

3.1.1 Assessoria de Informação e Inteligência - SUAPI A Assessoria de Informação e Inteligência subordinada à SUAPI tem por finalidade realizar a atividade de inteligência prisional, obter subsídios informativos, produzir e salvaguardar informações e conhecimentos acerca do sistema prisional, conforme expresso pelo art. 54 do Decreto 45.870, de 30 de dezembro de 2011. Em se tratando de servidores que executam atividades ligadas ao tema segurança pública do estado de Minas Gerais, à Assessoria de Informação e Inteligência da SUAPI compete, conforme estabelecido no inciso VII do art. 54 do Decreto 45.870, de 30 de dezembro de 2011: “exercer a atividade de inteligência, contra inteligência e operações de inteligência da SUAPI”. Nesse sentido, a Assessoria é responsável pela execução da etapa de investigação social dos processos seletivos simplificados da SUAPI, cujo objetivo é comprovar idoneidade e conduta ilibada dos candidatos. 3.2 Subsecretaria de Atendimento às Medidas Socioeducativas (SUASE) A Subsecretaria de Atendimento às Medidas Socioeducativas é responsável por elaborar e coordenar a política de atendimento ao adolescente autor de ato infracional no estado de Minas Gerais. Essa política é estabelecida por meio da execução da medida alternativa em Centros Socioeducativos, execução da medida alternativa em Casas de Semiliberdade e apoio técnico e fomento de vagas para a prestação de serviços à comunidade e liberdade assistida (SEDS, 2013). Hoje, a referida subsecretaria é responsável pela gestão de 32 unidades socioeducativas, estando presente em quase todas as regiões do estado de Minas Gerais. As unidades estão divididas em 21 unidades de internação e internação provisória, que oferecem

4

Atualmente, tais atividades são estabelecidas em conjunto com a Superintendência de Recursos Humanos, pertencente à Subsecretaria de Inovação e Logística do Sistema de Defesa Social.

56

1.426 vagas, e 11 unidades de semiliberdade, com disponibilidade de 223 vagas (SEDS, 2013). Além de tais medidas, a SUASE busca reverter a lógica da privação ao realizar investimentos na implantação de programas de prestação de serviços à comunidade e de liberdade assistida. O Estatuto da Criança e do Adolescente (ECA) define, nos seus artigos 117 e 118, as medidas em meio aberto, a prestação de serviços à comunidade e a liberdade assistida como prioritárias (SEDS, 2013). O apoio aos municípios na execução destas medidas é realizado pela SUASE por meio de três vertentes: mobilização e articulação da rede local, suplementação de recursos para o atendimento aos adolescentes e capacitação técnica das equipes dos programas parceiros. As capacitações são regionalizadas e abrangem todo o Estado de Minas Gerais (SEDS, 2013). Atualmente são 2.080 vagas apoiadas e objetiva-se com a expansão das medidas alternativas dar uma resposta oportuna, adequada e em meio aberto, diminuindo a sensação de impunidade e a necessidade de uma internação em momento superveniente (SEDS, 2013). 3.2.1 Assessoria de Informação e Inteligência - SUASE A Assessoria de Informação e Inteligência subordinada à SUASE tem por finalidade planejar, coordenar, orientar, controlar, executar e avaliar a atividade de inteligência do Sistema Socioeducativo, conforme expresso pelo art. 81 do Decreto 45.870, de 30 de dezembro de 2011. O artigo define ainda as competências da Assessoria e dentre elas, por se tratar do exercício de servidores na área de segurança pública, no inciso III está a de: “exercer a direção doutrinária, a supervisão técnica e o controle das ações e operações pertinentes às atividades de inteligência e contra inteligência do Sistema Socioeducativo”. Nesse sentido, a Assessoria é responsável pela execução da etapa de investigação social dos processos seletivos simplificados da SUASE, cujo objetivo é comprovar idoneidade e conduta ilibada dos candidatos interessados em ingressar no sistema socioeducativo.

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3.3 Escola de Formação da Secretaria de Estado de Defesa Social A Escola de Formação da Secretaria de Estado de Defesa Social (EFES) está subordinada à Subsecretaria de Promoção de Qualidade e Integração do Sistema de Defesa Social (SUPID), que tem, conforme inciso II art. 36 do Decreto 45.870, de 30 de dezembro de 2011, dentre suas finalidades, a de: “operacionalizar projetos e atividades nas áreas de integração do planejamento operacional, gestão da informação, capital humano e qualidade da atuação”. Segundo o art. 37 do Decreto 45.870, de 2011: Art. 37. A Escola de Formação da SEDS tem por finalidade planejar, orientar, controlar e executar as atividades relativas à formação, capacitação, treinamento e desenvolvimento de pessoal do Sistema de Defesa Social competindo-lhe: I - promover atividades de desenvolvimento de recursos humanos, delineando as competências requeridas para a ampliação e consolidação de conhecimentos, habilidades e atitudes dos profissionais da área; II - elaborar e supervisionar o cumprimento das diretrizes de educação profissional; III - participar do desenvolvimento das políticas de formação e aperfeiçoamento de recursos humanos, bem como responsabilizar-se pelo seu planejamento, sua execução, acompanhamento e avaliação; IV - elaborar, executar e coordenar a formação e a capacitação do corpo funcional das unidades prisionais e socioeducativas; V - articular e coordenar as políticas de ensino dos órgãos de defesa social; VI - estabelecer intercâmbio com entidades nacionais e internacionais públicas e privadas; e VII - exercer outras atividades correlatas.

A EFES é estruturada por três núcleos: Núcleo de Treinamento Prisional, responsável pelo treinamento dos servidores da SUAPI; Núcleo de Treinamento das Medidas Socioeducativas, responsável pelo treinamento dos servidores da SUASE; e Núcleo de Ensino Integrado, que tem como foco o sistema de Defesa Social como um todo. O Núcleo de Treinamento Prisional, conforme expresso no art. 38 do Decreto 45.870, de 2011, é responsável por desenvolver o processo formativo de educação profissional, de forma integrada por meio de ensino, treinamento e pesquisa e extensão, permitindo ao agente público da Subsecretaria de Administração Prisional adquirir as competências que o habilitem para o exercício de suas atividades profissionais. Ao Núcleo compete, de acordo com o inciso IV do art. 38 do referido decreto: “orientar, supervisionar e

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coordenar a execução dos cursos e treinamentos do pessoal da Subsecretaria de Administração Prisional”. O Núcleo de Treinamento das Medidas Socioeducativas atua no mesmo sentido do Núcleo de Treinamento Prisional, porém promove o desenvolvimento de políticas de formação e desenvolvimento de recursos humanos da Subsecretaria de Atendimento às Medidas Socioeducativas, conforme expresso no inciso I do art. 39 do Decreto 45.870, de 2011. Ao Núcleo compete, portanto, de acordo com o inciso IV do art. 39 do mesmo decreto: “orientar, supervisionar e coordenar a execução dos cursos e treinamentos do pessoal da Subsecretaria de Atendimento às Medidas Socioeducativas”. Por fim, o Núcleo de Ensino Integrado, de acordo com o art. 40 do Decreto 45.870, de 2011, tem por finalidade promover a qualidade da atuação dos órgãos da Defesa Social, por meio do planejamento e coordenação de atividades de capacitação, qualificação e treinamento para os integrantes do Sistema de Defesa Social. 3.4 Superintendência de Recursos Humanos A Superintendência de Recursos Humanos (SRHU) pertence à estrutura orgânica da Subsecretaria de Inovação e Logística do Sistema de Defesa Social, esta última que se configura pela área-meio da SEDS. A finalidade da SHRU, bem como suas competências, está descrita pelo art. 105 do Decreto 45.870, de 30 de dezembro de 2011: Art. 105. A Superintendência de Recursos Humanos tem por finalidade atuar na gestão de pessoas visando ao desenvolvimento humano e organizacional da SEDS, competindo-lhe: I - propor políticas e diretrizes que visem à garantia da eficiência e eficácia na execução das atividades relacionadas com pessoal; II - otimizar a gestão de pessoas e consolidar a sua relação com o planejamento governamental e institucional; III - planejar e gerir o processo de alocação e de desempenho de pessoal; IV - atuar em parceria com as demais unidades da SEDS, divulgando diretrizes das políticas de pessoal; V - coordenar, acompanhar e analisar a eficácia das políticas internas de gestão de recursos humanos; e VI - exercer outras atividades correlatas.

Tendo em vista suas competências, a superintendência está dividida por quatro diretorias, a saber: Diretoria de Pagamentos, Benefícios e Vantagens (DPB); Diretoria de Gestão de Pessoas (DGP); Diretoria de Recrutamento e Seleção (DRS); e Diretoria 59

de Saúde do Servidor. Tendo em vista os objetivos do presente trabalho, as atribuições das diretorias envolvidas diretamente na gestão do pessoal contratado estão sintetizadas por meio do QUADRO 1:

QUADRO 1 Finalidades e atribuições das Diretorias da SRHU diretamente envolvidas na gestão do pessoal contratado

Diretorias SRHU

Finalidade

Coordenar e executar as atividades Diretoria de Gestão de relativas ao desenvolvimento de Pessoas recursos humanos na SEDS

Atribuições Executar atividades de desenvolvimento de competências e aperfeiçoamento de recursos humanos; Planejar e executar as ações necessárias à utilização dos recursos do Plano Anual de Desenvolvimento do Servidor-PADES e gerenciar as vagas oferecidas em cursos do PADES pela SEPLAG; Gerir os processos referentes à realização de concursos públicos, posse e exercício dos servidores; Coordenar as ações de implantação, implementação e execução do processo de avaliação de desempenho dos servidores e prestadores de serviço da SEDS; e exercer outras atividades correlatas.

Coordenar e executar as atividades necessárias ao recrutamento e Diretoria de seleção de pessoal habilitado para Recrutamento e Seleção composição do quadro funcional das Unidades da SEDS

Planejar, orientar, controlar e executar os processos seletivos simplificados, por meio de: a) elaboração e publicação de instrumentos convocatórios; b) articulação institucional interna e externa para garantir a logística do processo seletivo; c) aplicação de testes e análises curriculares; e d) publicação de resultados e análise de recursos. Manter atualizado banco de dados de candidatos aprovados nos processos seletivos; Manter atualizado o cadastro de reserva de candidatos aprovados para cada região administrativa; e exercer outras atividades correlatas.

Coordenar e executar as atividades Diretoria de relativas ao pagamento e à Pagamentos, Benefícios concessão de direitos e vantagens e Vantagens na SEDS

Coordenar as atividades relativas ao processamento de benefícios e da folha de pagamento dos servidores da SEDS, bem como de seus prestadores de serviços e estagiários; Coordenar as atividades dos atos de pessoal referentes à admissão, concessão de direitos e vantagens, aposentadorias e desligamento dos servidores; Coordenar e executar os procedimentos necessários à contratação de pessoal por meio de contrato administrativo temporário de excepcional interesse público; Coordenar e executar os atos referentes à lotação, movimentação, disposição, designação e dispensa de pessoal; Promover o levantamento da necessidade de pessoal nas unidades da SEDS; Examinar e processar expedientes de provimento e vacância de cargos e funções para a alocação estratégica de recursos humanos; e exercer outras atividades correlatas.

Fonte: Decreto 45.870, de 30 de dezembro de 2011. Elaborada pela autora

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4. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS O método, segundo Oliveira (2004, p.56), pode ser entendido como um conjunto de procedimentos pelos quais se torna possível o entendimento de uma determinada realidade, ou seja, a maneira pela qual são alcançados objetivos preliminarmente estabelecidos. Nessa perspectiva, a metodologia é o estudo dos procedimentos e meios de investigação que procuram delimitar um problema, de forma a analisar, criticar e interpretar fenômenos observáveis, proporcionando o suporte científico necessário à execução de determinada pesquisa. A escolha do instrumental metodológico a ser utilizado em uma pesquisa depende, principalmente, do problema proposto para o estudo, além dos elementos que serão investigados e dos recursos financeiros e humanos disponíveis. Os métodos e técnicas empregados devem adequar-se à delimitação do objeto, das hipóteses formuladas e das informações disponíveis, de acordo com a necessidade do caso em estudo, não se limitando à vontade do pesquisador (MARCONI; LAKATOS, 2007). Este trabalho, que busca analisar a gestão do pessoal contratado por tempo determinado que compõe o quadro de pessoal das Unidades Prisionais e Socioeducativas, configurase por uma pesquisa de campo, sendo de tipo exploratória e descritiva. As pesquisas exploratórias e descritivas têm por finalidades definir melhor o problema e discutir possíveis soluções para os mesmos; descrever comportamentos de fenômenos; e definir e classificar fatos e variáveis, dentre outros (SALOMON, 1996). O caráter exploratório está relacionado à procura de maior familiaridade com o tema em questão. Pretende-se ampliar as discussões acerca do planejamento da força de trabalho e da execução de processos seletivos simplificados no âmbito da Secretaria de Estado de Defesa Social. O caráter descritivo desta pesquisa está relacionado à preocupação com a análise e descrição da gestão do pessoal contratado temporariamente, especificamente aquele que compõe as unidades prisionais e socioeducativas. Segundo Gil (2002), o objetivo das pesquisas descritivas é a descrição de características de determinado fenômeno ou população e, não raro, buscam determinar relações entre variáveis. Em relação aos procedimentos técnicos utilizados, este trabalho se baseou em três procedimentos principais: pesquisa bibliográfica, pesquisa documental e pesquisa de campo. 61

