XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO
Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.
PLANEJAMENTO DE SUPRIMENTOS EM UM HORTIFRÚTI: UM CASO DE DIAGNÓSTICO DE PERDAS E GESTÃO DA DEMANDA Francisco Filipe Cunha Lima Viana (UEMA )
[email protected] Tassia Nayellen Costa Santos (UEMA )
[email protected] Francynara Matos da Cruz de Almeida (UEMA )
[email protected] Elon Vieira Lima (UEMA )
[email protected]
A geração de resíduos pode ser considerada inata a qualquer atividade presente na cadeia de suprimentos de produtos agrícolas, mas o mau gerenciamento dela pode acarretar maiores volumes sob a forma de perdas. A produção de resíduos sólidoss, além de danos ambientais, causa impactos sobre o rendimento e gastos das organizações. Diante desse contexto, o presente artigo visa analisar a geração de resíduos sólidos agrícolas e seus efeitos nas atividades da cadeia de suprimentos em um hortifrúti de médio porte em São Luís. Entre os resultados do estudo estão falhas no abastecimento de frutas que representam as maiores perdas no estabelecimento, que se traduzem em prejuízos econômicos. Além disso, reconheceu-se a importância de alinhar o pedido de compra dos itens pesquisados à demanda. O estabelecimento está desperdiçando um valor considerável em relação ao valor total do pedido feito ao fornecedor; ao diminuir estes desperdícios haverá uma redução na geração de resíduos, o que consequentemente impacta no rendimento econômico do empresário. Palavras-chave: Planejamento de capacidade. Cadeia de suprimentos. Produtos Agrícolas frescos. Hortifrúti. Perda de produtos.
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1. Introdução O fluxo eficiente de materiais e informações para atender os valores dos clientes (Christopher, 2009) é caracterizado como a cadeia de suprimentos de um sistema. A indústria de alimentos, pelos diferentes prazos de validade de produtos em fluxo, principalmente no caso de alimentos agrícolas perecíveis, torna o sistema de suprimentos mais complexo. A indevida utilização de recursos nessa cadeia resulta em consequentes aumentos de custos e do preço ao consumidor, além de extensa produção de resíduos. Organizações que lidam com alimentos agrícolas frescos são comumente associadas à produção permanente de grande volume de resíduos orgânicos por influência de expiração, indevido manejo e controle de acordo com demandas de produtos. Frutas, vegetais, hortaliças, por exemplo, são desperdiçados diariamente. As perdas não somente apresentam impactos ambientais, pois a grande quantidade gera largas emissões de metano, que tem 21 vezes o potencial de aquecimento do dióxido de carbono (SIMMONS, 2014), mas, também impactam sobre o rendimento e gastos das organizações, o que representa oportunidades para utilização de estratégias competitivas. Nos EUA, o NRDC (Conselho de Defesa de Recursos Naturais) aponta potenciais melhorias na cadeia de suprimentos, dentre as quais, organizações empresariais deveriam começar por entender a dimensão e oportunidades dos seus desperdícios adotando melhores práticas (GUNDERS, 2012). Para estas empresas, estabelecer um sistema que supra as necessidades dos consumidores gere resultados econômicos é um fator alto de competitividade. Medidas como redução de desperdícios tem efeito econômico adicionado ao ambiente também porque contribui ao equilíbrio de recursos naturais prejudicando menos a relação meio-ambiente-homem (ABREU, 2008). Diante deste cenário, o presente trabalho visa diagnosticar o impacto das perdas no processo de planejamento de suprimentos em um hortifrúti levando em consideração a gestão da demanda e estoque. Assim, utilizou-se como base o entendimento do problema em conceitos do fluxo de materiais, transporte, abastecimento, armazenagem e manuseio dos produtos. O estudo investigou as principais causas de geração de resíduos no hortifrúti através da quantificação das maiores perdas em prateleira e em estoque considerando os fatores que
