Por que o Problema com o Aprendizado é a Desaprendizagem, by Mark Bonchek (Tradução)

Por que o Problema com o Aprendizado é a Desaprendizagem[1]
Mark Bonchek[2]
03 DE NOVEMBRO, 2016
 
Desde a publicação de "A Quinta Disciplina" de Peter Senge, há 25 anos, as empresas têm procurado tornar-se "organizações que aprendem", que continuamente se transformam. Em nossa era de disrupção digital, este objetivo é mais importante do que nunca. Mas mesmo as melhores empresas ainda lutam para fazer progresso real nesta área.
 
Um problema é que eles estão focados na coisa errada. O problema não é aprender: é desaprender. Em todos os aspectos do negócio, estamos operando com modelos mentais que se tornaram ultrapassados ou obsoletos, da estratégia ao marketing passando pela organização de liderança. Para abraçar a nova lógica da criação de valor, temos de desaprender a velha.
 
Desaprender não é esquecer. Trata-se da capacidade de escolher um modelo ou paradigma mental alternativo. Quando aprendemos, acrescentamos novas habilidades ou conhecimentos ao que já sabemos. Quando desaprendemos, saímos do modelo mental para escolher um diferente.
 
Como exemplo, no verão passado aluguei um carro para viajar pela Grã-Bretanha. Eu nunca tinha dirigido este tipo de carro antes, então eu tive que aprender a colocação dos vários controles. Eu também tive que aprender a dirigir no lado esquerdo da estrada. Tudo isso foi relativamente fácil. A parte mais difícil era desaprender como dirigir pela direita. Eu tinha que continuar dizendo a mim mesmo: "fique à esquerda". É a razão pela qual os passeios em Londres têm lembretes para que os pedestres "olhem à direita". Não é fácil desaprender os hábitos mentais que já não nos servem.
 
A mesma coisa acontece nos negócios. Muitos dos paradigmas que aprendemos na escola e sobre os quais construímos nossas carreiras são incompletos ou ineficazes.
 
 
Em estratégia, uma geração inteira cresceu com as Cinco Forças de Michael Porter. Neste modelo, a vantagem competitiva é alcançada pela redução dos custos, elevando os preços, bloqueando os clientes e bloqueando os concorrentes e os participantes. Na visão de Porter, "a essência da estratégia é que você deve estabelecer limites para o que está tentando realizar".
 
Mas em uma economia em rede, a natureza da estratégia, criação de valor e vantagem competitiva variam de incremental para exponencial. Empresas como o Google, Uber, Airbnb e Facebook se concentram em como remover limites em vez de defini-los. Eles olham além de controlar o tubo que fornece um produto e, em vez disso, construir plataformas que permitem que outros criem valor. Eles procuram criar efeitos de rede através de ecossistemas de clientes, fornecedores e parceiros.
 
O modelo Porter de estratégia não é obsoleto. Mas é decididamente incompleto. É preciso desaprender para ver o modelo como uma única possibilidade, em vez de uma verdade canônica. Como diz o ditado, "O mapa não é o território."
 
No campo do marketing, nosso pensamento é permeado pelo modelo mental de comunicação de massa. O mundo tornou-se muitos-para-muitos (many-to-many), mas ainda operamos com uma mentalidade um-para-muitos (one-to-many). Tudo é linear e transacional. Nós segmentamos em cestos discretos mesmo que as pessoas sejam multidimensionais. Tratamos os clientes como consumidores mesmo quando querem ser co-criadores. Nós alvejamos os compradores e executamos campanhas que enviam mensagens através de canais, mesmo que o envolvimento real se dê cada vez mais através de experiências compartilhadas. Nós movemos as pessoas através de um dutoque vai em uma direção, mesmo que a jornada do cliente seja não-linear.
 
Precisamos desaprender o modelo de demanda (push) do marketing e explorar modelos alternativos. Por exemplo, em vez de usar relacionamentos para impulsionar transações, poderíamos construir órbitas de marca e incorporar transações nos relacionamentos. Em vez de clientes serem consumidores, poderíamos ter relações com eles em uma variedade de papéis e facetas sociais. Além de entregar uma proposta de valor, poderíamos estar cumprindo um propósito compartilhado.
 