A pesquisa bibliográfica corresponde ao apanhado geral de todas as diferentes contribuições que já foram produzidas sobre determinado fenômeno ou assunto e abrange toda a literatura disponível e já tornada pública (OLIVEIRA, 2004, p. 119). Já a pesquisa documental baseia-se pela coleta de dados em materiais que não receberam tratamento analítico, tais como os documentos: arquivos oficiais, memórias de reuniões, atas, relatórios, decretos, leis, etc. Por fim, os contatos diretos ou pesquisa de campo são levantamentos realizados no próprio local onde o fenômeno ocorre; este tipo de coleta de dados consiste na observação dos fatos e registro das variáveis consideradas relevantes para a análise do objeto em estudo (MARCONI; LAKATOS, 2007, p. 71). A pesquisa bibliográfica, primeiramente, baseou-se em na literatura que contempla o tema gestão de pessoas. Tal procedimento abarcou ideias e discussões de diferentes autores sobre: gestão de pessoas no contexto contemporâneo, subsistemas de gestão de pessoas, gestão de pessoas no âmbito do setor público, apresentando suas características e desafios, planejamento da força de trabalho no setor público, além do estudo acerca do regime jurídico administrativo que rege as contratações temporárias. Assim, pretendeuse construir um embasamento teórico acerca da gestão de pessoas como um todo, englobando conceitos e tendências de gestão de pessoas, com foco no planejamento da força de trabalho, bem como apresentar as características peculiares do vínculo temporário. A pesquisa documental realizada nesta pesquisa envolveu, de maneira geral, a análise de documentos institucionais elaborados pela SEDS, principalmente aqueles consolidados pela Assessoria de Gestão Estratégica, e pela Superintendência de Recursos Humanos, responsável pela gestão do pessoal contratado temporariamente. Estes documentos embasaram a apresentação das políticas e ações desenvolvidas pela SUAPI e SUASE no que tange à gestão dos sistemas prisionais e socioeducativos e de informações referentes à composição do quadro de pessoal da secretaria como um todo. Ademais, foram analisados documentos oficiais publicados referentes aos processos seletivos simplificados, bem como as legislações relacionadas às contratações temporárias no estado de Minas Gerais e às carreiras de provimento efetivo da SEDS. O terceiro e último procedimento diz respeito à realização de uma pesquisa de campo de caráter qualitativo. Foram realizadas 11 entrevistas semiestruturadas com as principais partes interessadas na gestão do pessoal contratado. As entrevistas tiveram por objetivo 62

diagnosticar os problemas e as falhas da referida gestão percebidos pelos atores envolvidos. Os roteiros de entrevista se encontram no Apêndice A. Foram utilizados três tipos de roteiros: um para os gestores das áreas finalísticas, no caso para a SUAPI e SUASE, outro para os gestores da Superintendência de Recursos Humanos, esta responsável pela gestão do pessoal contratado, e o último para os gestores das unidades administrativas executoras dos processos seletivos, que são as Assessorias de Informação e Inteligência da SUAPI e da SUASE, respectivamente, e a Escola de Formação da SEDS. As perguntas dos roteiros foram feitas de acordo com o papel de cada grupo na gestão do pessoal contratado sendo, embora algumas comuns, diferenciadas. As perguntas foram elaboradas levando em consideração três aspectos principais: a percepção dos gestores em relação à atual gestão do pessoal contratado, no que tange o planejamento de pessoal e a execução dos processos seletivos simplificados; o papel da área finalística nessa gestão, quanto ao estabelecimento de demandas de pessoal, e o impacto nas atividades das áreas interessadas a ela relacionados; e os problemas e pontos positivos relacionados. Dessa maneira, foi possível construir uma linha de análise mais profunda e completa acerca da atual gestão do pessoal contratado da SUAPI e da SUASE. As perguntas permitiam respostas amplas, de modo que foi possível obter informações complementares a respeito da gestão de pessoal contratado das subsecretarias como um todo, que também foram alvo de análise do presente trabalho. Todas as entrevistas foram gravadas, fato que possibilitou a fiel transcrição de comentários e a comparação entre os depoimentos em momento posterior à realização delas. Durante a análise dos resultados, os entrevistados foram identificados por letras (gestor A, gestor B, etc.) e separados por grupos de entrevistados. Os gestores A, B, C e D são pertencentes à SRHU, os gestores E, F, G e H são os das áreas finalísticas e, por fim, os gestores I, J e K são partes executoras dos PSS. A diferenciação dos grupos de entrevistados tornou mais fácil a compreensão dos diagnósticos realizados, tendo em vista o papel diferenciado de cada um deles na gestão do pessoal contratado.

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5. GESTÃO DO PESSOAL CONTRATADO TEMPORARIAMENTE NA SEDS

Esta seção tem por objetivo descrever a atual gestão do pessoal contratado por tempo determinado que compõem as unidades prisionais e socioeducativas, no que tange ao planejamento de pessoal e execução de processos seletivos simplificados. Está estruturada da seguinte forma: primeiramente, apresentam-se as informações referentes ao quadro de contratados temporários da SUAPI e SUASE. Posteriormente, tem-se a apresentação dos processos de levantamento de demanda por pessoal. Por fim, serão apresentados o conteúdo e como é realizada a execução dos processos seletivos simplificados para composição e reposição do quadro de pessoal das referidas subsecretarias. 5.1 Quadro de pessoal contratado por tempo determinado das Unidades Prisionais e Socioeducativas Atualmente, a SEDS conta com 15.716 servidores contratados temporariamente, em conformidade com lei nº 18.185, de 04 de junho de 2009. Dessa totalidade, 14.914 contratados estão lotados nas Unidades Prisionais e Socioeducativas, correspondendo a 94,90%. Essa situação se justifica na medida em que as subsecretarias configuram-se como as duas grandes áreas finalísticas da SEDS, responsáveis pelas políticas prisionais e de atendimento ao adolescente autor de ato infracional (SEDS, 2013). O presente trabalho utiliza dados do Sistema de Administração de Pessoal do Estado (SISAP) para apresentar as informações quantitativas referentes ao pessoal contratado temporariamente56. O sistema é tido como referência para a gestão de pessoal no estado de Minas Gerais. No que tange aos contratados especificamente, temos que, de acordo com o art. 12 da lei nº 18.185, de 04 de junho 2009, o pagamento do pessoal contratado é efetuado por meio do SISAP, sendo de responsabilidade da SEDS a correta inserção dos dados do contratado. A contratação temporária configura-se por um tipo de vínculo empregatício que compõe o quadro de pessoal da SUAPI e da SUASE, devendo ser entendida nesse contexto mais

5

Não foram considerados nos dados do quadro de pessoal 4 (quatro) contratados inseridos na carreira de Assistente Técnico de Defesa Social. Tal carreira configura-se por uma exceção e não admite novas contratações, aguardando apenas o vencimento de tais contratos para completa extinção. 6 Os dados foram extraídos no mês de abril de 2013.

64

amplo. A TAB.1 apresenta a composição do quadro de pessoal da SUAPI e da SUASE como um todo: TABELA 1 Quadro de pessoal SUAPI e SUASE, por vínculo empregatício – Abril 2013. Vínculo Empregatício

Quantitativo

Quantitativo (% )

Subsecretaria de Administração Prisional Contrato Lei 18.185/2009 Efetivo Recrutamento amplo Total

13.168

76,95%

3.758

21,96%

186

1,09%

17.112

86,66%

1.746

66,29%

799

30,33%

89

3,38%

Subsecretaria de Atendimento às Medidas Socioeducativas Contrato Lei 18.185/2009 Efetivo Recrutamento amplo Total TOTAL GERAL

2.634

13,34%

19.746

100,00%

Fonte: Sistema de Administração de Pessoal do Estado de Minas Gerais (SISAP). Elaborada pela autora.

O quadro de pessoal da SEDS apresentado na Tabela 1 não contabiliza os funcionários terceirizados que também compõem o quadro de pessoal da SEDS. Não foram incluídos, portanto, aqueles terceirizados por meio de contrato com a empresa pública Minas Gerais Serviços (MGS). Conforme nos mostra a Tabela 1, a SUAPI tem 76,95% de seu quadro de pessoal composto por contratados temporariamente. Já na SUASE, essa relação corresponde a 66,34%. Ao todo, considerando as duas subsecretarias, existem 14.918 contratados temporariamente, enquanto existe um corpo de efetivos composto por 4.557 servidores. Estabelecendo-se uma relação entre os dois quantitativos, na SUAPI e SUASE o número de servidores contratados é 3,27 vezes maior que o número de servidores efetivos. A existência do grande número de contratos temporários na SUAPI e na SUASE, que excede o número de servidores efetivos, advém do histórico de criação da secretaria e da expansão dos sistemas prisionais e socioeducativos verificada a partir de 2003.

65

De acordo com Andrade (2006, p. 90), à época de sua criação, as funções da Secretaria de Estado de Defesa Social foram ampliadas sem, no entanto, um correspondente aumento dos recursos humanos para a realização dessas atribuições. Além das funções originais da SEJDH (administração do sistema penitenciário, administração do sistema sócio-educativo), foram agregadas outras funções, especialmente no que diz respeito à integração das organizações policiais e à prevenção social da criminalidade. Além disso, a SEDJH já possuía uma estrutura precária de recursos humanos: pessoal pouco qualificado e, em sua maioria (cerca de 80%), contratados e terceirizados. As únicas formas de renovação do quadro de pessoal da extinta Secretaria foram as contratações temporárias7 e as contratações de funcionários terceirizados junto à MGS (ANDRADE, 2006). Em relação à SUAPI, o sistema prisional apresentou, desde 2003, expansão acelerada, verificada pelo aumento expressivo da população prisional e, em conjunto, do número de unidades prisionais. Conforme Andrade (2006, p.90), houve um crescimento de mais de 200% do número de vagas prisionais ofertadas pela SEDS em um período de quatro anos. O GRÁF.1 apresenta a evolução da população prisional no estado de Minas Gerais, tendo sido analisado o período compreendido entre 2003 a abril de 2013:

7

Anteriormente à promulgação da Lei nº 18.185, de 04 de junho de 2009, as contratações temporárias eram regulamentadas pela Lei nº 10.254, de 20 de julho de 1990, e detinham prazo de seis meses, podendo ser renovadas indefinidamente para novos períodos.

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GRÁFICO 1 - Evolução da população prisional Fonte: elaborado pela autora, a partir de dados disponibilizados pela SEDS

A população prisional total no estado de Minas Gerais deve ser entendida pelo conjunto de presos sob custódia da SUAPI e ainda da Polícia Civil, além daqueles situados nas unidades APAC e no programa CURAR. Como se pode verificar, a população prisional total apresentou crescimento de 231,55% desde 2003. Tal crescimento foi impulsionado, principalmente, pelo aumento vertiginoso da população prisional sob custódia da SUAPI. Além disso, constata-se, com a criação das APACs e do programa CURAR em 2007 um aumento progressivo no número de presos reeducandos. A queda no número de presos sob custódia da Polícia Civil verificado a partir de 2003 é reflexo do processo de assunção das Cadeias Públicas pela SUAPI, que absorveu essa população prisional ao longo do tempo, conforme explicado anteriormente. Quanto à SUASE, o sistema socioeducativo também apresentou expansão desde 2003, verificada pelo crescimento do número de vagas ofertadas pela subsecretaria. O GRÁF.2 mostra a evolução do número de vagas do sistema socioeducativo no estado de Minas Gerais no período compreendido de 2003 a abril de 2013:

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GRÁFICO 2 - Evolução do número de vagas de internação e internação provisória Fonte: elaborado pela autora, a partir de dados disponibilizados pela SEDS

As vagas oferecidas pelo sistema socioeducativo devem ser entendidas como pelo conjunto de vagas de internação e internação provisória, de semiliberdade e de meio aberto. A partir dos dados expostos, verifica-se um crescimento de 963,57% no número total de vagas oferecidas pela SUASE desde 2003. Ou seja, o número de vagas oferecidas atualmente é quase dez vezes maior do que aquele oferecido no ano de criação da SEDS. Essa enorme expansão do sistema socioeducativo se deve, principalmente, pelo aumento expressivo da oferta de vagas de meio aberto, realizadas por meio de apoio e fomento à construção e implementação das medidas em meio aberto aos municípios, e de internação e internação provisória, materializadas nas unidades socioeducativos. No que tange à provisão de recursos humanos, foram realizados, a partir de 2003, dez concursos para provimento de servidores efetivos para as carreiras de Agente de Segurança Penitenciário, Agente de Segurança Socioeducativo, Assistente Executivo de Defesa Social e Analista de Defesa Social, totalizando o preenchimento de 8.162 vagas

68

na SEDS. Atualmente, encontra-se em andamento8 concurso público para o provimento de cargos da carreira de Agente de Segurança Penitenciário, que será responsável pelo preenchimento de 3.410 vagas. A execução dos concursos públicos citados e, consequentemente, o aumento do número de servidores efetivos da SEDS, não se mostrou suficiente para estabelecer um quadro de pessoal adequado à execução das atividades da SUASE e SUAPI. A admissão de mão de obra via contratos temporários, portanto, configurou-se como a alternativa encontrada pela SEDS para suprir a carência de pessoal advinda do crescimento acelerado dos sistemas prisional e socioeducativo. É importante ressaltar que, no estado de Minas Gerais, a realização de concurso público depende de autorização do órgão de planejamento central do estado, sujeita à disponibilidade orçamentária e baseada em negociações e articulação da SEDS com a Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG), responsável pela execução do processo. O ingresso de novos servidores efetivos cria para o estado de Minas Gerais uma despesa “fixa” de longo prazo, dada as questões de estabilidade de servidores, cujos salários serão pagos até a aposentadoria, pagamento de aposentadoria e até pagamento de pensionistas. A realização de concursos públicos, portanto, é resultado de um longo processo, sendo objeto de análise profunda, que envolve diversos atores governamentais. Dois novos concursos públicos para a SEDS, especificamente para a SUAPI e para a SUASE, foram autorizados e estão em fase de planejamento da execução, a saber: para a carreira de Agente de Segurança Penitenciário, que estabelece 3.535 vagas e para a carreira de Agente de Segurança Socioeducativo, de 820 vagas. As carreiras e as categorias profissionais dos contratos administrativos temporários correspondem às carreiras e aos cargos de provimento efetivo da SEDS. Essa correspondência, no entanto, não cria a existência de outras carreiras ou cargos. Nesse sentido, a remuneração do pessoal contratado, de acordo com o art. 8 da lei nº 18.185, de 04 de junho de 2009, é fixada tomando como referência o vencimento do cargo público estadual cujas atribuições correspondam às funções do pessoal contratado.

8

Edital SEPLAG/SEDS nº 03/2012 de 30 de agosto de 2012.

