FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO EMPRESARIAL PROJETO INTEGRADO DE NEGÓCIOS – PIN
ASAS DO CARINHO
São Paulo 2014
II
PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO EMPRESARIAL Coordenador Acadêmico: Adilson Yoshikuni, M. Sc.
ASAS DO CARINHO
Por: Daiane Azevedo Silva Davi Daniel de Oliveira Luiz Fernando Moura Luiz Henrique P. M. Monteiro Thiago Marani Duque
PROJETO INTEGRADO DE NEGÓCIOS apresentado no Curso Pós-graduação em Gestão Empresarial in Company – Turma TAM 1/2012 Pós-graduação lato sensu, Nível de Especialização. Programa FGV Management
São Paulo 2014
III
PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO EMPRESARIAL Coordenador Acadêmico: Adilson Yoshikuni, M. Sc.
“O Projeto Integrado de Negócios
ASAS DO CARINHO
Elaborado por: Daiane Azevedo Silva Davi Daniel de Oliveira Luiz Fernando Moura Luiz Henrique P. M. Monteiro Thiago Marani Duque
foi meticulosamente analisado pela coordenação acadêmica do curso de pósgraduação lato sensu em Gestão Empresarial e aceito como um dos requisitos para obtenção da certificação correspondente ao curso supracitado, dentro do FGV Management”
São Paulo, 15 de setembro de 2014.
_______________________ Adilson Yoshikuni, M. Sc.
IV
TERMO DE COMPROMISSO
Os alunos Daiane Azevedo Silva, Davi Daniel de Oliveira, Luiz Fernando Moura, Luiz Henrique P. M. Monteiro, Thiago Marani Duque abaixo assinados, do Curso Gestão Empresarial in Company – Turma TAM Linhas Aéreas 1/2012, localizado em São Paulo – SP, declaram que o conteúdo do PIN – Projeto Integrado de Negócios – intitulado Asas do Carinho, é autentico, original, e de sua autoria exclusiva.
São Paulo, 15 de Setembro de 2014
_______________________________ Daiane Azevedo Silva
_______________________________ Davi Daniel de Oliveira
_______________________________ Luiz Fernando Moura
_______________________________ Luiz Henrique P. M. Monteiro
_______________________________ Thiago Marani Duque
V
DECLARAÇÃO
Os alunos Daiane Azevedo Silva, Davi Daniel de Oliveira, Luiz Fernando Moura, Luiz Henrique P. M. Monteiro, Thiago Marani Duque abaixo assinados, do Curso Gestão Empresarial in Company – Turma TAM Linhas Aéreas 1/2012, localizado em São Paulo – SP, autorizam a divulgação de informações e dados apresentados na elaboração do PIN - Projeto Integrado de Negócios – intitulado como Asas do Carinho, com objetivos de publicação e/ou divulgação em veículos acadêmicos.
São Paulo, 15 de Setembro de 2014
_______________________________ Daiane Azevedo Silva
_______________________________ Davi Daniel de Oliveira
_______________________________ Luiz Fernando Moura
_______________________________ Luiz Henrique P. M. Monteiro
_______________________________ Thiago Marani Duque
VI
RESUMO Este projeto sugere um empreendimento, que acompanha a evolução social que as empresas de grande porte buscam como solução a um entrave, voltado ao bem estar de seus funcionários e de suas famílias, que formam uma sociedade cada vez mais ocupada em funções itinerantes e com pouco tempo para as obrigações familiares, de cuidados com seus filhos pequenos. A “Asas do Carinho” estará situada a Rua Ática n. 250 na Cidade de São Paulo, com uma estrutura dividida em espaços temáticos, voltado ás crianças, filhos dos funcionários das companhias aéreas da região (a priori, da TAM Linhas Aéreas), do setor de tripulantes e agentes de aeroportos. Visando oferecer serviços de creche, compreendendo além dos cuidados básicos de uma criança recém-nascida aos segmentos educacionais, lazer e entretenimento, enquanto seus pais exercem suas funções na empresa, ao longo do dia e fora da cidade. O diferencial deste projeto, além da estrutura de alta qualidade, é o regime diversificado de horários, atendendo ás demandas dos tripulantes que estão em trânsito em cidades, fora de São Paulo. Este processo ocorrerá através de profissionais treinados e qualificados em diversas áreas: da educação, psicologia e enfermagem, que acompanharão as mesmas, durante suas permanências no estabelecimento “Asas do Carinho”. Este projeto apresenta uma descrição detalhada do empreendimento sugerido, além de todas as análises de mercado, consumidores, concorrentes, análises de risco e ambiente externo, bem como a análise ambiental e cenários adequados.
O
plano
estratégico,
para
sua
implantação
e
definição
de
funcionamento, além das projeções financeiras que comprovam sua viabilidade econômica serão expostos para a transparência desta proposta.
VII
ABSTRACT This project suggests a venture that accompanies the social evolution that large companies seek as a solution to a problem geared to the well-being of its employees and their families, which form an increasingly busy society functions and in traveling with little time to family care obligations with their young children. The Wings of Affection (“Asas do Carinho”) will be located at 250 Attica Street, São Paulo, with a structure divided into thematic areas, aimed at kids, children of employees of the airlines in the region (at first, only to TAM Air Lines) sector of the crew and officers of airports. The purpose is to offer childcare services, understanding beyond the basic care of a newborn child in the care of educational, laser and entertainment while their parents exercise their functions in the company throughout the day outside the city. The differential of this project, besides the high quality structure is diversified regime schedules, meeting the demands of the crew who are in transit in cities outside of Sao Paulo, and this through trained and qualified professionals who accompany the children throughout the their stay in the Wings of Affection. This project presents all the detailed description of the proposed business, plus all the market analysis, consumer, competitor, risk analysis and external environment as well as environmental analysis, definition of scenarios, the strategic plan for implementation and definition of operating beyond the financial projections that prove its economic viability.
VIII
SUMÁRIO EXECUTIVO Enquanto a fêmea do canguru carrega seu filhote na sua bolsa até que ele esteja desenvolvido, infelizmente, a mãe da espécie humana não tem esta opção, tendo de escolher onde deixar a criança, após sua licença-maternidade, ou seja, aos quatro meses de idade do bebê, este estará à mercê de organizações que, podem não atender ao mesmo e as necessidades desta profissional. Sendo assim, as empresas que contam com uma creche, levam vantagens significativas em benefícios e bem estar de seus funcionários. Entretanto, estes benefícios são raros em empresas no Brasil. A cada oitenta empresas de grande porte existentes no país, apenas 3%, oferecem este serviço (Hewitt consultoria). Assim como a TAM, as maiorias das empresas no Brasil fornecem o auxíliocreche, decretado por leis, como alternativa a oferta de berçário e creche. Para os funcionários e tripulantes, terem os filhos ao lado é muito melhor, deixar esta criança em uma conveniada, nos arredores de onde trabalha, durante o período do exercício de sua função, em local com toda a segurança e comodidade, que será detalhada ao longo deste projeto é excelente! Um benefício que pesa aos funcionários em geral; a opção em trabalhar numa empresa aérea que oferece estes serviços personalizados. A TAM, principal empresa aérea do país, em expansão de suas atividades, com seus cerca de trinta e cinco mil funcionários, os quais aproximadamente 40% são tripulantes e funcionários de aeroportos, que não possuem este tipo de serviço qualificado, potencializará seu pioneirismo em atender de acordo com as normas vigentes, mais um benefício ao seu quadro, oportunizando um diferencial de qualidade de vida aos seus agregados. É uma fenômeno social, que caracteriza a mudança no perfil da família em nosso país e no mundo. Há um crescimento da renda da população, além da inserção cada vez maior, da mulher no mercado de trabalho, fator preponderante para o sucesso deste projeto e principalmente a busca incessante por atributos que facilitem a vida, o descanso, o lazer e a diversão dos educandos infantis e seus pais. O projeto “Asas do Carinho” está totalmente relacionado às crianças de quatro meses aos três anos de idade, com toda infraestrutura, diferenciada e
IX
moderna no conceito de educação, decoração temática e atividades lúdicas, inovadoras, tais como fraldário, berçário, sala de recreação, biblioteca, parquinho, sala de TV com jogos, refeitório e enfermaria. Para os pais, além de monitores e enfermeiros bem treinados, a tranquilidade, a segurança e o bem estar de seus filhos, poderão acompanhar o cotidiano deles em tempo real, através de avançado sistema de monitoramento e vigilância de câmeras, por computador ou celular, com um processo interno de controle de acesso. Uma pesquisa realizada com os tripulantes da TAM Linhas Aéreas, nosso público alvo, demonstrou que 95%, interessa-se por este serviço, o que permitiu a estimativa de faturamento na ordem de R$ 922.230,00, já no primeiro ano de operação. Boa rentabilidade. Com um cronograma de aproximadamente seis meses, a implantação, principalmente voltada à adaptação do imóvel ao projeto; o investimento inicial de R$ 162.053,00, serão utilizados em várias etapas, dentro das ações estratégicas e direcionados para a abertura desta empresa. Este Projeto Integrado de Negócios foca, primordialmente, o desempenho e competências cognitivas e não apenas se atém às finalidades financeiras, onde foram definidos todos os seus objetivos e todas as metas para o plano de ação, incluindo os indicadores mais importantes e cruciais como o controle de receita bem, como o custo com a infraestrutura e mão de obra, os índices de satisfação do cliente, gestão de risco, processos internos, bem como o perfil dos funcionários e liderança organizacional. Neste projeto Integrado de Negócios o VPL (Valor Presente Líquido) dá ao empreendimento um horizonte de cinco anos sendo da ordem de R$ 37.235,87, o payback, corrigido de 3,3 anos e uma TIR (Taxa Interna de Retorno) de 25,00%. As empresas com suas própria creches são em sua maioria fornecedoras de serviços aos seus funcionários; muitas delas não se sentem confortáveis nesse papel, pois para o empregador, a complexidade, investimentos e desvio da atenção relacionado ao seu core business, além da febre por redução dos custos e foco no seu produto são fatores que culminam o sumiço das creches empresariais. Além do que, as creches públicas, passam longe de agradar ao público específico da “Asas do Carinho”. Esta então é a grande oportunidade da “Asas do Carinho”, que unifica todo um código de valores, visão e a missão, pois foram elaborados para nortear o
X
empreendedor, gerando riqueza e valorização do capital investido, beneficiando muitas famílias a desempenharem suas funções com maior tranquilidade, deixando para a “Asas do Carinho” cuidar do que lhes são mais preciosos, seus filhos.
XI
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 – População Ativamente Econômica da Região Metropolitana de SP 33 TABELA 2 – Grade de avaliação
44
TABELA 3 – Característica do possível novo entrante
50
TABELA 4 – Avaliação da atratividade da indústria
53
TABELA 5 – Atendimento das creches municipais x nº matrículas (atual)
56
TABELA 6 – Atendimento das creches municipais x nº matrículas (2021)
56
TABELA 7 – Oportunidades e Ameaças do Macro Ambiente Externo
57
TABELA 8 – Oportunidades e Ameaças do Ambiente Econômico
59
TABELA 9 – Oportunidades e Ameaças do Ambiente Tecnológico
63
TABELA 10 – Oportunidade e Ameaças do Ambiente Regulatório e Legal
64
TABELA 11 – Análise Ambiental Interna
72
TABELA 12 – Definição dos Cenários
75
TABELA 13 – Planos de ações estratégicas
79
TABELA 14 – Alíquotas do Simples Nacional
86
TABELA 15 – Encargos básicos
86
TABELA 16 – Encargos de incidências básicas
87
TABELA 17 – Encargos de rescisão FGTS
87
TABELA 18 – Orçamento Decoração
88
TABELA 19 – Orçamento detalhado dos móveis
89
TABELA 20 – Quadro de funcionários
93
TABELA 21 – Projeções DRE
95
TABELA 22 – Indicadores de viabilidade financeira
97
TABELA 23 – Painel de controle do modelo de Gestão de desempenho
102
XII
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 – Responsáveis pelo domicílio em 2010 no Brasil
32
GRÁFICO 2 – Evolução do número de creches no Brasil
34
GRÁFICO 3 – Alunos matriculados nas creches do Brasil
35
GRÁFICO 4 – Tripulação total TAM Linhas Aéreas
37
GRÁFICO 5 – Tripulação técnica TAM Linhas Aéreas
37
GRÁFICO 6 – Tripulação de cabine TAM Linhas Aéreas
38
GRÁFICO 7 – População por faixas etárias no município de SP (1980-2010)
55
GRÁFICO 8 – Pirâmides residente por sexo do estado de SP(1950-2000)
57
GRÁFICO 9 – Pirâmide residente por sexo do estado de SP (2050)
57
GRÁFICO 10 – Criminalidade em São Paulo
60
GRÁFICO 11 – Evolução receita líquida
95
GRÁFICO 12 – Projeção fluxo de caixa
96
GRÁFICO 13 – Gráfico de Gantt
116
GRÁFICO 14 – Telas Gráficos dos Principais Resultados do Negócio
132
XIII
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 1 – Logomarca
21
FIGURA 2 – Planta
25
FIGURA 3 – Fraldário
25
FIGURA 4 – Berçário
26
FIGURA 5 – Sala de recreação
26
FIGURA 6 – Biblioteca
27
FIGURA 7 – Parquinho
27
FIGURA 8 – Sala de TV e jogos
28
FIGURA 9 – Refeitório
28
FIGURA 10 – Enfermaria
29
FIGURA 11 – Cadeia de Valor da “Asas do Carinho”
29
FIGURA 12 – Logo Creche Escola Ludus Educere
40
FIGURA 13 – Localização concorrente direto
41
FIGURA 14 – Imagem concorrente indireto. Ballet
42
FIGURA 15 – Imagem concorrente indireto. Recreação
42
FIGURA 16 – Localização concorrente indireto
43
FIGURA 17 – Cinco forças competitivas de Michael Porter
45
FIGURA 18 – Produtos os serviços substitutos – Babá
47
FIGURA 19 – Produtos os serviços substitutos – Avós
48
FIGURA 20 – Creche Ceduc – empresa AVON
49
FIGURA 21 – SWOT
73
FIGURA 22 – Diagnóstico estratégico
73
FIGURA 23 – Vantagens estratégicas
77
FIGURA 24 - Processo para Abertura da empresa “Asas do Carinho”
85
FIGURA 25 – Balance Scorecard
101
FIGURA 26 – Organograma da “Asas do Carinho”
111
FIGURA 27 – Tela Investimentos Pré-Operacionais
118
FIGURA 28 – Tela Investimentos em Bens
119
FIGURA 29 – Tela Fontes e Usos
121
FIGURA 30 – Tela Despesas Físicas e Mensais
122
FIGURA 31 – Tela Capital de Giro e Estoque
123
XIV
FIGURA 32 – Tela Receitas Operacionais com Prestação de Serviços
123
FIGURA 33 – Demonstrativos de Resultados Projetados
125
FIGURA 34 – Tela Fluxo de Caixa Projetado
126
FIGURA 35 – Tela Balanço Patrimonial Projetado
127
FIGURA 36 – Tela Análise de Investimentos
128
FIGURA 37 – Análise de Margem de Erro na Projeção de Receitas
129
FIGURA 38 – Tela Análise de Demonstrativos Financeiros
130
FIGURA 39 – Tela Resultados do Negócio – Valor
131
XV
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
18
1. DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO
21
2. VISÃO DO NEGÓCIO
22
3. MISSÃO DO NEGÓCIO
22
4. VALORES
22
5. CORE BUSINESS
23
6. CADEIA DE VALOR
29
7. ANÁLISE DE MERCADO
32
8. ANÁLISE DE CLIENTE E CONSUMIDOR
36
9. ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
39
9.1. Descrição do concorrente direto
40
9.2. Descrição do concorrente indireto
42