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aceleram a deterioração e descarte dos alimentos; por conseguinte, estimou o custo do desperdício para a empresa. 2. Revisão bibliográfica 2.1. Planejamento de estratégias para cadeia de suprimentos de produtos alimentícios Nos recentes anos, consumidores têm se tornado mais exigentes em relação a qualidade, integridade, segurança, sustentabilidade e diversidade do mercado alimentício. Com isso surge a necessidade de mais atenção ao planejamento de suprimentos e demandas, que envolve controlar entregas por parte dos fornecedores e sincronizar perfeitamente a produção, a distribuição e o consumo. Do ponto de vista da competição acirrada envolvida na área do comércio de alimentos perecíveis o planejamento baseado em novas abordagens ao sistema de cadeias de suprimentos, com enfoque em processos mais efetivos e eficientes, proporciona um diferencial para as empresas, pois faz com que seus produtos cheguem ao menor tempo possível nas mãos dos consumidores (VAN DE VORST et al. 2009). Moreira (2009) apresenta como estratégia básica para um bom gerenciamento da cadeia de suprimentos, saber escolher bem os produtos que serão negociados e zelar pelo abastecimento correto da organização para ter maior chance de competir no mercado atual. Moura (1998) cita que um bom gerenciamento do processo interno de abastecimento, armazenamento, transporte e distribuição de mercadorias dentro da organização aumenta a qualidade do produto oferecido. Van de Vorst et al. (2009) define as organizações que lidam com produção e distribuição de cadeia de suprimentos de produtos alimentícios (CSPA) em: a) CSPA para produtos agrícolas frescos, como vegetais ou produtos de origem animal. Os principais processos envolvidos são manejo adequado de acondicionamento, estocagem, empacotamento e transportamento; b) CSPA para produtos de comidas processadas, como carnes, lanches, sobremesas, comidas em lata. Estes são menos perecíveis devido ao processo de conservação, o que reduz o processo de complexidade da cadeia, eliminando as mudanças necessárias ao sistema.
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Van der Vorst e Beulens (2002) apresenta uma lista de direcionamentos para facilitar o alcance de um conjunto de articulações que propiciem mudanças de estratégias no processo:
Quadro 1 - Estratégias de articulação para melhoria do processo de suprimentos Estratégias
Descrição
Realinhar responsabilidade e processos executados na cadeia de suprimentos
Reduzir o número de partes envolvidas, realocar responsabilidades como no controle de estoque, e eliminar atividades de valor não adicionado como excesso de estoque.
Reduzir lead times
Implementar sistemas de tecnologias de informação e comunicação para troca de informações e suporte de decisões, aumentar flexibilidade de produção ou fazer mudanças no layout
Criar informações transparentes
Estabelecer trocas de informação na infraestrutura da cadeia de suprimentos, como para demandas, suprimentos e estoque assim como em processos em andamento e padronizar codificação de produtos.
Sincronizar a logística do processo com a demanda do consumidor
Aumentar frequências de produção e entregas de processos, diminuir tamanho de lotes.
Coordenar e simplificar da logística de decisões na cadeia de suprimentos
Controlar dinâmica de tamanho de lotes, consolidar o bom fluxo de materiais, eliminar intervenções de pessoal.
Fonte: Adaptado e traduzido de Van de Vorst e Beulens (2002)
Os produtos alimentícios encontrados em hortifrútis apresentam uma grande dinamicidade em seu manejo devido à qualidade e integridade do valor inerente ao produto. No caso de verduras, frutas e legumes, a variável perecibilidade define basicamente a dificuldade para controle. Segundo Van Donselaar (2006) o tempo de expiração do produto é mensurado em dias, contando do dia que ele é produzido até o produto se tornar indevido para consumo, ou obsoleto. 2.2. Orientações para pontos de vendas sobre o armazenamento e manuseio de alimentos De acordo com a ABIA – Associação Brasileira das Indústrias da Alimentação (2012), são considerados perecíveis os “produtos alimentícios, alimentos in natura, produtos semi-preparados ou produtos preparados para o consumo que, pela sua natureza ou composição, necessitam de condições especiais de temperatura para a sua conservação e/ou vida útil curta conforme especificação do fabricante”.