69

São seis carreiras sujeitas a contratação temporária, amparadas por legislações diversas, a saber: Agente de Segurança Penitenciário, instituída pela Lei nº 14.695, de 30 de julho de 2003, Agente de Segurança Socioeducativo, instituída pela Lei nº 15.302, de 10 de agosto de 2004, Auxiliar Executivo de Defesa Social, Assistente Executivo de Defesa Social (ASEDS) e Analista Executivo de Defesa Social (ANEDS), instituídas pela Lei nº 15.301, de 10 de agosto de 2004 e Médico, instituída pela Lei nº 20.591, de 28 de dezembro de 2012. A carreira de Agente de Segurança Penitenciário é exclusiva da SUAPI, cujas atribuições são, de maneira geral, de vigilância, escolta dos sentenciados e segurança nas unidades prisionais. Já a carreira de Agente de Segurança Socioeducativo é exclusiva da SUASE, na medida em que suas atribuições gerais são de vigilância, escolta e orientação no processo se reinserção social dos adolescentes em conflitos com a lei, atuando o profissional nas unidades socioeducativas. A carreira de Analista Executivo de Defesa Social provém cargos de nível superior, a de Assistente Executivo de Defesa Social provém cargos de nível médio, enquanto a de Auxiliar Administrativo de Defesa Social tem escolaridade de nível fundamental. Para esta última carreira não se admite mais ingresso de servidores9. A TAB.2 apresenta distribuição dos contratados da SUAPI e da SUASE, em conjunto, por carreira e categoria profissional: TABELA 2 Quadro de contratados temporariamente SUAPI e SUASE, por carreira e categoria profissional – Abril 2013.

9

Conforme art. 41, § 1º da Lei nº 15.301, de 10 de agosto de 2004.

70

Carreira/Categoria Profissional

11.470

Quantitativo (% ) 76,91%

11.470

76,91%

1.487

9,97%

1.487

9,97%

Quantitativo

Contrato Agente de Segurança Penitenciário Agente de Segurança Contrato Agente de Segurança Socioeducativo Agente de Segurança Contrato Analista Eexecutivo de DS Lei 18185/09.

843

5,65%

Analista Técnico Jurídico

213

1,43%

Assistente Social

180

1,21%

Enfermeiro

112

0,75%

Farmacêutico

14

0,09%

Fisioterapeuta Geral

1

0,01%

Gerente de Produção

12

0,08%

Médico

35

0,23%

Médico Clínico

12

0,08%

8

0,05%

Odontólogo

30

0,20%

Pedagogista

38

0,25%

185

1,24%

3

0,02%

878

5,89%

461

3,09%

Médico Psiquiatra

Psicólogo Terapeuta Ocupacional Contrato Assistente Executivo de DS Lei 18185/09 Auxiliar Administrativo Auxiliar de Consultório Dentário Auxiliar de Enfermagem Auxiliar Educacional Contrato Auxiliar Executivo de DS Lei 18185/09 Ajudante de Serviços Gerais

25

0,17%

351

2,35%

41

0,27%

236

1,58%

198

1,33%

Assistente de Administração

1

0,01%

Bombeiro

5

0,03%

Eletricista

2

0,01%

Mecânico

1

0,01%

Motorista

29

0,19%

14.914

100,00%

TOTAL GERAL

Fonte: Sistema de Administração de Pessoal do Estado de Minas Gerais (SISAP). Elaborada pela autora.

Conforme os dados apresentados pela tabela, os contratados estão distribuídos entre cinco carreiras, correspondentes às de provimento efetivo. É importante notar que os contratados da categoria profissional de médico estão inseridos na carreira de Analista Executivo de Defesa Social, de nível superior. A carreira de provimento efetivo própria de médico é recente, tendo sido criada no final do ano de 2012, estando em processo de criação a carreira equivalente para os contratados (SEDS, 2013). 71

A maioria dos contratados por tempo determinado configura-se por agentes penitenciários: o quantitativo de 11.470 corresponde a mais de metade do quantitativo total de contratos, ou seja, 76,91%. Em seguida tem-se como segundo maior quantitativo o de agente socioeducativo, com 1.847 contratos, que se aproxima do quantitativo das outras duas principais carreiras, de assistente, com 878 contratos, e de analista, com 843 contratos. A diferença quantitativa entre os contratos de agente penitenciário e agente socioeducativo se deve ao fato de que o número total de contratos administrativos da SUAPI, de 13.168, é bastante superior ao da SUASE, de 1.746, tendo em vista a maior dimensão e volume do sistema prisional em relação ao socioeducativo. No entanto, se analisarmos o quantitativo de contratos das duas carreiras, de Agente de Segurança Penitenciário e Socioeducativo em relação ao quadro de pessoal contratado da SUAPI e SUASE, respectivamente, tem-se que tais carreiras compõem a maior parte dos quadros de pessoal das subsecretarias. A Tabela 1 mostra que estão lotados na SUAPI 13.168 contratados temporariamente, sendo desse total, 11.470 pertencente à carreira de Agente de Segurança Penitenciário. Tem-se assim que o agente penitenciário corresponde a 87,11% de todos os contratados da subsecretaria. O mesmo raciocínio se aplica à SUASE. A TAB.1 mostra que estão lotados na referida subsecretaria 1.746 contratados, em que 1.487 pertencem à carreira de Agente de Segurança Socioeducativo. Dessa forma, 84,97% dos contratos temporários da subsecretaria são de agente socioeducativo. A preponderância quantitativa dos agentes penitenciário e socioeducativo se deve ao fato de que tais profissionais são responsáveis pelas principais atividades desenvolvidas nas unidades prisionais e socioeducativas, respectivamente. Nas unidades prisionais tais atividades são de escolta e custódia de presos, sendo os agentes penitenciários responsáveis, de maneira geral, pela manutenção da ordem e segurança no interior dos estabelecimentos penais, desempenhando ações de vigilância interna e externa 10. Nas unidades socioeducativas, as atividades principais desenvolvidas são de vigilância e

10

As competências do Agente de Segurança Penitenciário estão descritas no art. 6º da Lei nº 14.695, de 30 de julho de 2003.

72

escolta nos espaços intramuros e extramuros nos estabelecimentos socioeducativos, sendo os agentes socioeducativos responsáveis, de maneira geral, por zelar pela integridade física, mental e emocional dos adolescentes em regime de internação e semiliberdade11. Em relação às categorias profissionais dos contratos temporários que compõem a força de trabalho das unidades prisionais e socioeducativas, verifica-se a existência de profissionais ligados, basicamente, às áreas administrativa e jurídica, de saúde e educação e de suporte às atividades gerais. Seguido dos agentes penitenciário e socioeducativo, a categoria de auxiliar administrativo, pertencente à área administrativa, detém maior quantitativo entre as categorias profissionais, apresentando 461 contratos, o que corresponde a 3,09% do quadro de total de contratados. Isso se deve ao montante das atividades burocráticas desenvolvidas nas unidades prisionais e socioeducativas. Em seguida tem-se as categorias de auxiliar de enfermagem, com 213 contratos, de analista técnico jurídico, com 213 contratos e de ajudante de serviços gerais, com 198 contratos. Com quantitativo bastante reduzido constam as categorias profissionais mais específicas, de mecânico, fisioterapeuta, terapeuta ocupacional e bombeiro. A existência de tais categorias profissionais, que englobam diversas áreas de atuação, é necessária quando do atendimento multidisciplinar ao preso e ao adolescente autor de ato infracional, tendo em vista medidas de ressocialização e de respeito aos direitos humanos. A modernização e humanização do sistema prisional são pilares da política desenvolvida pela SEDS, tendo a SUAPI como objetivo custodiar e promover a reintegração social dos indivíduos privados de liberdade, garantindo a segurança da sociedade e promovendo a educação, saúde, atendimento jurídico, religioso e a profissionalização dos presos. Nesse contexto, nas unidades prisionais, principalmente nas mais novas, existem instalações para administração, cozinha, lavanderia, padaria e consultórios dentário, médico, psicológico, jurídico e de assistência social, as quais 11

As atribuições gerais do Agente de Segurança Socioeducativo estão descritas no art. 4º da Lei nº 15.302, de 10 de agosto de 2004.

73

proporcionam o desempenho de atividades dos profissionais das categorias listadas pela TAB.1. As unidades possuem também coleta seletiva de lixo, estação de tratamento de esgoto, área verde e câmeras de monitoramento. No que tange à SUASE, entre as diretrizes que norteiam a execução da política de atendimento estão, além da responsabilização do adolescente face ao ato cometido, o resgate da convivência familiar, o fortalecimento dos vínculos comunitários e o estímulo à autonomia por meio da participação social. Assim, o trabalho socioeducativo é desenvolvido e realizado por equipe de atendimento multidisciplinar e visa proporcionar um atendimento integral, mesclando vivências culturais, esportivas, profissionalizantes, escolares e artísticas. A contratação de profissionais das diversas categorias, conforme apresentado pela Tabela 2, permite que os adolescentes recebam atendimento individualizado nas áreas de psicologia, serviço social, pedagogia, terapia ocupacional, medicina, enfermagem, odontologia e direito, de forma a garantir a promoção da autonomia como sujeito de direitos e deveres. A partir do exposto, constata-se que os contratos temporários, hoje, constituem-se pelo vínculo que compõe, majoritariamente, o quadro de pessoal da SUAPI e da SUASE, cujos profissionais são responsáveis pela execução das políticas públicas referentes aos sistemas prisionais e socioeducativos. O ingresso de servidores via contrato configurase por alternativa utilizada, desde 2003, pela SEDS para a provisão de recursos humanos, dadas a alta demanda por pessoal das referidas subsecretarias e a carência existente de servidores efetivos. Em função do alto percentual de contratos administrativos na composição dos quadros funcionais da SUAPI e da SUASE, torna-se relevante analisar em que medida a gestão do pessoal contratado atende as necessidades das referidas subsecretarias, tendo em vista o planejamento e a execução de processos seletivos simplificados. O processo de levantamento da demanda de pessoal da SUAPI e da SUASE e os fatores que exercem influência sobre essa demanda serão apresentados a seguir.

74

5.2 Levantamento da demanda de pessoal das Unidades Prisionais e Socioeducativas De maneira geral, o levantamento da demanda de pessoal das unidades prisionais e socioeducativas é realizado pela equipe técnica das áreas finalísticas, que encaminham a necessidade de contratação de profissionais à Superintendência de Recursos Humanos, mais especificamente à Diretoria de Gestão de Pessoas (DGP), diretoria responsável pela gestão do quadro de pessoal da SEDS. A requisição de pessoal à SRHU é feita de diversas formas, pois não existe um documento formal que instrumentalize essa solicitação. As solicitações são realizadas, na maioria das vezes, por meio de reuniões e conversas entre os gestores da superintendência e das áreas finalísticas. No entanto, existem solicitações que são recebidas via email e memorandos e nesses casos, são advindas não só das áreas finalísticas, como também de outras unidades administrativas da SEDS como, por exemplo, do gabinete. Externamente às áreas administrativas da SEDS, são recebidas também solicitações diretas de diretores das unidades prisionais e socioeducativas, seja pessoalmente, via telefone ou por memorando. Existem ainda situações em que são recebidas demandas, encaminhadas por unidade administrativa responsável, advindas de ordens expressas do Ministério Público do estado de Minas Gerais (MPE MG). Nesses casos, a contratação de profissionais para determinada unidade prisional ou socioeducativa é requerida pelo MPE MG com vistas ao cumprimento das políticas públicas de custódia de presos e adolescentes infratores em respeito aos direitos humanos. Dessa forma, tem-se que o recebimento de demandas de contratação de pessoal pela SRHU advém de diversos atores e é recorrente, embora não haja um padrão estabelecido de como tais requisições são realizadas e com qual frequência. No que tange à requisição, não existe um documento formal por meio do qual a demanda é realizada, sendo diversos os conteúdos e formatos e sendo enviada de diversas formas. São enviadas planilhas em excel via email elaboradas pelos gestores, memorandos no qual se tem descrita a justificativa da demanda, telefonemas de gestores e dos próprios diretores das áreas finalísticas, além das demandas advindas de decisões em reuniões internas. 75

Em relação à frequência das solicitações de contratação de pessoal, a maioria das demandas é encaminhada de forma pontual, ou seja, para determinada unidade ou para determinada categoria profissional e não são definidos prazos ou períodos de encaminhamento. O levantamento da demanda de pessoal tem como referência a Resolução nº 1.240, de 26 de janeiro de 2012, que, conforme expresso em seu art. 1º estabelece os quadros de agente de segurança e pessoal técnico-administrativo das Unidades Prisionais e Socioeducativas da Secretaria de Estado de Defesa Social. O Anexo I da referida Resolução apresenta o quadro ideal de vagas 12 das unidades prisionais e socioeducativas, por carreira e categoria profissional. Merece menção o fato de que os quadros estabelecidos pela Resolução nº 1.240 não são impositivos e foram elaborados pela SUAPI e SUASE, a partir de metodologia própria, tendo em vista o conhecimento prático dos gestores no que tange à gestão das unidades prisionais e socioeducativas. Nesse sentido, o quantitativo estabelecido na referida normativa não é aquele encontrado em grande parte das unidades. A maioria delas apresenta quadro de funcionários inferior ao estabelecido e existem também casos, embora raros, em que determinadas unidades detém quantitativo superior ao estabelecido pela referida Resolução. Tais distorções verificadas entre o quadro de vagas publicado e o quadro de pessoal efetivamente lotado nas unidades podem ser atribuídas a dois fatores principais: a perda de pessoal ao longo do tempo, principalmente de contratados, e a impossibilidade de realização de novas contratações temporárias e de novos concursos públicos, ambos dependentes de autorização do órgão central de planejamento do estado de Minas Gerais, a Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG), e da CCGPGF, tendo em vista a questão orçamentária. Tomada a Resolução nº 1.240 como base, a demanda de pessoal advém da verificação das necessidades de incremento da força de trabalho e de reposição de pessoal, o que

12

Atualmente, o quadro ideal de vagas das unidades prisionais e socioeducativas está sob revisão. O Escritório de Prioridades Estratégicas (EPE), juntamente com a SEDS, está realizando o projeto: “Quadro de Vagas das Unidades Prisionais e Socioeducativas” cujo objetivo é desenvolver uma metodologia para determinação do quantitativo ideal de servidores em tais unidades. O projeto tem previsão de término em outubro de 2013.