9.2.1. Local considerado como concorrente indireto 9.3. Grade de avaliação dos concorrentes “Asas do Carinho” 10. ANÁLISE DAS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS
43 44 44
10.1. Nível de rivalidade
45
10.2. Produtos ou serviços substitutos
46
10.3. Novos entrantes
48
10.4. Poder de barganha dos clientes
50
10.5. Poder de barganha dos fornecedores
52
10.6. Barreiras de entrada e saída
53
10.7. Atratividade da indústria
53
11. MACRO AMBIENTE EXTERNO
54
11.1. Ambiente demográfico
54
11.2. Ambiente econômico
58
11.3. Ambiente Sociocultural
59
11.4. Política econômica
60
11.5. Ambiente Tecnológico
62
11.6. Ambiente Energético e Ecológico
63
11.7. Ambiente Regulatório Legal
63
11.7.1. Código de defesa do consumidor
64
XVI
11.7.2. Orientações do Código de Defesa do Consumidor
65
11.7.3. Leis de proteção ambiental
66
11.7.4. Legislação trabalhista
66
11.7.5. Legislação tributária e fiscal
67
11.7.6. Direitos da criança e do adolescente
68
11.8. Política Interna e Externa
69
12. ANÁLISE AMBIENTAL EXTERNA
70
13. ANÁLISE AMBIENTAL INTERNA
71
14. DEFINIÇÕES DOS CENÁRIOS
74
15. AÇÕES ESTRATÉGICAS
75
15.1. Plano de marketing
77
15.2. Suporte de retenção de clientes
78
16. PROJEÇÕES FINANCEIRAS 16.1. Tributos 16.1.1. Despesas para a Abertura da empresa “Asas do Carinho”
84 84 84
16.1.2. Impostos Aplicáveis à Pessoa Jurídica
85
16.1.3. Encargos Trabalhistas
86
16.2. Imobilizado
87
16.2.1. Arquitetura e Construção
87
16.2.2. Móveis Equipamentos e Brinquedos
88
16.3. Permissões de Uso e Demais Custo do Imóvel
91
16.4. Seguranças e TI
92
16.5. Funcionários “Asas do Carinho”
92
16.6. Honorários Advocatícios
93
16.7. Honorários Contábeis
94
16.8. Publicidade e propaganda
94
16.9. Análises financeiras
94
16.9.1. Faturamento
94
16.9.2. DRE Projetado
95
16.9.3. Fluxo de Caixa Projetado
96
16.9.4. Viabilidade Financeira
96
17. GESTÃO DE DESEMPENHO 17.1. Processo de análise ambiental
97 97
XVII
17.2. Processo de formulação
99
17.3. Processo de comunicação estratégica
100
17.4. Processo de Avaliação de Desempenho
100
17.5. Balance Scorecard e Painel de Controle
101
18. GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
105
18.1. Forma de avaliação de desempenho dos funcionários
105
18.2. Forma de remuneração e recompensa dos funcionários
106
18.3. Capacitação e treinamento
107
18.4. Mecanismos de Controle para os funcionários
108
18.5. Estilo de gestão
109
18.6. Estrutura Organizacional
111
ANEXO I. FICHA CADASTRAL
112
ANEXO II. PESQUISA DE CAMPO
115
ANEXO III. CRONOGRAMA DE IMPLANTAÇÃO
116
ANEXO IV. TELAS DAS PROJEÇÕES FINANCEIRAS
118
ANEXO V. COMPROVANTE DO EPHORUS
133
18
INTRODUÇÃO
O presente trabalho tem como objetivo apresentar um estudo do Projeto Integrado de Negócios (PIN), como parte do currículo de especialização lato sensu em Gestão de Empresas da Fundação Getúlio Vargas, de um empreendimento na área de serviços na região do aeroporto de Congonhas. A “Asas do Carinho” é uma creche “customizada” para funcionários da aviação comercial que trabalham em regime de escala diferenciado. Sejam eles tripulação técnica (i.e.: comissários, pilotos, comandantes) ou agentes de aeroportos. A implementação desse negócio exigirá amplo trabalho de pesquisa mercadológica e será baseado em literatura sobre gestão de negócios aprendida durante os dias em aula no referido curso da Fundação. Veremos, também, alguns indicadores que apontam um mercado de aviação em expansão que corroboram com a estratégia de nossa empresa, visto estarmos exclusivamente focados em um público desse segmento de negócio. A qualidade dos serviços e atenção às crianças é fundamental para os pais, contudo nosso modelo de negócio apresenta um seguimento diferenciado e inovador de serviços, onde os pais poderão se sentir totalmente seguros durante suas jornadas de trabalho diferenciadas. Com o apoio das empresas aéreas da região, entendemos que o projeto apresenta um modelo de negócio viável e rentável. Entendemos também que a TAM Linhas Aéreas deverá ser nosso grande laboratório, nosso “carro chefe” e a empresa pela qual traremos algumas informações de potencial público-alvo, mas traçaremos também alguns planos de parceria com outras grandes companhias aéreas que operam na região.
COMPETÊNCIAS DO GRUPO
Daiane Azevedo Silva é formada em Administração com ênfase em Comércio Exterior pela Universidade Paulista (UNIP). Trabalha há 08 anos na empresa TAM Linhas Aéreas na aérea de Comércio Exterior no cargo atual de Analista de Importação. É
responsável
pela
negociação
e
contratação
de
embarques
internacionais,
monitoramento remoto de cargas aéreas e marítimas. Acumula grande experiência em mapeamento do fluxo de processos alfandegários. Teve importante participação no
19
Planejamento, desenvolvimento e implementação do sistema automatizado de gerenciamento de exportação e importação E-Comex em 2008, parceria realizada entre as empresas NSI e TAM. Davi Daniel de Oliveira é Administrador de Empresas formado pela Universidade de Santo Amaro e pós-graduado em Política e Relações Internacionais pela Fundação Escola de Sociologia e Política de São Paulo. Atua a mais de 12 anos na cadeia de Suprimentos, efetuando compras e contratação de serviços no Brasil e no exterior. Atualmente desempenha a função de Coordenador Sênior de Compras na empresa TAM Linhas Aéreas com um reporte direto de 16 funcionários e um orçamento de aproximadamente 500 milhões de reais anuais. Luiz Fernando Moura é formado em Administração de Empresas pela PUC/SP. No Banco Santander, trabalhou na área de Projetos e Processos, sendo responsável pela elaboração da Metodologia de Projetos baseada no PMBOK. Atuou também como PMO em análise de retorno financeiro dos projetos (TIR, PAYBACK e VPL). Na Alpargatas, foi responsável pela análise financeira da unidade de negócios Varejo, analisando demonstrativos de resultados das lojas próprias e franquias. Na TAM, atua no controle e gestão de manutenção, com foco em redução de custos e aumento de produtividade. Atualmente está alocado no Projeto MXI (Integração de Manutenção e Supply Chain LATAM), como PMO do projeto. Foi representante discente no Centro de Ciências Jurídicas, Econômicas e Administrativas – CCJEA – PUC/SP com especialização em Marketing pela University La Verne – Califórnia. Luiz Henrique Piauhylino de Melo Monteiro é formado em Ciências Econômicas pela Universidade Católica de Pernambuco (UNICAP), graduado como Piloto Comercial na escola de Aviação Comair Aviation Academy, localizada em Stanford Florida - USA. Atuou como economista sendo gerente nos Bancos BankBoston, Citibank e Banco Safra. Foi sócio fundador da AIS Brasil – Agronegócios Investimentos e Serviços, empresa especializada em emissão de títulos do setor agrário - sucroalcooleiro, e sócio fundador da ATA Brasil – Atlântico Transporte Aéreo, empresa voltada para o transporte de carga aérea da rede postal noturna, para os Correios e Telégrafos do Brasil além do Banco Central do Brasil. Atualmente funcionário da TAM Linhas Aéreas, desenvolvendo a função de copiloto de aeronaves da família A320.
20
Thiago Marani Duque é Administrador de Empresas com habilitação em Comércio Exterior pela Faculdade Euro Panamericana de Desenvolvimento (EUROPAN). Com experiência de oito anos na área de Suprimentos e Logística em empresas industriais e de serviços. Foi um dos responsáveis pelo aumento em 50% de produtividade na análise e execução de pedidos de compra de serviço no exterior utilizando as ferramentas, PDCA, análise de causa e raiz, 5W2H, 5PQ’s entre outras. Atualmente administra os contratos internacionais na empresa TAM Linhas Aéreas.
21
1. DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO Nome da Empresa: “Asas do Carinho” Figura 1 – logomarca
Tipo de empresa: Empresa de Pequeno Porte (EPP). Amplitude de atuação do negócio: funcionários da aviação comercial ou executiva que trabalham em regime de escala partindo ou chegando através do aeroporto de Congonhas. Necessidade do negócio: funcionários da TAM, GOL, Avianca (entre outras congêneres) que trabalham em regime de escala diferenciado (i.e.: comissários, pilotos, agentes de aeroportos), que não dispõem de creches ou daycare com flexibilidade de horário para abrigarem seus filhos de 0 a 3 anos de idade, durante seu horário de trabalho e escalas. Sem deixar de lado o cuidado e atenção necessários para um bom desenvolvimento humano. Principal benefício: os funcionários podem partir tranquilamente para sua jornada de trabalho, seja em voos, seja em regime de escala em algum outro aeroporto do Brasil; enquanto equipes de profissionais qualificados cuidam de seus filhos. Público-alvo: funcionários TAM Linhas Aéreas e outras companhias que trabalham nas aéreas em regime de escala partindo ou vindo da região do aeroporto de Congonhas em São Paulo e que possuem filhos entre quatro meses a três anos. Vocação da organização: promover bem-estar às crianças e flexibilidade de horários aos pais. Local sede da empresa: Rua Ática, 250, Jardim Aeroporto, SP (nas proximidades da Academia de Serviço Rolim Amaro).
22
2. VISÃO DO NEGÓCIO Pretendemos ter o reconhecimento como a melhor instituição de acompanhamento e cuidado infantil, voltada aos filhos de funcionários, das companhias aéreas, do Estado de São Paulo, com qualidade didático-pedagógica, segurança e carinho; oferecendo um currículo adequado para a educação Infantil. Na atualidade, de acordo com as demandas, essa definição busca um conjunto de práticas intencionalmente planejadas e avaliadas. Um projeto pedagógico, visando articular experiência e saberes deste educando, para inseri-la na cultura, capaz de fortalecer suas habilidades para capacitála a outras etapas de sua escolaridade.
3. MISSÃO DO NEGÓCIO Oferecer tranquilidade, comodidade e flexibilidade aos funcionários tripulantes de empresas aéreas durante sua jornada diferenciada de trabalho, enquanto as crianças são bem tratadas, num ambiente que favoreça seu desenvolvimento humano e educacional.
4. VALORES O Carinho, olhar nos olhos de cada criança, tratando-a com o respeito que ela merece; propiciar sua socialização com as outras e permear as atividades com ações pertinentes ás faixas etárias. Em, se tratando de educação Infantil, o processo de revisão de concepções sobre educação de crianças em espaços coletivos, e fortalecimento
de
práticas
pedagógicas
mediadoras
de
aprendizagens
e
do
desenvolvimento, revela-se indispensáveis as discussões sobre como orientar o trabalho com crianças recém-nascidas e neste caso de quatro meses até três anos, em creches e como garantir atividades adequadas para a sua continuidade no processo de aprendizagem, sem antecipação de conteúdos que serão trabalhados nas instituições posteriores de ensino. Segurança: garantir que as práticas vigentes, no âmbito educacional e psicopedagógico, quanto á inserção de crianças com necessidades especiais, para sejam seguidos de acordo com suas legislações.
23
Integridade: ser ético, educado e respeitador das diversidades sociais, culturais e do estado laico. Lealdade: honrar todos os compromissos, tanto para com a criança quanto para com os pais, e assim conquistar a confiança de ambos diante das propostas elencadas pelo Projeto.
5. CORE BUSINESS O nome da empresa será “Asas Do Carinho”, por atrelarmos esse nome ao “universo da aviação” (Asas), diante das demandas sócio profissionais, proporcionarmos um trabalho significativo em relação às crianças de nossos funcionários, (Carinho). Com a crescente oferta de voos, a atividade nos aeroportos de Congonhas, entre outros, estão cada vez maior. Devido a esse cenário, a empresa pretende estabelecer uma creche próxima à Academia de Serviços Rolim Amaro e aeroporto de Congonhas, para que tripulantes e funcionários, que em regime de escala diferenciado, consigam deixar seus filhos em um lugar seguro e aconchegante. A creche será responsável por acolher os filhos dos funcionários de quatro meses até três anos de idade. O grande diferencial é seu funcionamento de acordo com os horários de voos, do aeroporto de Congonhas; em regime de dormitório, onde o funcionário que esteja em missão e que venha a se ausentar, permita a seu filho pernoitar em nossa instituição. A “Asas do Carinho” será situada na Rua Ática 250, imóvel próximo à Academia de Serviços Rolim Amaro, localização excelente, devido á proximidade do aeroporto de Congonhas. Há transporte interno, gratuito, oferecido pela TAM aos funcionários em serviço, estes que se locomoverão entre as dependências da organização e os aeroportos de Congonhas e Guarulhos e do estacionamento gratuito da Academia. O serviço funcionará da seguinte forma: os funcionários que se interessarem em usufruir do serviço prestado pela creche terão de preencher uma ficha cadastral que estará disponível no website da “Asas do Carinho” e também nas redes internas das empresas aéreas. Um segundo formulário, dos mesmos canais, será indispensável para cada check-in. Através deles serão listadas as escalas e horários de trabalho dos funcionários, assim como todas as necessidades especiais e informações relevantes quanto ao cuidado das crianças em sua estadia.
24
Quando os pais levarem seus filhos para o check-in, a atendente verificará as informações cadastrais preenchidas. Em caso de negativa por parte dos pais, o preenchimento deverá ser feito no local. O check-out (horário, condição da entrega da criança, etc.), ocorrerá conforme as premissas estabelecidas no formulário de check-in.
25
Figura 2 – Planta
Nosso ambiente será composto por: •
Fraldário – espaço destinado para a troca de fralda das crianças; Figura 3: Fraldário1
1
Fonte: Blog Tal mãe, Tal Filha em: http://talmaetalfilhajana.blogspot.com.br/
26
Berçário – espaço destinado ao descanso das crianças;
Figura 4: Berçário2
Sala de recreação – espaço destinado para o entretenimento, recreação e brincadeiras das crianças; Figura 5: Sala de recreação3
2
Fonte: Doda Decorações em: http://www.dooda.com.br/ Fonte: Dicas Sawgrass em: http://www.dicassawgrass.com/
3
27
Biblioteca – espaço destinado para a aprendizagem das crianças através de literaturas infantis. Figura 6: Biblioteca4
Parquinho – espaço destinado para ao entretenimento ao ar livre. Figura 7: Parquinho5
Sala de TV e jogos – espaço destinado para a recreação e desenvolvimento das crianças através de meios de multimídia.
4 5
Fonte: Blog Caçadores Biblioteca em: http://cazadoresdebiblioteca.blogspot.com.br/ Fonte: SpeedKids em: http://www.speedkids.com.br/
28
Figura 8: Sala de TV e jogos6
•
Refeitório – espaço destinado à alimentação das crianças;
Figura 9: Refeitório7
•
6 7
Enfermaria – espaço destinado ao cuidado médico emergencial das crianças.
Fonte: Imóveis Cultura Mix em: http://imoveis.culturamix.com/ Fonte: Blog Terê Total em: http://teretotal.blogspot.com.br/
29
Figura 10: Enfermaria8
Nossa principal parceira, a priori, será a TAM Linhas Aéreas. Contudo, a “Asas do Carinho” pretende expandir seu negócio e parceria com outras companhias aéreas que operam na região, tais como GOL e Avianca.
6. CADEIA DE VALOR Figura 11 – Cadeia de Valor da “Asas do Carinho”
Segurança, carinho, cuidado e entretenimento para as crianças e tranquilidade para os pais durante a jornada de trabalho.
