Plano de Cargos e Salários

NOME DO CURSO MBA EM GESTÃO DE PESSOAS

UNIDADE SÃO JOSÉ

DISCIPLINA Remuneração

NOME DO PROFESSOR Arthur Coutinho

NOME DO ALUNO Adriana Leopoldino de Gouveia

RA: 1299222926

RESUMO Ao longo dos tempos a organização das formas de trabalho e a remuneração estratégica do capital intelectual por competências e habilidades, vêm sendo constantemente discutidas, modificadas e aperfeiçoadas. São muitos os elementos a serem avaliados, necessários a compor um plano de cargos e salários especialmente quando se pretende diferenciar e personalizar este plano tornando o imbatível, porem ético perante o mercado cada vez mais globalizado, tecnológico e competitivo. Os principais itens que influenciam um profissional acertar um emprego e permanecer na empresa são:  Segurança;  Auto-realização;  Benefícios;  Valorização profissional;  Salários;  Motivação pessoal Palavras chave: Gestão de Pessoas, Capital Intelectual, Remuneração Estratégica.

INTRODUÇÃO O presente artigo tem por objetivo discorrer sobre plano de cargos e salários por competências e habilidades bem como sua importância para as organizações no que tange a captação e retenção de talentos através da remuneração estratégica. Inspiradas em modelos americanos, no Brasil as primeiras técnicas em administração de cargos e salários começaram a ser aplicadas em empresas publicas nos anos 40. Nas décadas de 60, início de 70 com a chegada das multinacionais, a administração de cargos e salários tornou-se mais conhecida e utilizada no país. A partir dos anos 80, começou-se a estabelecer uma grande interface entre os instrumentos de remuneração e os sistemas de desempenho. Esta prática consolidou-se nos anos 90 com o surgimento entre outras técnicas, da expansão dos conceitos e práticas de remuneração variável /estratégica e da participação nos lucros e resultados da companhia. Posteriormente vieram, respectivamente, a remuneração estratégica e o sistema de remuneração por competências e habilidade, estratégias mias demandadas pelas empresas nos dias atuais. Desde o início dos tempos independentemente de sua forma e época empregada a remuneração é o mais importante elo de ligação da relação de trabalho. Onde é levado em conta a contribuição individual dos funcionários o que agrega valor às empresas bem como na visão estratégica dos negócios

História da Remuneração Inspiradas em modelos americanos, no Brasil as primeiras técnicas em administração de cargos e salários começaram a ser aplicadas em empresas publicas nos anos 40. Nas décadas de 60, início de 70 com a chegada das multinacionais, a administração de cargos e salários tornou-se mais conhecida e utilizada no país. A partir dos anos 80, começou-se a estabelecer uma grande interface entre os instrumentos de remuneração e os sistemas de desempenho. Esta prática consolidou-se nos anos 90 com o surgimento entre outras técnicas, da expansão dos conceitos e práticas de remuneração variável /estratégica e da participação nos lucros e resultados da companhia. Posteriormente vieram, respectivamente, a remuneração estratégica e o sistema de remuneração por competências e habilidade, estratégias mias buscadas pelas empresas nos dias atuais. Desde o início dos tempos independentemente de sua forma e época empregada a remuneração é o mais importante elo de ligação da relação de trabalho. Onde é levado em conta a contribuição individual dos funcionários o que agrega valor às empresas bem como na visão estratégica dos negócios. Remuneração Pode-se conceituar remuneração como como a característica que define o trabalho assalariado. È o produto troca que a empresa utiliza para trocar pelo serviço prestado pelo empregado por um determinado tempo, abrange tudo aquilo que é recebido em troca da força de trabalho, por exemplo todas as formas de retorno financeiro e benefícios recebidos pelo empregado em uma relação de trabalho.(Ribeiro,2006; Milkovic; Newman, 1987). Chiavenato (2004) amplia esse conceito e define remuneração como o ato de a organização investir em recompensas para as pessoas em troca de receber contribuições para alcançar seus objetivos.