76

implica na necessidade de contratação de novos profissionais para as unidades prisionais e socioeducativas. A necessidade de reposição de pessoal é verificada a partir da redução do número de contratados lotados na SUAPI e na SUASE devido às demissões, ao vencimento dos contratos e, em menor medida, por acidentes de trabalho. Tais fatores são responsáveis por determinar um alto grau de rotatividade do pessoal contratado lotados nas subsecretarias. Em relação às demissões, faz-se necessário distingui-las entre as demissões voluntárias e as demissões pela Corregedoria da SEDS. As demissões voluntárias caracterizam-se por aquelas de decisão do próprio funcionário e, no caso da SUAPI e da SUASE, são motivadas em grande medida pela precariedade do vínculo da contratação, que detém prazo de validade, pelo baixo salário, defasado se comparado ao mercado, além da estrutura precária de trabalho em algumas unidades prisionais e socioeducativas. Tais fatores são os principais responsáveis pela não retenção do funcionário e são mais evidentes para a carreira de Analista Executivo de Defesa Social, de nível superior. A extinção do contrato administrativo por parte da SEDS deve ser realizada por meio da Corregedoria, unidade administrativa que, conforme o art. 12 do Decreto 45.870, de 30 de dezembro de 2011, tem por finalidade “orientar, coordenar e executar as atividades correcionais da SEDS, bem como receber e processar reclamações e denúncias relativas aos seus servidores”. À Corregedoria compete, conforme definido pelo inciso II do mesmo artigo: II - conduzir os trabalhos de sindicância administrativa e processos administrativos disciplinares em que estejam envolvidos servidores da SEDS para investigar, identificar e apurar as responsabilidades administrativas por transgressões funcionais praticadas por servidores da SEDS.

A má conduta dos contratados é advinda de diversas situações verificadas pelos gestores da SUAPI e da SUASE, que interpõem sindicância administrativa e encaminham à Corregedoria, que, por sua vez, é responsável pela demissão de tais funcionários. É importante ter em vista que as novas contratações realizadas pela SEDS que visam substituir profissionais que, por diversos motivos, se desligaram do sistema, não são dependentes de autorização da CCGPGF, uma vez que não implicam em um aumento

77

do número total de contratos. Essa gestão da rotatividade do pessoal contratado é interna à SEDS. Já a demanda de pessoal que visa incrementar a força de trabalho nas unidades prisionais e socioeducativas é advinda tanto dos déficits existentes em relação ao quadro ideal estabelecido pela Resolução nº 1.240, de 26 de dezembro de 2011, quanto da expansão dos sistemas prisional e socioeducativo, em que são assumidas ou inauguradas novas Unidades.

Nesse sentido, esse tipo de demanda está intimamente ligada às

decisões estratégicas e, assim, aos objetivos organizacionais da SEDS. Esse aumento no número de contratos temporários da SEDS implica em necessidade de autorização da CCGPGF, devido ao seu impacto orçamentário e financeiro para o Estado, sendo a articulação estabelecida com tal órgão de responsabilidade da SRHU. As contratações temporárias, devido à precariedade do vínculo, detém uma lógica de gestão bastante dinâmica, suscitadas pelas recorrentes verificações de necessidade de contratação de pessoal, seja para substituição de contratados, seja pelo incremento da força de trabalho existente. O levantamento da demanda de pessoal, na maioria das vezes, é realizado quando verificada a necessidade imediata de contratação de pessoal. Ou seja, as demandas enviadas à SRHU de contratação de pessoal para a SUAPI e para a SUASE, são de maneira geral, enviadas de forma a atender situações e corrigir distorções específicas na medida em que acontecem e não de forma anteriormente prevista. Nesse sentido, demandas de contratação de pessoal, estabelecidas a partir do conhecimento e da rotina de trabalho dos gestores das áreas finalísticas, são enviadas diariamente e em grande volume à SRHU, que acaba por trabalhar reativamente, de forma a atender as necessidades imediatas das subsecretarias. A necessidade constante de reposição e contratação de novos funcionários temporários para as unidades prisionais e socioeducativas requer a execução de processos seletivos simplificados, uma vez que tal processo configura-se pelo modo de recrutamento exigido pela a lei nº 18.185, de 04 de junho de 2009. Na próxima subseção será apresentada a execução dos processos seletivos simplificados em relação ao seu conteúdo e à suas etapas. 78

5.3 Execução de processos seletivos simplificados A execução de processo seletivo simplificado (PSS) na SEDS é iniciada a partir de constatação de demanda por pessoal nas unidades prisionais e socioeducativas e são autorizadas pela Superintendência de Recursos Humanos, responsável pela gestão dos processos de recrutamento e seleção. A Diretoria de Recrutamento e Seleção (DRS) é aquela responsável, dentro da SRHU, pela execução dos PSS. A fim de se obter uma ideia do volume de execução de PSS na SEDS, a TAB.3 expõe o quantitativo de processos abertos e o número de candidatos inscritos durante o período de janeiro a abril de 2013: TABELA 3 PSS abertos no período de janeiro a abril de 2013 – SEDS. Subsecretaria

Quantidade de PSS

Quantidade de PSS Número de Inscritos (% ) 92,55% 19.997

SUAPI

87

SUASE Outras unidades administrativas SEDS Total

1

1,06%

1.343

6

6,38%

3.191

94

100,00%

24.531

Fonte: elaborado pela autora, a partir de dados disponibilizados pela SEDS.

No primeiro quadrimestre de 2013, além do alto número de processos seletivos abertos, totalizando 94, constata-se um grande volume de execução de PSS pelo número de candidatos inscritos, de um total de 24.531. A maioria dos PSS foi destinada à SUAPI, que detém 92,55% dos PSS abertos. Para a SUASE foi-se aberto 1 PSS, que obteve 1.343 inscritos. Considerando as duas subsecretarias juntas, elas são responsáveis por quase todos os PSS em aberto, correspondente a 93,62%. É importante considerar que somados aos PSS abertos no primeiro quadrimestre de 2013 existe a continuação da execução de processos seletivos de anos anteriores, de 2012 até 2009. A existência de PSS antigos se deve ao fato de que, anteriormente à 2013, os PSS eram realizados para toda uma Região Integrada de Segurança Pública (RISP), onde situam-se diversos municípios, e para diversas categorias profissionais. Como resultado da abertura de PSS tão grandes, da capacidade limitada de execução de PSS e de mudanças nas prioridades organizacionais, hoje se tem inúmeros PSS 79

inacabados com diversos candidatos excedentes em determinadas fases ou cuja execução nunca foi de fato continuada. Os PSS são publicados na Imprensa Oficial do estado de Minas Gerais e divulgados no site da SEDS, neste último onde constam todas as informações a eles relacionadas: instrumentos convocatórios, resultados das etapas e de recursos interpostos pelos candidatos, bem como comunicados para a contratação. A publicação do instrumento convocatório do processo seletivo simplificado, ou edital, é a forma para convocar os possíveis candidatos interessados em participar do processo. Por meio dele são estipuladas as condições, as exigências mínimas e as formas de seleção e constitui-se, portanto, como instrumento regulamentador do processo seletivo simplificado. Os PSS são compostos pelas etapas sucessivas de análise de currículo, investigação social, avaliação psicológica e curso introdutório, estipuladas em edital e em consonância com o Decreto 45.155, de 21 de agosto de 2009. As etapas, bem como as unidades administrativas da SEDS responsáveis por cada uma delas estão ilustradas por meio da FIG. 6:

FIGURA 6 - Etapas do PSS e unidades administrativas responsáveis Fonte: elaborada pela autora.

A SRHU, além de executar as etapas de análise de currículo e avaliação psicológica, é a responsável pela execução do processo seletivo como um todo. Nesse sentido, cabe à superintendência, mais especificamente à Diretoria de Recrutamento e Seleção (DRS), fazer a articulação com as Assessorias de Informação e Inteligência da SUAPI e da 80

SUASE, que realizam a investigação social, e com a Escola de Formação da Secretaria de Estado de Defesa Social (EFES), que realiza o curso introdutório. As seleções simplificadas são elaboradas, comumente, por município e subsecretaria, variando os editais da composição dos cargos. Em recente reformulação de conteúdo, estabeleceu-se que para as seleções de pessoal para a SUAPI a última etapa, referente ao curso introdutório, seria exigida apenas para a carreira de Agente de Segurança Penitenciário. Os processos seletivos simplificados referentes à SUASE são compostos de todas as quatro etapas, inclusive para as carreiras de Assistente e Analista Executivo de Defesa Social. A etapa de análise de currículo consiste na atribuição de pontos ao histórico profissional à formação acadêmica do candidato, de acordo com os critérios estabelecidos em edital, e tem caráter classificatório e eliminatório. Essa análise e pontuação dos currículos são realizadas por uma equipe da DRS. Em seguida, tem-se a etapa da investigação social, que é peculiar da SEDS e que se caracteriza por um processo de comprovação de idoneidade e conduta ilibada, de caráter eliminatório e de responsabilidade das Assessorias de Inteligência da SEDS. Por se tratar de seleção para o desempenho de atividades de segurança pública, são analisadas diversas informações dos candidatos a respeito, basicamente, de antecedentes criminais e práticas de ato de deslealdade às instituições constitucionais e administrativas (SEDS, 2013). A etapa de avaliação psicológica é realizada mediante o emprego de um conjunto de procedimentos objetivos e científicos que permitem identificar aspectos psicológicos do candidato para fins de prognóstico do desempenho das atividades relativas à função pleiteada (SEDS, 2013). Nesse sentido, tal etapa tem caráter apenas eliminatório. Por fim, segue-se a etapa de curso introdutório, de caráter classificatório e eliminatório, em que são ministradas disciplinas teóricas e práticas com tema afeto às atividades que serão desenvolvidas pelos profissionais. O curso tem duração de 5 (cinco) dias e ao final é aplicada prova objetiva de verificação dos conhecimentos. Terminadas as etapas do processo seletivo, tem-se publicado o ato de resultado final, onde constam os candidatos selecionados e classificados. Nesse momento, tem-se a formação de um cadastro de reserva de candidatos aptos à contratação, que podem ser 81

convocados tendo em vista o prazo do processo seletivo: de 1 (um) ano, a partir da data de publicação do ato de resultado final, prorrogável por mais 1 (um). Tendo em vista as quatro etapas dos processos seletivos simplificados, verifica-se que tal processo de recrutamento e seleção detém prazo de execução aproximado de 90 dias. O levantamento da demanda de pessoal, nesse sentido, deve ser realizada a curto prazo com, no mínimo, 3 (três) meses de antecedência, para que o PSS seja realizado em tempo hábil. Nesse contexto, tem-se que na SEDS a questão do planejamento de pessoal incide na determinação de quais processos seletivos simplificados realizar, ou seja, para quais municípios em que se situam unidades prisionais e socioeducativas, com vistas a selecionar quais e quantos candidatos de cada categoria profissional, de acordo com a necessidade de profissionais de diversas áreas nessas unidades. Um mau planejamento ou mesmo a sua inexistência permite a realização de inúmeros PSS, intensivos em utilização de recursos humanos e onerosos em termos financeiros, que, chegado ao fim, não atende à demanda de pessoal das áreas finalísticas. Essa situação é verificada na provisão de contratados para a SUAPI e para a SUASE e ocorre na medida em que os processos inacabados e a imprevisibilidade de contratação geram uma descrença dos candidatos, que, quando da sua real necessidade de contratação por parte da administração pública e de sua convocação, o mesmo não se mostra mais interessado. A percepção da gestão do pessoal contratado em relação ao planejamento e à execução dos processos seletivos simplificados será exposta na próxima seção, com o objetivo de diagnosticar os problemas, as falhas, as dificuldades e as oportunidades existentes no processo.

82

6. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA A análise dos resultados obtidos pela pesquisa de campo realizada está disposta, neste capítulo, tendo como foco três aspectos principais, os quais foram utilizados para embasar as entrevistas e possibilitar o diagnóstico da gestão atual do pessoal contratado da SUAPI e da SUAPI. Primeiramente, apresenta-se a percepção dos gestores em relação à atual gestão do pessoal contratado, no que tange ao planejamento de pessoal e à execução dos processos seletivos simplificados. Nesse sentido, busca-se analisar em que medida a demanda de pessoal das subsecretarias finalísticas está sendo atendida. É importante ressaltar que foi avaliado pelos entrevistados o resultado que se atribui à gestão do pessoal contratado, não sendo considerados fatores externos que influenciam nesse atendimento, como por exemplo, as restrições orçamentárias. Em seguida, a análise foi pautada pelo papel das áreas finalísticas na gestão do pessoal contratado, tendo em vista o estabelecimento de demanda de pessoal, e o impacto da gestão como um todo nas atividades desenvolvidas pelas áreas interessadas. Com essa análise, busca-se aprofundar o conhecimento acerca de como as áreas finalísticas se envolvem nessa gestão, como demandantes de recursos humanos, e as consequências, para todos os setores, advindas dela. Por fim, o terceiro aspecto analisado se refere às falhas, às dificuldades e às oportunidades apontadas pelas partes interessadas relacionadas à gestão do pessoal contratado. 6.1 Percepção da gestão do pessoal contratado A análise da percepção da gestão do pessoal contratado mostra que, de maneira geral, é consenso entre todos os grupos de gestores entrevistados, das áreas finalísticas, da SRHU e das partes executoras dos PSS, de que não existe, de fato, um planejamento de pessoal, sendo a execução atual dos processos seletivos reflexo disso. A demanda por pessoal, nesse sentido, foi apontada pela maioria dos gestores das áreas finalísticas como não atendida.