1 – Mercado de cuidado infantil
2 – Ambiente agradável com profissionais qualificados
3Entretenimento
4 – Tranquilidade aos pais
Pais trabalharem tranquilamente com a certeza que seus filhos estão sendo bem cuidados.
1. Mercado de cuidado infantil Basicamente, nosso propósito é prover o cuidado necessário às crianças enquanto seus pais trabalham. Contudo, temos a consciência de nosso papel de relevância na educação e desenvolvimento das crianças. “Asas do Carinho” entende que 8
Fonte: Casa PRO em: http://pro.casa.abril.com.br/
30
será parte da formação dessas crianças; com uma equipe altamente qualificada que contará com educadores, psicólogo e professores, para realizar um eficaz trabalho pedagógico.
2. Ambiente agradável com profissionais qualificados Oferecer um espaço apropriado, atrativo, temático e customizado onde as crianças se sintam em casa, sendo tratadas por profissionais treinados e aptos a suprir suas necessidades cognitivas. Pensamos em trazer a “Asas do Carinho” o ambiente que as crianças teriam em casa, sem deixar de lado a questão da disciplina e dos aprendizados constantes.
3. Entretenimento Elaborar atividades, para que estas passem os seus respectivos turnos “ocupadas”, com exercícios e práticas significativas, para que a ausência dos pais não traga algum tipo de sofrimento ou desalento. “Asas do Carinho” tem como objetivo geral oferecer uma infraestrutura capaz de dar aos pequenos, a maior gama de entretenimento, desde brinquedos e jogos recreativos, até espaço multimídia com jogos interativos e on-line para o desenvolvimento em outras linguagens e na utilização de tecnologia de ponta.
4. Tranquilidade aos pais Para que estes tenham a certeza que seus filhos estão sendo bem cuidados, entretidos de uma forma saudável e recebendo introdução de valores educativos. Estas são situações substanciais para garantir satisfação à família (pai/mãe). A proposta socioeducativa que mais valoriza a “Asas do Carinho”, tornando-a relevante é a possibilidade de oferecer aos pais e filhos serviços personalizados, que as creches convencionais, não podem atender em horários flexíveis, (fora do horário comercial), somado aos outros pontos de nossa cadeia de valores, entendemos que, seremos uma empresa que prestará não somente um serviço de qualidade, relevante às necessidades especificadas, pois iremos ao encontro a todas as conveniências de nosso público-alvo.
31
Para que consigamos manter um nível de sustentabilidade ao nosso negócio, e, por conseguinte, conseguirmos entregar o valor que nosso cliente espera, entendemos que os seguintes fatores críticos de sucesso devem ser atendidos:
1. Excelência no atendimento e cuidado com os bebês e crianças. Estamos lidando necessariamente com o que pode ser considerado o maior bem de uma família, por esse motivo, não há margem para erro no trato com os pequenos. Precisamos recrutar profissionais que tenham essa capacidade e investir em treinamentos sistemáticos para nossos funcionários;
2. Ambiente seguro e livre de ameaças às crianças e bebês, atendendo ao objetivo de garantir a tranquilidade dos pais;
3. Professores capacitados e currículos que sejam instigantes e desafiadores, proporcionando um ensino de qualidade e relevância;
4. Local nas mediações no aeroporto de Congonhas e que funcione em regime de escalas, permitindo que os pais em jornada de trabalho diferenciado possam confiar os bebês e crianças aos nossos cuidados.
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7. ANÁLISE DE MERCADO Uma análise de mercado visa identificar quais são as maneiras mais adequadas para que um projeto ou empreendimento venha a obter sucesso. Isso se dá através da análise da dinâmica de todas as variáveis onde esse projeto ou empreendimento estará inserido: ambiente onde o bem ou serviço será produzido/oferecido, tendências de futuro, prospecção de clientes, atratividade, entre outros. Dentro desse modelo de análise de mercado, consideraremos alguns aspectos socioeconômicos do Brasil. Com 198 milhões de habitantes em 2012, o número de mulheres chefes de família dobrou na última década, tendo como referência, a última pesquisa realizada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE)9. Com isso, o número de mulheres responsáveis pelo domicilio saltou de 9,04 para 18,61 milhões entre os anos 2000 e 2010. Já o número de homens permaneceu praticamente inalterado em 31 milhões. Gráfico 1 – Responsáveis pelo domicílio em 2010 no Brasil10
A mão de obra feminina brasileira representa aproximadamente 44% da força de trabalho nacional e cerca de 59% das empresas privadas, mulheres estão entre os principais sócios e donos.11
9
Fonte:.IBGE.em:.http://www.dhescbrasil.org.br/index.php?option=com_content&view=article&id=692:dado s-estatisticos-revelam-mudancas-na-situacao-socio-economica-das-mulheres-no-brasil&catid=69:antigarok-stories. Acesso em 15/03/2014. 10 Fonte:.Portal.IG.em:.http://ultimosegundo.ig.com.br/educacao/2012-12-20/rede-privada-avanca-mais-doque-publica-em-matriculas-nas-creches.html. Acesso em 15/03/2014. 11 Fonte:.World Bank.em:.www.worldbank.org/pt/news/feature/2013/02/22/brazil-why-promoting-equal-payis-good-for-economy-job-market. Acesso em 15/03/2014.
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Conforme dados do IBGE datados de 2013, a população do Estado de São Paulo tem 43.622.00 milhões de habitantes, dos quais quase 21 milhões estão na região metropolitana. Sendo assim, o número de mulheres com idade economicamente ativa que trabalham nesses arredores, aumentou de 55,4 para 56,1%, de 2011 para 2012, e o número de homens aumentou de 71,3 para 71,5% no mesmo período. Já o número de desemprego permaneceu estavelmente nos 12%, sem grandes variações no mesmo período apurado. Esses dados aparecem na pesquisa da Fundação Seade (Sistema Estadual de Análise de Dados) com o Departamento Intersindical de Estatísticas e Estudos Econômicos (DIEESE). A constante inserção das mulheres no mercado de trabalho no Brasil e no mundo, entendemos, é um caminho sem volta e a cada dia vem se materializando de forma mais contundente. Tabela 1 – População Ativamente Econômica da Região Metropolitana SP12 População Ativamente Econômica da Região Metropolitana de São Paulo (%) Ano
2011 Sexo
2012
2013
Masculino Feminino
55,0% 45,0%
55,0% 45,0%
54,6% 45,6%
10 a 14 anos 15 a 17 anos 18 a 24 anos 25 a 49 anos 50 anos ou mais
0,2% 1,9% 14,7% 61,8% 21,4%
0,1% 2,0% 14,3% 62,1% 21,5%
0,1% 1,6% 13,3% 61,9% 23,1%
Faixa Etária
Horas habitualmente trabalhadas por semana Até 39 horas 40 a 44 horas 45 horas e mais
14,5% 53,4% 32,0%
14,9% 53,7% 31,4%
14,6% 59,0% 26,3%
A Constituição Federal de 1988 diz que é um dever do Estado dar garantia de educação infantil para crianças de até cinco anos de idade. Porém, o país só atende 18% das crianças com até três anos e o maior impedimento é o financiamento para a expansão e construção de creches públicas. A região metropolitana, cuja arrecadação é a segunda maior do país, tem um aproveitamento (crianças vs. número de creches), não
12
Fonte:.IBGE.em:.http://www.cidades.ibge.gov.br/xtras/uf.php?lang=&coduf=35&search=sao-paulo. Acesso em 17/03/2014.
34
maior do que 55%, (dados de 2011)13 e cerca de 120.000 crianças na fila de espera por vagas. Com todo esse déficit público de oferta de vagas, o mercado de creches privadas tem crescido fortemente nos últimos anos. A série histórica, medida pelo Censo Escolar, mostra que, em 2012, o Brasil atingiu a marca de mais de 2.5 milhões de alunos de 0/ quatro meses a três anos matriculados em creches, contudo, entre os anos de 2007 e 2012, o crescimento na rede privada foi de 75,6%, enquanto na rede pública ficou entre 53.3%. Embora a maioria desses 2.5 milhões de matriculados esteja nas redes públicas (cerca de 1.6 milhão, contra 929 mil nas creches particulares), o descompasso de crescimento de ofertas de vagas nas creches públicas e privadas são descomunais. Gráfico 2 – Evolução do número de creches no Brasil14
13
Fonte: Nossa São Paulo.em:.http://www.nossasaopaulo.org.br/portal/node/14010. Acesso em 13/03/2014. 14 Fonte:.Portal.IG.em:.http://ultimosegundo.ig.com.br/educacao/2012-12-20/rede-privada-avanca-mais-doque-publica-em-matriculas-nas-creches.html. Acesso em 15/03/2014.
35
Gráfico 3 – Alunos matriculados nas creches do Brasil15
Conforme dados do IBGE, datados de 2010, na região metropolitana de São Paulo, a população residente de recém-nascidos, quatro meses até três anos, que frequentava creche ou escola seria menos de 700.00 indivíduos, frente a uma população total de mais de dois milhões (ou seja, menos da metade). Entendemos, por conseguinte, que o potencial de crescimento e possibilidade de atendimento do nosso negócio, ao ser alargado para além do público-alvo que estudaremos a seguir, é proeminente e substancial. Nosso negócio estará na região do aeroporto de Congonhas porque lá se concentra a grande maioria das companhias aéreas mais relevantes em termos de faturamento, rotas e número de pessoal que tem suas bases principais, i.e.: TAM, GOL e Avianca. Iremos instalar a “Asas do Carinho” nessa região do aeroporto, porque o fluxo de funcionários em regime de escala é grande e o potencial econômico da região também é altíssimo (a média de rendimentos dos trabalhadores da região, se comparado com a média das regiões centrais e metropolitana de São Paulo são superiores (cerca de 15%), segundo dados do IBGE datados de 2004, e há 10 anos, ainda seguem perceptivelmente inalterados.
15
Fonte:.Portal.IG.em:.http://ultimosegundo.ig.com.br/educacao/2012-12-20/rede-privada-avanca-mais-doque-publica-em-matriculas-nas-creches.html. Acesso em 15/03/2014.
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8. ANÁLISE DE CLIENTE E CONSUMIDOR A empresa “Asas do Carinho” pretende como seu público alvo os funcionários das empresas aéreas que operam partindo ou chegando através do aeroporto de Congonhas em São Paulo, funcionários esses principalmente (e quase que exclusivamente) que trabalham na tripulação técnica e tripulação de Cabine, ou seja, pilotos, copilotos e comissários. O objetivo da empresa é prover aos funcionários um lugar no qual seus filhos tenham tranquilidade, segurança e afeto enquanto estão trabalhando. O diferencial é atuar de acordo com o regime de escala “Mãe ida e volta” e regime de escala normal dos funcionários da TAM, GOL, Avianca, entre outros, facilitando o dia de trabalho. Consideramos a TAM Linhas Aéreas nosso principal laboratório e utilizaremos as informações que obtivemos do Departamento de Recursos Humanos da empresa, para embasar nossa proposta de negócio. Hoje a TAM têm aproximadamente 2.150 16 pessoas na área de Tripulação Técnica e 5.300 na área de Tripulação de Cabine. Para Tripulação Técnica (Pilotos e Copilotos) 1% são mulheres e 99% homens. Já para Tripulação de Cabine 68% são mulheres e 32% homens. A faixa etária das mulheres que trabalham no setor de Tripulação Técnica é de 40 anos, já dos homens é de 45 anos. Para Tripulação de Cabine a faixa etária das mulheres é de 30 anos e 35 para os homens.
16
Fonte: Departamento de Recursos Humanos TAM Linhas Aéreas. Consultado em 18/03/2014.
37
Gráfico 4 – Tripulação total TAM Linhas Aéreas17
Gráfico 5 – Tripulação técnica TAM Linhas Aéreas18
17 18
Fonte: Departamento de Recursos Humanos TAM Linhas Aéreas. Consultado em 18/03/2014. Fonte: Departamento de Recursos Humanos TAM Linhas Aéreas. Consultado em 18/03/2014.
38
Gráfico 6 – Tripulação de cabine TAM Linhas Aéreas19
Para saber mais sobre o cliente (nesse caso a pesquisa se concentrou unicamente em funcionários da TAM), desenvolvemos uma pesquisa interna composta por 15 perguntas, onde a nossa meta foi atingir no mínimo 50 respostas. A pesquisa foi distribuída via e-mail para cerca de 25% dos tripulantes mulheres, de cabine, do dia 10/03/2014 ao dia 17/03/2014, e esperávamos até 50 questionários preenchidos. Conseguimos mais do dobro do que esperávamos com 110 respondentes. As respostas obtidas mostram que o projeto tem um nível médio de benefício de 67%, podendo ser considerado um empreendimento atraente para esse público-alvo. Obviamente, perguntas diretas do tipo: “você deixaria seu filho dormir em uma creche?” Sem a apresentação de um contexto, que convença o entrevistado de que, somado aos ganhos e a garantia de um bom serviço e segurança do filho, apresentaria números que, a priori, são ruins, 52% dos entrevistados disseram que não. Contudo, para a maioria maciça dos respondentes (95%), ter uma creche que acompanhasse sua escala de trabalho é um diferencial valorizado. Constatamos também, que o negócio proporciona possibilidades e potencial significativo. Mais de 70% dos que responderam ao questionário, esboçaram planos familiares de aumentarem a família, no prazo de dois anos. Entendemos que o projeto vem ao encontro da demanda por esse tipo de serviço e que a “Asas do Carinho” apresenta probabilidades que interessariam aos potenciais 19
Fonte: Departamento de Recursos Humanos TAM Linhas Aéreas. Consultado em 18/03/2014.
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clientes. Esta é uma negociação viável que, por seu grau de inovação, tem viabilidades de retorno aos sócios, como potencial de crescimento. Consulte o anexo I deste projeto, para um completo entendimento do resultado da pesquisa, onde as repostas dos questionários enviados ao potencial público-alvo estão disponíveis.
9. ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA A Análise da concorrência tem como objetivo, conhecer as características de empresas que atuam com a mesma gama de produtos ou serviços e que podem de alguma forma, serem competidoras diretas ou até mesmo indiretas. Nessa análise consideramos duas creches do bairro onde a “Asas do Carinho” irá funcionar. Identificamos que a creche que representa o maior competidor direto é a creche particular Ludus Educere (berçário e educação infantil). Localizada na Avenida Jônia, 655; na vila Alexandria, esta instituição está a cerca de 2km, das futuras instalações da “Asas do Carinho”. Essa distância, relativamente pequena, permite que os pais interessados possam deslocar-se para deixarem seus filhos sob seus cuidados e, portanto, entendemos ser um concorrente em potencial. Com horário de funcionamento das 08h00min às 19h00min, a creche Ludus Educere, não tem a mesma proposta de valor que a “Asas do Carinho”, focada em um regime diferenciado de horários para os pais em trânsito, devido ao regime de escala que a empresa aérea impõe. Dessa forma, curiosamente, podemos considerar que além de um concorrente direto, a Ludus Educere é um concorrente indireto da “Asas do Carinho”, por não atender as demandas específicas dos funcionários com horários alternativos. Em relação aos concorrentes indiretos, identificamos que há uma creche pública nas imediações do Jardim Aeroporto, Rua Miron Klark, 145; no Parque Jabaquara que, embora tenha, supostamente, como core business, o “cuidado” de crianças em faixas etárias iguais, entendemos que o alcance e o público-alvo são totalmente distintos. Conforme dados do IBGE, 30,9% das crianças de 0 a 5 anos pertencem às classes C, D
40
e E20 são quem deixam seus filhos aos cuidados de creches públicas. Nosso públicoalvo é de classe B e A e, portanto, não deixariam seus filhos sob tutela dessas instituições públicas.
