Projeto de iniciação científica e tecnológica: Aplicações teóricas e metodológicas no ensino tecnológico de logística na Faculdade de Tecnologia de Indaiatuba: PROJETO LOGISLAB (julho 2016 – julho 2017) – 1º Relatório

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Tabela elaborada com base nas informações disponíveis em: Acesso em 30/12/2016. A fonte original é da autora Nataly B. S. Pellegrini, disponível em < https://www.unimep.br/phpg/bibdig/pdfs/docs/11102013_144041_nataly.pdf >, acesso em 03/02/2017.

Foto elaborada pelos autores, 2016.
Foto elaborada pelos autores, 2016.
Foto elaborada pelos autores, 2016.
Idem.
Foto elaborada pelos autores, 2016.
Foto elaborada pelos autores, 2016.
Foto elaborada pelos autores, 2016.
Foto elaborada pelos autores, 2016.
Fotos elaboradas pelos autores, 2016.
Fotos elaboradas pelos autores, 2016.
Idem, 2016.
Fotos elaboradas pelos autores, 2016.
Idem.
Fotos elaboradas pelos autores, 2016.
Fotos elaboradas pelos autores, 2016.
Idem.
Fotos elaboradas pelos autores, 2016.
Fotos elaboradas pelos autores, 2016.
Idem.
Fotos elaboradas pelos autores, 2016.
Idem.


CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA
FACULDADE DE TECNOLOGIA DE INDAIATUBA


AMANDA IIZUKA, ANDRÉ TASSARA, LAURA MINIOLI, MATHEUS MADER, VITOR FRIZARINI



Projeto de iniciação científica e tecnológica: Aplicações teóricas e metodológicas no ensino tecnológico de logística na Faculdade de Tecnologia de Indaiatuba: PROJETO LOGISLAB (julho 2016 – julho 2017) – 1º Relatório









INDAIATUBA
2017

CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA
FACULDADE DE TECNOLOGIA DE INDAIATUBA


AMANDA IIZUKA, ANDRÉ TASSARA, LAURA MINIOLI, MATHEUS MADER, VITOR FRIZARINI



Projeto de iniciação científica e tecnológica: Aplicações teóricas e metodológicas no ensino tecnológico de logística na Faculdade de Tecnologia de Indaiatuba: PROJETO LOGISLAB (julho 2016 – julho 2017) – 1º Relatório

Trabalho de aprofundamento apresentado por Amanda Iizuka (4º Semestre de Logística Aeroportuária), André Tassara (3º Semestre de Logística Aeroportuária), Laura Minioli (3º Semestre de Comércio Exterior), Matheus Mader (3º Semestre de Comércio Exterior) e Vitor Frizarini (5º Semestre de Logística Aeroportuária) elaborado sob a orientação do Prof. Reinaldo Toso Júnior.




INDAIATUBA
2017
LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Comparação entre cadeia ágil e cadeia enxuta 17
Figura 2: Terminal de contêineres 18
Figura 3: Tombador e grelha (com grãos amarelos representando soja) 19
Figura 4: Silos para armazenagem de grãos 19
Figura 5: Área de manutenção, aduana e serviços 20
Figura 6: Cidade 21
Figura 7: Centro de Distribuição 22
Figura 8: Área agrícola. 23
Figura 9: Local onde a bebida é produzida 24
Figura 10: Fornecedor pecuarista > Processadores que fabricam a bebida > Distribuidores > Representantes > Varejistas > Clientes. 25
Figura 11: Usina Hidrelética 26
Figura 12: Fornecedor / Fábrica / Distribuidor* > Clientes 26
Figura 13: Produtor Integrado 27
Figura 14: Siderúrgicas fornecedoras > Produtor Integrado > Distribuição > Cliente > Consumidor final. 27
Figura 15: Fornecedor 28
Figura 16: Fornecedor / Produtor > Distribuição > Consumidor 28
Figura 17: Localização do restaurante 29
Figura 18: Produtor agropecuário ou industrial > Distribuidores > Restaurante > Consumidor. 29
Figura 19: Fornecedor/ Produtor 30
Figura 20: Fornecedor / Produtor > Distribuidores > Consumidores 31
Figura 21: Posto de gasolina 32
Figura 22: Fornecedor Petroquímico > Distribuição > Posto de Gasolina > Consumidor final. 32