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Esta associação define parâmetros que fornecem a empresários e todas as pessoas envolvidas no ramo de produtos perecíveis uma orientação adequada à manutenção e a oferta de seus produtos com qualidade e segurança, proporcionando a diminuição dos desperdícios e a satisfação dos consumidores. Abaixo estão listadas algumas das orientações da ABIA (2012):
2.2.1. Cuidados com produtos perecíveis a) O resfriamento do container para o transporte de alimentos perecíveis deve ser efetuado antes do carregamento. A temperatura exterior pode ser a causa de variações de temperaturas prejudiciais à boa conservação dos produtos; b) Para armazenar produtos perecíveis que necessitem de controle de temperatura e umidade (resfriados/congelado), o armazém deverá estar equipado com: Sistema de refrigeração e controle de temperatura com calibragem periódica; Controle apropriado e registro de dados do equipamento de refrigeração (ex. potência, fabricante, validade de manutenção etc.); c) Os alimentos que necessitam de refrigeração devem ser imediatamente colocados na câmara fria logo após o recebimento e confer ência e mantidos nas temperaturas indicadas pelos fabricantes.
2.2.2. Exposição à venda a) A área de exposição dos produtos deve ser limpa, bem arejada e iluminada; b) As gôndolas onde se encontram os produtos devem ser constantemente higienizadas, principalmente nas juntas, frestas, cantos e espaço entre a etiquetagem e a gôndola, para remover todo resíduo de alimento que possa atrair insetos; c) Devem ser expostos na parte da frente das gôndolas os produtos mais antigos para assegurar o bom funcionamento do sistema PEPS (primeiro que entra no armazém deve ser o primeiro a ser exposto à venda).
2.3. Previsão de demanda e gestão de estoques
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Segundo Higuchi (2005), o papel da previsão de demanda e da gestão de estoques é reduzir os custos de estoques, sem comprometer o nível de atendimento satisfatório aos clientes. As previsões de demanda possuem a função de subsidiar os planos de capacidade, compras, vendas, mão-de-obra, fluxo de caixa e estoques de uma organização; enquanto a gestão de estoque tem como tarefa, entre outras, “servir como fator de segurança para variações inesperadas da demanda” (HIGUCHI, 2005). O autor apresenta ainda problemas em previsão de demanda de produtos alimentícios perecíveis para um bom gerenciamento de suprimentos: “quando o produto possui alta perecibilidade, como no caso de alguns produtos alimentícios, essa tarefa se torna mais complexa, pois o valor das perdas por vencimento do prazo de validade deve ser confrontado com valor das perdas com o não atendimento da clientela, uma vez que a possibilidade de se manter estoques de segurança é mínimo”.
Lustosa (2008, p. 77) explica que “estoque é qualquer quantidade de produtos ou materiais, sob controle da empresa, em um estado relativamente ocioso, esperando por seu uso ou venda”. Tal afirmativa leva ao fato de haver sobre o recurso considerado uma demanda que, em um dado instante, deverá ser satisfeita. A teoria dos estoques objetiva a racionalização das decisões voltadas a sistemas de estoque, firmando-se no desenvolvimento e implementação de modelos matemáticos desses sistemas. O estoque quando bem administrado evita possíveis falhas na logística da cadeia de suprimentos e, com isso, eventuais desperdícios. De acordo com Moreira (2001) existem estoques forçosos, mas que são necessários ou inevitáveis, como no caso dos produtos agrícolas frescos, cuja produção é variável, não acompanhando a demanda mais ou menos constante durante o ano. Porém, este estoque deve ser planejamento de acordo com a perecibilidade de cada item, sendo necessário se determinar o valor limite de vida de consumo de cada produto.