Marras (2002) conceitua remuneração estratégica como aquela que apresenta um modelo de compensação que permite oferecer recompensas aos empregados que se destaquem positivamente dos demais em um determinado período. O objetivo final desse tipo de remuneração é alinhar a estratégia organizacional à remuneração, obtendo resultados, harmonizando interesses, gerando consensos e atuando de forma a contribuir para obter os melhores para a empresa (WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 200b;WERNER,TOSI, 1995; WERNER, TOSI,2005). Para Wood Jr. e Picarelli Filho (2004b), as formas de remuneração têm crescido ao longo dos anos e os autores as definem em oito principais, são elas: remuneração funciona,

salário

competências,

indireto.

previdência

remuneração complementar,

por

habilidades,

remuneração

remuneração

variável,

por

participação

acionária e alternativas criativas. A remuneração basicamente é constituída por duas partes principais: salário-base ou fixo e salário variável. Entretanto existem diversas divisões de entre as formas de salário fixo, como, por funções, competências ou habilidades. Nesse sentido muitas empresas utilizam uma base salarial fixa e adicionam a ela um sistema de remuneração variável baseado no desempenho do empregado, oferecendo-lhe a oportunidade de melhores recompensas caso atingir os objetivos e metas estabelecidos (RIBEIRO,2006) Considera-se, então, dois grandes sistemas de remuneração: sistema de remuneração tradicional e sistema de remuneração estratégica (WOOD JR.; PICARELLI FILHO,2004b; MARRAS, 2002). Sistema de Remuneração Tradicional Para Wood Jr. e Picarelli Filho (2004a), a maioria das empresas ainda utilizam exclusivamente os sistemas tradicionais de remuneração. Esse sistema compreende a adoção de cargos, organogramas, plano de cargos e salários, burocracia rígida e hierarquizada. Uma das preocupações desse tipo de remuneração é que ele desconsidera a contribuição individual do empregado no desempenho da empresa. Onde o mais importante passa a ser o cargo ocupado, visto que a remuneração é vinculada a ele.

Wood Jr. e Picarelli Filho (2004ª) e Marras (2002) identificam algumas limitações dos sistemas tradicionais de remuneração, são elas: inflexibilidade, falsa objetividade, metodologia obsoleta, conservadorismo, anacronismo e divergência. A utilização de um sistema de remuneração tradicional há tempo não proporciona o suporte e flexibilidade necessários para as empresas. Neste cenário, acredita-se na importância do sistema de remuneração estratégica, pois ele compreende as estratégias organizacionais e responde aos anseios de uma economia vulnerável e em constante adaptação. Sistema de Remuneração Estratégica O sistema de remuneração estratégica pode ser definido como uma combinação equilibrada de diferentes formas de remuneração, visando alinhar a remuneração à estratégia da empresa, harmonizando interesses, ajudando a gerar consensos e atuando como meio de atingir os resultados esperados. Para alinhar a estratégia organizacional à remuneração, deve-se vincular o resultado da empresa ao recebimento de determinados valores ou benefícios pelos empregados. De acordo com Wood Jr. e Picarelli Filho (2004b), distribui-se a remuneração estratégica em cinco grupos: remuneração da responsabilidade ou funcional (fixa), remuneração do reconhecimento ou know-how (fixa ou variável), salário indireto ou benefício (fixa), previdência complementar (fixa) e remuneração variável (variável). Competência De maneira ampla podemos conceituar como competência o conjunto de habilidades e atitudes demonstradas pela pessoa na realização de uma tarefa. Pode ser definida como a capacidade de se mobilizar o que se saber para realizar o que se pretende. É o saber em ação. Habilidades Pode-se conceituar habilidade como aptidão inata, é o talento, a destreza ou capacidade que ostenta uma pessoa para levar a cabo e com suposto sucesso, determinada atividade , trabalho ou ofício.