9.1. Descrição do concorrente direto Escola Ludus Educere
Figura 12 – Logo Creche Escola Ludus Educere
Localizada na região metropolitana de São Paulo, a creche Ludus Educere é uma instituição de ensino e cuidadora de bebês e crianças, somada á diversas atividades extracurriculares como karatê, culinária e teatro infantil. Horário de atendimento: 07h00 as 19h00. Local considerado como concorrente direto: Escola Ludus Educere – Berçário e Educação Infantil. Avenida Jônia, 655 – Vila Alexandria – São Paulo. Telefone: (11) 5031-9992 CNPJ: 01.048.395/0001-65 Contato:
[email protected] www.escolaluduscere.com.br
20
Fonte: http://www.dhescbrasil.org.br/index.php?option=com_content&view=article&id=692:dadosestatisticos-revelam-mudancas-na-situacao-socio-economica-das-mulheres-no-brasil&catid=69:antiga-rokstories. Acessado em 26/04/2014.
41
Figura 13 – Localização concorrente direto21
Objetivo e posicionamento estratégico: Atendimento de crianças de quatro meses a seis anos de idade, com a proposta pedagógica de formar um indivíduo autônomo, capaz de alcançar seu desenvolvimento pleno por meio de integração social, do compromisso, socioambiental e dos valores éticos e morais, para que assim, ele aprenda a viver em sociedade. Pontos fortes: Berçário a partir de quatro meses (mini maternal). Atividades recreativas diversas: ballet, karatê, culinária, teatro infantil, musicalização infantil. Amplo espaço de recreação (espaço de 980m²), 24 funcionários. Localização próxima ao aeroporto de Congonhas. Regulamentada e autorizada no Conselho Municipal de Educação. Eventos em datas comemorativas: tais como “Dia do Índio”, “Páscoa”, “Dia dos Pais e Mães”, “Festa Junina”, entre outros...
21
Fonte: http://www.escolaluduseducere.com.br/localizacao.htm. Acessado em 26/04/2014.
42
Figura 14 – Imagem concorrente indireto Ballet22
Figura 15 – Imagem concorrente indireto. Recreação23
9.2. Descrição do concorrente Indireto Creche Jardim Aeroporto: Localizada na região metropolitana de São Paulo, a creche pública Jardim Aeroporto, é uma instituição de ensino pública destinada ao atendimento de famílias dessa região, atendendo crianças de 0 a 3 anos de idade. Horário de atendimento: 08h00 as 17h00. 22
Fonte: http://www.escolaluduseducere.com.br/FESTA%202011%20076.JPG. Acessado em 26/04/2014.
23
Fonte: http://www.escolaluduseducere.com.br/100_5080.JPG. Acessado em 26/04/2014.
43
9.2.1. Local considerado como concorrente indireto
Creche Pública Jardim Aeroporto Rua Miron Klark, 145 – Parque Jabaquara – São Paulo CEP: 04356-020 Telefone: (11) 5033-0285
Figura 16 – Localização concorrente indireto24
Objetivo e posicionamento estratégico. Atendimento de crianças de 0 a 3 anos de idade com o objetivo de atuar sobre dois eixos fundamentais: interação e brincadeira onde o espaço possa ser considerado “brincável”, explorável, transformável e acessível para as crianças.
Ponto forte Gratuito
24
Fonte: https://www.google.com.br/maps/place/Jardim+Aeroporto+Creche/@-23.63692,46.661246,17z/data=!3m1!4b1!4m2!3m1!1s0x0:0x6f11224c86f75169. Acessado em 28/04/2014.
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9.3. Grade de avaliação dos concorrentes do “Asas do Carinho”. Tabela 2 – Grade de avaliação
Escala: 5 excelente; 4 ótimo; 3 bom; 2 regular; 1 insatisfatório; 0 péssimo
Os critérios das categorias de avaliação dos concorrentes diretos e indiretos da “Asas do Carinho” foram baseados no “feeling” dos componentes do grupo e pesquisas gerais de mercado realizadas, para entender o que se busca no momento da contratação de um serviço específico. A grade mostra que a creche pública, como antes observada, não representa um concorrente de muita relevância ao presente projeto. Pois, critérios fundamentais como qualidade no atendimento e variedade no serviço ficaram aquém das expectativas dos pais-clientes. Já a creche Ludus Educere está muito próxima à realidade que a “Asas do Carinho”, pretende alcançar como modalidade de instituição e se mostra como um concorrente direto que devemos considerar. Através dos diferenciais de flexibilidade de cargas horárias, a “Asas do Carinho” mostrará sua relevância ao cliente, conquistando-o. Deveremos explorar ao máximo esse diferencial, garantindo uma tranquilidade durante o horário de trabalho dos tripulantes em serviço.
10. ANÁLISE DAS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS A análise das cinco forças competitivas, criadas e desenvolvidas por Michael Porter em 1979, descreve, basicamente, como a estratégia competitiva da empresa é vista em face ao seu posicionamento no mercado, valorizando assim, suas habilidades com o propósito de distinguir sua empresa de seus concorrentes diretos e indiretos. Na estrutura apresentada abaixo, apresentaremos o conceito de Porter representando um conjunto de ações defensivas ou ofensivas com o objetivo de criar, em longo prazo, uma
45
posição sustentável para a organização, identificando o cenário em que a empresa atua em relação aos seus competidores.
Figura 17 – Cinco forças competitivas de Michael Porter25
10.1. Nível de rivalidade Como vimos anteriormente, a “Asas do Carinho” tem apenas um concorrente direto na região que é a Ludus Educere. Ainda que esta represente um concorrente em potencial, entendemos que o nível de rivalidade pode ser considerado relativamente baixo, pois, tem uma proposta de valor diferente da “Asas do Carinho”. Nossa proposta de valor abrange muito mais do que uma instituição clássica de cuidado e ensino infantil. Nós vamos além, ao oferecer muito mais, um diferencial aos pais ao flexibilizarmos os horários de estadia dos pequenos, acomodando as necessidades contingenciais das escalas de voo. Importante ressaltar, que o posicionamento em termos de mercado, de ambas as creches é o mesmo, pois a concorrente atende o público-alvo similar, do ponto de vista das classes sociais. Conforme nova divisão de classes sociais no Brasil baseado nos dados do IBGE no ano de 2014, a saber, as classes A e B. Novamente, apesar de concorrerem por clientes de uma mesma classe social, Ludus Educere e “Asas do Carinho” atendem obviamente, interesses distintos dentro dessas classes. Nosso concorrente indireto, a creche pública da região do aeroporto de Congonhas, não representa ameaça à “Asas do Carinho” e o nível de concorrência é 25
Fonte: Livro Vantagem Competitiva - Michael Porter
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praticamente zero, pelo mesmo motivo que observamos acima, na análise da concorrência da Ludus Educere, o interesse do público alvo. E, tão importante quanto, o público alvo de uma creche pública (D e E) é obviamente parte da população que está enquadrada em classes sociais abaixo do que foca a “Asas do Carinho”.
10.2. Produtos ou serviços substitutos
Consideramos que um produto ou serviço substituto seja a possibilidade de inserção de ofertas similares ou com resultados parecidos na competição direta. No caso da “Asas do Carinho”, notamos, curiosamente, que nosso serviço pode ser substituído por cuidados domésticos, por babás ou parentes da família: tias, avós, etc. No caso da substituição de nossos serviços por uma profissional (babá), notamos que há vantagens e desvantagens em se adotar essa opção. Uma babá, por exemplo, cuidará das crianças em seu próprio ambiente familiar. Isso é realmente relevante, pois não seria necessário o deslocamento da criança para a creche (exposição a riscos inerentes do trânsito) e, estando em casa, a criança também não estaria vulnerável às doenças infecciosas, que um ambiente tão heterogêneo, com diversas crianças e adultos contém. Além disso, podemos entender que o serviço é “personalizado”, ou seja, apenas, um babá para a criança, cuidado integral e exclusivo. Contudo, temos que considerar que nos dias de hoje é muito difícil encontrar alguém de total confiança para cuidar de seu filho e com acesso a sua casa enquanto os pais trabalham. Somado a isso, o que pode, inclusive, ser o pior impacto da utilização do serviço de uma babá, é a possibilidade da criança transferir todo seu carinho pelos pais para a babá, devido às longas horas de convívio entre os dois. Inversamente proporcional a isso, também é uma desvantagem a esse modelo de utilização de serviço, até a troca frequente de babás podem trazer problemas de ordem emocionais às crianças. Isso, sem contar a questão financeira de valer-se de uma babá para cuidar de uma criança, visto que uma profissional qualificada é muito bem remunerada no mercado (mais benefícios, como auxílio transporte, horas extras, alimentação e moradia opcional) e os custos trabalhistas são altíssimos (contribuição INSS, FGTS, férias, 13º salário, horas extras).
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Figura 18 – Produtos os serviços substitutos – Babá26
Considerando a possibilidade de parentes cuidarem das crianças durante a ausência dos pais, vimos como um serviço que pode ser entendido como um substituto à nossa creche, talvez a maior das ameaças de “serviços” substitutos. Avós e tias, por exemplo, são totalmente de confiança e temos a certeza que irão cuidar das crianças com muito carinho e dedicação. Mesmo que, conforme dados do IBGE, 48% das mulheres voltam ao trabalho depois de findada sua licença maternidade27, é natural que mães pensem a todo instante no bem-estar de seus filhos e saber que sua maior riqueza está sob os cuidados de sua mãe ou de sua irmã, é um alento. Porém, parentes não têm a didática que uma babá qualificada ou uma instituição de ensino possuem e os estímulos ao crescimento e desenvolvimento que as crianças precisam nesse período da vida. Ainda que o custo possa ser zero ou bem abaixo de uma creche ou uma babá, o que é uma vantagem frente ao nosso negócio, avós e tias pode dificultar a questão de disciplina e “limites” que as crianças precisam para a formação de seu caráter, já que o laço emocional entre criança e parente é alto, a primeira pode ser “mimada” e não ter certa rotina organizada, que uma escola exige como horários e tarefas.
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Fonte: http://bebe.abril.com.br/materia/escolha-uma-boa-baba. Acessado em 10/05/2014. Fonte: Pais e Filhos em http://paisefilhos.com.br/mae-tambem-e-gente/duvida-cruel. Acessado em 10/05/2014.
27
48
Figura 19 – Produtos os serviços substitutos – Avós28
10.3. Novos entrantes Esse tópico considera a possibilidade de novas empresas concorrentes diretas na fatia de mercado que estamos inseridos. Em nosso projeto, existe a relativa possibilidade de novos entrantes, pois, entendemos que as barreiras de entrada em nosso segmento são baixas, não necessitando, por exemplo, de economia de escala, altíssimo investimento de capital, proteção de patentes, altíssima tecnologia ou subsídios governamentais. Sendo assim, considerando a grande proposição de valor da “Asas do Carinho”, horário flexível; não encontramos concorrentes diretos na região e em cidades vizinhas que pudessem entregar esse tipo de serviço. Contudo, identificamos que a empresa Ceduc, localizada em Jundiaí (65km da região onde a “Asas do Carinho” será instalada) contempla de certa maneira parte de nossa proposta de valor. Há mais de 11 anos no mercado, a especialidade da Ceduc é a instalação de creches dentro das organizações.
28
Fonte: Pais e Filhos em http://paisefilhos.com.br/mae-tambem-e-gente/duvida-cruel. Acessado em 10/05/2014.
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Figura 20 – Creche Ceduc – empresa AVON29
Ceduc: prestadora de serviço educacional especializada na criação e gestão de creches no interior das empresas. Sua visão é ser referência de qualidade na educação de crianças recém-nascidas, (quatro meses) a seis anos, de forma compartilhada com empresas e famílias, inseridas no espaço de trabalho. O Ceduc entende ser necessário um equilíbrio entre produtividade e humanização. Principais clientes: Natura, Avon e Unilever. A necessidade de capital para entrar nesse negócio não é inatingível, girando em torno de R$ 160.000,00. Um capital relativamente baixo e que não representa um risco tão alto. A região é composta em sua grande maioria de famílias das classes A e B, que são extremamente atrativos do ponto de vista de prospecção de novos negócios. Portanto, para a sobrevivência da “Asas do Carinho”, é mister que se busque um local para sua instalação o quanto antes, pois a região é disputada do ponto de vista imobiliário. Obviamente que, tanto para a “Asas do Carinho” quanto para qualquer novo entrante, encontrar um imóvel, que atenda aos pré-requisitos mínimos, de espaço e acessibilidade que uma creche precisa, não é uma tarefa tão fácil, correspondendo a um entrave. Não há restrições para novos entrantes tendo por consideração o viés tecnológico e de patentes, pois estamos no ramo de serviços e não de produção/indústria. Novos entrantes não precisam também se preocupar com estratégias de marketing, pois o público-alvo é extremamente concentrado nas regiões do aeroporto de Congonhas e nos arredores das sedes das companhias aéreas. Isso significa que uma simples 29
Fonte: http://www.crechesceduc.com.br/Avon.html. Acessado em 11/05/2014.
50
panfletagem pode ser mais do que o necessário para a divulgação de novas creches na região. Tomando por base as informações acima, a ameaça de um novo entrante que tenha uma proposta de valor relevante como a da “Asas do Carinho”, apesar de ser real, é muito baixa. O Ceduc, embora seja uma empresa que poderia apresentar uma diferenciação do ponto de vista de serviço e valor ao cliente, tem uma barreira de entrada muito forte com a negativa por parte da TAM em disponibilizar espaço em suas instalações para a montagem de uma creche para seus funcionários. Isso faz parte da política da organização que opta por dar as funcionárias um auxílio-creche gerando em torno de R$ 400,00 mensais. O benefício do auxílio-creche, considerado como um incentivo ao nosso negócio, porque compõe a renda das famílias e proporciona a utilização desse recurso, exclusivamente, em uma instituição de cuidado e educação infantil. Não tivemos acesso às políticas da empresa GOL e Avianca quanto à possibilidade de instalação de creches internas, contudo tende a ser similares às da TAM, visto que ambas estão no mesmo segmento de negócio e fornecem o auxiliocreche às mães-funcionárias.