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A maioria dos entrevistados apontou que, no que tange ao planejamento de pessoal, essa gestão do pessoal contratado é bastante precária. Essa percepção pode ser sinalizada por meio das seguintes entrevistas: Hoje, na SEDS, não se tem um planejamento efetivo de pessoal. O que se realiza são os processos de levantamento das demandas por parte da SUAPI e da SUASE e de verificação pela SRHU das possibilidades de execução de processo seletivo e de contratação. Gestor I Na verdade, hoje, planejamento de pessoal não existe. Trabalhamos de acordo com a demanda, ou seja, muito pontualmente e sem planejamento. Gestor A Não acredito que exista muito planejamento. Em alguns momentos não se tem candidatos em quadro de reserva e em outros sim, sendo que as necessidades não são muito bem estabelecidas. Nós gestores por vezes nos deparamos com algumas surpresas devido à falta de planejamento. Gestor H

A possível razão para essa falta de planejamento de pessoal foi apontada pela gestora D e em suas palavras: A gestão do pessoal contratado é má executada tendo em vista o crescimento abrupto da secretaria como um todo. A urgência e o tempo muito curto em que a secretaria triplicou, ou até quadriplicou de tamanho, principalmente devido a um aumento do número de presos, fez com que surgisse a necessidade imensa de recursos humanos, notadamente de agente de segurança penitenciário. Ao longo do tempo não se conseguiu amadurecer um processo de planejamento e isso, para uma secretaria muito nova, é completamente normal. Atualmente, constata-se que foi o que pôde ter sido feito, tendo em vista o prazo. Agora é o momento de se parar e pensar essa gestão, o que não foi feito anteriormente por falta de tempo. Gestora D

A percepção geral de que não há um planejamento de pessoal da SUAPI e da SUASE foi contraposta pela entrevista de uma gestora, que percebe a gestão do pessoal contratado como boa no sentido em que são planejadas, sim, as ações. Segundo ela: Existe um acompanhamento do quadro de pessoal das unidades socioeducativas por nossa parte que é passado, periodicamente, para o RH. Existe então um planejamento, que é encaminhado ao RH, que retorna com as possibilidades de execução de processo seletivo e de contratação. Gestora G

A partir do exposto pela gestora, de que há um planejamento, percebe-se que ele se configura como de curtíssimo prazo, quando do acompanhamento pontual do quadro de pessoal e, de certa forma, acaba por corroborar os comentários anteriores, de que não se

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planeja a demanda de pessoal da SUAPI e da SUASE a longo prazo, tendo em vista os objetivos das subsecretarias e da SEDS, como um todo. Nesse sentido, devido à inexistência de um planejamento de pessoal efetivo, a gestão do pessoal contratado é realizada baseada em demandas que surgem ao longo do tempo, de forma bastante pontual, sendo notadamente reativa. A percepção dos gestores em relação à gestão do pessoal contratado, agora no que tange à execução dos processos seletivos, está intimamente relacionada àquela do planejamento. Essa relação foi exposta de forma clara principalmente pelos gestores da SRHU e pelas partes executoras dos processos seletivos, que proferiram as seguintes entrevistas: Pelo fato de não existir planejamento, a execução dos PSS é reativa e acaba por não atender à demanda de pessoal das áreas finalísticas. Às vezes surge uma demanda para determinada unidade e não se tem candidato em quadro de reserva e nem tempo hábil para execução de processo seletivo, pois não se programou isso. Essa gestão, portanto, no que tange aos processos seletivos é reflexo da ausência de planejamento. Gestor C O planejamento e a execução de PSS estão intimamente relacionados. Trabalha-se muito, pois hoje se tem uma situação de que tudo é colocado como muito urgente. Gestor J A grande dificuldade de execução de processos seletivos simplificados advém do fato de que, na SEDS, não conseguimos planejar. Como não se tem planejamento, iniciam-se diversos processos que não são terminados e os gestores acabam se perdendo em meio a tanto trabalho. Gestor I

A percepção dos gestores das áreas meio de que a execução dos processos seletivos simplificados é prejudicada pela falta de planejamento encontra como resultado a insatisfação dos gestores das áreas finalísticas em relação a esse processo. Segundo tais atores, a atual execução de PSS se mostra incapaz de selecionar a tempo e a hora os candidatos necessários para a contratação, conforme apresenta as seguintes entrevistas: A rotatividade dos agentes de segurança prisional contratados é muito grande e, nesse sentido, temos uma necessidade constante de reposição. Hoje, os setores responsáveis pelos PSS não conseguem executá-los de forma a permitir uma reposição imediata. O PSS é lento e a falta de interesse dos candidatos, no momento da contratação devido à descontinuidade do processo, faz com que nossa demanda por pessoal não seja atendida. Gestor E Posso caracterizar a execução de PSS por meio da expressão popular “enxugando gelo”. Percebo um grande esforço da alta administração 85

da SEDS e da área meio, para viabilizar a melhor execução possível dos PSS, mas o modelo não se sustenta. O modelo centralizado de execução não consegue dar uma resposta à plena execução das políticas públicas, não tem capilaridade suficiente para recrutar e selecionar profissionais em todas as regiões do estado. Gestor F

Apesar do não atendimento às demandas de pessoal das áreas finalísticas, nota-se a percepção de todos os gestores de que existe uma execução intensa de PSS. O grande esforço daqueles responsáveis por essa execução, assim, resulta em poucos resultados, sendo tal situação devida, além do modelo centralizado de execução, à descontinuidade de execução dos PSS. Essa descontinuidade, por sua vez, foi apontada como uma consequência da falta de planejamento consistente. Essa questão pode ser verificada por meio das entrevistas: Os PSS são iniciados sem um planejamento consistente, pois visam atender demandas que são recorrentes e pontuais. Gestor A A descontinuidade da execução dos PSS faz com que percamos muitos candidatos, pois aqueles que se inscreveram, ou seja, que se mostraram interessados em ingressar no sistema, quando chamados até três anos depois não demonstram mais interesse, devido a inúmeros motivos: já conseguiram outro emprego, se estabeleceram em outra cidade, ou simplesmente não demonstram mais interesse. Nesse sentido, tem-se um esforço muito grande de execução, de realização de viagens para realização da avaliação psicológica e depois do treinamento, além da correção dos testes, com um resultado final de candidatos, realmente aptos à contratação, às vezes insignificante. Gestor I

A partir da percepção geral dos gestores envolvidos na gestão do pessoal contratado da falta de planejamento de pessoal e na falta de resultado, em termos quantitativos, dos processos seletivos, nota-se por meio das entrevistas com os gestores das áreas finalísticas que a demanda de pessoal, tendo em vista a implementação das políticas públicas de custódia e ressocialização de presos e de adolescentes autores de ato infracional, não é atendida satisfatoriamente. Conforme exposto pelos gestores: Não tenho a demanda de pessoal da minha área atendida. Existe a questão da incapacidade da SEDS de realizar processos seletivos em todas as regiões do estado de Minas Gerais, que faz rodízio de execução entre os municípios. Atende-se primeiro algumas regiões e assim vai acontecendo a priorização. Ao término, tem-se que algumas regiões ficam até mais de um ano sem ser atendidas. Isso se torna uma bola de neve que não termina nunca e é notadamente um problema na SEDS nos últimos anos. Gestor F A execução dos PSS não consegue acompanhar os processos de substituição de pessoas que são, a todo tempo, necessários, situação verificada pela falta de candidatos no cadastro de reserva. Devido à 86

incapacidade de atender à demanda de todo estado, fazemos um trabalho de priorização, o que não é o adequado, pois favorecemos umas em detrimento de outras. Gestor E Passamos diversos momentos de dificuldades na execução das atividades fim devido à falta de pessoal. Acredito que tal situação, no que depende da SRHU, que seja devida à morosidade do processo seletivo e limitada capacidade de sua execução. Gestor H

Por outro lado, a estratégia de se montar quadro de reserva para todas as regiões do estado, ou seja, de elaborar inúmeros processos seletivos de modo que exista um banco de candidatos à disposição da administração pública para contratar, foi apontada por alguns gestores como não adequada e ilusória, tendo em vista a capacidade limitada de execução de processos seletivos, tanto operacional como financeira, e de contratação, que são constantemente não autorizadas pela CCGPGF. Nesse sentido, a falta de planejamento volta a ser citada, conforme mostram as entrevistas: No fundo, percebe-se que não se planeja a necessidade de pessoal. Executam-se inúmeros processos seletivos e não se sabe ao certo a real necessidade e a real possibilidade quantitativa de contratação de pessoal para as unidades. Monta-se quadro de reserva de candidatos que, no entanto, no momento da contratação, acabam desistindo da vaga. Gestor J A impressão de que o processo seletivo não funciona é causada pela quantidade que precisa ser feita versus a capacidade de execução da SRHU. Aliada a isso, existe a situação de que os gestores antecessores não planejaram processos quando se tinham muitos candidatos no quadro de reserva. Existiu um tempo então ocioso de execução de processo seletivo, no caso no ano de 2011, e hoje se tem essa imensa demanda por candidatos. Em 2012, ocorreu o vencimento de inúmeros contratos, mas o quadro de reserva estava muito baixo ou não existia, tendo que se trabalhar muito, para ainda não conseguir atender tudo. Em 2013 ainda se vive essa realidade. Além dos vencimentos, ainda se tem as situações de rescisões, substituições, etc. Gestor D

Apenas um gestor da área finalística disse ter sua demanda de pessoal, de certa maneira, atendida pela SRHU. Conforme o depoimento: Quando não existe candidato apto à contratação, existe uma justificativa plausível por parte da SRHU. Muitas vezes não se conseguiu candidatos interessados, ou não se é possível abrir processo seletivo, dada a carga de trabalho existente. Entramos em contato com os gestores da ponta que, por sua vez, tentam contornar e atenuar essa situação, por meio de divisão e reagrupamento das tarefas nas unidades. Gestor G

Percebe-se, por meio das entrevistas realizadas, que a gestão do pessoal contratado da SUAPI e da SUASE é alvo de insatisfação por parte da maioria dos gestores. Dentre os 87

gestores da SRHU, a questão da falta de planejamento de pessoal foi o principal fator apontado como comprometedor da gestão dos contratados, o que, por sua vez, prejudica a execução dos processos seletivos. Essa mesma visão é compartilhada pelos executores dos processos seletivos, que alegaram uma excessiva carga de trabalho, advinda do atendimento às demandas pontuais, urgentes e que são constantemente modificadas. Essa execução intensiva de PSS, no entanto, tem resultados insignificantes se comparados ao déficit de pessoal encontrado nas unidades prisionais e socioeducativas. Nesse contexto, se encontra a alegação dos gestores das áreas finalísticas de que suas demandas por pessoal, no que depende da SRHU, responsável pela gestão do pessoal contratado, não são atendidas. Essa questão, que afeta diretamente aos gestores da ponta, é também reconhecida e foi citada pelos gestores das áreas meio. Na próxima seção, são apresentados os resultados relacionados aos processos de definição de demanda de pessoal por parte das áreas finalísticas e ao impacto da atual gestão do pessoal contratado nas atividades desenvolvidas por todas as áreas interessadas. 6.2 Impacto nas atividades desenvolvidas e estabelecimento de demandas de pessoal O processo de levantamento da demanda de pessoal, descrito pelos gestores das áreas finalísticas, é realizado baseado pela Resolução nº 1.240, de 26 de janeiro de 2012, que define o quadro ideal das unidades prisionais e socioeducativas. Os quantitativos estabelecidos pela normativa balizam a percepção dos gestores acerca do quadro de pessoal das unidades e, na medida em que vão surgindo demandas de substituições, devido à perda de contratados, e de novas contratações, devido à inauguração de unidades, são repassadas imediatamente à SRHU. Essas demandas, por sua vez, são constatadas tendo em vista o conhecimento de perto e o contato direto com os diretores das unidades. Nas palavras dos entrevistados: As vagas de contratos, advindas das não renovações, vêm para a SUAPI e fazemos a gestão daqui. Alocamos da forma que é necessária. Recebo a rescisão de determinada unidade, mas nem sempre substituímos lá. Realocamos naquela de maior necessidade. Fazemos essa escolha. Nesse sentido, nossa demanda por pessoal não para. Ela é constante. Tenho um déficit enorme de profissionais nas unidades prisionais. Gestor E 88

O levantamento da demanda de pessoal é um processo contínuo. Fazemos um acompanhamento do quadro de pessoal das unidades socioeducativas, que é informado pelos gestores da ponta por meio de um sistema nosso, e repassamos as demandas, periodicamente, à SRHU. Gestor G

Verifica-se que tanto na SUAPI quanto na SUASE as demandas por pessoal são levantadas a partir de situações que vão ocorrendo, não sendo planejadas sistematicamente. Apesar de um acompanhamento do quadro de pessoal mais sistemático por parte da SUASE, realizado, conforme dito pela gestora, por meio de um sistema de informação, as duas subsecretarias trabalham sua necessidade de pessoal conforme vão surgindo. Além disso, percebe-se que o levantamento das demandas de pessoal é realizado pelas próprias áreas finalísticas, que apenas repassam a decisão à SRHU. Apesar dos gestores da SUASE apontarem uma comunicação periódica e um relacionamento próximo com a superintendência, tem-se que, de maneira geral, as demandas são mesmo analisadas pelos gestores da ponta. A questão do déficit de profissionais foi apresentada por todos os gestores, que citaram a impossibilidade de preencher o quadro de pessoal proposto pela Resolução nº 1.240 devido à falta de autorização por parte da SEPLAG e da CCGPGF. Apesar da responsabilidade dessa situação não ser atribuída à SRHU, os gestores das áreas finalísticas percebem a gestão do pessoal contratado como imprescindível, principalmente no que tange às substituições, pois quando ocorre a saída de profissionais existentes tem-se uma extrema necessidade de reposição. Nas palavras do entrevistado: É uma gestão que deve ser feita, de forma efetiva. A rotatividade dos agentes de segurança prisional é muito grande, principalmente dos contratados. Não tem como essa gestão não acontecer. Gestor E

A necessidade de se efetuar uma gestão efetiva do pessoal contratado é corroborada pelo fato de que esta gera um alto impacto nas atividades de todos os gestores entrevistados, conforme suscitado por eles. Em relação às atividades das áreas finalísticas, esse impacto pode ser verificado por meio das entrevistas: A gestão do pessoal contratado interfere diretamente nos indicadores finalísticos das políticas públicas de custódia e ressocialização. 89