Gestão de Cargos e Salários Como vimos há muito tempo o salário tem sido o principal elo entre empresa e empregado, em especial em economias instáveis, onde o salário está constantemente sob ameaça, por isso é da mesma forma questionado individual ou coletivamente. O salário já não ocupa o primeiro lugar nas discussões em países onde o padrão de vida já é elevado porque essa questão já está resolvida e garantida, já nos países pobres, os assalariados gastam boa parte de seus rendimentos já é assegurada pelo Estado. Em razão da demanda de mão-de-obra menos qualificada, as diferenças salariais são bastante reduzidas, o que torna a discussão sobre o valor relativo aos cargos menos acentuada. Dois enfoques distintos e importantes para se analisar os salários: sua importância para a empresa e para o empregado. Se do ponto de vista do empregado o salário pode ser exclusivamente a garantia de sua subsistência, para a empresa a folha de pagamento representa o item mais importante de seu custo. Portanto a questão salarial deve ser muito bem equacionada e administrada. O poder de compra do salário tem um significado extremamente importante e não deve ser ignorado para o sucesso na boa administração. O salário não é o único condicionamento do comportamento das pessoas no trabalho. Além do salário outros fatores estão presentes e devemos estar atentos para uma análise não tendenciosa a tratar questões não salarias como salário. É de suma importância conhecermos alguns aspectos do comportamento das pessoas no trabalho como norteador para análises, políticas e decisões. Os cientistas Herzberg e Maslow realizaram os mais conhecidos estudos sobre os fatores condicionantes do comportamento humano no trabalho. Tomando como base esses estudos vários indícios nos levam a pensar a questão dos aumentos de salariais, a concessão de benefícios, a troca de salário por benefício, o cargo estático e rígido versus a necessidade de realização etc.

De acordo com a teoria de Herzberb os fatores relacionados com a satisfação no trabalho podem ser classificados em dois grupos: os fatores higiênicos e os fatores motivacionais. Os fatores higiênicos representam as obrigações da empresa e o fato de estarem atendidos são encarados com naturalidade, porem não atendidos provocam desmotivação. Os fatores motivacionais representam um plus, ou seja, aquilo que a empresa faz espontaneamente mesmo não sendo entendido como sua obrigação. Se não ocorrerem não são percebidos mas se acontecerem provocam motivação. Cuidemos em separar o salário do aumento salarial, pois quando ocorre representa para o empregado perspectiva de realizar desejos e implicitamente o reconhecimento da chefia e da empresa provocando euforia e motivação. No entanto em curtíssimo espaço de tempo essa euforia e motivação se vão e o estado de espírito do empregado volta ao anterior. Portanto muita atenção quanto às possibilidades motivacionais para que não se tornem desmotivação crônica. Em suma, a satisfação dos fatores higiênicos deve ser resolvida em primeiro lugar antes que se pense na busca de um clima organizacional motivador. De acordo com a teoria de Maslow as necessidades básicas e fisiológicas são prioridade: subsistência, relacionamento social, reconhecimento e realização. Subsistência compreende todos os fatores que mantem a vida, alimentação, moradia e repouso. Relacionamento social compreende ser aceito na sociedade, ter amigos e conviver com outras pessoas. Reconhecimento ou auto-estima compreende a necessidade que nossas ações sejam aceitas, validadas e elogiadas pela sociedade. Realização e auto-realização compreende a necessidade de fazermos o que gostamos, de vencermos desafios e nos sentirmos uteis e produtivos de acordo com nossa capacidade.