Tabela 3 – Característica do possível novo entrante
10.4. Poder de barganha dos clientes. Dentro da análise das cinco forças propostas por Porter, um dos pontos que requer análise é o nível de influência dos clientes sobre o negócio. Obviamente que um direcionamento qualquer do cliente que não vá ao encontro com a razão de um negócio poder afetar o último fortemente. Assim sendo, vejamos abaixo algumas mudanças de comportamento ou de interesse dos clientes que podem afetar a demanda esperada pela “Asas do Carinho”:
51
A patente emancipação das mulheres e inserção no mercado de trabalho nos últimos anos gera a necessidade de instituições de cuidado de crianças durante o expediente de trabalho de seus pais: favorável ao negócio; Desenvolvimento socioeconômico do país, especialmente na região metropolitana de São Paulo, região de instalação da “Asas do Carinho”. Ponto favorável ao negócio; Por termos nossas atividades relativamente ligadas à empresa TAM Linhas Aéreas, os potenciais clientes podem entender que a creche deveria ser gratuita ou mesmo subsidiada pela companhia. Ponto desfavorável ao nosso negócio; Violência: aumento do medo dos pais em deixarem seus filhos com “estranhos”. Desfavorável ao negócio. É importante criarmos um vínculo de confiança entre pais e funcionários da “Asas do Carinho”, para descaracterizarmos esse problema; O nível de influência do cliente sobre o nosso negócio, pode ser considerado médio. Entendemos que, ainda que o cliente não possa alterar a estratégia da nossa empresa, nós estamos lidando com a parte mais sensível no seio de uma família, as crianças. Qualquer erro ou desvio no trato e cuidado com estas podem, invariavelmente, significar o fim do nosso negócio. Portanto, é fundamental que tenhamos em consideração padrões de atendimento elevados e eticamente irrepreensíveis. Nossos clientes estarão concentrados na região metropolitana de São Paulo, nos arredores do aeroporto de Congonhas (Jardim Aeroporto, Jabaquara, Vila Mascote, Campo Belo, etc). E, principalmente, os pais que estão em trânsito em suas escalas de voo (chegando ou partindo de Congonhas), precisam de apoio neste sentido. Embora não seja uma tarefa relativamente fácil, para conquistarmos nossos primeiros clientes, precisamos investir massivamente em estratégias consistentes de marketing, que relacionem as dificuldades inerentes dos tripulantes e seus horários de trabalho e suas agendas do lar. Primordialmente, iniciaremos nossas estratégias com os funcionários da empresa TAM Linhas Aéreas e utilizaremos seus canais de comunicação na tarefa de divulgação inicial. Posteriormente, teremos de ampliar as fronteiras e obter novos clientes, tripulantes de outras companhias aéreas que operam na região. Não há barreiras relevantes, do ponto de vista tecnológico, que influenciarão a decisão dos nossos clientes. Obviamente temos que oferecer informatização e atividades multimídias para as crianças durante sua estadia na creche, mas nada disso
52
é customizado e há um sem-número de opções no mercado para conseguirmos essa tecnologia. A verticalização ou integração anterior, por parte dos clientes, não será ponto preocupante, pois lidamos com serviços destinados às pessoas físicas. Nosso serviço é diferenciado ao ser a única creche da região ao oferecer horários flexíveis de estadia das crianças, inclusive pernoites. Considerando a necessidade dos pais durante sua jornada de trabalho, temos aqui um diferencial considerável, frente a pouca concorrência na região. Entendemos que essa estratégia nos blindará dos ataques da concorrência, garantindo vantagem competitiva sustentável. A importância da empresa para o seu cliente está, obviamente, ligada a nossa missão que é oferecer tranquilidade, comodidade aos pais durante sua escala diferenciada de trabalho. Tudo isso, enquanto as crianças são bem tratadas, em um ambiente que favoreça seu desenvolvimento humano e educacional. Desfavorável ao nosso negócio é o baixo custo de mudança do cliente para o concorrente. A única ressalva é o aspecto emocional envolvido, pois a criança pode desenvolver certo afeto para com as funcionárias e professoras da creche e a mudança pode ser de alguma maneira traumática.
10.5. Poder de barganha dos fornecedores
“Asas do Carinho” será bastante beneficiada em seu relacionamento com fornecedores. Não há em nenhum impedimento no relacionamento com seus fornecedores, que atingirão a proposta de valor da “Asas do Carinho” ou mesmo fazer com que haja a necessidade de rever a estratégia da empresa. Entendemos que todos os produtos (ou mesmo serviços que a “Asas do Carinho” terão de contratar), são de mercado e que não exigem customização, diferenciação ou mesmo que tenham dificuldade de obtenção. Nossos grandes fornecedores serão supermercados atacados, para a compra de alimentos e produtos de higiene, e papelarias para a compra de materiais escolares e de apoio didático. Esses fornecedores não influenciarão nosso negócio e podemos, a qualquer momento, fazer um remanejamento, caso seja necessário.
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10.6. Barreiras de entrada e saída As barreiras de entrada são em níveis médios, pois é necessário um capital estimado em R$ 160.000,00 para se criar um estabelecimento assim. E, considerando a proposta de valor em oferecer regimes de estadia para as crianças, que sejam totalmente diferenciados, para atender a escala de trabalho de seus pais, as barreiras de entrada para novos concorrentes da região, com uma estratégia similar à nossa, tornamse bastante significativas. As barreiras de saída do negócio são altas, pois trataremos de fidelizar nossos clientes e propor vínculos de médio e longo prazo. Isso significa que cessar com as atividades da creche podem não ser tão simples, pois teremos de arcar com certas compensações financeiras ao nosso cliente em caso de interrupções abruptas no serviço, neste caso, multas.
10.7. Atratividade da indústria.
Tabela 4 – avaliação da atratividade da indústria
54
11. MACRO AMBIENTE EXTERNO 11.1. Ambiente demográfico A história do atendimento à infância no Brasil é relativamente recente. O crescimento populacional e a industrialização observada já no início do século XX, posteriormente, as inserções femininas no mercado de trabalho abriram espaço para uma importante questão: a quem caberia a guarda da infância enquanto as mulheres se ausentavam de seus lares? A implantação de creches e pré-escolas no Brasil se deu timidamente, inicialmente com caráter puramente caritativo e assistencial, sem que o Estado assumisse diretamente a responsabilidade por implantá-las e geri-las. Com a Constituição Federal de 1988, as crianças recém-nascidas até seis anos são percebidas como sujeitos de direitos e a educação infantil vista como fundamental ao seu desenvolvimento. Contudo, a obrigatoriedade do Estado em oferecer creches e préescolas de boa qualidade previstas na Lei não têm se mostrado um argumento suficiente para garantir esse atendimento a toda a população que o procura. O acesso de crianças brasileiras às creches deu um salto na última década, de acordo com dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) e do Censo Escolar. Em 2000, essas unidades atendiam 916.864 crianças até três anos de idade. No ano passado, o número de matrículas chegou a 2.298.707. O aumento supera os 150%. Em 2010, o Brasil atendeu em creches 23,6 % das crianças até três anos de idade, mais de dois milhões estavam matriculadas. Dez anos antes, as creches recebiam 9,4% das crianças. Dados de 2012, do IBGE apontam a região Sudeste com a maior taxa de frequência em creches. O atendimento abrangeu 28,2% dos meninos e meninas até três anos. Santa Catarina é o estado com a maior taxa, de 34,5%, com 112.660 matrículas, número que se elevou para 120.995 no ano passado. Com o segundo maior percentual de crianças atendidas, São Paulo registra o maior número absoluto de matrículas, de acordo com o Censo Escolar de 2010. Foram 636.793, que correspondem a 31,9% das crianças. Em 2011, o número subiu para 761.843 matrículas na mesma faixa etária.
55
Segundo a Prefeitura de São Paulo, 150 mil crianças de 0 a 3 anos de idade estão sem o direito à educação ou estão nas filas por oportunidades de terem acesso a ela30 Segundo o plano da Prefeitura de São Paulo, há a intenção de ampliar a rede de educação para 243 creches até o ano de 2016, totalizando 52 mil vagas.
Gráfico 7 – População por faixas etárias no município de SP (1980-2010) 14000
1000 Total
12000
800
10000 8000
600
6000
400
criança e adolescente adultos idosos
4000 200
2000
0 a 3 anos 4 a 5 anos 6 a 10 anos
0
0 1980
1985
1990
1995
2000
2005
11 a 14 anos
2010
Abaixo, indicador de atendimento nas creches municipais com o número de matrículas nas creches (diretas, indiretas e conveniadas) por habitante na faixa etária recém-nascidas até três anos.
30
Fonte: http://portal.aprendiz.uol.com.br/2013/08/20/sao-paulo-deixa-150-mil-criancas-sem-creche/. Acessado em 16/05/2014
56
Tabela 5 – Atendimento das creches municipais x nº matrículas (atual)31 Região
Indicador
Valor Absoluto
Butantã
0,19
4.913
Campo Limpo
0,12
5.168
Capela do Socorro
0,15
7.386
Cidade Ademar
0,14
4.101
M’Boi Mirim
0,14
5.756
Parelheiros
0,16
2.011
Pinheiros
0,09
888
Santo Amaro
0,14
1.551
Sé
0,17
2.952
Indicador Município
0,17
Tabela 6 – Atendimento das creches municipais x nº matrículas (2021) 31 Região
Indicador
Valor Absoluto
Butantã
0,57
11.856
Campo Limpo
0,56
18.244
Capela do Socorro
0,54
20.271
Cidade Ademar
0,42
9.434
M’Boi Mirim
0,56
18.279
Parelheiros
0,62
5.898
Pinheiros
0,27
2.152
Santo Amaro
0,38
3.300
Sé
0,50
7.643
Indicador Município
0,56
Até 2050, a estrutura etária populacional de São Paulo terá uma grande transformação. Diferentemente do que acontecia nos anos de 1950, há uma inversão na pirâmide tradicional onde a base se tornou muito mais estreita do que o topo o que indica um aumento muito significativo, conforme mostrado no gráfico abaixo.
31
Fonte: SME (Secretaria Municipal de Educação)/SEADE ( Fundação Sistema Estadual de Análise de dados). Unidade do indicador: Número de Matriculas; Valor Absoluto: Número de matriculas. Dados de 2009.
57
Gráfico 8 – Pirâmides residente por sexo do estado de SP (1950-2000)32
Gráfico 9 – Pirâmides residente por sexo do estado de SP (2050) 32
Tabela7: Oportunidades e Ameaças do Macro Ambiente Externo
32
Fonte: SEADE. www.seade.gov.br. Acessado em 16/05/2014.
58
11.2. Ambiente econômico
Nossa empresa estará localizada nos região metropolitana de São Paulo, no bairro de Vila Mascote (arredores do aeroporto de Congonhas). Portanto, analisarmos o potencial econômico da região, suas ameaças e oportunidades. O Estado de São Paulo é o estado mais rico do Brasil, com o produto interno bruto (PIB) mais elevado da nossa Federação. Segundo dados do Instituto de Geografia e Estatística (IBGE) o seu PIB foi de 1.247.596 milhões no ano de 2010 e isso representa mais de 30% da riqueza produzida pelo Brasil nesse ano. Sua economia é relativamente diversificada, com a área de serviços contribuindo em 69% desse montante, a indústria com 29% e a agropecuária com 2%33. O PIB “por indivíduo” de São Paulo perde apenas para o de Brasília, visto na capital estar uma quantidade considerável de funcionários públicos federais com altos salários. Em São Paulo, o PIB “per capita”, segundo dados do IBGE de 2013, é de US$ 17.800,00 anuais (aproximadamente R$ 40.940,00, ou um rendimento médio mensal de R$ 3.411,67). A região da Vila Mascote e do aeroporto de Congonhas estão entre as mais prósperas da região metropolitana de São Paulo, o que configura como uma região de boas oportunidades de negócio e retorno. No
plano
nacional,
o
Brasil
vem
crescendo
como
uma
nação
em
desenvolvimento, mesmo após a grande crise global de 2008. O país já figura entre as sete potencias econômicas do mundo (deixando para trás gigantes econômicos como o Reino Unido e França). Obviamente que esse crescimento ainda está longe da capacidade produtiva da nação e alguns ajustes do ponto de vista de tributos e políticas de fomento internas, o Brasil poderia galgar uma melhora ainda mais significativa nesse ranking. Conforme projeções da Consultoria Ernest & Young, o Brasil, seguindo uma tendência de crescimento na faixa dos 4% ao ano (sem as necessárias reformas estruturais, como políticas e tributárias), nos tornaríamos a quinta economia do mundo no ano de 2030, com um aumento no PIB na ordem de quase 150% (chegando a US$ 2.5 bilhões). E, com uma variação no crescimento de 3.6% anuais, a área de serviços 33
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Regi%C3%A3o_Metropolitana_de_S%C3%A3o_Paulo. Acessado em 20/06/2014.
59
chegaria a R$ 676 bilhões em 2030. Ainda segundo o estudo da Consultoria, a evolução da escolaridade no Brasil também será grande. Saltaremos dos 8.8 anos atuais (referente à população economicamente ativa) para 11.3 anos em 2030. Esses são números promissores, que apontam um horizonte de perspectivas positivas de investimentos na área de serviços de educação. Crescimento no PIB significa a possibilidade de empregos e a manutenção dos atuais, indicando consequentes aumentos em todas as esferas produtivas do país. A presidente Dilma anunciou recentemente o plano de construção de 250 aeroportos regionais no país, dos quais 19 seriam apenas para o Estado de São Paulo, como uma medida de fomentar a aviação regional e a sustentabilidade das companhias aéreas comerciais. Isso significa mais postos de trabalhos nas empresas aéreas na região, nosso público-alvo.34
Tabela 8: Oportunidades e Ameaças do Ambiente Econômico
11.3. Ambiente Sociocultural O número de mulheres chefes de família, na última década, teve um salto de 9,04 para 18,61 milhões como já foi mencionado em capítulos anteriores. Na análise de Mercado, consideramos que cada dia mais as mulheres chefes de família estão deixando suas crianças em Creches. A criminalidade e assaltos seguidos de morte vêm aumentando muito na região metropolitana de São Paulo (vide gráfico 10) o que preocupa as chefas de família, nos quais precisam deixar seus filhos em locais apropriados e seguros para que fiquem tranquilas durante a sua jornada de trabalho. Deixando suas crianças em creches, estes 34
Fonte: http://economia.terra.com.br/sp-pre-copa-dilma-promete-subsidios-a-aeroportosregionais,e8a7b18b8fa16410VgnVCM4000009bcceb0aRCRD.html. Acessado em 20/06/2014.
60
ficarão em um local seguro e fechado, consequentemente a exposição perante a violência paulistana diminui.35 Apesar do aumento da criminalidade na região metropolitana de São Paulo, a cidade está na posição de número 28 das melhores cidades para se morar no Brasil, estando na frente, por exemplo, da cidade do Rio de Janeiro que ocupa a posição de número 45 no ranking. Esse ranking é baseando no que a cidade tem de melhor para oferecer nos setores de educação, renda e perspectiva de vida segundo a ONU (Organização das Nações Unidas).36
Gráfico 10– Criminalidade em São Paulo
11.4. Política econômica
O Brasil tem passado por uma fase curiosa em sua história. Apesar de estarmos avançando nos principais indicadores econômicos e de renda, o que se prova com os números que citamos na análise econômica acima, há uma insatisfação que podemos facilmente observar através dos inúmeros protestos ocorridos nos últimos meses nas ruas. Muitos críticos ao governo da presidente Dilma Rousseff, veem no Brasil uma crise velada que se mostrou mais claramente após os jogos da Copa das Confederações e será seguida de problemáticas mais profundas, após as eleições presidenciais de outubro de 2014. Críticas políticas à parte, como vimos anteriormente, o Brasil vêm crescendo e com perspectivas de crescimento, ainda que tímidos, no horizonte dos próximos anos. 35
Fonte: http://www1.folha.uol.com.br/cotidiano/2013/05/1272602-estado-de-sp-prepara-pacote-contraaumento-da-criminalidade.shtml. Acessado em 20/06/2014. 36 Fonte: http://www.mdig.com.br/index.php?itemid=29860. Acessado em 20/06/2014.
61
O governo de Dilma Rousseff vem trabalhando para que seu crescimento se dê através de uma lógica do consumo. Muitas ações do governo estão diretamente relacionadas a fomentar em seu mercado interno o consumo, seja com crédito barato e abundante, seja através de políticas de incentivo a setores da indústria, como o automotivo e a recente isenção de recolhimento do IPI (imposto sobre produtos industrializados) nos automóveis, o que favoreceu a venda de carros no plano nacional. O governo vem também se esforçando para controlar a inflação ao tentar reduzir (ou manter em patamares historicamente baixo) a taxa básica de juros. Na reunião do Copom (Comitê de Política Monetária) em 28 de maio de 2014, a taxa foi estipulada em 10.90% ao ano. Embora ainda alta, se comparada aos níveis internacionais, essa taxa estava em quase 20 pontos percentuais há 10 anos. Ainda que vejamos tendência de estagnação nessa queda ou ainda um ligeiro aumento a fim de frear a inflação, é de considerar que a política monetária brasileira está mais estável nos últimos 10 anos.37 Ainda que nos valham o patrimônio próprio, para a instalação de nosso negócio (maiores detalhes nas projeções financeiras), outra medida do governo federal que aponta para um horizonte de boas perspectivas econômicas e de estimulo ao consumo interno é o apoio e aumento do crédito às pequenas e médias empresas. Esse aumento foi superior a 100%, somente no período de 2009, até o fim de 2010,38 mostrando uma tendência positiva ao crescimento econômico brasileiro nos próximos anos. Não somente isso, mas o crédito às pessoas físicas também tem sido facilitado pelo governo e suas principais instituições bancárias (Banco do Brasil e Caixa Econômica Federal), isso sem contar os sucessivos aumentos no salário mínimo. Essas medidas, somadas aos programas federais como o PAC (programa de aceleração do crescimento), mostram que o Brasil têm se esforçado para garantir níveis de consumo interno, emprego e produtividade. Ressaltando que, quanto mais dinheiro em circulação, aumenta-se o consumo; sempre teremos o fantasma da inflação sombreando a economia, para combatê-la, além do monitoramento da taxa Selic, o governo (historicamente intervencionista), tem realizados alguns controles adicionais nos preços de serviços como energia elétrica e transporte público. No plano regional, i.e.: região metropolitana de São Paulo, consideremos que seu PIB é formado essencialmente pela atividade da área de serviços (mais de 60%) e 37
Fonte: http://www.bcb.gov.br/?COPOMJUROS. Acessado em 20/06/2014. Fonte: http://www1.folha.uol.com.br/fsp/negocios/cn0105201101.htm. Acessado em 20/06/2014.