Na área do design organizacional, estamos vendo uma evolução das hierarquias formais para as redes fluidas. Mas isso requer uma quantidade substancial de desaprendizagem. Instintivamente pensamos em uma organização como um organograma. Nós escalamos automaticamente as decisões para o chefe. Muitas vezes ouço executivos falando sobre ser "mais em rede", mas o que eles realmente querem dizer é colaborar entre os silos[3]. Para realmente se tornar uma organização em rede, você precisa de princípios de decisão que criam alinhamento e autonomia. Mas isso requer desaprender nas áreas de gestão, liderança e governança.
 
O processo de desaprendizagem tem três partes.
 
Primeiro, você tem que reconhecer que o velho modelo mental já não é relevante ou eficaz. Este é um desafio porque geralmente não estamos conscientes de nossos modelos mentais. Eles são a proverbial água para o peixe. Além disso, podemos ter medo de admitir que o modelo existente está ficando desatualizado. Construímos nossas reputações e carreiras no domínio desses modelos antigos. Deixar ir pode parecer como começar de novo e perder nosso status, autoridade ou senso de si mesmos.
Em segundo lugar, você precisa encontrar ou criar um novo modelo que pode melhor alcançar seus objetivos. No início, você provavelmente verá este novo modelo através da lente do velho. Muitas empresas são ineficazes em seu uso de mídias sociais porque ainda pensam nisso como um canal para distribuir uma mensagem. Eles não fizeram a mudança mental do esquema um-para-muitos para o esquema muitos-para-muitos. O social é melhor pensado como um contexto e não como um canal.
Terceiro, você precisa instilar os novos hábitos mentais. Este processo não é diferente de criar um novo hábito comportamental, como a sua dieta ou swing de golfe. A tendência será voltar-se para a velha maneira de pensar e, portanto, para a velha maneira de fazer. É útil criar gatilhos que alertam sob qual modelo você está trabalhando. Por exemplo, quando você está falando sobre seus clientes, policie-se quando você chamá-los de "consumidores" - isso corresponde a uma mentalidade transacional. Encontre uma palavra que reflita uma relação mais colaborativa. A mudança na linguagem ajuda a reforçar a mudança na mentalidade.
A boa notícia é que praticar a desaprendizagem tornará mais fácil e rápido fazer os movimentos à medida que seu cérebro se adaptar. (É um processo chamado neuroplasticidade.) Você pode ver esse processo em ação em uma experiência de Destin Sandler e sua "bicicleta para trás". No final do vídeo, você pode ver o processo de desaprendizagem no trabalho. Uma coisa a procurar é como o processo em si é exponencial. Num momento ele não pode andar de bicicleta, e então no próximo momento ele pode. Assim como você começa a desaprender, seja paciente consigo mesmo - não é um processo linear. Albert Einstein disse uma vez: "Não podemos resolver nossos problemas com o mesmo pensamento que usamos quando os criamos". Neste tempo de mudança transformadora, precisamos estar conscientes de nossos modelos mentais e ambidestros em nosso pensamento. Às vezes, os modelos incrementais de barreiras à entrada, campanhas lineares e controles hierárquicos serão os corretos. Mas precisamos desaprender esses modelos e substituí-los por modelos exponenciais baseados em efeitos de rede, órbitas de marca e redes distribuídas. O lugar para começar é por desaprender a forma como pensamos sobre a aprendizagem.
 
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Tradução: José Roberto Bonifacio, Cientista Politico, Consultor e Palestrante Organizacional, Professor e Pesquisador Independente.
Rio de Janeiro, 19/I/2017.



[1] 2017 Harvard Business School Publishing. All rights reserved. Harvard Business Publishing is an affiliate of Harvard Business School. Disponivel em: https://hbr.org/2016/11/why-the-problem-with-learning-is-unlearning. Acesso em 19/01/2017, 11:20.
[2] Mark Bonchek é o Fundador e CEO (Chief Epiphany Officer) do Shift Thinking.
[3] *N. do T.: Há dois sentidos para a expressão idiomática "working across the silos" ou "colaborating across the silos". Vejamos:
"Os silos são sistemas de gestão que funcionam independentemente uns dos outros e não podem trocar informações com outros sistemas relacionados. Trabalhar através do silo significa trocar informações com outros grupos e manter todos no circuito. "(Fonte: Yahoo)
"Mentalidade de Silo de é uma atitude que é encontrada em algumas organizações; Ocorre quando vários departamentos ou grupos dentro de uma organização não querem compartilhar informações ou conhecimento com outros indivíduos na mesma organização. Uma mentalidade de silo reduz a eficiência da organização e pode contribuir para uma cultura corporativa falha." (Fonte: Investopedia)