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 4
CAPÍTULO I 6
1. O que é Competência Essencial 6
CAPÍTULO II 10
2. Definição de Cadeia de Suprimentos 10
CAPÍTULO III 12
3. As Competências Essenciais 12
CAPÍTULO IV 15
4. Os tipos de Cadeias de Suprimentos e suas representações na maquete 15
4.1 Introdução ao conceito de Cadeia de Suprimentos 15
4.2 Os tipos de Cadeias de Suprimentos 16
4.3 Aplicação dos tipos de cadeia de suprimentos na maquete 17
CAPÍTULO V 24
5. Identificar/Montar/Criar as empresas que compõem a cadeia de suprimentos 24
5.1 GARAPIN (Suco de cana) 24
5.2 Usina Hidrelétrica do LOGISLAB 25
5.3 FATECANOS' Autopeças 26
5.4 Indústria Petroquímica LAMAV 27
5.5 Restaurante Subway 29
5.6 Pequeno agricultor 30
5.7 Posto de Gasolina IC 31
CONSIDERAÇÕES FINAIS 33
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 34

INTRODUÇÃO

O Projeto de Iniciação Científica e Tecnológica: Aplicações teóricas e metodológicas no ensino tecnológico de logística na Faculdade de Tecnologia de Indaiatuba: PROJETO LOGISLAB (julho 2016 – julho 2017) da Fatec, tem como objetivo desenvolver os conhecimentos das áreas de estudo Logística Aeroportuária e Comércio Exterior embasados, principalmente, em uma abordagem lúdica oriunda da Maquete de Logística do LOGISLAB, sob a orientação do professor Reinaldo Toso Júnior.
Este relatório apresenta os assuntos debatidos e aprendidos pelo grupo e orientador, englobando sobretudo, a magnitude das Competências Essenciais e Cadeias de Suprimentos, que são, de maneira breve e respectiva, requisitos fundamentais para a competência e competividade de uma empresa; e a visão da empresa pré e pós produto feito.
O trabalho, além de aderir muitas pesquisas, consiste em organizar, tirar, corrigir e implementar as estruturas físicas da maquete, tornando-a mais rica em detalhes e competente essencialmente, em prol de melhores logísticas empresariais.
A metodologia é a pesquisa exploratória na fase de entendimento de conceitos e definições e a pesquisa-ação na fase de construção, elaboração e identificação de elementos na cadeia de suprimentos. A pesquisa exploratória é feita por meio de livros, tanto na biblioteca da faculdade como por meio daqueles disponíveis na rede global de computadores, artigos, revistas, sítios (sites) de empresas ou de meios de comunicação.
A pesquisa-ação envolve duas etapas que se confundem, à ação ocorre por meio da confecção da maquete, o que envolve uma pesquisa que pode ser oriunda ou não da pesquisa exploratória, à medida que se avança com a confecção podem ocorrer momentos de tentativa e erro, surgem problemas e estes levam à novas necessidades de pesquisa para o aperfeiçoamento acadêmico não só do conhecimento como da prática, da verossimilhança e da representação. O que leva à novos patamares de conhecimentos e a consolidação de conceitos.
O método de confecção da maquete é por meio de um projeto básico na escala 1/87 de ferromodelismo e com modificações para a didática por meio do adensamento e variabilidade de elementos que permitam a representação de uma cadeia de suprimentos, esta cadeia de suprimentos não representa uma região geográfica ou local, é uma situação criada, inclui partes e peças de ferromodelismo, entretanto para o estímulo da criatividade emprega outros elementos, principalmente a reciclagem e a inovação por meio de elementos novos e adaptados. Nomes de empresas, produtos ou marcas existentes são das próprias peças adquiridas ou introduzidas pelos alunos de modo lúdico e acadêmicos em função de representarem e reproduzirem o ambiente no qual vivem resultado direto de suas observações e vivências.



CAPÍTULO I


1. O que é Competência Essencial



Com o desenvolvimento da globalização, houve considerável aumento nos fluxos de troca de informações, pessoas, mercadorias e tecnologias entre os diversos países do mundo, resultando além de uma economia mundial mais integrada, em um cenário comercial mais competitivo, uma vez que empresas e seus respectivos produtos ultrapassaram barreiras alfandegarias e tomaram fatias de mercados internacionais, dos quais não faziam parte.
Por conta desta competitividade por mercado na economia atual, as organizações dos mais variados segmentos possuem como grande desafio contemporâneo, estudar e realizar melhorias em seus planejamentos estratégicos de curto, médio e longo prazo, os quais possibilitem a estas manterem seus negócios em crescimento, buscando ações de conquista e manutenção do mercado.
De acordo com Selete (2015), as empresas devem preocupar- se em realizar planejamentos estratégicos que valorizem suas potencialidades, otimizando recursos ao fazer uso das capacidades em destaque dentro e fora de suas organizações. Essas capacidades são definidas por Prahalad e Hamel (2005, p.224) como competências essências, uma vez que descrevem as capacidades subjacentes à liderança em um gama de produtos ou serviços.