3. Metodologia O presente trabalho constitui-se principalmente como um estudo quantitativo, que mostra o número de entrevistados e quantifica o percentual de desperdício de frutas, por exemplo, e apresenta, de modo suplementar, dados de natureza qualitativa, pois procura resgatar os pareceres dos responsáveis pela concepção e gestão das atividades do hortifrúti. Quanto aos
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objetivos possui caráter exploratório à medida que, de acordo com Gil (2008), busca se familiarizar com o problema. Foi realizado um levantamento, mediante entrevista com integrantes do universo pesquisado e o procedimento técnico adotado envolveu um estudo de campo por meio de observações diretas das atividades no local escolhido, buscando aprofundar a realidade específica e as interpretações do que ocorre naquela realidade (GIL, 2008). Situado em um ambiente de feira livre do bairro do João Paulo em São Luís do Maranhão, o hortifrúti de médio porte analisado atua nos segmentos atacadista durante a madrugada e varejista pela manhã, sendo responsável pelo abastecimento de feirantes locais e de lojas, supermercados e restaurantes em outras localidades. Ele emprega quatro funcionários – um gerente de vendas, dois atendentes de caixa e um assistente, que auxilia o gerente nas tarefas mais pesadas como descarregamento de mercadorias. O expediente encerra-se ao meio dia devido à baixa rotatividade de clientes no período da tarde. Para obter as informações necessárias e levantar dados para a estruturação das análises foram utilizadas técnicas como a entrevista não estruturada com proprietário e gerente que são os responsáveis pela programação de produção, previsão de demanda, compra dos produtos, acondicionamento e descarte de resíduos no hortifrúti. Simultaneamente foram realizadas observações diretas no local. A partir das perguntas estruturadas de maneira mais intuitiva, sem a utilização de questionários, visualizou-se os agentes inerentes do processo de suprimentos e manejo dos produtos expostos em prateleira e em estoque através do mapeamento da cadeia de suprimento, mensurando fatores que segundo Van Donselaar et al. (2006) são importantes na diferenciação de itens perecíveis. Dessa forma o roteiro de entrevista contemplava perguntas sobre os seguintes assuntos: Principais produtos perdidos e as causas de sua deterioração e descarte; Quantidade mínima para compra do item pesquisado; Frequência média de dias do pedido para cada produto pesquisado; Tempo médio de dias em prateleira e valor limite de perecibilidade do item pesquisado; Média de vendas na semana.
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As visitas ao local foram realizadas durante as duas primeiras semanas de setembro de 2015. Os dados foram levados somente através das percepções dos entrevistados e comprovados através da observação direta, sem instrumentos formais, deixando margem para possíveis erros. Para permitir a apresentação gráfica e tabulação após análise dos dados levantados foi utilizado o software Excel. Sua análise possibilitou quantificar o descarte e o custo do desperdício para a empresa, permitindo apontar sugestões para sincronizar o pedido de compra com a demanda, e assim reduzir as perdas físicas de produtos.
4. Resultados 4.1. Gestão dos suprimentos É apresentado a seguir o diagnóstico do sistema de fluxo de materiais dentro do hortifrúti. A observação segue um direcionamento de gestão de suprimentos identificando, a seguir, os fatores existentes da cadeia dentro do negócio: a) Transporte: existem produtos que vem de outros estados ou regiões do país e são transportados em caixotes dentro de caminhões não refrigerados durante dias. O abacate, por exemplo, cuja vida útil é de uma semana, leva cinco dias para chegar. Após o descarregamento no hortifrúti, os produtos são expostos à venda atingindo o limite de pericibilidade. Para estender a vida útil dessa fruta, bem como das demais, o hortifrúti utiliza uma câmara fria que comporta os produtos quando não estão em prateleira. No entanto, isso gera uma grande perda porque a maioria deles quando retirados da câmara não conseguem suportar a variação de temperatura. Portanto, se deterioram com mais facilidade; b) Descarregamento: as frutas, verduras e legumes são descarregados em caixas e pallets adequados. Na empresa, esta função é exercida por diversas pessoas, que vão desde o gerente da loja e seu assistente até o proprietário; c) Armazenamento e condicionamento: os produtos são imediatamente conduzidos à câmara fria logo após o recebimento, a menos que estejam em falta nas prateleiras; d) Manuseio: parte considerável das causas de geração de resíduos sólidos no hortifrúti est relacionadas ao manuseio de funcionários e clientes dos produtos. Frutas como o
