Planejamento Estratégico e de Recursos Humanos

Planejamento Estratégico e de Recursos Humanos

Material Teórico O diagnóstico estratégico

Responsável pelo Conteúdo: Prof. Esp. José Felipe de Souza Revisão Textual: Profa. Ms. Fátima Furlan

O diagnóstico estratégico • Introdução • Componentes do diagnóstico estratégico: Visão da empresa • Componentes do diagnóstico estratégico: Valores da empresa • Componentes do diagnóstico estratégico: Análise externa e interna da empresa

Nesta unidade estudaremos a importância do diagnóstico para o processo de planejamento estratégico. Fique atento aos exemplos e as atividades propostas na unidade, bem como aos prazos de entrega. Também convido você a participar de nosso Fórum de discussões. Espero que goste da unidade e tenha um excelente aproveitamento.

Nesta unidade, nós iniciaremos nossos estudos sobre a importância do diagnóstico estratégico para o processo de planejamento estratégico. Para tanto, iremos transitar nos seguintes tópicos de discussão: »» »» »» »» »» »» »»

O diagnóstico estratégico; Componentes do diagnóstico estratégico: Visão da empresa; Componentes do diagnóstico estratégico: Valores da empresa; Componentes do diagnóstico estratégico: Análise externa e interna da empresa; Análise externa da empresa; Análise Interna da empresa; Integração dos vários fatores considerados na análise interna e externa da empresa.

Ao término de nossos estudos, você será capaz de perceber que o diagnóstico estratégico corresponde a primeira fase do processo de planejamento estratégico e é fundamental para responder ao questionamento básico de qualquer executivo: “Qual é a real situação da minha empresa quanto aos aspectos internos e externos?”

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Unidade: O diagnóstico estratégico

Contextualização Para iniciarmos nossa discussão sobre o diagnóstico estratégico e sua importância para o planejamento estratégico, convido você para assistirmos um vídeo sobre como elaborar um diagnóstico empresarial. »» https://www.youtube.com/watch?v=uwbdpideMbs

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Introdução O diagnóstico estratégico consiste na primeira etapa do processo de planejamento estratégico e tem o objetivo de solucionar a seguinte questão: “qual a real situação da empresa quanto aos seus aspectos internos e externos?”, ou seja, nesta etapa a empresa quer identificar o que ela possui de benéfico, de regular e de maléfico em sua estrutura e processo administrativo (OLIVEIRA, 2014). Segundo Oliveira (2014), de modo geral, algumas premissas fundamentais podem ser identificadas quando o diagnóstico consiste em uma apreciação estratégica, conforme podemos observar no quadro 1, abaixo: Quadro 1 – Premissas básicas do diagnóstico correspondente a uma análise estratégica. Deve-se considerar o ambiente - externo e não controlável - e suas variáveis relevantes no qual está inserida a empresa; Esse ambiente proporciona à empresa oportunidades que deverão ser usufruídas e ameaças que deverão ser evitadas; Para enfrentar essa situação do ambiente externo, a empresa deverá ter pleno conhecimento de seus pontos fortes e fracos internos e controláveis; Esse processo de análise interna e externa deverá ser realista, integrado, sustentado, contínuo e acumulativo. Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, 2014.

Trocando Ideias O diagnóstico estratégico deve focar no atual momento da empresa, visando o momento futuro, de forma que sejam estabelecidas ferramentas que levem a empresa ao sucesso em suas operações.

Assim, o benchmarking pode ser citado como um dos instrumentos administrativos que mais auxiliam o diagnóstico estratégico em seus processos. De acordo com Oliveira (2014), o benchmarking pode ser compreendido como um contínuo e interativo processo de análise e investigação de empresas que obtiveram sucesso com suas estratégias administrativas. Com base nessas informações, busca-se adaptar e melhorar essas estratégias de acordo com a realidade da empresa considerada.

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Componentes do diagnóstico estratégico: Visão da empresa Segundo Oliveira (2014), é possível conceituar a visão da empresa como as fronteiras que os responsáveis e os executivos principais da empresa são capazes de visualizar dentro de um período mais longo e de uma abordagem mais ampla. No quadro 2, abaixo, podemos visualizar alguns conceitos sobre a visão da empresa: Quadro 2 – Conceituação da visão da empresa.

Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, 2014.

A visão deve surgir a partir da concordância e do bom senso de um grupo de executivos e líderes. JAMAIS da vontade de apenas uma pessoa! Em complemento ao quadro 2, acima, vamos observar no quadro 3, abaixo, algumas sugestões realizadas pelo autor Quigley (1993), sobre o adequado delineamento da visão empresarial: Quadro 3 – Como o delineamento adequado da visão empresarial deve ser. Deve-se estabelever a visão da empresa de forma tão clara quanto o seu objetivo de lucro; Deve definir e respeitar os direitos das pessoas; Deve certificar-se de que a visão e os valores se direcionam aos focos básicos, ou seja, aos clientes, os funcionários e aos fonrcedores. Deve incrementar a participação de mercado e a lucratividade da empresa pelo aumento da percepção pelos clientes de seus produtos e serviços, em relação aos de seus concorrentes. Deve desenvolver uma cultura de atuação para resultados da empresa. Fonte: Adaptado de QUIGLEY, 1993.

Assim, em complemento às sugestões apresentadas no quadro anterior , Oliveira (2014) propõem que sejam levantadas algumas questões para facilitar e nortear o desenvolvimento adequado da visão da empresa, conforme quadro 4, abaixo: 8

Quadro 4 – Questões norteadoras para o adequado estabelecimento da visão organizacional. Existe um rumo claro para a atuação da empresa? Todos os principais executivos conseguem responder, de forma única e igual, ao que a empresa quer ser em um futuro breve ou distante? O enunciado dessa visão da empresa é compreendido e assimilado pro todos os profissionais da empresa? Eçes conseguem escrever a frase da visão da empresa sem consultas? Essa frase da visão da empresa é utilizada em suas decisões por todos os profissionais da empresa? Eles conseguem escrever a frase da visão da empresa sem consultas? Existe coerência entre a visão das pessoas e a visão da empresa? Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, 2014.

Vale destacarmos que, se houver dificuldades para responder qualquer uma dentre as questões levantadas acima, significa que a empresa está completamente sem foco, logo, não há um delineamento estratégico na empresa. É importante que ressaltemos que a visão é estabelecida através de fatores racionais, conforme apresentado acima. Porém, também existem alguns fatores emocionais que contribuem para o desenvolvimento da visão adequada para a empresa. Para detectar esses fatores emocionais é possível seguir alguns questionamentos, conforme quadro 5, abaixo: Quadro 5 – Questões que ajudam a determinar os fatores emocionais para o estabelecimento da visão empresarial. O que queremos ser? Qual a força que nos impulsiona para essa nova situação? Quais os nossos valores básicos? O que sabemos fazer de melhor e nos diferencia perante as empresas concorrentes? Quais são as barreiras que podem surgir nesse processo evolutivo e de mudanças? Quais as expectativas do mercado que estaremos atendendo? Como conseguiremos a plena adeão de todos os funcionários, executivos e proprietários da empresa nesse processo evolutivo? Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, 2014.

Por fim, será com base nas respostas dadas a essas questões que a empresa poderá detectar as potenciais restrições para o desenvolvimento da visão da empresa, detectando assim as possíveis diferenças existentes entre “o que se quer ser” e a realidade da empresa.

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Componentes do diagnóstico estratégico: Valores da empresa Em síntese, os valores da empresa podem ser compreendidos como o conjunto de experiências, crenças, princípios e aspectos éticos que fundamentam a empresa. Além disso, esses valores também são os responsáveis por todas as decisões organizacionais (OLIVEIRA, 2014). É interessante destacarmos dois fatores que são diretamente influenciados pelos valores da empresa: O modelo de gestão e o pensamento estratégico. No quadro 6, abaixo, podemos verificar esses dois fatores em maiores detalhes: Quadro 6 – Impacto dos valores no modelo de gestão e a importância do pensamento estratégico.

Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, 2014.

É importante destacar que valores éticos da empresa tenham forte interação com as questões morais e éticas, pois, uma vez que, se esses valores forem de fato reais, eles servem também de sustentação da vantagem competitiva da organização.