"Uma competência essencial é um conjunto de habilidades e tecnologias que permitem a uma empresa oferecer um determinado benefício aos clientes, a exemplo da Sony, esse benefício é o "tamanho de bolso" de seus produtos e a competência essencial é a miniaturização. Já na Federal Express, o benefício é a entrega rápida e a competência essencial é a gestão logística" (PRAHALAD e HAMEL 2005, p. 226).

Já para Lei, Hitt & Bettis (1996) apud Pacheco (2010) competência essencial é considerada como um "conjunto central de definição e solução de problema que possibilita à organização, criar alternativas de crescimento estratégico para lidar, pelo menos em parte, com seu ambiente".
Barney (2007) apud Pacheco (2010) apud, por sua vez, as definem como "conjuntos complexos de recursos e capacidades que ligam diferentes negócios em uma organização diversificada, por meio de know-how de gestão e técnico, experiência e sabedoria".
Assim, com base em Prahalad e Hamel (2005, p. 230) propõe-se que competência essencial não é um "ativo" no sentido contábil da palavra, sendo que não aparecem nos balanços patrimoniais. O mesmo pode se dizer de uma fábrica canal de distribuição, marca ou patente, uma vez que são determinadas como coisas e não habilidades. Porém quando se refere a uma aptidão para a gestão ótima desta fabrica, de um canal específico, de uma marca ou patente de determinada propriedade intelectual, estas sim, podem constituir uma competência essencial.
Prahalad e Hamel (2005, p. 230) ainda concluem afirmando que ao contrário dos ativos físicos, uma competência essencial, por mais que possa perder seu valor com o tempo, não sofrem "desgastes" e quanto mais usadas, mais aprimoradas e valiosas estas se tornam, uma vez que estas são tidas, de uma forma básica, como uma fonte de vantagem competitiva, sendo competitivamente única e contribui para o valor percebido por seu cliente ou para o custo.
Portanto, Prahalad e Hamel (2005, p. 231) determinam que o compromisso da empresa para aprimoramento destas competências é um compromisso com a criação ou aprimoramento de uma classe de benefícios aos clientes, o qual se baseia menos na formalidade financeira do produto, do que na profunda compreensão dos benefícios resultantes para a empresa que controla o fornecimento destes benefícios.
Além dos benefícios como resultantes das competências essenciais, para Torres (2015) "as competências essenciais mais valiosas são as que abrem as portas para uma ampla variedade de possíveis mercados e produtos", a exemplo da Sony, a qual com sua busca pela liderança em miniaturizar permitiu a empresa acesso a uma ampla gama de produtos de áudio pessoais
Logo, para Hamel e Prahalad (2005, p. 232) o grande número de empresas que não compreendem hoje como alavancar as competências essenciais existentes e que não possuem empenho em desenvolver competências essenciais inteiramente novas, provavelmente serão dominadas pelos mercados futuros, perdendo sua competitividade e fatias de mercados, uma vez que não proporcionam benefícios essenciais aos seus clientes, não conseguindo desenvolver novos produtos, os quais à projetem para uma nova gama de produtos e setores comerciais.
Prahalad e Hamel (op. Cit.) também afirmam que a competição pela liderança pelas competências ocorre entre empresa versus empresa, uma vez que as competências não são específicas dos produtos, mas sim da gama de produtos ou serviços, como a Honda que aplica suas competências em motores, motos, carros, barcos, quadrículos, geradores de energia, aviões de pequeno porte.
O limite da própria empresa no sucesso ou fracasso no atendimento das competências essenciais implicará, de acordo com Pacheco (2010), no fracasso ou sucesso da gama de produtos e/ou serviços que ofecerem, com isso há impactos profundos no potencial de crescimento e diferenciação competitiva da empresa. Por fim, a liderança por estas competências resulta em uma grande necessidade de investimentos, risco e o tempo necessário, os quais excedem os recursos e capacidade de uma única unidade, tendo de haver uma capacidade de integração das diversas empresas envolvidas na cadeia de suprimentos, em seus relacionamentos.
Prahalad e Hamel (2005, p. 230) defendem a ideia de que a integração é a marca da autenticidade das competências essências:

"Soma de aprendizagem de todos os conjuntos de habilidades tanto em nível pessoal quanto de unidade organizacional, logo é pouco provável que as competências essenciais tomem inteiramente por base, um único indivíduo ou uma pequena equipe" (PRAHALAD e HAMEL 2005, p. 231).