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abacate e o mamão, que possuem alta sensibilidade, são perdidas com mais facilidade porque alguns clientes as apertam para comprovar em que estado de conservação estão. Já a uva é perdida pela degustação, pois muitos clientes provam de vários cachos diferentes até encontrarem o que lhes agradam; e) Higiene: a área onde os alimentos são expostos à venda não é devidamente limpa e arejada; f) Fluxo de produtos nas gôndolas: não são expostos na parte da frente das gôndolas os produtos mais antigos para que o sistema PEPS seja bem executado, com isso muitas frutas pedidas ao fornecedor primeiro, e que ainda podem ser postas à venda, são perdidas facilmente; g) Tamanho de lotes: a empresa não sabe escolher bem a quantidade de produtos que serão negociados com o fornecedor e nem zela pelo abastecimento correto da organização, os produtos chegam ao hortifrúti em lotes maiores do que o necessário para suprir a demanda prevista; h) Perecibilidade dos produtos: o estoque não é administrado de acordo com a validade de cada item, mas pelo prazo de expiração médio de todos os produtos, que gira em torno de cinco dias. Isso antecipa novos pedidos ao fornecedor, além de provocar eventuais desperdícios, que segundo o proprietário é ocasionado pela alta perecibilidade de alguns produtos e à baixa nas vendas que já vem ocorrendo há alguns meses; i) Sistema de gestão de informação: o hortifrúti não utiliza sistemas de tecnologias de informação e comunicação para armazenar informações básicas como a demanda de meses anteriores, por exemplo.
4.2. Planejamento da demanda e geração de resíduos Em um horizonte de tempo de duas semanas, coletaram-se informações dos principais resíduos gerados pelo estabelecimento. Através da estratificação destes, foi possível identificar quais resíduos tem maior impacto na atividade. De acordo com o princípio de Pareto foi-se priorizado estudar as frutas que representam 80% dos desperdícios gerados. Neste sentido, a figura 1 mostra que três frutas apresentam significativa atenção para o problema: abacate, mamão e uva. Portanto, serão estas o objeto de investigação deste estudo.
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Figura 1 – Quantidade de frutas desperdiçada durante a semana
O estabelecimento carece de instrumentos e métodos para gerir o controle dos produtos, acarretando assim, um alto nível de erro em vendas e quantidade de produto em estoque – o que gera custo. Neste sentido, algumas prerrogativas foram assumidas de acordo com a análise do sistema de gestão: a) Frequência de pedidos ao fornecedor: os pedidos de compra da semana são feitos primeiramente na segunda-feira (tabela 1), que sustentam as vendas de segunda, terçafeira e quarta-feira. Já a segunda remessa de pedidos é feita na quarta-feira (tabela 3), que supre quinta-feira e sexta-feira. A terceira remessa semanal é feita na sexta-feira (tabela 5), a qual é vendida no final de semana, esta geralmente tem volume maior do que os outros pedidos; b) Demanda: devido à inexistência de controle de produtos vendidos, a demanda de cada pedido de compra foi considerada como a diferença entre quantidade pedida e produtos que restaram em estoque no dia anterior ao próximo pedido na semana; c) Resíduo gerado: pelo alto grau de perecibilidade, alguns produtos não são reaproveitados. Portanto, foi considerado que todo estoque que resta entre os intervalos de pedidos ao fornecedor é resíduo gerado; d) Variação de preço: o custo unitário de compra e preço de venda não apresentam variações significativas.