38
62
entendemos que todas as medidas citadas acima vão ao encontro à manutenção ou mesmo a expansão do segmento na cidade.
11.5. Ambiente Tecnológico O Brasil foi identificado como um grande consumidor de tecnologia nos últimos anos, onde teve um aumento de 4,9% no setor em 2011, enquanto o crescimento do PIB ficou em 2,7% para o mesmo período39. A previsão para 2014, é que o país cresça 9% nessa área, seguindo o crescimento de 2013 e muito além do crescimento mundial que foi em 4% para o ano de 2013. Isso mostra que os brasileiros estão cada vez mais “conectados” e atualizados no que diz respeito à informatização40. A população é atraída por novidades da tecnologia, como smartphones, internet móvel, etc. Isso vem ao encontro com um dos serviços que a “Asas do Carinho” irá oferecer monitoramento dos seus filhos remotamente.
39
Fonte: http://www.assespropr.org.br/noticias/490-servicos-de-ti-avancam-no-pais-e-alavancam-pib.html. Acessado em 20/06/2014. 40 Fonte: http://olhardigital.uol.com.br/pro/noticia/40132/40132. Acessado em 20/06/2014.
63
Tabela 9: Oportunidades e Ameaças do Ambiente Tecnológico
11.6. Ambiente Energético e Ecológico Cabe a nós a conscientização no que diz respeito ao uso de água e no descarte de lixo. Nosso negócio é cuidar de crianças, com isso iremos gerar uma grande quantidade de lixo, fraldas descartáveis, por exemplo, e na utilização de água para o banho das crianças, limpeza de todos os espaços e sua higienização. Os funcionários receberão treinamentos de conscientização adequados em suas áreas de atuação, para economia de água, para descarte de lixo, assim contribuiremos com a sociedade e com o meio ambiente. 11.7. Ambiente Regulatório Legal O empreendedor deve ir até uma secretaria de educação e prefeitura do município da cidade que será estabelecida a instituição para conseguir o alvará de funcionamento. Somente com essa autorização que é possível iniciar o projeto. A empresa é obrigada a recolher até o último dia do primeiro mês do ano a Contribuição Sindical Patronal e realizar o cadastro junto à Caixa Econômica Federal no Sistema de Conectividade Social – INSS e FGTS.
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Gostaríamos de destacar a Lei Federal que rege como diretriz e horizonte para todas as instituições e empresas no segmento educacional e orientação pedagógica, onde a “Lei de número 9394/96 – Lei de diretrizes e Bases da Educação de 20 de Janeiro de 1996, que determina a fixação de uma proposta pedagógica fundamentada visando à formação de uma criança cidadã”.
Tabela 10: Oportunidades e Ameaças do Ambiente Regulatório e Legal
11.7.1. Código de defesa do consumidor
Adentrando no Direito Educacional e o Código do Consumidor encontramos os seguintes pressupostos que ficará muito claro aos nossos clientes41: Quais são direitos e deveres do consumidor e até onde os direitos e deveres desse consumidor podem ir, tanto no âmbito educacional quanto no âmbito de prestação de serviços;
41
Fonte: http://www.ambito-juridico.com.br. Acessado em 22/06/2014.
65
Quais são os direitos e deveres do fornecedor e até onde os direitos e deveres da empresa podem ir, tanto no âmbito educacional quanto no âmbito de prestação de serviços; Serviço propriamente dito e prestado, quais são os deveres e obrigações de ambos os lados e em qual parâmetro será levado em conta no momento de uma rescisão de contrato caso ocorra. Tudo de uma forma clara e simples do que é o Serviço.
11.7.2. Orientações do Código de Defesa do Consumidor
As prestações de serviços educacionais devem ser, em primeiro lugar, baseada na confiança e na transparência, basicamente porque é uma relação permanente e continua entre as partes. Com o intuito de resguardar e prevenir eventuais problemas em prejuízo do próprio aluno torna-se fundamental que alguns pontos sejam claros para um relacionamento harmonioso entre pais, alunos e estabelecimento. 1° - Não devem pairar dúvidas sobre o preço, descontos e multas incidentes sobre as parcelas, sistema de avaliação, sanções disciplinares, dentre outros. Os problemas oriundos de eventuais questões discriminatórias, de qualquer natureza, etnia, religião, nacionalidade, necessidades especiais, condição socioeconômica, etc; devem ser prontamente resolvidos, no ambiente escolar e doméstico. 2° - O contrato escrito é imprescindível, devendo ser lido, entendido, datado e assinado. Não deve apresentar espaços em branco, sem preenchimento e uma das vias como foi dito, deve ficar em poder do responsável e outra com a escola. Os pais devem guardar as documentações do aluno, inclusive pagamentos realizados. 3° - A participação dos pais nas reuniões de classe e eventos sociais também se reveste de grande importância.
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11.7.3. Leis de proteção ambiental
A creche “Asas do carinho”, pelo seu segmento, não trará nenhuma agressão ao meio ambiente, os lixos serão sempre separados, daqueles que são recicláveis e os que não são recicláveis. A água sempre utilizada com consciência, de que é necessária para nosso dia-a-dia. Será lugar onde preservaremos a natureza, a água e o ar, um lugar onde as crianças possam praticar a proteção ambiental. “O respeito “e preservação, devem iniciar desde cedo e na “Asas do Carinho” será sempre lembrado e ensinado, até mesmo que as crianças que estaremos cuidando e recebendo em nossa creche, farão o futuro deste país e devem preservar o planeta e precisam estar cientes do cuidado que precisam ter com o meio ambiente.
11. 7. 4. Legislação trabalhista
Todos os funcionários da creche “Asas do Carinho”, trabalham com carteira profissional assinada, desta forma todos estão cobertos pela lei que rege na CLT – Consolidação das Leis do trabalho, que é a principal norma legislativa trabalhista Brasileira, referente ao Direito do trabalho e Direito processual do trabalho. Segue abaixo os direitos dos trabalhadores regidos pela CLT e algumas particularidades dos profissionais da educação os professores42.
Jornada de trabalho
A carga horária do professor no Brasil, é permitida no máximo quatro aulas seguidas ou seis intercaladas, onde também o professor pode exercer seu trabalho em vários estabelecimentos de ensino.
42
Fonte: http://www.guiatrabalhista.com.br.Acessado em 22/06/2014.
67
Remuneração Conforme o Ministério da Educação (MEC) professor é remunerado pelas aulas ministradas, sendo que o pagamento é mensal. Nos meses de férias escolares e exames, deve receber a remuneração que corresponde o valor a ele assegurado, conforme a hora/aula que já exerce.
Descontos As aulas não ministradas por motivo de faltas não justificadas, serão descontadas do salário.
Acréscimos O professor ministrando aulas excedentes no estabelecimento de ensino deverá ser remunerado na folha de pagamento correspondente a essas horas extras. Direitos do professor:
Descanso semanal remunerado Férias Aviso prévio Décimo terceiro salário Quadro de horário INSS FGTS
11. 7.5. Legislação tributária e fiscal
Conforme a classificação Nacional de Atividades Econômicas, qualquer instituição de ensino que tem como diretriz executar seu trabalho para o desenvolvimento integral de criança recém-nascida e de até três anos de idade, poderá optar em recolher os tributos e se cadastrar pelo Simples Nacional, desde que sua receita bruta não ultrapasse a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais).
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A lei complementar nº 123/2006 rege as ME – Microempresas e EPP – Empresas de Pequeno Porte. Sendo que a lei 10.034, rege para a autorização de creches, pré-escolas e estabelecimentos de ensino fundamental optem em fazer a arrecadação pelo Simples Nacional, onde o empreendedor irá recolher os tributos e contribuições, através de um documento fiscal o DAS – Documento de Arrecadação do Simples Nacional, esse documento é gerado on-line diretamente do site portal do Simples Nacional.
Tributos:
• IRPJ (imposto de renda da pessoa jurídica); • ISSQN (imposto sobre serviços de qualquer natureza).
Contribuições:
CSLL (contribuição social sobre o lucro); PIS (programa de integração social); COFINS (contribuição para o financiamento da seguridade social), INSS (contribuição para a Seguridade Social relativa a parte patronal).
11. 7.6. Direitos da criança e do adolescente
Conforme, Artigo 227 da Constituição Federal Brasileira: é dever da família, da sociedade e do Estado assegurar à criança e ao adolescente, com absoluta prioridade, o direito à vida, à saúde, à alimentação, à educação, ao lazer, à profissionalização, à cultura, à dignidade, ao respeito, à liberdade e à convivência familiar e comunitária, além de colocá-los a salvo de toda forma de negligência, discriminação, exploração, violência, crueldade e opressão. A creche “Asas do Carinho” terá como dever, além de cuidar e zelar das crianças, enquanto seus pais estarão trabalhando, o dever de prover com muita competência o papel pedagógico, pois será na “Asas do Carinho”, o primeiro contato das crianças com educadores e convívio com outras crianças .
69
Queremos deixar ótimas lembranças na memória de cada criança e muito mais que lembranças, que em cada uma possamos ter plantado a semente do amor ao próximo, da educação com todos e principalmente o respeito entre as pessoas, independente de etnia, nacionalidade e religião.
11.8. Política Interna e Externa Com a globalização, os povos e nações tenderam a ter suas interdependência e, com isso, a necessidade de encontrar soluções para problemas de toda natureza: locais, nacionais, regionais e globais. Nas duas últimas décadas, assistiu-se a uma “globalização do Direito”, por meio da proliferação e do fortalecimento de organizações e regimes internacionais, como o de comércio (com a criação da OMC) e o de mudança do clima (com a entrada em vigor do Protocolo de Quioto). Nesse novo cenário, a relação entre Estados deve ser regida pela cooperação e pelo respeito às regras e instituições criadas em conjunto pelas nações, e não pelo uso da força ou por posturas unilaterais. Nesse contexto, o Brasil, como oitava economia do mundo que caminha rapidamente para integrar o conjunto de países com alto índice de desenvolvimento, deve basear as suas ações na solidariedade com os menos desenvolvidos, apoiando-os especialmente no alcance das Metas do Milênio, por meio de cooperação econômica e técnica, capacitação e assistência humanitária. O Brasil deve, também, cooperar com outros países para o fortalecimento dos fóruns multilaterais, como o G-20, na área de governança da economia internacional, e a ONU, na área de manutenção da paz e da segurança internacional. O Brasil deve, sempre levando em conta os princípios fundamentais de sua política externa e seus objetivos de longo prazo, avaliar a participação em organizações e
regimes
internacionais
dos
quais
não
faz
parte,
como
a
Organização
para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE). O aumento da presença brasileira no cenário internacional tem impulsionado a participação externa de diferentes fatores burocráticas nacionais para além do Itamaraty, com o envolvimento de Ministérios como os da Educação, Saúde, Indústria e Comércio. Entretanto, é preciso ampliar os espaços de participação e diálogo para alterar o
70
tradicional caminho da política externa brasileira e aproximá-la da lógica das políticas públicas.
12. ANÁLISE AMBIENTAL EXTERNA A análise ambiental externa tem como premissa um estudo do ambiente que permeia o negócio, região, condições econômicas e sociais. Essa análise é primordial para determinar parâmetros e níveis de oportunidades e ameaças. Adicionalmente, a análise de ambiente fornece subsídios para uma avaliação da posição competitiva de um negócio frente a seus concorrentes.
Podemos entender, portanto, essa análise
como um conjunto de características ou elementos exógenos que são dinâmicos e que podem afetar um negócio como um todo ou em parte. Nos últimos anos nosso país vem crescendo muito e, em 2012, atingiu o patamar de sétima economia do mundo conforme dados do FMI (considerando o PIB de 2.39 trilhões de dólares). Isso naturalmente significa que o poder de compra das famílias tem aumentado e, com isso, e em relativa proporção, também a demanda por produtos e serviços, gerando um consequente aumento da economia. A área de serviços é que mais evolui e se beneficia nessa onda de crescimento e isso significa que nosso negócio está dentro de um contexto promissor. O governo federal tem tentado fomentar o crescimento interno, principalmente da indústria automotiva, através do incentivo ao consumo que, obviamente, leva a um crescimento na oferta de empregos nesse segmento. Além disso, o governo federal vem implementando uma série de projetos e investimentos em infraestrutura para tornar o país mais competitivo internacionalmente, dos quais faz parte principalmente o PAC – Programa de Aceleração do Crescimento. A proposta do PAC é o investimento massivo em tecnologias de obtenção de energia, infraestrutura portuária, rodoviária e aeroportuária. A própria vinda dos jogos da Copa do Mundo de futebol em 2014 e das Olimpíadas do Rio de Janeiro em 2016, vêm forçando um desenvolvimento interno em redes hoteleiras, aumento de linhas de metrô, expansão de terminais em aeroportos, etc. Como o Brasil é um país de paradoxos, atualmente, a nação brasileira vem vivendo uma crise velada na economia. Estamos caindo constantemente na avaliação
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das agencias de ratings internacionais como a Standard & Poors, que levam investidores internacionais a repensarem a possibilidade de injetarem seus recursos em solo brasileiro. Ademais, crises políticas como o “Mensalão” e escândalos de corrupção na Petrobrás tem transformado a consciência do povo brasileiro que vem reagindo em formas de protestos de ruas, como os observados em meados de 2013. No plano regional, São Paulo possui o maior PIB dentre as cidades brasileiras e o décimo maior do mundo. Segundo dados do IBGE, em 2011 seu PIB foi de R$ 477.005.597.205,00 o que equivale a 11,5% do PIB brasileiro, 36% de toda a produção de bens e serviços do estado de São Paulo e 21% da economia da região sudeste. Sua região metropolitana possui um PIB de cerca de R$ 613 bilhões de reais (dados 2009 IBGE). Assim, entendemos que apesar das crises internas, o mercado para a instalação do negócio é bastante promissor. A demanda por serviços e creches, como vimos, vem aumentando significativamente com a cada vez mais marcante presença das mulheres no mercado de trabalho. E o aumento da renda das famílias, como consequência natural do crescimento econômico brasileiro e, especialmente, a força econômica da região metropolitana de São Paulo, torna nosso público-alvo muito atrativo para todos os segmentos da economia.
13. ANÁLISE AMBIENTAL INTERNA
O ambiente interno compreende o conjunto de recursos alocados dentro da organização, ou seja, os recursos internos sob os quais a organização tem controle e que deverão ser utilizados pela mesma para o alcance de seus objetivos, onde se incluem:
recursos
físicos,
humanos,
logísticos,
operacionais,
financeiros,
mercadológicos, entre outros (POTTER 2002; SETTE, 1998). Embora controlável, a orientação da empresa é uma tarefa difícil e que os “stakeholders” têm que delinear de forma clara com propósito de gerir a organização. Contudo, percebe-se que geralmente os propósitos das empresas são definidos estrategicamente a fim de gerar resultados para os acionistas e satisfazer as expectativas dos demais “stakeholders”. Por outro lado, é necessário avaliar o
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desempenho da organização na visão dos grupos de interesse, onde se incluem: fornecedores, clientes e demais envolvidos diretamente nos negócios da empresa. Para identificar as forças e fraquezas da empresa “Asas do Carinho” mapeamos a capacitação de cada recurso e verificamos o nível de competência em que se encontra a empresa para executar cada atividade em específico.