Fleury e Oliveira Jr. (2001, p.18) apud Pacheco (2010) acrescentam que as competências essenciais podem ser advindas da excelência em qualquer área da organização, sendo resultado do aprendizado coletivo, por serem "conjuntos de conhecimento tácito e coletivo, desenvolvidos por meio de processos de aprendizagem e que constituem uma fonte de vantagem competitiva para a empresa".
Torres (2015, p. 33) estabelece que nas organizações se "deve haver alguma noção das atividades que realmente contribui para a prosperidade da corporação em longo prazo", portanto os objetivos devem ser focados nas competências ao centro do sucesso competitivo a longo prazo.
Assim Prahalad e Hamel (2005, p. 233) definem que a competência para ser considerada específica, deve possuir Valor; os aspectos visíveis aos olhos dos clientes são os benefícios e uma vez que os clientes são os juízes finais do que é ou não uma competência essencial, as empresas devem, ao trabalhar com estas, ter uma análise detalhada dos benefícios, valores que seus produtos possuem, sob a perspectiva de seus clientes.
De acordo com Prahalad e Hamel (op. Cit., p.234) também deve haver a Diferenciação dos concorrentes; uma vez que as competências subdesenvolvidas dentro de determinado setor podem ser vistas como competências essências, com a abertura de um escopo de melhorias, as quais os clientes valorizem, provocando uma preferência de escolha, pela competência empregada. E por fim, Capacidade de expansão; aplicando-se a competência essencial, deve-se trabalhar com um produto específico ao qual a competência está associada no dado momento, porém, planejar aplicações da mesma para outra gama de produtos, gerando novas oportunidades de mercado.













CAPÍTULO II


2. Definição de Cadeia de Suprimentos


Como resultado da globalização, a competitividade dos mercados, tem se intensificado levando organizações dos mais diversos segmentos buscarem soluções estratégicas de curto, médio e longo prazo que tragam vantagens competitivas. Assim, para que as organizações se sobressaíam às concorrentes, a gestão das atividades e relacionamentos da cadeia de suprimentos são vistos como fatores essenciais para a criação e desenvolvimento dos melhores processos, custos, serviços e produtos. (NOVAES, 2007).
De acordo com Bowersox, Closs e Cooper (2007), uma cadeia de suprimentos é um arranjo geral que conecta, de modo estratégico e logístico, uma empresa sua rede de fornecedores, distribuidores e clientes, que possui todas as atividades e processos integrados (CHRISTOPHER, 1997 apud GOMES e RIBEIRO, 2004) na geração de valor expressos na forma de produtos e serviços ao cliente final.
A cadeia de valor definida por Porter em 1980, afirma que a agregação de valor ocorre nas atividades primárias da cadeia de suprimentos que seriam atividades de logística de suprimentos, operações, logística de distribuição, marketing e vendas, e serviços, e as atividades de apoio que são atividades relacionadas a infraestrutura, gestão recursos humanos, desenvolvimento da tecnologia e compra de bens e serviços. (PORTER, 1980 apud CHRISTOPHER, 2007).
O processo de agregação de valor ocorre em uma hierarquia de terra, capital e trabalho, no início da cadeia há mais terra, momento que a "matéria-prima ou produto primário" não sofreu transformação alguma, ao final da cadeia há inserido no produto primário mais capital e trabalho, essa transformação pode ser entendida que houve investimento de recursos financeiros, tecnológicos, mão-de-obra e trabalho intelectual ao serviço e produto (TOSO Jr. 2016). Quanto maior valor for agregado, mais atraente este produto é ao cliente.
A cadeia de suprimentos não somente trabalha para a geração de valor, mas em sua ótima performance geram vantagens competitivas. (FLEURY, WANKE, FIGUEIREDO, 2000).
Segundo Bowersox, Closs e Cooper (2007), a gestão da cadeia de suprimentos deve ser integrada, de forma que todas as atividades e os processos, relevantes na agregação de valor ao produto ou serviço, de todas as empresas envolvidas na cadeia necessitam trabalhar congruentes ao seu objetivo final. Os autores explicam que a integração das empresas permite uma melhor organização de suas tarefas e otimização de recursos e esforços, alcançando mais rapidamente a satisfação do cliente e que beneficiem o empresário. Alerta os autores Fleury, Wanke e Figueiredo (2000) que a pouca coordenação das empresas da cadeia de suprimentos é a principal razão para o crescimento dos custos.
Ballou (2007) ressalta que a gestão integrada dos processos da cadeia de suprimentos propriamente objetiva a conquista de uma vantagem competitiva, pois uma só empresa não consegue coordenar um fluxo de produtos para gerar uma vantagem competitiva, mas uma união coordenada permitirá isso.
Portanto a da cadeia de suprimentos dedica-se a produção de valor ao cliente, sua gestão coordena os fluxos de entrada e saída de produtos alinhadas a necessidade do cliente, integrando todas as empresas participantes desta cadeia objetivando criar vantagens competitivas. O gestor deve administrar estas relações.