Precisamos de profissionais especializados para promover a saúde do preso, ou seja, dentistas, médicos, enfermeiros, etc. A partir do momento que não tenho um quadro de pessoal mínimo completo em todas as unidades prisionais e que tenho um modelo de contratação que não consegue me fornecer a tempo e a hora os profissionais necessários, ficamos com buracos nas políticas públicas. Nesse sentido, o estado não cumpre com sua obrigação legal de humanização do sistema prisional. Gestor F O impacto dessa gestão é extremamente alto. A falta do agente socioeducativo, por exemplo, impacta muito a rotina de uma unidade. Por vezes tenho que solicitar agentes emprestados de outros locais, sendo este de perfil diferente daquele que necessito. Em situações em que essa alternativa não é possível, ficamos sem o profissional e, do ponto de vista da segurança, a casa fica muito fragilizada. Atividades externas, por exemplo, são canceladas, pois não se tem agente para conduzir os adolescentes. Gestor H Para as áreas finalísticas, verifica-se como impacto dessa gestão a perda de pessoal e, com isso, a perda de eficiência e efetividade das políticas públicas. Gestor D

Já o impacto da gestão nas atividades dos gestores das áreas meio, ou seja, da SRHU e das partes executoras dos PSS, foi apontado por meio das entrevistas: Acredito que temos com essa gestão, retrabalho. A demanda para a abertura de PSS para determinado município ou RISP muda a todo o tempo, na medida em que deixa de ser prioridade. Temos situações de ter que refazer o trabalho, situação que requer recursos humanos e financeiros, além de gerar uma seleção ineficaz, pois a área finalística não verifica a contratação do candidato na ponta. Gestor B A falta de planejamento faz com que trabalhemos sem um norte, sem um rumo. Essa questão desestabiliza os profissionais do setor, que trabalham sob constante pressão. Gestor C A atual gestão do pessoal contratado gera um excessivo trabalho urgente. Resolvem-se problemas pontuais ao invés de se resolver problemas estruturais. Gestor D Verificamos um total impacto dessa gestão em nossas atividades. Abrimos mão de diversas outras atividades em detrimento da realização de processos seletivos para atendimento das demandas das áreas finalísticas. Trabalhamos com equipe, prazos e orçamento apertados devido ao excesso de trabalho, o que acaba por comprometer, em alguns momentos, a qualidade dos nossos serviços. Gestor J

Junto com a excessiva carga de trabalho, foi apontado por um gestor a existência de momentos ociosos de trabalho, devido à imprevisibilidade das demandas. Conforme depoimento: Ficamos alguns períodos folgados e, de uma hora para outra, esse volume aumenta drasticamente. As prioridades mudam muito e não 90

conseguimos estabelecer uma agenda de PSS. Trabalhamos, portanto, de acordo com o que chega. Gestor K

A partir do exposto, analisa-se que o principal impacto da gestão atual do pessoal contratado é, certamente, a fragilidade das políticas públicas de custódia, ressocialização e humanização dos sistemas prisionais e socioeducativos, devido à dependência e à carência de recursos humanos. Já o impacto nas atividades da área meio, que trabalham de forma reativa e constantemente sob pressão, pode ser categorizado, nesse sentido, como secundário, mas não menos problemático. Tais reflexos verificados nas atividades meio acabam, por sua vez, por prejudicar os resultados alcançados pela gestão do pessoal contratado, estes últimos relacionados à adequada provisão de recursos humanos às unidades prisionais e socioeducativas. Na próxima seção, são apresentadas as falhas, as dificuldades e as oportunidades da gestão do pessoal contratado apontadas pelos gestores, com o objetivo de finalizar o diagnóstico e subsidiar a análise dessa gestão e a identificação de pontos de melhorias. 6.3 Falhas, dificuldades e oportunidades apontadas As falhas, as dificuldades e as oportunidades apontadas pelos gestores estão relacionadas ao seu papel na gestão do pessoal contratado. Alguns gestores das áreas finalísticas não souberam apontar pontualmente falhas dessa gestão, alegando que, por esta ser de responsabilidade da SRHU, não entendem muito bem seus processos. As falhas apontadas foram dispersas e relacionadas a pontos diferentes. A principal delas, no sentido de ter sido apontada por mais gestores, é a questão da morosidade dos PSS. Segundo as entrevistas: A falha, na minha opinião, é a demora na execução de PSS e a consequente dificuldade em estabelecer quadro de reserva para todas as unidades estado. Entendo que algo deve mudar nessa gestão, mas não saberia apontar o que exatamente. Gestor E Devido à falta de pessoal, tendo em vista a grande demanda de execução de PSS, vejo as falhas de morosidade do processo, atraso na execução e um certo desespero da equipe da SRHU quanto aos prazos. Existe também uma falta de organização nessa execução, pois muito se acaba se confundindo entre SUAPI e SUASE em relação às regras do PSS. Gestor K

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Verifica-se que, além da morosidade, é percebido pelos gestores como falha uma certa desorganização na execução de PSS, onde são apurados diversos erros. Em relação ao planejamento de pessoal, em específico, foi tratado pelos gestores como falha a falta de trabalho em conjunto nesse sentido das áreas envolvidas na gestão do pessoal contratado. Segundo as entrevistas: Cada área envolvida nessa gestão tem seu planejamento, mas no montante, tais planejamentos não se comunicam para o fim específico de planejamento de pessoal da SUAPI. Gestor J Aponto como falha o fato de não se trabalhar o planejamento de pessoal em conjunto com as áreas. A SRHU tem o conhecimento e o know-how da gestão de pessoas, mas quem detém o conhecimento empírico da ponta são as áreas finalísticas. Dessa forma, acredito que o trabalho deve ser realizado em conjunto, pois nem sempre o levantamento de déficit de pessoal realizado pela SRHU, com base no SISAP, expõe de fato a realidade. As características próprias de cada unidade influenciam nas necessidades de pessoal. Gestor A

Outro ponto abordado refere-se à questão da disponibilidade e qualidade das informações acerca do quadro de pessoal. A informação pode ser considerada como um fator crítico de sucesso para a gestão do pessoal contratado e do quadro de pessoal da SEDS como um todo. Informações tempestivas, ágeis e confiáveis são imprescindíveis para a tomada de decisão e a elaboração de um planejamento de pessoal. No entanto, essa questão foi apontada como uma falha, conforme entrevista: A falta de informação é uma falha dessa gestão, pois sem informações precisas e consolidadas, ninguém consegue planejar, nem equipe nem área finalística. Gestor D

As principais dificuldades apontadas pelos gestores, tanto da área meio quando das áreas finalísticas, foram a falta de pessoal e de estrutura dos setores que executam os PSS. Segundo as entrevistas, tem-se uma equipe de pessoal pequena se comparada à demanda por PSS, fator que prejudica a execução desses processos em termos de quantidade e qualidade. Temos falta de pessoal, de computadores e sistemas que são essenciais para o desempenho de nosso trabalho. O local em que trabalhamos é reduzido, o que dificulta o possível reforço da equipe. Uma alta demanda de trabalho nos é colocada e, às vezes, fazemos na quantidade e perdemos na qualidade, fator evidenciado por alguns erros que ocorrem. Gestor J

Além disso, a debilitada estrutura da EFES, em específico, foi levantada por alguns gestores e de acordo com a entrevista: 92

A EFES detém um corpo de funcionários bastante reduzido, não tem instalações físicas próprias, dependendo de contratos externos, não tem recursos suficientes, dependendo de parcerias, além de ter falta de professores devido à capacidade reduzida de pagamento. Gestor I

Foi suscitada também como dificuldade uma incipiente cultura de planejamento, de maneira geral, na SEDS como um todo, que se relaciona com o histórico de criação da secretaria. Segundo a entrevista: Falta de cultura de planejamento na SEDS, devido à vivência de momentos apertados sem que houvesse gestores que suscitassem essa questão. Gestor D

Em relação à operacionalização dessa gestão por parte da SRHU, foi apontado pelos gestores da superintendência uma desorganização dos processos e das atribuições entre as diretorias, devido ao fato de que esse ponto do planejamento de pessoal da SEDS está sendo implementado pela atual gestão. Tem assim como dificuldade: A gestão do quadro de pessoal é nova dentro da SRHU e está em fase de construção na DGP. Existe uma dificuldade de criação, de entendimento, de operacionalização de fluxos, além de termos de resgatar o histórico de como isso era feito anteriormente pela antiga gestão. Gestor A As novas atribuições da diretorias e os novos fluxos estão ainda mal definidos, gerando uma desorganização nos processos de trabalho entre as diretorias da SRHU. Gestor C

Por fim, tem-se colocado como dificuldade os quantitativos ideais definidos pela Resolução nº 1.240, que, devido à sua metodologia e à superlotação dos presídios13, não podem ser considerados, de fato, ideais. Essa normativa, que se configura como base para a análise do quadro de pessoal, não se mostra adequada, sendo essa ideia passada por meio da entrevista: Até hoje não se tinha um estudo profundo e acurado das necessidades de pessoal das unidades. Precisamos de uma definição mais concreta. A questão da superlotação é um agravante, pois o corpo de funcionários estabelecidos para um número de presos trabalha com o dobro, triplo de custodiados. Gestor E

Os pontos positivos e as oportunidades apontadas foram, basicamente, a boa relação entre as áreas envolvidas na gestão do pessoal contratado, principalmente entre SRHU,

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O projeto em desenvolvimento “Quadro de Vagas das Unidades Prisionais e Socioeducativas” em parceria com o EPE e que visa desenvolver uma metodologia para definição dos quadros ideias nessas unidades pretende atacar essa dificuldade e, consequentemente, contribuirá o levantamento de demanda de pessoal mais próximo da realidade.

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responsável por essa gestão, e as áreas finalísticas, estas últimas que devem ser atendidas pelas áreas meio. Conforme as entrevistas: Vejo como ponto positivo e oportunidade para a gestão do pessoal contratado a comunicação intensa e o relacionamento próximo estabelecido entre nós, área finalística, e a SRHU. Essa questão facilita o repasse de demandas e o acompanhamento do quadro de pessoal nas unidades. Além disso, temos um contato organizado com os gestores das unidades, que nos informam sobre distorções e necessidade de pessoal a todo o tempo. Gestor G Vejo o contexto de governo e a atual gestão da SEDS como oportunidade para essa gestão, pela questão do planejamento ser valorizada. Além disso, considero a relação entre as áreas meio e as áreas finalísticas boa, além da vontade de toda a equipe em ajudar. Gestor D Devido a uma articulação nossa com a SRHU, prevemos momentos de necessidade de pessoal e repassamos a eles. Acredito que o planejamento de pessoal seja uma responsabilidade nossa junto à área de gestão de pessoas. Gestor H Além disso, foi citado como oportunidade o modelo do processo seletivo simplificado executado na SEDS. Conforme a entrevista: Para mim tem-se como ponto positivo a transparência do processo seletivo simplificado que, apesar de longo, é tido como referência no estado de Minas Gerais, visto que diversos gestores de outras secretarias têm a SEDS como modelo. Gestor C

A partir das falhas, das dificuldades e das oportunidades apontadas e apresentadas pelas entrevistas, na próxima seção analisa-se a gestão do pessoal contratado com o objetivo de identificar pontos de melhoria.

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7. ANÁLISE DA GESTÃO DO PESSOAL CONTRATADO: IDENTIFICAÇÃO DE PONTOS DE MELHORIA Conforme mostrado pelos resultados da pesquisa, pôde-se verificar a percepção de que a atual gestão do pessoal contratado no que tange ao planejamento de pessoal e à execução de processos seletivos é insatisfatória. Não existe de fato um planejamento que norteie e guie as ações de provisão de pessoal contratado para as unidades prisionais e socioeducativas. Como resultado disso, têm-se as demandas por pessoal da SUAPI e da SUASE que não são atendidas satisfatoriamente, ao passo que se executa alto número de PSS pelas áreas meio. Tendo em vista este panorama, o presente capítulo tem por objetivo analisar essa gestão do pessoal contratado de forma a identificar possíveis pontos de melhoria. Primeiramente, percebe-se que existe um descolamento e uma falta de comunicação entre as diretrizes e os planejamentos das áreas envolvidas nessa gestão. No montante, tais planejamentos não se comunicam para o fim específico de planejamento consolidado de pessoal da SUAPI e da SUASE. Em meio a isso, a SRHU fica, muitas vezes, alheia às informações e às decisões relacionadas à gestão do quadro de pessoal contratado, sendo responsável apenas por receber e executar as demandas que lhes são repassadas. Nas palavras de Marconi (2003, p. 3): “por consequência, termina-se atuando sob um modelo de balcão para o atendimento pontual das demandas de categorias com maior poder de pressão”. Nesse contexto, de dispersão de diretrizes das áreas meio e finalísticas em relação ao planejamento de pessoal, propõe-se que a SRHU, área de gestão de pessoas da SEDS, assuma a função de assessoramento e participe, ativamente, na formação de diretrizes e na elaboração planejamento de pessoal da SUAPI e da SUASE, tendo em vista as macrodiretrizes da SEDS. Tais função e ação são pertencentes ao subsistema de planejamento e características da concepção estratégica de gestão de pessoas. A função de assessoramento merece destaque em relação a dois aspectos: o primeiro se refere ao papel da SRHU de indutora do processo de planejamento de pessoal, e o segundo que se refere à sua responsabilidade de conduzir, guiar e subsidiar a elaboração de tal planejamento, que deverá ser realizado em conjunto com as áreas finalísticas.