Essas necessidades são hierarquizadas, sua satisfação é buscada nessa ordem, de modo que nos preocuparemos com necessidade seguinte quando a presente está satisfeita. Uma vez garantida à subsistência a preocupação passa a ser mantê-la segura. O efeito da distinção salarial tem curta duração, se esta for a única forma de reconhecimento recebida pelo empregado, a necessidade pode não ser satisfeita e o empregado tende a se desmotivar e a se fixar na necessidade anterior ou buscar reconhecimento fora do trabalho. Essa teoria deixa claro que de nada adianta satisfazer necessidades superiores sem que as primárias estejam resolvidas. As empresas que não atentam para este fato acabam por verem por seus programas de benefícios frustrarem. Uma boa maneira de verificar como estão os empregados quanto as suas necessidades é a pesquisa de clima organizacional, orientada para identificar o nível de satisfação das necessidades dos empregados. O fato da distinção salarial ser implicitamente um reconhecimento deve ser considerado na política salarial na questão de aumentos e gratificações. Na realidade a prática mostra que por mais que se pague o mais alto salário do mercado, se for dado de uma única vez provoca no empregado o sentimento de esquecimento. A gestão de cargos e salários, enquanto atividade existe em toda empresa que mantenha vínculo remunerado com máo-de-obra independente de seu porte. Como forma de função organizada, estruturada, formalizada e instrumentalizada somente nas empresas de médio e grande porte. A gestão de cargos é tão complexa quanto for variada, numerosa e complexa for a mão-de-obra necessária a lhe atender. De modo geral, tem por objetivo auxiliar a empresa a remunerar o pessoal de forma adequada, justa internamente com competitividade externa, de acordo com suas condições econômicas. Usualmente as principais atividades desempenhadas pela gestão de cargos e salários são:

 Identificação, levantamento, descrição, análise e titulação dos cargos;  Determinação relativa dos cargos;  Levantamento dos cargos, salários, benefícios, e políticas de remuneração praticadas pelo mercado:  Análise e comparação das práticas de mercado com a situação da empresa;  Estabelecimento e atualização das faixas salarias e outros parâmetros de remuneração para os cargos:  Desenvolvimento de propostas de política salarial para a empresa, sua implementação, operacionalização e controle;  Preparação de procedimentos administrativos e controle da movimentação salarial, sua implementação e operacionalização;  Participação nas negociações com sindicatos, de forma direta ou indireta fornecendo informações;  Estudo e análise de solicitações de aumentos salariais e promoções:  Participação em estudo de problemas de contratação e evasão de mão-deobra;  Classificação dos cargos, montagem e manutenção do manual de cargos da empresa;  Controle do custo de pessoal e estatística de movimentações salariais;  Fornecimento de subsídios para a empresa em ações trabalhistas. É imprescindível para a gestão de cargos e salários buscar um alto padrão de atuação. Um bom profissional da gestão de cargos e salários deve analisar constantemente sua atuação por meio do estabelecimento de padrões e objetivos a serem perseguidos validando os junto aos seus superiores.

Plano de cargos e Salários Os objetivos do plano de cargos e salários são:  Definição de atribuições, autoridades e responsabilidades de cada cargo;  Estabelecimento de uma estrutura salarial adequada:  Desenvolvimento de sistemas de incentivos que compensem o desempenho individual;  Promover oportunidade de remuneração que motive continuamente os empregados, visando aumento crescente do índice de produtividade. A principal finalidade do plano de cargos e salários é criar condições para o melhor aproveitamento dos recursos humanos da empresa, através de sua política salarial que deve ser norteada pelo equilíbrio interno e externo.  Equilíbrio Interno é alcançado através da correta avaliação dos cargos de maneira à se manter uma hierarquia. Comumente os empregados julgam a equidade de suas remunerações, comparando-as com os demais empregados.  Equilíbrio externo: é alcançado através da adequação salarial da empresa perante o mercado de trabalho. Comumente os empregados julgam a equidade de suas remunerações, comparando-as com empregados de outras empresas com cargos similares aos seus. Para manter os equilíbrios interno e externo é necessário desenvolver um plano de administração de cargos e salários criterioso. A melhor maneira de se implantar um plano de administração de cargos e salários é contar com a colaboração das gerências, uma vez que os gestores são os responsáveis pela motivação e produtividade dos recursos humanos e terão que conviver com as políticas e regras traçadas, fornecendo amplo apoio durante a elaboração do plano e maior certeza que esse plano atendera as necessidades da empresa.