CAPÍTULO III


3. As Competências Essenciais


Segundo Nisebaum (2000 apud Rocha-Pinto et al. 2007), existem 2 tipos de competências organizacionais: as básicas e as essenciais. A primeira delas tida como básica, são as capacidades indispensáveis para administrar uma empresa. Essas capacidades podem ser vistas como fatores de qualificação básicos para se manter no mercado, ou seja, não agregam um diferencial competitivo, agregam somente requisitos básicos de competitividade.
Na sequência das competências básicas entram as essências, esta que de acordo com (Nisebaum, 2000 apud Rocha-Pinto et al. 2007), são aquelas que garantem um diferencial, ou seja, um passo à frente da concorrência. O autor enfatiza que as competências essências apresentam três características que as tornam devidamente essenciais: valorização por parte da clientela, contribuição para diferenciação entre concorrentes e maior capacidade de expansão.
Uma outra definição das competências essências é a de Chiavenato e Sapiro (2003), na qual é afirmado que quando determinada competência influencia diretamente as questões de demanda, ela se torna uma competência central (core competence) ou essencial. Uma outra definição mais objetiva dos autores diz que, quando ela se torna singular em relação aos concorrentes, ela é essencial. Os autores também citam os três aspectos de impacto na cadeia.
Entrando mais amplamente em quais são as competências essenciais, Toso Jr. (2016) afirma que a primeira competência essencial de uma cadeia de suprimentos é a integração da cadeia de suprimentos com ênfase no cliente. Para que esta ocorra de maneira eficiente um planejamento é necessário. A questão de impacto na cadeia sobre valorização por parte clientela citada por Chiavenato e Sapiro (2003) entra no fator integração com o cliente. Na grande maioria das ações dos compradores, eles não visam os benefícios que vão além de descontos e beleza dos produtos.
A empresa por sua vez, que deseja possuir o diferencial de competência essencial deve pensar além. Por exemplo, concorrentes no ramo de eletrônicos que vendem celulares, uma que está no topo das vendas e uma outra concorrente.
A empresa que está no topo certamente se preocupa em deixar claro para o comprador o que ele realmente está comprando e ela também sabe quanto o cliente está disposto a pagar para ter mais benefícios. Além disso, Chiavenato e Sapiro (2003) enfatizam que a diferenciação em determinado serviço também garante a fidelidade de um cliente que reconhece os benefícios, ou seja, em um âmbito mais geral, aquele serviço que é a marca registrada da empresa (desconsiderando o setor), e tem reconhecimento do cliente garante uma integração entre ambas as partes.
A segunda competência tida como essencial para Toso Jr. (2016), é a habilidade de aprender, compreender a aplicar conceitos baseados nas atitudes de seus clientes. Geralmente, o cliente tem grande dificuldade em aderir mudanças.
Por exemplo, um carregamento de mercadorias que deixa um gargalo entre um ponto A e B, teoricamente o gargalo afeta a produtividade em ambas as cadeias, e como fornecedor a redução de custos é ainda mais importante. Levando em consideração que o cliente também influencia a existência do gargalo, alguma mudança deve ser aderida, e essa capacidade de negociar com cliente a fim de fazê-lo aceitar esta mudança é uma competência essencial.
Um outro exemplo de competência essencial relacionada a integração na cadeia suprimentos de acordo com (CROXTON, 2001 apud TOSO Jr., 2016), é o relacionamento com o próprio fornecedor. A capacidade de criar parcerias (APICS, 2015 apud Toso Jr., 2016) e com isso integrar os planejamentos de negócios (DITMAN, 2013 apud Toso Jr., 2016) são fatores chave que formam essa competência e se estende na cadeia toda.
Para Toso Jr. (2016), uma outra competência é a gestão de recursos humanos. Segundo o autor, a interação humana é muito presente na logística e, lidar com pessoas é muito complexo, tendo em vista que cada uma pensa de uma forma e age de formas imprevisíveis todos os dias. Em complemento, Rocha-pinto et al. (2007) enfatiza que os funcionários devem possuir conhecimento das competências da empresa e ter a capacidade de definir, escrever, identificar e compreender as habilidades que a incorporam.
Em relação a competências sobre a cadeia de suprimentos, uma delas se destaca: a capacidade de desenhar a própria cadeia. A afirmação apresentada por (APICS, 2015 apud Toso Jr., 2016), diz que deve ser montada um canal de suprimentos e ao mesmo tempo administrar de maneira consistente os comportamentos e práticas dos colaboradores, sendo que esta capacidade agrega uma nova competência citada anteriormente, que é a gestão de recursos humanos. Um detalhe importante evidenciado pelo autor é que ao desenhar a cadeia, o interesse da organização vem sem sempre na frente de qualquer outro interesse, ou seja, as atitudes não são baseadas em interesses pessoais.
Entrando em competências de setores mais específicos da cadeia, o transporte especificamente tem como pilar essencial a consistência, velocidade e precisão no cumprimento de ordens (CROXTON, 2001 apud Toso Jr., 2016). Esses fatores possuem relação com os custos médios e o esforço gerado para realizar determinada atividade, como por exemplo movimentar um produto sem prejudicar sua integridade (TOSO JR, 2016). A empresa que consegue ser mais precisa com menos esforço tem uma enorme vantagem competitiva, levando em conta que os gastos com transporte são os maiores na relação logística.
Todas as competências abordadas anteriormente fazem referência a capacidade dos gestores em administrar a cadeia de suprimentos e algumas operações logísticas, mais especificamente a cadeia de valores (TOSO JR, 2016). O autor afirma, no entanto, que a competência dos gestores deve ser alinhada com outras competências como gestão de transporte, citada anteriormente, competência no fluxo de informação, consistência na gestão de estoques, criação de uma cadeia sustentável em questões que envolvem a natureza e gestão do fluxo financeiro.