Tabela 11 – Análise Ambiental Interna
A Análise SWOT, que significa Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças) é uma ferramenta amplamente utilizada para a elaboração de cenários considerando-se os ambientes internos e externos. A análise destes cenários promove uma visibilidade do posicionamento da empresa ou uma projeção futura de sua posição estratégica. Em nosso modelo encontramos uma possibilidade de penetração no mercado, após análise, a seguir:
73
50
40
0
30
30
30
50
40
10
40
30
30
40
50
20
40
40
40
40
30
10
40
40
50
50
40
10
50
Marketing
Operação
FRAQUEZA
TI
Infraestrutura
50
Gestão deRH
Variação do macro ambiente economico Instalação de outras creches na região
40
Contabilidade
OPORTUNIDADES
Crescimento transporte aéreo brasileiro Maior poder aquisitivo das mulheres chefes de família Ineficiência dos concorrentes
AMEAÇAS
Figura 21 – SWOT
FORÇA
Capacidade defensiva
170
270
Variação do macro ambiente economico Instalação de outras creches na região
FRAQUEZA
Infraestrutura
Crise ou vulnerável
TI
410
Operação
210
Crescimento transporte aéreo brasileiro Maior poder aquisitivo das mulheres chefes de família Ineficiência dos concorrentes
Marketing
Capacidade ofensiva
GestãodeRH
Restrição / debilitada
Contabilidade
AMEAÇAS
OPORTUNIDADES
Figura 22 – Diagnóstico estratégico
FORÇA
Após uma análise critica e detalhada das forças e fraquezas do ambiente interno e das oportunidades e ameaças do ambiente externo, entendemos que a nossa empresa se encaixa no quadrante Capacidade Ofensiva. Nosso empreendimento conta com um grande diferencial de mercado e, por isso, consegue atender um público cuja demanda é latente, a procura de alguém para satisfazer. Por não termos muitos concorrentes diretos e nem barreiras grandes de entrada e nem de saída, somado ao fato que estamos relativamente isentos de variações do mercado (aviação comercial está em tendência de crescimento), entendemos que esses fatores conjugados fazem nosso negócio atrativo e sustentável.
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14. DEFINIÇÕES DOS CENÁRIOS Com base, no que foi previamente observado, nas análises dos ambientes interno e externo, iremos estimar o tamanho e potencial de mercado do negócio da “Asas do Carinho” tendo em vista três possíveis cenários: otimista, realista e pessimista. Em relação ao cenário otimista, o governo brasileiro anunciou em Maio de 2014 que o país terá medidas de incentivos à aviação na construção de 19 aeroportos regionais no Estado de São Paulo e 250 aeroportos regionais no país. A proposta é ter um aeroporto a cada 100 km de distancia entre as cidades, o que favoreceria muito o nosso negócio43. Uma semana depois dessa notícia, o então presidente executivo da TAM Linhas Aéreas, Marco Antônio Bologna, anunciou a intenção de compra de 20 jatos regionais até o final do ano de 2014, devido à proposta do Governo na construção desses aeroportos regionais no país44. Com isso, o cenário otimista do nosso negócio é muito bom, onde as empresas terão que contratar novos funcionários para trabalhar na tripulação e consequentemente aqueles que possuem filhos de quatro meses a três anos, terão que deixá-los com alguém, e uma ótima opção será a “Asas do Carinho”. No cenário realista, o PIB no Brasil teve um crescimento de 2,3% no ano de 2013, contra um crescimento de 9%, no setor aéreo para o mesmo período45. Em relação ao futuro, a AIRBUS, que está entre as duas maiores fabricantes de jatos executivos no mundo, fez um estudo que apontou o setor aéreo brasileiro expandindo-se em até 6,9% por ano até 203346. Isso indica que a nossa realidade é muito boa em relação ao que o mercado vem projetando. Olhando a partir de um viés pessimista, o PIB está projetado em um crescimento de somente 3% ao ano nos próximos cinco anos, juntamente com as possíveis crises Pós-Copa / Pós-Olimpíadas e também as eleições presidenciais que ocorrerão no final
Fonte:http://economia.terra.com.br/sp-pre-copa-dilma-promete-subsidios-a-aeroportosregionais,e8a7b18b8fa16410VgnVCM4000009bcceb0aRCRD.html. Acessado em 22/06/2014. 44 Fonte: http://www.monitormercantil.com.br/index.php?pagina=Noticias&Noticia=153285. Acessado em 22/06/2014. 45 Fonte: http://economia.estadao.com.br/noticias/geral,pib-cresce-2-3-em-2013-puxado-por-agropecuariae-investimentos,178695e.Acessado em 22/06/2014. 46 Fonte: http://voenews.com.br/destaque/abracorp-divulga-balanco-do-setor-de-viagens-corporativas-de2013-segmentos-aereo-hoteleiro-e-de-locacao-compoem-crescimento-de-12/Acessado em 22/06/2014.
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do ano de 2014, o Brasil passará por um período turbulento, tendo a sua economia afetada e consequentemente perdas para as empresas no âmbito financeiro. Estimamos que a evolução do Market Share seja em torno de 2 a 3%. Conforme a nossa pesquisa de campo realizada (consulta no anexo III), há um favorecimento por parte dos tripulantes, em deixar seus filhos em uma creche próxima ao local de trabalho, durante a sua jornada de trabalho.
Tabela12: Definição dos Cenários
Não seremos afetados pela sazonalidade em virtude de nosso público alvo trabalhar 365 dias no ano em um regime de escala.
15. AÇÕES ESTRATÉGICAS
Em seu livro Estratégia Competitiva de 1980, o guru da administração moderna, Michael Potter propôs um modelo de análise e diferenciação das ações estratégicas de uma empresa em seu mercado competitivo. Por ação estratégica ele entende como sendo as ações ofensivas (e defensivas) que uma empresa precisa adotar para manterse viva, de forma sustentável, em um ambiente de concorrência externo. Embora o estudo tenha mais de 30 anos, muito do que foi escrito posteriormente pode ser
76
considerado, pois Potter realmente conseguiu incorporar todos os aspectos relevantes desse tema em seu livro, ainda que sejam bem genéricas. Essas estratégias são divididas da seguinte forma: •
Estratégia competitiva em custo: com um nome bem intuitivo, a empresa que
adota essa estratégia competitiva ocupa-se somente em ter os melhores preços ao consumidor final e com a menor estrutura de custos interna possível. Ao abrir mão de ter margens relativamente altas, essa empresa precisa necessariamente ter uma amplitude de atuação muito elevada para garantir sua sobrevivência. Independente do mercado de atuação – do automobilístico ao de alimentos – busca-se cada vez mais o menor custo, o que pode levar a uma “despreocupação” com a qualidade, embalagens mal feitas, matérias-primas de fontes duvidosas, etc. •
Estratégia competitiva de diferenciação: uma empresa que adota essa
estratégia, embora também procure atuar na mesma amplitude de quem adota a estratégia de custo (i.e.: um determinado mercado, como o de automóveis, por exemplo), não se preocupa com a liderança ou venda a todo custo. Aqui é notório o caráter de “exclusividade” onde a empresa procura ser a “melhor”, a mais relevante, a que ofereça mais qualidade, etc; mas cobrando-se (muito) por isso. Para efeito didático, podemos valer-se do exemplo do mercado de automóveis. Um Porsche Cayene e um Uno Mille estão no mesmo mercado, mas o primeiro procura diferenciar-se do segundo através de vários fatores (como luxo, potência e status) e o segundo, por sua vez, procura ser um carro com um custo baixo de produção e consequente valor de venda menor. O primeiro será para poucos, o segundo será vendido massivamente. •
Estratégia competitiva de foco: o enfoque aqui é concentrar-se em um mercado
exclusivo e restrito, atendendo as necessidades especificas de um grupo específico. Embora possa ser confundida com a estratégia de diferenciação, a amplitude dessa é muito restrita e, portanto, pode oferecer produtos de alto valor, como de custos bem baixos. Por exemplo, uma empresa de venda de produtos para o profissional de jardinagem (extremamente específico e direcionado).
Abaixo, uma representação gráfica das três estratégias genéricas de Potter:
77
Figura 23: Vantagens estratégicas47
Como apontamos em nossas análises de ambientes e concorrentes, existem na região algumas outras creches, públicas e privadas, de qualidade comprovada. A “Asas do Carinho”, por oferecer uma gama de serviços diferenciados e direcionados a um público/mercado específico, não poderá ter como o orientador das suas estratégias somente a questão do custo e também não estamos interessados (a priori) no mercado de “educação e cuidado infantil” tão amplo. Dessa forma, entendemos que através de todo contexto apresentado, nossa empresa se enquadra na estratégia de foco. Com base nas projeções financeiras e considerando nossa estratégia competitiva de foco, a seguir apresentamos nossos planos de ação e implementação do projeto.
15.1. Plano de Marketing
O plano de marketing inicial tem como propósito estipular como serão a divulgação de nossa marca, as campanhas de apresentação do negócio, canais de publicidade e prospecção de clientes. Uma vez que nosso negócio tem como objetivo a prestação de serviço direcionada a uma parcela dos funcionários das companhias aéreas da região do aeroporto de Congonhas (a saber, a tripulação técnica e comercial), nós utilizaremos os canais de comunicação das próprias companhias aéreas para a divulgação inicial de 47
Fonte:https://pt.wikipedia.org/wiki/Estrat%C3%A9gias_competitivas_gen%C3%A9ricas#mediaviewer/Fich eiro:Estrategias_genericas.png – acessado em 19 de julho de 2014.
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nossos serviços. A intranet (rede interna) será utilizada para esse fim, através de links que serão encaminhados para nosso sítio na internet. Faremos uso de panfletagem no horário do almoço no entorno das empresas aéreas, pois o fluxo de pessoas que trabalham nelas é muito grande e entendemos que a metodologia do “boca-a-boca” pode ser uma ótima aliada. Faremos parcerias com os sindicados dos aeronautas e aeroviários do estado de São Paulo, oferecendo descontos para os associados e utilizando seus murais e instalação de banners, além da utilização de dos meios de comunicações oficiais como formas de divulgação de nossa marca e serviços. Por fim, teremos um sítio na internet onde teremos informações sobre os serviços disponibilizados, acesso às câmeras de monitoramento on-line das atividades das crianças e publicações de toda sorte que possam interessar nossos clientes (como por exemplo, dicas nutricionais e educação de filhos). Além disso, teremos perfis nas principais redes sociais com vistas a criar um vínculo de proximidade e informalidade com nossos clientes.
15.2. Suporte e Retenção de Clientes
O plano de suporte e retenção terá como premissa básica o atendimento como excelência de nossos clientes. Cremos que com um atendimento diferenciado e de qualidade comprovada, somado ao nosso foco mercadológico, teremos totais condições de desenvolver relacionamentos duradouros com nossos clientes. Para tanto, faremos trimestralmente pesquisas de satisfação entre as crianças e seus pais, para propor planos de ação referentes aos quesitos que porventura não atingirem os padrões de excelência que primamos. E para os funcionários, nós faremos anualmente pesquisas de clima organizacional para avaliarmos como está à satisfação dos colaboradores em trabalhar na “Asas do Carinho” e proporemos planos de ação caso algum ponto demande uma atenção especial da gestão e dos sócios. Isso porque cremos que uma equipe motivada e satisfeita transparece em suas ações para com os clientes e, consequentemente, teremos esse reflexo no padrão de qualidade e entrega aos clientes que buscamos.
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TABELA 13: Planos de ação estratégicos
CATEGORIA
DETALHAMENTO
• Abertura da empresa (Cadastro Junta Comercial, Secretaria da Receita, Secretaria Legalização da Municipal da edudação,Alvará de Empresa Funcionamento, Caixa economica Federal, Corpo de bombeiros
CATEGORIA
DETALHAMENTO
OBJETIVOS
DEFINIÇÃO DE PERFORMANCE E METAS
Ser regularizada e ter permissões para funcionamento junto aos órgãos reguladores
Ter toda a documentação necessária regularizada em até 10 dias antes do início da operação
Sócios e Contador
OBJETIVOS
DEFINIÇÃO DE PERFORMANCE E METAS
RESPONSÁVEL
RESPONSÁVEL
RECURSOS E CRONOGRAMA DE PRIORIDADE DESEMBOLSO
R$ 5.000,00 reais (documentação) 5 meses antes do início da operação
Alta
RECURSOS E CRONOGRAMA DE PRIORIDADE DESEMBOLSO
• Pesquisa e seleção de fornecedores de móveis e utensílios • Recebimento e instalação dos móveis e utensílios
Montagem da creche propriamente dita
Equipamentos, móveis e utensílios todos montados 2 meses antes do início da operação
Sócios
R$ 29.463,00 reais 3 meses antes do início da operação
Alta
• Pesquisa e seleção de fornecedores de máquinas e equipamentos • Recebimento e instalação de máquinas e equipamentos
Montagem da creche propriamente dita
Máquinas e equipamentos montados 2 meses antes do início da operação
Sócios
R$ 17.080,00 reais 3 meses antes do início da operação
Alta
Suprimentos
CATEGORIA
DETALHAMENTO
Captação de • Separação do capital advindo dos sócios Capital
OBJETIVOS
Obtenção de capital para inicial o negócio
DEFINIÇÃO DE PERFORMANCE E METAS Disponibilização de todo capital inicial mais investimentos dos sócios antes do primeiro aporte financeiro
RESPONSÁVEL
Sócios
RECURSOS E CRONOGRAMA DE PRIORIDADE DESEMBOLSO
R$ 186.240,00 reais
Alta
80
CATEGORIA
DETALHAMENTO
OBJETIVOS
• Negociação de tempo e valores do aluguel junto ao proprietário do imóvel • Assinar contrato de locação
Locar o local para instalação da creche
• Contratação do serviço de arquiteto
Serviços serem contratados Projetar, decorar e adequar imóvel para ser 5 meses antes do início da uma creche operação
• Projeto de construção e decoração Asas do Carinho
Adequar imóvel para ser uma creche
• Empreiteira para obras civis ou reformas
Adequar imóvel para ser uma creche
Infraestrutura
CATEGORIA
DETALHAMENTO • Criação de site e perfil em redes sociais
Plano de Marketing
DEFINIÇÃO DE PERFORMANCE E METAS
• Criação de arte para panfletos • Confecção de panfletos • Criação de arte para banner • Confecção de banner
5 meses e meio antes do início da operação
Projeto estar pronto 4 meses e meio antes do início da operação Reformar imóvel e se adequar a uma creche em 2 meses e meio antes do início da opração
RESPONSÁVEL
RECURSOS E CRONOGRAMA DE PRIORIDADE DESEMBOLSO
Sócios
-
Alta
Sócios
R$ 5.500,00 reais
Alta
Sócios / Arquiteto
-
Alto
Sócios / Arquiteto / Empreiteira
R$ 61.100,00 reais
Alto
DEFINIÇÃO DE RECURSOS E CRONOGRAMA DE RESPONSÁVEL PRIORIDADE PERFORMANCE E METAS DESEMBOLSO Sites e perfis na internet 2 R$ 1.000,00 (criação website) e Fazer a divulgação incial meses antes do início das Sócios R$ 450,00 (hospedagem do Alta da empresa operações site). Divulgação in loco Iniciar panfletagem 1 mes R$ 300,00 (bimestrais nos (arredores das antes do início das Sócios Alta primeiros 6 meses) empresas aéreas da operações região) Banner exposto no Divulgação nos sindicato 2 meses antes das Sócios R$ 250,00 Médio Sindicatos operações OBJETIVOS
81
CATEGORIA
Suporte e Retenção de Clientes
DEFINIÇÃO DE RECURSOS E CRONOGRAMA DE RESPONSÁVEL PRIORIDADE PERFORMANCE E METAS DESEMBOLSO • Criação de procedimento para aplicação de Procedimento a ser criado Melhoria Contínua e Gerente e questionário de satisfação com clientes até 1 mês antes do início Médio Fidelização dos Clientes Sócios das operações • Criação de procedimento para aplicação de Procedimento a ser criado Melhorar Clima até 6 meses depois do início Sócios Médio pesquisa de clima organizacional Organizacional das operações DETALHAMENTO
OBJETIVOS
82
83
CATEGORIA
DETALHAMENTO
• Desenvolvimento do modelo de Gestão de competências • Desenvolvimento do modelo de Gestão de Implantação de desempenho ferramentas de • Desenvolvimento do plano de projeto para Gestão iniciação da operação • Implantação e detalhamento do modelo de garantia de qualidade dos serviços a serem prestados
OBJETIVOS
DEFINIÇÃO DE PERFORMANCE E METAS
Estipular critérios para 3 meses antes do início da essas avaliações operação Iniciar o negócio de forma estruturada Garantir excelência nos serviços e melhoria contínua
RESPONSÁVEL
RECURSOS E CRONOGRAMA DE PRIORIDADE DESEMBOLSO
Sócios
-
Médio
6 meses antes do início da operação
Sócios
-
Alto
Monitoramento trimestral após o início da operação
Sócios
-
Médio
84
16. PROJEÇÕES FINANCEIRAS
As premissas utilizadas para as projeções financeiras englobam todo o investimento inicial para a abertura da creche “Asas do Carinho”, bem como as despesas de abertura da empresa, despesas fixas, despesas variáveis para manutenção e funcionamento da creche. Baseado nos cenários descritos em capítulos anteriores , elaborou-se uma projeção de receita.