A elaboração de um sistema de cargos e salários se das pelas seguintes fases:  Fase de preparação contempla: diagnóstico organizacional, planejamento e divulgação; Para se realizar o diagnóstico de uma empresa é preciso conhecer e entender profundamente sua estrutura organizacional, sua missão, valores, estratégias de negócio. Essas informações são de suma importância e devem ser obtida junto aos colaboradores estratégicos por meio de entrevistas ou de questionário de diagnósticos. O planejamento deve necessariamente considerara as características da empresa identificadas no diagnóstico. O planejamento deverá prever nossas ações e em cada etapa do trabalho, além da preparação dos registros, materiais a serem utilizados nas próximas etapas, bem como sua divulgação.  Fase de elaboração contempla: análise e descrição de cargos, avaliação de cargos, pesquisa salarial, montagem da estrutura salarial, definição da política salarial e normas; Análise e descrição de cargos é a definição da metodologia de levantamento, necessidade de treinamento de equipes de análise que se dá através: coleta de dados, descrição dos cargos, classificação dos cargos conforme os grupos ocupacionais e catálogo de cargos. Na avaliação dos cargos os passos são: metodologia a ser utilizada, escolha de cargos chaves, formação do comitê de avaliação, escolha do método de avaliação, avaliação dos cargos chaves e dos demais cargos. A pesquisa salarial segue o esquema: definição dos cargos, escolha do painel de empresas, elaboração do manual de coleta de dados, convite às empresas participantes, coleta e tabulação de dados, análise dos dados e relatório final para os participantes. A montagem da estrutura salarial pelos passos: cálculo da curva básica, determinação do n.º de graus da tabela salarial, cálculo da amplitude dos graus da tabela salarial e análise de sobreposição dos graus da tabela salarial.

Definição da política salarial e normas segue: salário admissão,

promoção

horizontal e vertical, reavaliação de cargos, reajustes salariais e nível hierárquico para a aprovação do plano.  Fase de implantação: contempla a disseminação das políticas e normas junto aos gestores e divulgação aos empregados. Para o sucesso de um plano seja ele de qual área for requer a difícil tarefa de mudar a mentalidade. Por isso a fixação e ampla comunicação dos objetivos é de suma importância nesta fase. Expor e explicar claramente todos os pontos e objetivos, ou seja, o que e o nível que se pretende atingir para então implantar esse plano.

MODELO DE DESCRIÇÃO DE CARGO TÍTULO DO CARGO: Analista de Cargos e Salários AREA: Recursos Humanos DESCRIÇÃO SUMÁRIA Executa trabalhos de descrição e especificação de cargos, pesquisas salariais e extra-salariais e processamento de aumentos e reajustes salariais. DESCRIÇÃO DETALHADA Descreve e especifica cargos, baseando-se nos planos de avaliação estabelecidos, de conformidade com anotações constantes em questionários ou entrevistas com ocupantes do cargo. Elabora levantamentos diversos sobre o comportamento do mercado salarial, consultando publicações específicas e ou pesquisas, para análise e comparações internas. Desenvolve pesquisas salariais e extra-salariais, definindo formulários, rol de cargos e empresas. Tabula e apresenta os resultados aos órgãos superiores. Analisa solicitações de aumentos salariais por promoção ou mérito, verificando se estão condizentes com o estabelecido na política de administração salarial. Confere fichas de solicitação de pessoal e de aprovação de admissão, verificando se os cargos e salários iniciais estão condizentes com o estabelecimento no plano de administração salarial. Acompanha a evolução das negociações coletivas para reajustamentos salariais, acordos sindicais ou dissídios das categorias profissionais. Interpreta os textos dos acordos e efetua os cálculos necessários para o reajuste salarial dos colaboradores envolvidos.