CAPÍTULO IV


4. Os tipos de Cadeias de Suprimentos e suas representações na maquete


4.1 Introdução ao conceito de Cadeia de Suprimentos

Segundo Coelho (2010), a gestão da cadeia de suprimentos é um processo que gerencia diferentes fluxos e relações entre empresas a fim de alcançar os objetivos organizacionais. Sua gestão adequada permite otimização da produção, facilitando a oferta do produto correto, na quantidade correta ao cliente final. Além disso,

"O objetivo é, obviamente, reduzir os custos ao longo da cadeia, tendo em conta as exigências do cliente – afinal, isso é qualidade: entregar o que o cliente quer, no preço e nas condições que ele espera."

Para Marques (2016), a cadeia de suprimentos:

"É o processo de movimentação de bens, pedido do cliente, englobando a aquisição de matéria prima e produção até sua distribuição. Ou seja, o conceito compreende os processos de compra, armazenamento, transformação, embalagem, transporte, movimentação interna de distribuição e todo o suporte preciso para que isso aconteça."

Ainda de acordo com Marques, a gestão da cadeia de suprimentos auxilia no ganho de vantagens competitivas abrangendo ganhos mútuos de todas as empresas envolvidas em determinada cadeia.


4.2 Os tipos de Cadeias de Suprimentos

Existem dois tipos principais de cadeia de suprimentos, são eles: ágil e enxuta.
A cadeia de suprimentos ágil, também conhecida por cadeia de suprimentos responsiva, tem por objetivo central responder rapidamente às mudanças do mercado e à necessidade dos clientes (PELLEGRINI, s.d.). Para Godinho e Fernandes (2005, p. 335), os direcionadores para esse tipo de cadeia de suprimentos são: mercados imprevisíveis marcados por mudanças bruscas, clientes com desejos diversificados e mutáveis e necessidade da empresa fazer frente a este desafio.
Já a cadeia de suprimentos enxuta é representada por empresas que trabalham como estoque mínimo de matéria prima e componentes de trabalho (como empresas do setor automobilístico). Segundo Pellegrini (s.d., p.36), esse tipo de cadeia "tem por objetivo remover anomalias e práticas que podem causar desperdícios ao longo dos processos.". Para Godinho e Fernandes (2005, p. 335), os direcionadores para a cadeia de suprimentos enxuta são: mercado estável, clientes desejando preços competitivos, qualidade e diferenciação.
A tabela 1 apresenta a comparação entre as cadeias de suprimentos ágil e enxuta.