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Em relação ao primeiro aspecto, tem-se que a notada falta de um efetivo planejamento de pessoal e o consequente trabalho reativo, caracterizado por uma “gestão de problemas”, é uma situação encontrada não somente na SEDS, mas, conforme Marconi (2003), também em diversos órgãos públicos. Como resposta a esse panorama, que prejudica o alcance dos resultados organizacionais, a SRHU deve assumir uma postura pró-ativa, no sentido de pensar e gerenciar pessoas tendo em vista toda a organização e o ambiente no qual a SEDS está inserida, incentivando o planejamento, na medida em que é a detentora do conhecimento acerca dos fundamentos e das bases de gestão de pessoas. Já o segundo aspecto refere-se à noção de trabalho de planejamento conjunto entre as áreas finalísticas e a SRHU. Essa noção foi apontada por um gestor e pode ser verificada por meio da entrevista. Para vias de execução de um planejamento efetivo, acredito que a área meio poderia participar mais das decisões da ponta e, nesse sentido, também ser mais procurada. As demandas das áreas finalísticas deveriam ser discutidas com a área meio no sentido de se estabelecer prioridades e prazos. Gestor J

Assim, a SRHU tem o papel de apresentar e fornecer as bases de análise as quais requer o planejamento de pessoal, sendo este construído a partir dos objetivos e necessidades das áreas finalísticas. Nesse sentido, sugere-se à SRHU, com objetivo de induzir, assessorar e participar do processo de elaboração de um planejamento de pessoal, explorar e aprofundar a comunicação e a proximidade já existente entre a superintendência e as áreas finalísticas, ponto que foi apontado como uma oportunidade pelos gestores entrevistados para o aprimoramento da gestão do pessoal contratado. Tratando-se do processo de planejamento de provisão do pessoal contratado em si, este envolve a análise de diversos aspectos do quadro de pessoal. Propõe-se, portanto, um ciclo de diretrizes para sua elaboração que foram construídas tendo como base as referências teóricas sobre planejamento da força de trabalho e estão apresentadas por meio da FIG. 7:

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FIGURA 7 - Diretrizes para a elaboração de planejamento de provisão de contratados Fonte: elaborada pela autora.

É importante notar que o processo de elaboração de planejamento é contínuo, tendo sido ilustrado por meio de um ciclo. As necessidades de pessoal da SUAPI e da SUASE devem ser entendidas como mutáveis ao longo do tempo, tendo em vista mudanças nos processos de trabalho, nos objetivos organizacionais da SEDS e, em sentido amplo, nas diretrizes de governo. Dessa forma, o planejamento de pessoal deve ser passível de mudanças, considerando-se ainda a avaliação de resultados e a tomada de ações corretivas. Embora o presente trabalho trate da gestão do pessoal contratado em específico e, consequentemente, a elaboração de um planejamento tenha como foco esse vínculo, o quadro de pessoal como um todo deve ser analisado, considerando-se os outros vínculos, principalmente o de servidores efetivos. Como exemplo tem-se que a previsão e o ingresso de servidores efetivos advindos de concursos públicos diminui a demanda por contratos, devendo essa questão ser analisada no planejamento do pessoal contratado.

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O levantamento e a consolidação das informações têm por objetivos buscar e reunir todas aquelas informações pertinentes ao quadro de pessoal da SUAPI e da SUASE, de forma a subsidiar a elaboração do planejamento. São informações necessárias: composição por vínculo empregatício; lotação e número de vagas das unidades; déficit de pessoal das unidades, por carreira e categoria profissional; índice de rotatividade das unidades; quadro de reserva de processos seletivos; previsão de candidatos advindos de processos seletivos; controle do limite de contratações temporárias, dentre outras. O índice de rotatividade nas unidades merece menção específica. Hoje, existe o conhecimento tácito entre os gestores da SUAPI e da SUASE de que a rotatividade dos contratados é alta. No entanto, esse conhecimento não é formalizado, ou seja, expresso em números ou relatórios qualitativos. A SRHU, gestora do quadro de pessoal da SEDS, não tem esse real conhecimento, importante para a análise e projeção de demanda de pessoal. Nesse sentido, sugere-se medir e acompanhar, periodicamente, os índices de rotatividade de pessoal de cada unidade prisional e socioeducativa, estabelecendo seu turnover a fim de subsidiar o planejamento da força de trabalho das unidades. A fórmula para o cálculo desse indicador está apresentada no Capítulo 2. A falta de disponibilidade e de confiabilidade das informações sobre o quadro de pessoal na SEDS, no entanto, foi apontado pelos gestores entrevistados como falha da gestão do pessoal contratado. O problema encontra-se, basicamente, na atualização mensal e referente ao mês anterior do SISAP, sistema de informação sobre pessoal de referência no estado de Minas Gerais, uma vez que os pagamentos são gerados por meio deste. Para fins de monitoramento dos contratos, essa atualização não atende, pois não se verifica, tempestivamente, por meio do sistema a movimentação dos contratos, que, devido à precariedade do vínculo e à alta rotatividade, são diárias. Além disso, por meio das entrevistas foi verificado que as áreas finalísticas, por sua vez, dispõem de sistemas de informação próprios para o acompanhamento de diversas informações sobre as unidades, estando, dentre elas, as referentes à lotação de servidores.

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Propõe-se, portanto, para a SRHU um trabalho de tecnologia da informação no sentido de aproveitar e melhorar as informações já existentes, por meio de pesquisa e acesso aos sistemas de informação das áreas finalísticas, de modo que se consiga monitorar e acompanhar, no mínimo semanalmente, a evolução do quadro de contratados. A qualidade e a disponibilidade das informações configuram-se como imprescindível premissa do planejamento de pessoal, uma vez que é por meio das informações de base sobre as disponibilidades quantitativas e qualitativas de recursos humanos existentes e previsíveis no futuro que se tomam decisões acerca das necessidades de pessoal. Tendo consolidadas as informações, parte-se para o diagnóstico do quadro de pessoal contratado, que consiste na identificação de distorções e, assim, da demanda de pessoal. A equipe da SRHU, nesse momento, deve ser capaz de analisar as informações sobre o quadro de pessoal e elaborar diagnósticos acerca da situação, de modo a subsidiar a tomada de decisão quando da elaboração do planejamento de provisão do pessoal contratado. A elaboração do planejamento de provisão do pessoal contratado deverá envolver tanto os gestores da SRHU quanto o das áreas finalísticas que, nesse momento, serão responsáveis por analisar a situação do quadro de pessoal existente e, de fato, definir a demanda de pessoal das unidades prisionais e socioeducativas. A partir do levantamento da demanda, será planejada a provisão de contratados, tendo em vista a execução de processos seletivos. Nesse sentido, fala-se de um planejamento de curto e médio prazo, tendo em vista os objetivos da SUAPI e da SUASE e aqueles estabelecidos para a SEDS. O planejamento de médio prazo visa atingir um horizonte de 1 ou 2 anos e deve conter objetivos mais detalhadamente fixados, inclusive com indicadores e cronogramas que relacionam metas de trabalho e períodos de tempo previstos para sua realização. As previsões de expansão e de inauguração de unidades e os processos de assunção, são exemplos de fatores que requerem um planejamento de provisão de pessoal contratado de longo prazo. Já o planejamento de curto prazo visa cobrir metas de execução de curto prazo, encaixando-se nesse planejamento as questões de reposição de pessoal tendo em vista as situações de demissões e vencimento de contratos. 99

Tratando-se do planejamento de pessoal de longo prazo, este deve ser construído por meio da participação de toda a alta administração da SEDS e deve ter em vista todo o quadro de pessoal da secretaria, sendo que seu processo de construção e elaboração requer um alto grau de amadurecimento organizacional em termos de planejamento estratégico. O modelo proposto, nesse sentido, tem como foco e foi pensado, primeiramente, para os planejamentos de médio e de curto prazo, que se situam nos planos tático e operacional. A partir da elaboração do planejamento e sua implementação, seguem os processos de monitoramento e avaliação, que tem por objetivos o acompanhamento da execução dos processos seletivos e das contratações e a avaliação dos resultados alcançados, ou seja, em que medida a demanda de pessoal estabelecida foi atendida. O monitoramento e avaliação, por sua vez, serão responsáveis por subsidiar a possível tomada de ações corretivas, se verificadas falhas ou mudanças nas prioridades das subsecretarias. Tais ações devem ser, portanto, entendidas como parte de um processo de planejamento, que é contínuo e passível de modificações e aprimoramento. A instituição e a medição de indicadores de indicadores de desempenho dos processos seletivos e de resultados relativos ao quadro de pessoal contratado se mostram necessárias nesse momento. A instituição de processos de planejamento de pessoal guiados pela SRHU possibilitará, além do atendimento satisfatório à demanda de pessoal das unidades prisionais e socioeducativas, a redução de tarefas rotineiras e emergenciais de sua equipe, que, atualmente, tem sido as prioritárias. Atividades de gestão mais amplas, que hoje carecem de atenção, seriam promovidas e colocadas em primeiro plano. Como exemplo dessas atividades, relacionadas ao tema deste trabalho, tem-se a definição de políticas de admissão, em que seriam pensados o montante das contratações temporárias e a execução de concursos públicos, e de seleção, em que seriam pensadas estratégias de seleção de candidatos mais adequadas às necessidades da SEDS. Em relação à execução dos processos seletivos, verifica-se que esta é, em muito, prejudicada pela falta de planejamento e de definição concreta das demandas e prioridades das áreas finalísticas. A descontinuidade na execução dos PSS, verificada a partir da existência de processos inacabados desde 2009, constitui-se no sintoma claro dessa situação. 100

Além disso, foi apontada pelos gestores a ocorrência de diversos erros operacionais na execução das etapas dos PSS. Além da excessiva carga de trabalho e de situação de desestabilização das equipes, alia-se o motivo de precária utilização de tecnologia na SRHU e nas áreas responsáveis pela execução de etapas dos PSS. Verifica-se que tudo é realizado manualmente e em um contexto de execução de grande volume de PSS, erros são recorrentemente encontrados. No entanto, de maneira geral, a execução dos PSS em relação ao seu formato e sua gestão por parte da SRHU parece razoável, se considerada a atual capacidade operacional da DRS e das partes executoras. A questão da morosidade dos PSS, que foi apontada muitas vezes como falha pelos gestores entrevistados, é advinda de seu formato, que, por sua vez, está determinado por legislação específica e condicionado aos princípios gerais da administração pública. A duração das etapas e, consequentemente, do processo como um todo é, de fato, longa, tendo em vista os requisitos legais e o modo de seleção adequado às necessidades da SEDS. As etapas de análise de currículo e de avaliação psicológica, por exemplo, são obrigatórias segundo a lei nº 18.185, de 04 de junho de 2009. Além disso, é requerido um período para a interposição de recursos contra o resultado das etapas pelos candidatos, em respeito aos princípios de impessoalidade e de moralidade. Dessa forma, sugere-se novamente e com mais propriedade, que se tenha estabelecido um planejamento do pessoal contratado, considerando-se as estimativas de perda e aumento de pessoal e os objetivos da SUAPI e da SUASE a curto e a médio prazo, devido ao prazo de execução requerido pelos processos seletivos e à capacidade operacional de execução dos mesmos hoje existente. Conforme colocado na entrevista: Creio que havendo um planejamento bem elaborado e que seja seguido pelos gestores, será possível executar mais processos seletivos. Toda a logística de execução será favorecida, na medida em que a demanda de pessoal seja pensada e prevista. Gestor I

Uma sugestão apontada nas entrevistas seria a descentralização da execução dos PSS por regiões do estado de Minas Gerais ou até mesmo sua terceirização, considerada como solução para se criar quadro de reserva de candidatos para todas as regiões do estado. Segundo depoimento: Como o estado de Minas Gerais detém um território muito grande, com grandes distâncias entre as regiões, percebe-se que o modelo 101

centralizado de execução de PSS não tem capilaridade suficiente para fornecer recrutar e selecionar profissionais em todas as regiões do estado. Gestor F

As propostas de descentralização e terceirização da execução dos PSS são estruturais que dependem de diversos atores que não somente a SRHU. No entanto, volta-se novamente à questão da capacidade, na SEDS, de se estabelecer diretrizes e de se planejar as demandas de pessoal a curto, médio e em última análise, a longo prazo. A execução descentralizada dependeria, da mesma forma, de um planejamento de pessoal bem estruturado. Caso o processo de descentralização fosse pautado na ampliação das equipes de recrutamento e seleção, a solução seria, então, o aumento da capacidade de execução, e não a reforma em si. Se analisada a proposta da terceirização, esta, por sua vez, depende ainda mais dos processos de planejamento. Como delegar a um terceiro uma atividade, sem previsão estabelecida, de quando e como a mesma acontecerá? Como prever o valor e o objeto do contrato, sendo que as demandas surgem sem previsão? Talvez essa seja uma solução viável, analisadas as questões que envolvem uma terceirização, quando se tiver estabelecido um planejamento efetivo de pessoal para a SUAPI e para a SUASE. Em relação à operacionalização da elaboração do planejamento de pessoal contratado pela equipe da SRHU, é importante que todas as diretorias, que representam, de certa forma, os subsistemas de gestão de pessoas, tenham suas práticas orientadas por um mesmo princípio e trabalhem, dessa forma, de maneira integrada. Os processos de levantamento e consolidação das necessidades de pessoal e a elaboração do planejamento, de responsabilidade da Diretoria de Gestão de Pessoas, impactam diretamente na qualidade da execução dos processos seletivos simplificados, de responsabilidade da Diretoria de Recrutamento e Seleção. Esta seleção, por sua vez, impacta nos processos de contratação desenvolvidos pela Diretoria de Pagamento e Benefícios. Sem as contratações efetuadas, as demandas e as necessidades de pessoal nas unidades prisionais e socioeducativas retornam à DGP. A desorganização e a confusão entre as atribuições e atividades das diretorias, que foram apontadas como dificuldades da gestão do pessoal contratado, podem ser sanadas a partir de um trabalho de mapeamento e desenho de processos. No entanto, é importante verificar e, de fato, promover uma integração entre as diretorias de forma 102

que a área de gestão de pessoas da SEDS atenda à demanda de pessoal da SUAPI e da SUASE. Sugere-se, nesse sentido, a elaboração de um planejamento estratégico da SRHU, com o estabelecimento de objetivos, metas e diretrizes da área de gestão de pessoas, e da eficiente comunicação de tais políticas e estratégias para toda a equipe, de modo que as diretorias desempenhem suas atividades de modo coerente e integrado.