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Tabela 1 – Informações dos pedidos feitos na segunda-feira
Frutas Abacate Mamão Uva
Pedido (kg) Segunda 250 250 400
Estoque (kg)
Terça -
Quarta 100 75 40
Demanda (kg)
Preço de venda (R$)
Custo unitário (R$)
150 175 360
R$ 5,50 R$ 2,00 R$ 5,50
R$ 4,50 R$ 1,40 R$ 3,75
Tabela 2 – Prejuízo da quantidade de resíduo gerado na quarta-feira
Frutas
Resíduo gerado (kg)
Prejuízo (R$) resíduo x custo
Abacate Mamão Uva Total
100 75 40 215
R$ 450,00 R$ 105,00 R$ 150,00 R$ 705,00
Como mostra a tabela 2, a quantidade de resíduo gerado proveniente do pedido feito na segunda-feira corresponde a 215 kg. Deste modo, o estabelecimento detém um prejuízo de R$ 705,00. Os mesmos indicadores são mostrados para os pedidos de quarta-feira (tabela 4) e sexta-feira (tabela 6). Tabela 3 – Informações dos pedidos feitos na quarta-feira
Pedido (kg) Frutas Abacate Mamão Uva
Estoque (kg)
Quarta
Quinta
Sexta
100 125 100
-
40 38 10
Demanda (kg)
Preço de venda (R$)
60 87 90
R$ 5,50 R$ 2,00 R$ 5,50
Custo unitário (R$) R$ 4,50 R$ 1,40 R$ 3,75
Tabela 4 – Prejuízo da quantidade de resíduo gerado na sexta-feira
Frutas
Resíduo gerado (kg)
Prejuízo (R$) resíduo x custo
Abacate Mamão Uva Total
40 38 10 88
R$ 180,00 R$ 53,20 R$ 37,50 R$ 270,70
Conforme a tabela 4, o pedido de quarta-feira gera um desperdício equivalente a 88 kg das frutas que se deterioram e causa um prejuízo de R$ 270,70 de investimento perdido nos produtos.
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Tabela 5 – Informações dos pedidos feitos na sexta-feira
Pedido (kg) Frutas Abacate Mamão Uva
Estoque (kg)
Sexta
Sábado
Domingo
400 250 375
-
160 75 38
Preço de Demanda (kg) venda (R$) 240 175 337
R$ 5,50 R$ 2,00 R$ 5,50
Custo unitário (R$) R$ 4,50 R$ 1,40 R$ 3,75
Tabela 6 – Prejuízo da quantidade de resíduo gerado no domingo
Frutas
Resíduo gerado (kg)
Prejuízo (R$) resíduo x custo
Abacate Mamão Uva Total
160 75 38 273
R$ 720,00 R$ 105,00 R$ 142,50 R$ 967,50
A tabela 6 mostra que do pedido total feito na sexta-feira, 273 kg é desperdiçado; o prejuízo pela compra resulta em R$ 967,50. Assim, o proprietário faz uma compra semanal de 2250 kg das três frutas investigadas (abacate, mamão e uva) para serem expostos à venda e perde 576 kg de produtos perecíveis que são descartados. Além da perda ambiental gerada pelos resíduos, há a perda financeira de R$1.943,20. Portanto, com base nos dados, se pode afirmar que o hortifrúti está desperdiçando aproximadamente 26% do valor total pedido dos três itens pesquisados durante a semana. Se o estabelecimento adequar seus pedidos de acordo com sua demanda juntamente com um histórico adequado dos mesmos, conseguirá reduzir os desperdícios gerados e consequentemente os prejuízos financeiros. 5. Conclusão Com base nas observações feitas no estabelecimento, pode-se evidenciar os produtos com maiores perdas e cujo desperdício gera maior impacto: abacate, mamão e uva. As altas porcentagens das perdas apontam que essas frutas isoladamente correspondem a uma parte considerável do total de resíduos produzidos no hortifrúti.
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O manejo, tanto dos funcionários quanto dos clientes, inevitavelmente, machuca as frutas, o que diminui ainda mais sua vida útil e acelera seu descarte. Uma curiosidade com relação às uvas consiste na degustação por parte dos clientes, que na busca pelas melhores frutas, provam uvas de cachos diferentes. Um cacho com frutas faltantes é imediatamente rejeitado pelos próximos clientes, dificultando sua saída do hortifrúti. Observou-se ainda um erro entre fornecimento e demanda, devido à precariedade na gestão da demanda. Não há registros de dados históricos, os pedidos de compra são feitos a partir do parecer do proprietário e gerente. É pedido mais do que o mercado absorve. REFERÊNCIAS ABIA, Associação Brasileira das Indústrias da Alimentação. Acesso em: 4 nov. 2015. ABNT, Associação Brasileira de Normas Técnicas. Acesso em: 7 set. 2015. ABRELPE. Panorama dos resíduos sólidos no Brasil 2014. Acesso em: 7 set. 2015.
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