Figura 1: Comparação entre cadeia ágil e cadeia enxuta

4.3 Aplicação dos tipos de cadeia de suprimentos na maquete

De acordo com Cunha (2010, p. 17), um Terminal de Contêineres:

"É um terminal portuário especializado na operação de carga, e descarga de navios, armazenagem e serviços acessórios ligados a cargas conteinerizadas. Nele são operados navios específicos chamados de porta-contêiner ou conteineiros e que navegam por rotas pré- estabelecidas por seus proprietários, transportando mercadorias diversas acondicionados em contêineres entre os diversos terminais espalhados pelo mundo."

O Terminal de Contêineres é o responsável pelo relacionamento entre os modais rodoviário, ferroviário e marítimo no transporte de cargas contêinerizadas. Desse modo, ele pode operar com ambos os tipos de cadeia de suprimentos (ágil e enxuta), visto que a variedade de produtos encontrados em suas instalações é gigantesca.


Figura 2: Terminal de contêineres

Na área seguinte, onde encontramos o tombador (plataforma elevatória que inclina o veículo carregado com granéis sólidos, facilitando e agilizando a descarga) e os silos, que são, de acordo com Carneiro (1948), "construções destinadas ao armazenamento e conservação de grãos secos, sementes, cereais e forragens verdes" é possível perceber a predominância da cadeia de suprimentos enxuta.

Figura 3: Tombador e grelha (com grãos amarelos representando soja)



Figura 4: Silos para armazenagem de grãos
Na área de aduana (ou alfândega), serviços e manutenção da ferrovia a cadeia predominante é a ágil, pois nesses locais existe grande variedade de demanda, como materiais de limpeza, escritório, ferramentaria, entre outros.


Figura 5: Área de manutenção, aduana e serviços

Na área da cidade é possível encontrar os dois tipos de cadeia de suprimentos, visto que a variedade de produtos em constante movimentação favorece essa presença mútua. Nessa localização pode-se encontrar a cadeia enxuta em estabelecimentos sem muita variação de produtos (como padarias) e a cadeia ágil em estabelecimentos com grande variação e sazonalidade de produtos (como em lojas de roupas e presentes).

Figura 6: Cidade

O Centro de Distribuição é uma configuração de armazém que recebe cargas consolidadas de vários fornecedores (que chegam pelo modal rodoviário em caminhões grandes que não conseguem realizar a entrega porta-a-porta e pelo modal ferroviário), e são fracionadas de modo a combinar as quantidades corretas de cada produto para cada consumidor e facilitar sua entrega. Desse modo, o CD também atende ambos os tipos de cadeia de suprimentos.

Figura 7: Centro de Distribuição

A área agrícola é um exemplo de cadeia de suprimentos enxuta. Desse modo, os produtos que adquire (como defensivos e sementes) não se tornam obsoletos e/ ou perdem o prazo de validade.

Figura 8: Área agrícola.












CAPÍTULO V


5. Identificar/Montar/Criar as empresas que compõem a cadeia de suprimentos


5.1 GARAPIN (Suco de cana)

A maioria das empresas produtoras de bebidas, produtos alimentícios em geral, não são donos de todo o processo de cadeias de suprimentos em virtude de sua respectiva complexidade, sendo necessário obter o produto básico de terceiros. Sendo assim, a cana é cultivada por agricultores e vendida para a indústria. Após a confecção e embalagem do suco, é feito o transporte para possíveis centros de distribuição, que escoarão o produto para os mercados varejistas do país.


Figura 9: Local onde a bebida é produzida

Figura 10: Fornecedor pecuarista > Processadores que fabricam a bebida > Distribuidores > Representantes > Varejistas > Clientes.

5.2 Usina Hidrelétrica do LOGISLAB

A Usina Hidrelétrica do LOGISLAB representa uma situação oposta à Empresa GARAPIN, em virtude de ser possuidor de todo o processo de produção e respectivas cadeias de suprimentos. A Usina utiliza a energia cinética oriunda das águas para a transformação em energia elétrica. Também é a empresa que realiza o serviço de Distribuição, porém está demarcado com um " * " por conta de não termos representado na maquete uma Central de Distribuição de Energia Elétrica.