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8. CONSIDERAÇÕES FINAIS O objetivo geral deste trabalho consistiu analisar em que medida a gestão do pessoal contratado por tempo determinado na SEDS pode ser aprimorada de modo a atender à demanda de pessoal, especificamente da SUAPI e da SUASE. Atualmente, tem-se que o quadro de pessoal da SUAPI e da SUASE é formado, majoritamente, por contratos administrativos temporários. Na SUAPI, os contratos correspondem a 76,95% do quadro de pessoal, enquanto na SUASE tem-se 66,29% do quadro composto por tal vínculo. A dinâmica dos contratos, devido à precariedade do vínculo e à alta rotatividade dos funcionários, implica em uma necessidade constante de contratação que, por sua vez, requer uma intensiva execução de processos seletivos simplificados. Somente no primeiro quadrimestre de 2013 foram abertos 94 PSS na SEDS, para diversas regiões do estado de Minas Gerais. 93,62% desses processos são pertencentes às referidas subsecretarias e que tiveram inscritos 21.340 candidatos. A pesquisa realizada permitiu concluir que a percepção da atual gestão do pessoal contratado no que tange ao planejamento de pessoal e à execução de processos seletivos é insatisfatória. Não existe de fato um planejamento que norteie e guie as ações de provisão de pessoal contratado para as unidades prisionais e socioeducativas. Em relação à execução de processos seletivos simplificados, esta é percebida como reflexo da falta de planejamento de pessoal, onde se tem um enorme esforço de seleção sem que atenda à demanda de pessoal colocada. Como impacto principal dessa situação, de dificuldade de provisão e reposição de pessoal da SUAPI e da SUASE, tem-se uma fragilidade na execução das políticas de custódia e ressocialização de presos e adolescentes autores de ato infracional, devido ao notado déficit de recursos humanos nas unidades prisionais e socioeducativas. É importante notar que o presente trabalho imputa à gestão do pessoal contratado os resultados obtidos no atendimento às demandas de pessoal, sendo os déficits de recursos humanos advindos de restrições orçamentárias e do controle da despesa de pessoal não considerados. O atual panorama exposto, de alto número de contratos temporários e de intensiva execução de processos seletivos simplificados para provisão de pessoal aliado à falta de planejamento, pode ser explicado pelo histórico de criação da SEDS e do crescimento 104

demasiado dos sistemas prisional e socioeducativo verificado desde 2003. Todo esse contexto, de urgência na execução das crescentes políticas e atividades nas áreas, fez com que a alternativa para provisão de recursos humanos fosse a contratação temporária, e influenciasse para a existência de uma falta de cultura de planejamento na secretaria como um todo. Nesse sentido, os problemas diagnosticados da gestão do pessoal contratado da SUAPI e da SUASE podem ser sintetizados da seguinte forma: 

Inexistência de um planejamento de pessoal efetivo que norteie as ações de provisão. Têm-se demandas de pessoal pontuais, que são levantadas na medida em que surgem, e repassadas à SRHU para vias de execução de processo seletivo simplificado e contratação.



Execução de inúmeros PSS sem que haja um planejamento consolidado, gerando descontinuidade dos mesmos, devido à limitada capacidade operacional das equipes executoras e mudança nas prioridades e necessidades de pessoal.



Número baixo de candidatos efetivamente contratados se comparados com os inscritos e os aprovados finais, principalmente de processos seletivos anteriores à 2012. Devido à descontinuidade dos processos seletivos, que ficam 2, 3 anos paralisados e à imprevisibilidade de contratação, os candidatos uma vez interessados desistem da vaga. Existe, portanto, uma situação de grande esforço de execução de PSS e de poucos resultados alcançados.



Impossibilidade de substituição ou contratação de funcionários para novas vagas nas unidades devido à inexistência de candidatos em quadro de reserva ou impossibilidade de execução de PSS em tempo hábil.



Trabalho puramente reativo das áreas meio, principalmente da SRHU, gestora do pessoal contratado, que têm suas tarefas e atividades baseadas nas demandas que lhe são colocadas. Existe, por parte das equipes, a percepção de uma excessiva carga de trabalho, muitas vezes inesperada, que acaba contribuindo para uma rotina estressante.

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As dificuldades citadas pelos gestores em relação a essa gestão giraram em torno da falta de pessoal e de estrutura das equipes e dos setores envolvidos, principalmente daquelas que responsáveis pela execução dos PSS. No entanto, verifica-se que os problemas apontados e as falhas percebidas da gestão giram em torno, claramente, da falta de um planejamento consolidado de provisão de pessoal contratado para a SUAPI e para a SUASE. A SRHU, área de gestão de pessoas da SEDS e responsável assim por essa gestão, é marcada pela execução de tarefas rotineiras e operacionais, trabalhando de forma reativa com vistas a atender às demandas pontuais e urgentes que lhe são repassadas. Pouco, ou mesmo nada se vê da gestão estratégica de pessoas. Nesse contexto, sugere-se que seja instituído um processo de planejamento do pessoal contratado para a SUAPI e SUASE no sentido de prever situações e momentos de necessidade de pessoal e possibilitar, portanto, o alcance dos resultados e dos objetivos das subsecretarias e, consequentemente, da SEDS. As bases apresentadas para a elaboração do planejamento têm como diretrizes: o levantamento e a consolidação das informações acerca do quadro de pessoal da SEDS como um todo, tendo como foco os contratos temporários; o diagnóstico do quadro de contratados, ou seja, a análise por parte da SRHU dos déficits, da estimativa de aumento e de perda de pessoal, dentre a análise de outros cenários; a elaboração do planejamento de provisão de pessoal, realizado em conjunto com as áreas finalísticas e tendo em vista suas metas e indicadores de trabalho; o monitoramento e a avaliação dos resultados alcançados; e a tomada de ações corretivas se verificadas falhas ou mudanças nas prioridades organizacionais, no sentido de modificar, adequar e aprimorar o planejamento de acordo com as necessidades da SEDS, de maneira geral. Nota-se o caráter sistemático e contínuo do processo de planejamento da força de trabalho, que não deve ser visto de maneira rígida e desprovido de mecanismos de ajuste. As necessidades de pessoal variam ao longo do tempo, de acordo com as mudanças nos processos de trabalho, nos rumos da organização e, de forma ampla, nos governos, que podem redefinir suas prioridades políticas. Assim, a redefinição de estratégias e das ações são requeridas, possibilitando o alcance de tais necessidades.

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O bom relacionamento apontado pelos gestores entre as áreas meio e as áreas finalísticas configura-se como oportunidade e ponto a ser explorado pela SRHU com vistas à elaboração do planejamento de pessoal. Em relação à operacionalização desse planejamento pela SRHU, percebe-se que ainda há muita confusão e desorganização de atribuições em relação às tarefas da gestão do pessoal contratado entre as equipes da superintendência. Isso é devido à tentativa da atual gestão da superintendência em implementar e agregar à SRHU funções estratégicas de gestão de pessoas, processo que passa por remodelagem e criação de novas atribuições entre as diretorias. É preciso, para a implementação de uma gestão estratégica de pessoas, que as diretorias pertencentes à superintendência trabalhem de forma integrada e tenham coerência entre si, de acordo com a concepção de políticas integradas de gestão de pessoas. A gestão do quadro de pessoal realizada pela DGP tem impacto direto na execução dos processos seletivos pela DRS que, por sua vez, influencia nos processos de contratação realizados pela DPB. Caso as contratações não sejam realizadas, a necessidade de pessoal volta à DGP, que terá de analisar e repassar às áreas finalísticas a situação de tais demandas. Nesse sentido, sugere-se a implementação de um planejamento estratégico para a área de gestão de pessoas da SEDS, com objetivos, metas e diretrizes, além de um trabalho de comunicação de tais políticas e estratégicas para toda a equipe, de modo que as diretorias desempenhem suas atividades de modo coerente e integrado. Embora a atual gestão do pessoal contratado seja percebida pelos gestores interessados como insatisfatória, esta é tida como imprescindível e essencial para bom desempenho das atividades das SUAPI e da SUASE. Verifica-se na SEDS uma tendência de manutenção dos contratos administrativos temporários por um horizonte longo de tempo. Os concursos públicos até então previstos não serão capazes de fornecer, a curto e médio prazo, o quantitativo total de servidores públicos necessários para a execução dos serviços públicos essenciais de segurança pública desenvolvidos pela SUAPI e pela SUASE. Dessa forma, tem-se como essencial a instituição de um planejamento da força de trabalho consolidado e efetivo em relação ao pessoal contratado, visto que tais recursos humanos são imprescindíveis

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para a plena execução das políticas públicas desenvolvidas pelos sistemas prisional e socioeducativo. Por fim, sugere-se que pesquisas futuras sejam realizadas no sentido de verificar a existência de políticas e práticas de gestão de pessoas relativas ao planejamento da força de trabalho em outras secretarias do estado, no intuito de expandir o diagnóstico acerca da eficiência da gestão de pessoas, de modo a propor melhorias não apenas na correta provisão de um vínculo ou em determinadas subsecretarias, mas de todos os agentes públicos e no âmbito do estado de Minas Gerais.

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carreira de Agente de Segurança Penitenciário e dá outras providências. Assembléia Legislativa. MINAS GERAIS, Lei nº 15.301, de 10 de agosto de 2004. Institui as carreiras do Grupo de Atividades de Defesa Social do Poder Executivo. Assembléia Legislativa. MINAS GERAIS, Lei nº 15.302, de 10 de agosto de 2004. Institui a carreira de Agente de Segurança Sócio Educativo do Grupo de Atividades de Defesa Social do Poder Executivo. Assembléia Legislativa MINAS GERAIS, Lei 18.185, de 04 de junho de 2009. Dispõe sobre a contratação por tempo determinado para atender a necessidade temporária de excepcional interesse público, nos termos do inciso IX do Art. 37 da Constituição da República. Assembléia Legislativa. MINAS GERAIS, Lei nº 20.591, de 28 de dezembro de 2012. Cria a carreira de Médico da Área de Defesa Social e dá outras providências. Assembléia Legislativa. MINAS GERAIS, 2012. Planejamento de força de trabalho no governo de Minas Gerais: inovações no levantamento de demanda de pessoal e otimização na provisão de recursos humanos. (V CONSAD, Congresso Anual). Brasília, Distrito Federal, 2012. MINAS GERAIS, 2013. Secretaria de Estado de Defesa Social. Disponível em http://www.seds.mg.gov.br. Acesso em 24/03/2013. MINAS GERAIS, 2013. Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão. Disponível em http://www.planejamento.mg.gov.br. Acesso em 11/03/2013. OCDE. Avaliação da Gestão de Recursos Humanos no Governo – Relatório da OCDE: Brasil. Governo Federal. OECD, 2010. Páginas 51-128. OLIVEIRA, Kamila Pagel de. Gestão de recursos humanos no Estado de Minas Gerais. Retenção de pessoas do cargo de Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental. 233f. Dissertação de Mestrado em Administração. Centro de Pós-graduação e Pesquisas em Administração da Universidade Federal de Minas Gerais. Belo Horizonte. 2009. OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Tratado de metodologia científica. São Paulo: 2. ed. Editora Pioneira, 2004. PONTES, B. R. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. São Paulo: LTr, 2001. SALOMON, D. V. Como fazer uma monografia. São Paulo: Martins Fontes, 1996.

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APÊNDICE APÊNDICE A – Roteiro da Entrevista

Áreas finalísticas 1) Como você percebe a gestão do pessoal contratado, sob responsabilidade da Superintendência de Recursos Humanos, no que tange ao planejamento de pessoal? 2) Como você percebe a gestão do pessoal contratado, sob responsabilidade da Superintendência de Recursos Humanos, no que tange à execução de processos seletivos simplificados? 3) A demanda de pessoal da sua área é, de maneira geral, atendida satisfatoriamente pela Superintendência de Recursos Humanos? 4) Se sim, por quê? 5) Se não, por quê? 6) A maneira como é feita a gestão do pessoal contratado pela Superintendência de Recursos Humanos gera que tipo de impacto(s) na execução das atividades da sua área? 7) Como a demanda de pessoal da sua área é estabelecida? 8) Quais seriam as falhas da gestão do pessoal contratado, sob responsabilidade da Superintendência de Recursos Humanos? 9) Quais são as dificuldades enfrentadas pela gestão do pessoal contratado, no que tange ao planejamento de pessoal e à execução de processos seletivos? 10) Quais são os pontos positivos e quais são as oportunidades existentes no processo que podem ser aproveitados para aprimorar essa gestão? 11) O que poderia mudar, ou ser aprimorado, na gestão do pessoal contratado de forma à atender sua demanda por pessoal?

Superintendência de Recursos Humanos 1) Como você percebe a gestão do pessoal contratado, sob responsabilidade desta superintendência, no que tange ao planejamento de pessoal? 2) Como você percebe a gestão do pessoal contratado, sob responsabilidade desta superintendência, no que tange à execução de processos seletivos simplificados? 3) A maneira como é feita a gestão do pessoal contratado pela Superintendência de Recursos Humanos como um todo gera que tipo de impacto(s) na execução das atividades da sua área? 4) Quais seriam as principais falhas dessa gestão? 5) Quais são as dificuldades enfrentadas pelo seu setor (Superintendência ou Diretoria), no que tange ao planejamento de pessoal e à execução de processos seletivos? 111

6) Quais são os pontos positivos e quais são as oportunidades existentes nos processos de planejamento de pessoal e de execução de processos seletivos que podem ser aproveitados para aprimorar a gestão do pessoal contratado? 7) O que poderia mudar no papel da área finalística, no que tange ao planejamento de pessoal? 8) O que poderia mudar ou ser trabalhado pelo seu setor de forma à aprimorar a gestão do pessoal contratado?

Partes executoras dos processos seletivos simplificados 1) Como você percebe a gestão do pessoal contratado, sob responsabilidade da Superintendência de Recursos Humanos, no que tange ao planejamento de pessoal? 2) Como você percebe a gestão do pessoal contratado, sob responsabilidade da Superintendência de Recursos Humanos, no que tange à execução de processos seletivos simplificados? 3) Quais seriam as principais falhas dessa gestão? 4) A maneira como é feita a gestão do pessoal contratado pela Superintendência de Recursos Humanos como um todo gera que tipo de impacto(s) na execução das atividades da sua área? 5) Quais são as dificuldades enfrentadas pelo seu setor, no que tange à execução de processos seletivos? 6) Quais são os pontos positivos e quais são as oportunidades existentes no processo de execução de processos seletivos referentes à sua área que podem ser aproveitados para aprimorar a gestão do pessoal contratado? 7) O que poderia mudar ou ser trabalhado pelo seu setor de forma à atender satisfatoriamente a demanda por pessoal das áreas finalísticas?

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