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Componentes do diagnóstico estratégico: Análise externa e interna da empresa O processo de investigação e análise interna e externa da empresa apresenta alguns componentes, conforme podemos visualizar no quadro 7, abaixo: Quadro 7 – Componentes do processo de análise externa e interna do diagnóstico estratégico.

Pontos Fortes

São as variáveis internas e contraoláveis que propciam uma condição favorpavel para a empresa, em relação ao seu ambiente, onde estão as variáveis externas e não controláveis, representadas pelas oportunidades e ameaças.

Pontos Fracos

São as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação desfavorável para a empresa, em relação ao seu ambiente

Oportunidades

São as variáveis externas e não controláveis pela empresa, que podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que a ela tenha condições e/ou de usufruí-las, enquanto pendura a referida situação.

Ameaças

São as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições empresariais desfavoráveis.

Pontos Neutros

São as variáveis internas e controláveis que foram identificadas, mas que , no momento, não existem condições de estebelecer se estão proporcionando uma condição que pode ser favorável ou desfavorável para a empresa. Assim que se adquire informações suficientes sobre a variável ela é logo colocada como faotr de ponto forte ou fraco. Deve-se ter muito cuidado com o tratamento desses dados, pois se eles forem equivocados podem prejudicar todo o processo decisório e estratégico da empresa. Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, 2014.

Análise externa da empresa Segundo Oliveira (2014), o objetivo principal da análise externa da empresa é identificar e analisar a relação entre a empresa e seu ambiente de atuação no sentido de detectar as oportunidades e ameaças, além de identificar a atual posição dos produtos da organização com relação ao seu mercado de atuação. Com base nessas informações a empresa se torna capaz de projetar seus produtos para uma relação desejada no futuro em seu mercado de atuação. Caro aluno, é importante sabermos que o ambiente de atuação de qualquer empresa (ambiente empresarial) não é estável, ou seja, não possui um uniformidade ou um único padrão. Com a forte influência da globalização, os ambientes empresariais se tornaram fortemente competitivos, ou seja, esses ambientes se tornaram altamente dinâmicos e, constantemente sofrem influências de diferentes dimensões e naturezas, em direções diversas e com tendências de mudanças constantes (OLIVEIRA, 2014). Assim, em clima de constantes mudanças, esses ambientes empresariais podem apresentar diversas oportunidades e ameaças para as empresas que devem procurar aproveitar as oportunidades e, logicamente, se preparar para enfrentar, amortecer, adaptar-se ou absorver as eventuais ameaças.

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De acordo com Oliveira (2014), as oportunidades corretas serão escolhidas mediante algumas circunstâncias, como podemos visualizar no quadro 8, abaixo: Quadro 8 – As oportunidades certas serão escolhidas se. O foco residir na maximização de oportunidades e não na minimização das ameaças e de riscos; Todas as principais oportunidade forem analisadas conjunta e sistematicamente; Forem identificadas, analisadas e compreendidads quais oportunidades se adaptam às atividades básicas da empresa; Forem identificadas as oportunidades que podem contribuir para o desenvolvimento de novos negóscios, produtos e serviços pela empresa; e Houver equilíbrio entre oportunidade imediatas e de longo prazo. Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, 2014.

O conjunto de oportunidades da empresa estabelecem suas possibilidades ambientais e empresariais.

Conforme já mencionamos, a análise ambiental consiste no estudo dos diversos aspectos, fatores e forças existentes no ambiente, bem como suas relações em longo prazo e suas possíveis influências sobre a empresa. Assim, segundo Oliveira (2014) é importante sinalizarmos que a análise ambiental é, normalmente, utilizada considerando dois enfoques principais: 1. Para que ocorra a solução de problemas imediatos que necessitam de decisões estratégicas. Para tanto, a organização e o ambiente devem interagir em tempo real. 2. Para detectar oportunidades ou ameaças futuras que ainda não foram identificadas de maneira plena pela organização. Para tanto, a empresa deve correlacionar seus estudos dos cenários do ambiente. Ainda segundo o autor, existem duas formas de o executivo pesquisar as informações sobre o ambiente de que a empresa faz parte: 1. Por meio de fontes primárias, ou seja, pesquisas realizadas pela própria empresa diretamente em seu ambiente de atuação; e 2. Por meio de fontes secundárias, em que a empresa adquire os dados e informações de seu ambiente de atuação através de Universidades, sociedades de classe, agências governamentais (como o IBGE), Bolsa de valores, entre outras fontes. Um ponto importante a ser destacado em nossos estudos é que efetuar a análise ambiental não consiste em uma tarefa fácil para o executivo. No quadro 9, abaixo, veremos algumas sinalizações do autor Schein (1969) sobre as dificuldades mais comuns da análise ambiental:

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Quadro 9 – Principais dificuldades da análise ambiental. É quase semrpre muito difícil estabelecer fronteiras adquadas em qualquer empresa e determinar, razoavelmente, seu tamanho, uma vez que muitas empresas possuem filiais, agências exteernas, depósitos descebtralizados, meios de transporte próprios, departamentos de pesquisa, cliente, representantes, autônomos, entre outros. Tudo isso tende a gerar uma dúvida crucial: Quando ela deixa de ser empresa para ser parte da sociedade? As empresas, normalmentem, tem vários propósitos ou funções: algumas funções são primárias (como produzir e vender), enquanto outras são secundárias (como proporcionar segurança aos empregados e oportunidades de crecimento). Paralelamente, algumass funçoes são manifestadas e claras (como a contabilidade convencional), enquanto outras são latentes e implícitas (como a contabilidade social). As empresas incluente dentro de si certas representações do ambiente. Os empregados não são apenas membros da sociedade e de outras organizações, como sindicatos, igrejas, grupos de consumidores, associações de classe, entre outros. Através dos papéis extrínsecos desempenhados nas oureas organizações, as pessoas carregaam dentro de si certas exegências, expectativas e normas culturais que passam a influenciar as empresas onde atuam. A natureza do ambiente muda com muita rapidez, conduzindo ao rápido desenvolvimento da tecnologia, às mudanças na economia, à expansão de mercado pelo mundo inteiro às alterações políticas e sociais. Os meios ambientes caracterizados pelas rápidas mudanças e turbulências exigem das empresas impressionante capacidade de resposta e de adaptação. Fonte: Adaptado de SCHEIN, 1969.

Com base no quadro 9, acima, que acabamos de observar, podemos concluir que a incerteza é, portanto, uma grande realidade do dia a dia de qualquer empresa. Em síntese, se torna lógico o raciocínio de que uma oportunidade bem aproveitada pode gerar maiores retornos a empresa, enquanto que, uma ameaça mal administrada ou ignorada pode gerar reduções significativas nos lucros previstos ou até mesmo grandes prejuízos para a organização. Como dissemos anteriormente, durante sua jornada, as empresas se deparam constantemente com diversas oportunidades e também com muitas possíveis ameaças ambientais. Assim, Zaccarelli (1980) aponta três tipos de riscos que são bastante frequentes, conforme podemos ver no quadro 10, abaixo: Quadro 10 – Três tipos de riscos ambientais. Riscos referentes à compatibilidade atual entre a empresa e seu ambiente, considerado a necessidade de a empresa se transformar acompanhando a evolução do ambiente, pois, caso contrário, apresentará compatibilidade decescente até ficar incompatível com seu ambiente. Riscos referêntes à evolução futura do ambiente empresarial, considerando a situação de se conseguir detectar qual o direcionamento das mudanças ou evolução que irá ocorrer no ambiente e qual a sua intesidade. Isso porque, quando uma empresa assume riscos na sua posição de que determinada evolução irá ocorrer, nesses momento está correndo o risco de que essa evolução não ocorra, ou ocorra antes ou depois do momento esperado; e Riscos referentes à avaliação do poder da empresa para alterar o ambiente empresarial evidenciando a capacidade da empresa em vencer as resistências do ambiente, tornando bem sucedida uma inovação. Fonte: Adaptado de ZACCARELLI, 1980.

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Caro aluno, para finalizarmos nossas discussões sobre a análise do ambiente externo, vamos agora estudar o tema básico a ser considerado em todo o processo de planejamento estratégico de uma empresa: O fator ou foco de análise. Para tanto, vamos ver uma série de fatores que devem ser analisados pelos executivos para estabelecer as oportunidades e ameaças da empresa. No quadro 11, abaixo, veremos o primeiro fator que se refere às informações que o executivo utilizará, de acordo com a analise de alguns aspectos: Quadro 11 – Quanto às informações que o executivo utilizará.

Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, 2014.

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Quadro 12 – Quanto à identificação e análise dos principais ramos de negócios do ambiente no qual a empresa se situa.

Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, 2014.

Análise Interna da empresa Como dissemos anteriormente, a análise interna da empresa tem como objetivo sinalizar os fatores controláveis que se apresentam como forças e fraquezas da empresa. Também vale lembrarmo-nos da importância da determinação dos pontos neutros. De acordo com Oliveira, essa determinação é fundamental por dois pontos, conforme quadro 13, abaixo:

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Quadro 13 – Importância dos pontos neutros. 1. O planejamento estratégico é um sistema que considera toda a empresa. Dessa forma, deve considerar todos os seus componentes e partes (subsistemas) com o objetivo de formar o todo unitário. Assim, não se podem deixar de fora partes do sistema-empresa e, às vezes, temos dificuldades de saber se determinado fator, variável, componente ou item é um ponto forte ou fraco da empersa. 2. O aspecto do período de tempo do planejamento. E, quanto a esse assunto, sabemos que ele é uma consequência da consideração e alocação de todas as variáveis, componentes e itens que compôem esse processo de planejamento. Logo, mais uma vez fica realçado o aspecto de não se poder desconsiderar algum aspecto do planejamento estratégico. Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, 2014.

Para estabelecer seus pontos fortes, fracos e neutros as empresas devem analisar uma série de características, conforme apresentado por Oliveira (2014): »» Funções a serem identificadas, desempenhadas e analisadas pelas diversas áreas da organização; »» »» »» »» »»

As características e aspectos empresariais; A abrangência dos processos operacionais, administrativo e estratégicos; Os níveis de controle e avaliação; Os critérios utilizados para a avaliação organizacional; A forma de obtenção de dados e informações.

No quadro 14, abaixo, iremos verificar em mais detalhes cada uma dessas características que acabamos de mencionar: Quadro 14 – Considerações gerais sobre os seis aspectos considerados para estabelecer os pontos forte, fracos e neutros.

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Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, 2014.

Integração dos vários fatores considerados na análise interna e externa da empresa Para finalizarmos nossos estudos desta unidade, vamos agora fazer o cruzamento dos fatores que são considerados na análise dos fatores internos e externos. Para tanto, Oliveira (2014) sugere que os diversos aspectos ou assuntos identificados e analisados no diagnóstico estratégico devem estar integrados nos princípios do enfoque sistêmico. Assim, para o lançamento de um novo produto a empresa deve ser capaz de responder a algumas questões fundamentais, conforme podemos visualizar no quadro 15, abaixo: Quadro 15 – Questões fundamentais para o lançamento de um novo produto.

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Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, 2014.

 



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Material Complementar Olá, o que você está achando de nossas discussões sobre o diagnóstico estratégico e sua importância para o planejamento estratégico?

Explore Para complementar seus estudos, recomendamos a leitura dos textos a seguir: Planejamento Estratégico: Uma análise metodológica:

• Disponível em: http://www.uel.br/revistas/uel/index.php/informacao/article/viewFile/1608/1363 Elaboração de um Diagnóstico Estratégico: O Estudo de Caso da Siematec Informática:

• Disponível em: www.spell.org.br/documentos/download/5523

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Referências ACKOFF, R. L. Planejamento empresarial. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1975. COLLINS, J.; PORRAS, J. I. Purpose, mission and vision. IN: RAY, M.; RINZLER, A. The new paradigma in business. New York: G. P. Putnam’s, 1993. HART, E. R. Strategic change: reconfiguring operational process to implemente strategy. IN: FABREY, L.; RANDALL, R. M. The portable MBA in strategy. New York: Hohn Wiley, 1994. HAX, A. C.; MAJLUF. N. S. Strategic management: an integrative prospective. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1984. OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 32. ed. São Paulo: Atlas, 2014. QUIGLEY, J. V. Vision: how leaders develop it, share it and sustain it. New York: McGraw-Hill, 1993. SCHEIN, E. H. Psicología de la organización. Madri: Pretince Hall International, 1969. ZACCARELLI, S. B. A formulação de alternativas estratégicas. Revista de Administração. São Paulo: FEA/USP, 1980.

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Anotações

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