ESPECIFICAÇÃO 1) Instrução Superior completo em Administração, Economia ou áreas afins. 2) Conhecimentos Técnicas de Administração de Salários. Estatística aplicada à Administração salarial. Informática (Access, Excel, Word) 3) Experiência Três anos, adquirida no exercício do próprio cargo. 4) Iniciativa / complexidade Tarefas em geral não padronizadas, exigindo iniciativa para a solução de problemas diversificados. Exige discernimento e desembaraço para tomar decisões mais convenientes. Trabalho que exige ação independente. 5) Responsabilidade por dados confidenciais O responsável pelo cargo tem acesso a informações confidenciais (salários), cuja divulgação inadvertida pode provocar embaraços internos. 6) Responsabilidade por erros Trabalho que envolve recomendações de política salarial, que, se cometidos erros de julgamento, podem implicar dispêndios consideráveis para a companhia. 7) Responsabilidade por contatos Contatos frequentes com colaboradores, gerentes e representantes de outras companhias, exigindo tato e discernimento para levar a termo entrevistas de tipos variados. 8) Condições de trabalho Normais de escritório administrativo. DATA DA ELABORAÇÃO: ____/_____/_____ RESPONSÁVEL: _____________________________________________

EXEMPLO TABLEA DE CARGOS E SALÁRIOS

Conclusão Com o presente relatório pode-se concluir o quão importante é a Gestão de Cargos e Salários e quão importante é que o profissional responsável por este função dentro da empresa seja altamente qualificado e tenha um alto padrão de desempenho no exercício de suas funções. Apesar da globalização, o avanço tecnológico e a frenética competitividade interna e externa as pessoas, o capital intelectual, os talentos sem dúvida continuam sendo o mais valioso ativo das empresas e é também o bem intangível que mais traz retorno. Para assegurar sua posição no mercado as empresas precisam administrar muito bem todos os seus recursos, é aí que entra a Gestão de Pessoas com sua extrema importância

e

responsabilidade

no

recrutamento,

seleção,

treinamento

desenvolvimento, atração e retenção de talentos garantindo sucesso por meio do trabalho do pessoal da Administração e Gestão de Cargos e Salários.

Referências Bibliográficas PONTES, B. R. Administração de cargos e salários. 11ª edição, 3ª tiragem. São Paulo: LTR, 2007. CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8. ed. São Paulo:Atlas, 2004. MARRAS, J. P. Administração da remuneração: remuneração tradicional e estratégica. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. MILKOVICH, G. T.; NEWMAN, J. M. Compensation. 2. ed. Texas: Business Publications, 1987. RIBEIRO, A. Gestão de pessoas. São Paulo: Saraiva, 2006. WERNER, S.; TOSI, H. Other peple`s money: the effects of ownership on compensation strategy and managerial pay. Academy of Management Journal, Briarcliff Manor, v. 38, n. 6, p. 1672-1691, 1995. WERNER, S.; TOSI, H.; GOMEZ-MEJIA, L. Organizational governance and employee pay: how ownership structure affects the firm's compensation strategy. Strategic Management Journal, Malden ,v. 26, n. 4, p. 377-384, 2005. WOOD JR., T.; PICARELLI FILHO, V. Remuneração e carreira por habilidades e por competências: preparando a organização para a era das empresas de conhecimento intensivo.3. ed. São Paulo: Atlas, 2004a. WOOD JR., T.; PICARELLI FILHO, V. Remuneração estratégica: a nova vantagem competitiva. 3.ed. São Paulo: Atlas, 2004b. ZIMPECK, Beverly Glen Administração de Salários. São Paulo: Atlas,1990. (BETIM, Mathias Talevi; KOVALESKIi, João Luiz. Modelo de Plano de Cargos e Salários por Nível Baseado em Competência. Em:< http://pg.utfpr.edu.br/dirppg/ppgep/ebook/2010/CONGRESSOS/CONEPROSUL/2.pdf. >. Acesso em: 23 fevereiro 2015.) (ARANDA, Edison Artur. Gestão por Competências, Remuneração e Carreiras. Em: < http://www.recantodasletras.com.br/teorialiteraria/1861690>. Acesso em: 23 fevereiro 2015.