Figura 11: Usina Hidrelética

Figura 12: Fornecedor / Fábrica / Distribuidor* > Clientes

5.3 FATECANOS' Autopeças

É válido relembrar que, para o melhor entendimento dos processos da cadeia de suprimentos, é necessário ter a visão da empresa em questão, colocando-se em seu lugar e enxergando o seu pré e pós produto. No caso da FATECANOS' Autopeças, o aço semimanufaturado é comprado de uma siderúrgica brasileira e trabalhado na ferramentaria da FATECANOS' Autopeças. Após esta etapa, as peças são exportadas para uma montadora japonesa que segue para seus produtos.


Figura 13: Produtor Integrado

Figura 14: Siderúrgicas fornecedoras > Produtor Integrado > Distribuição > Cliente > Consumidor final.



5.4 Indústria Petroquímica LAMAV

É possível observar que a cadeia de suprimentos se torna cada vez menor à medida que a empresa se torna cada vez mais possuinte do seu processo de produção. Este é o exemplo da Indústria Petroquímica LAMAV, onde ela procede a obtenção do recurso mineral em seu território e o refina. Pronto para usos diversos, o produto é transferido para postos de distribuição e escoado para os mais diversos clientes.

Figura 15: Fornecedor


Figura 16: Fornecedor / Produtor > Distribuição > Consumidor

5.5 Restaurante Subway

O restaurante Subway também apresenta uma logística de suprimentos longa, porém conta com um fator diferencial. Os alimentos utilizados no estabelecimento são derivados de empresas agricultoras, fornecendo carne, frutas, trigo e etc., que são transportados para os restaurantes. Para maior eficiência e aproveitamento dos recursos, o Subway conta com operadores logísticos que estudam a quantidade mínima necessária de alimentos disponíveis nas lojas, entre outras utilidades.

Figura 17: Localização do restaurante

Figura 18: Produtor agropecuário ou industrial > Distribuidores > Restaurante > Consumidor.

5.6 Pequeno agricultor

A cadeia de suprimentos de um pequeno agricultor é uma das mais simples, por conta de representar o primeiro estágio para o desenvolvimento de outras. Em sua fazenda ou estabelecimento é desempenhada a atividade dos produtos básicos, que posteriormente serão vendidos para clientes como: pessoas físicas, supermercados, mercados varejistas ou empresas. No entanto, anteriormente à visão do agricultor, deve-se lembrar da compra de sementes, ração para os animais, máquinas agropecuárias e etc.


Figura 19: Fornecedor/ Produtor

Figura 20: Fornecedor / Produtor > Distribuidores > Consumidores



5.7 Posto de Gasolina IC

O Posto de Gasolina possui uma cadeia de suprimentos ligada aos Fornecedores Petroquímicos, que realizam a obtenção e preparação dos combustíveis. Depois de distribuídos para os postos da cidade, realizam a venda para a comunidade.


Figura 21: Posto de gasolina


Figura 22: Fornecedor Petroquímico > Distribuição > Posto de Gasolina > Consumidor final.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A partir da pesquisa realizada sobre as competências essências, o grupo pôde perceber por meio de embasamento teórico a importância da existência da mesma para um diferencial competitivo no mundo dos negócios.
Ainda que o assunto seja muito amplo e em certas ocasiões especifico, ficou claro que as competências baseadas na cadeia de suprimentos e nos gestores fazem toda a diferença nos processos, ou seja, a implementação de competências essenciais torna possível a redução de custos, redução de perdas e aumento de produtividade.
Devido a intensificação da competitividade dos mercados, organizações do mundo todos tem direcionado seus esforços a gestão mais eficaz e eficiente da cadeia de suprimentos, visto que a integração coordenada das empresas integrantes da cadeia é o fator que resulta na geração de valor e vantagens competitivas. Autores como Ballou, Closs, Poter e Bowersox argumentam que uma cadeia de suprimentos mais integrada permite que as empresas conquistem vantagens competivivas o que sozinhas não seria possível.
Autores como Ballou, Closs, Poter e Bowersox argumentam que uma cadeia de suprimentos mais integrada permite que as empresas conquistem vantagens competitivas o que sozinhas não seria possível.
Além do embasamento teórico, o grupo pode perceber através das atividades práticas realizadas no LOGISLAB os detalhes de uma cadeia de suprimentos. Ainda que a maquete seja apenas representativa, o fato de poder observar os equipamentos e componentes existentes em uma cadeia real é de grande ajuda, tendo em vista que, locais como TECA (terminal de cargas aéreas), TECOM (terminal de containers) e porto seco são de difícil acesso.








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