16. 1. Tributos 16.1. 1. Despesas para a Abertura da empresa “Asas do Carinho”
Para legalizar o funcionamento da empresa, foi preciso acionar os seguintes órgãos regulamentares: Junta Comercial, Secretária da receita Federal (CNPJ), Secretária Estadual da Fazenda, Secretaria Municipal de Educação e a Prefeitura da Cidade de São Paulo para obter o alvará de funcionamento. Para as questões de regularização dos funcionários, precisou-se cadastrar a empresa em uma Entidade Sindical Patronal bem como o cadastramento no sistema de Conectividade Social da Caixa Econômica Federal (INSS/FGTS). Para as questões de segurança legal, foi necessário o cadastramento da empresa no Corpo de Bombeiros e Vigilância Sanitária Municipal.
85
Figura 24 – Processo para Abertura da empresa “Asas do Carinho” Prefeitura de São Paulo Junta Comercial Receita Federal Secretária da Fazenda Sindicato Corpo de Bombeiros Vigilância Sanitária
O custo total para a abertura legal da empresa “Asas do Carinho”, considerada de pequeno porte, portanto não requer visto de advogado, situada na cidade de São Paulo é de R$ 5.000,00. O tempo médio para obtenção de toda a documentação necessária é de 119 dias.
16.1.2. Impostos Aplicáveis à Pessoa Jurídica
Conforme informado no tópico acima, a “Asas do Carinho” foi cadastrada como uma empresa de pequeno porte, com isso a mesma se encaixa no regime de tributo Simples Nacional. Abaixo se pode visualizar a tabela de Alíquotas do Simples Nacional:
86
TABELA 14 – Alíquotas do Simples Nacional Receita Bruta em 12 meses (em R$)
Alíquota
IRPJ
CSLL
Cofins
PIS/Pasep
ISS
Até 180.000,00
4,50%
0,00%
1,22%
1,28%
0,00%
2,00%
De 180.000,01 a 360.000,00
6,54%
0,00%
1,84%
1,91%
0,00%
2,79%
De 360.000,01 a 540.000,00
7,70%
0,16%
1,85%
1,95%
0,24%
3,50%
De 540.000,01 a 720.000,00
8,49%
0,52%
1,87%
1,99%
0,27%
3,84%
De 720.000,01 a 900.000,00
8,97%
0,89%
1,89%
2,03%
0,29%
3,87%
De 900.000,01 a 1.080.000,00
9,78%
1,25%
1,91%
2,07%
0,32%
4,23%
De 1.080.000,01 a 1.260.000,00
10,26%
1,62%
1,93%
2,11%
0,34%
4,26%
De 1.260.000,01 a 1.440.000,00
10,76%
2,00%
1,95%
2,15%
0,35%
4,31%
De 1.440.000,01 a 1.620.000,00
11,51%
2,37%
1,97%
2,19%
0,37%
4,61%
De 1.620.000,01 a 1.800.000,00
12,00%
2,74%
2,00%
2,23%
0,38%
4,65%
De 1.800.000,01 a 1.980.000,00
12,80%
3,12%
2,01%
2,27%
0,40%
5,00%
De 1.980.000,01 a 2.160.000,00
13,25%
3,49%
2,03%
2,31%
0,42%
5,00%
De 2.160.000,01 a 2.340.000,00
13,70%
3,86%
2,05%
2,35%
0,44%
5,00%
De 2.340.000,01 a 2.520.000,00
14,15%
4,23%
2,07%
2,39%
0,46%
5,00%
De 2.520.000,01 a 2.700.000,00
14,60%
4,60%
2,10%
2,43%
0,47%
5,00%
De 2.700.000,01 a 2.880.000,00
15,05%
4,90%
2,19%
2,47%
0,49%
5,00%
De 2.880.000,01 a 3.060.000,00
15,50%
5,21%
2,27%
2,51%
0,51%
5,00%
De 3.060.000,01 a 3.240.000,00
15,95%
5,51%
2,36%
2,55%
0,53%
5,00%
De 3.240.000,01 a 3.420.000,00
16,40%
5,81%
2,45%
2,59%
0,55%
5,00%
De 3.420.000,01 a 3.600.000,00
16,85%
6,12%
2,53%
2,63%
0,57%
5,00%
16.1.3. Encargos Trabalhistas
As empresas classificadas de pequeno porte que se encaixam no regime de tributos Simples Nacional devem pagar os seguintes encargos trabalhistas:
TABELA 15 – Encargos básicos Tabela: Encargos Básicos: 01 - INSS 02 - SESI/SESC 03 - SENAI/SENAC 04 -SEBRAE 05 - INCRA 06 - Salário Educação 07 - Risco Acidente de Trabalho 08 - FGTS
% 8%
A tabela de Encargos que recebem a incidência dos encargos básicos é constituída de encargos pagos diretamente aos funcionários incluídos na folha de pagamento da empresa.
87
Para o aviso prévio, estamos considerando que, em média, a rotatividade de um funcionário seja de um ano e que haverá indenização. A taxa de um ano é somente aplicável para os funcionários que passaram do período de experiência de três meses. Para afastamento por motivo de doença ou acidente a empresa irá pagar os trinta primeiros dias desse afastamento. A partir do trigésimo terceiro dia, o funcionário irá receber pelo INSS. TABELA 16 – Encargos de incidências básicas Tabela: Encargos que recebem incidências dos encargos básico 09- Férias 10 - Aviso prévio indenizado 11 - Auxilio Doença 12 - 13 Salário 13 - Licença Paternidade 14 - Licença Maternidade
% 12,67% 10,86% 1,90% 10,86% 0,12% 3%
TABELA 17 - Encargos de rescisão FGTS:
Tabela: Encargos sobre a recisão 16 - Multa rescisória de 40% do FGTS nas dispensas sem justa causa 0,021 17 - Adicional de 10% referente a Lei Complementar n. 110/01 0,0131 16.2 Imobilizado 16.2.1 Arquitetura e Construção Abaixo se encontra o orçamento da obra inicial: Tabela investimento Inicial Dry wall Placas de gesso (Caixas com 70 Placas Mão de Obra (3 Pessoas)
Quantidade
Preço Unit.
50 3
R$ 120,00 R$ 1.330,00
R$ R$
6.000,00 3.990,00
Pintura Galões de Tinta Mão de Obra Pintura (2 Pessoas
20 1
R$ 100,00 R$ 1.100,00
R$ R$
2.000,00 1.100,00
Piso Eva Emborrachado
80
R$
44,00
R$
3.520,00
Janelas de Vidro
5
R$
320,00
R$
1.600,00
Arquiteto
1
R$ 5.700,00
R$
5.700,00
Parte Eletrica (Fiação, Lustres e Instalação)
1
R$ 5.500,00
R$
5.500,00
Comunicação Visual Letreiro Banner
1 4
R$ 1.300,00 R$ 100,00
R$ R$
1.300,00 400,00
Total
Custo total
R$ 31.110,00
88
16.2 Móveis Equipamentos e Brinquedos
Para a decoração da creche “Asas do Carinho”, foram orçados adesivos para a decoração das paredes, afim, de trazer maior alegria e conforto para as crianças. Os adesivos serão trocados anualmente, pois são de pouca duração.
TABELA 18 – Orçamento Decoração
Itens Decorativos
Valor
Artigos Decorativos (Brinquedos diversos e fantasias)
R$ 4.000,00
Decoração Desgin (serviço de decoração)
R$ 1.000,00
Adesivos Ambientes (Troca Anual)
R$ 2.000,00
Total
R$ 7.000,00
Os móveis da sala de administração e atendimento foram orçados na loja de conveniência Tok&Stok localizada na Marginal Tietê, na cidade de São Paulo. Os valores dos outros ambientes foram retirados do site Buscapé.
Abaixo segue tabela com o orçamento detalhado da parte de móveis:
89
TABELA 19 – Orçamento detalhado dos móveis
90
Para atender as necessidades do projeto “Asas do carinho”, foi necessário elaborar o orçamento de quatro ambientes para suportar sua operação. A sala de administração, composta por quatro funcionários fixos que irão elaborar toda administração da creche, tais como: - Cadastro de clientes, - Pagamento das contas, - Reposição do estoque, - Cobrança, - Relacionamento com bancos, - Relacionamento com o escritório de contabilidade, - Relacionamento com a Empresa TAM. - Relacionamento com órgãos regulamentares, - Compras gerais. Para a cozinha, foi considerado um espaço de tamanho ideal para suportar a necessidade de alimentação de vinte e cinco crianças no estabelecimento. Deve-se ressaltar que o espaço “Asas do Carinho” não deve ter sua capacidade de receber crianças lotadas em todo o período do dia. Nesse espaço, a creche “Asas do Carinho” deve elaborar as seguintes atividades: Café da manhã, almoço, café da tarde, jantar, preparo alimentação (Mamadeiras). O espaço do sono (berçário) lugar adequado para as crianças dormirem. O mesmo foi projetado para acomodar cinquenta crianças em quatro ambientes separados (quatro espaços que suportam entre 10 a 15 crianças cada um). O mesmo é monitorado por câmeras com acesso a internet, aonde os pais conseguem visualizar a qualquer momento seus filhos. Nesse ambiente também teremos a concentração dos serviços dos funcionários babas. A creche “Asas do Carinho” optou por ter um espaço de brincadeiras educativas para os momentos de lazer das crianças. O mesmo foi equipado com puffs, mesas com cadeiras, bolinhas de piscinas e brinquedos educativos diversos. O ambiente é monitorado por câmeras on-line. No espaço de brincadeiras a creche conta com uma Coordenadora pedagógica e o auxilio dos funcionários e babás. Para as crianças de dois a três anos foi montado uma minibiblioteca com materiais educativos, livros de histórias infantis, para os primeiros passos de aprendizagens das crianças. Esse espaço será gerenciado por uma coordenadora
91
pedagógica. Todos os livros e acessórios foram analisados pela coordenação infantil da livraria Saraiva. Em caso da criança apresentar sintomas como resfriados, gripe ou cólicas, a creche “Asas do Carinho” disponibiliza um espaço de enfermagem para cuidados básicos. Esse espaço é administrado pelo hospital São Camilo da Zona Sul de São Paulo, que conta com duas enfermeiras altamente capacitadas para casos de emergência. Com o objetivo de trazer maior conforto na hora da alimentação, foi criado o espaço para amamentação, no qual a criança irá tomar a sua mamadeira (de três em três horas) e antes de dormir. Esse espaço é capacitado com cadeiras de balanço na qual as babás podem oferecer comodidade para as crianças. O mesmo também é equipado com câmeras de segurança on-line. Em dias de sol as crianças terão a oportunidade de desfrutar de um parquinho customizado pelos desenhos infantis da Wall Disney, como O Mickey, Branca de Neve e os sete anões, A Pequena Sereia e o Rei Leão. O mesmo foi projetado por uma arquiteta especializada em paisagismo. Para as crianças de três anos será construído um pequeno refeitório, nesse espaço as crianças irão receber alimentação como frutas, papinhas, água e suco. No refeitório as crianças começam a entender a importância de sentar em uma mesa para fazer uma boa refeição e a questão das socializações.
16.3. Permissões de Uso e Demais Custos do Imóvel
Para a implantação da creche “Asas do Carinho” foi necessário alugar o espaço de uma antiga escola infantil com um espaço de área construída que atinge 1.200 m2. O aluguel inicial acordado com o proprietário foi R$ 2.200,00. O mesmo deve ser reajustado anualmente pelo índice IGP-M divulgado pela instituição Getúlio Vargas (FGV). Abaixo estão relacionados os custos fixos obrigatórios para manter a “Asas do Carinho” em funcionamento: Fornecimento de energia elétrica R$ 400,00/mês, fornecimento de água: R$ 150,00/mês, fornecimento de gás: R$ 100,00/mês, telefone e internet banda larga: R$ 350,00/mês.
92
Os valores acima foram cotados em creches e escolas que obtêm estruturas similares a creche “Asas do Carinho”.
16.4. Seguranças e TI
Para a estrutura de segurança, foi contratada uma empresa especializada, que configurou todo o layout de câmeras no ambiente interno e externo da creche “Asas do Carinho”. No total foram instaladas vinte câmeras de segurança distribuídas pelos ambientes. Os berçários, sala de recreação e refeitório foram instaladas duas câmeras, por se tratar dos espaços em que as crianças estarão concentradas. O investimento inicial para a instalação das câmeras de segurança e disponibilização de acesso via smartphone será de R$ 3.200,00. A creche contratou uma empresa de TI (Tecno Gold) para desenvolver um software de gestão (People Manager) para a efetuação do cadastro completo dos clientes. Esse software além de efetuar o cadastro dos clientes (pais e crianças) possibilita a impressão de uma ficha diária das atividades que a criança deve exercer dentro da creche, como: - Horário para dormir - Horária mamadeira - Horário de brincar - Horário de refeição (café da manha, almoço, café da tarde e jantar) Todos esses horários serão acordados com os pais, para que a criança, ao chegar a sua casa, não perca o ritmo diário. O custo para o desenvolvimento do software foi de R$ 5.000,00. Cada licença para acesso custa R$ 250,00.
16.5. Funcionários “Asas do Carinho”.
O quadro de funcionários da creche foi determinado pela relação da quantidade de crianças que o espaço pode atender versus o número de ambientes para esse espaço. O projeto “Asas do Carinho” conta com 24 colaboradores.
93
As funções estão descritas na tabela abaixo:
TABELA 20 – Quadro de funcionários Ambiente
Função
Quantidade
Horário de trabalho
Recepção
Recepcionista
2
Recepção
Segurança
1
Administrativo
Gerente Administrativo
1
Assistente Administrativo
3
Babás e professoras
15
Geral
Faxineiras
2
Geral
Segurança (ronda)
1
Cozinha
Cozinheira
1
Administrativo Pedagogia (berçário/ensino)
Educacional
Coordenadora Pedagógica
1
Seg – Sab (comercial) Seg – Sex (comercial) Seg – Sex (comercial) Seg – Sex (comercial) Regime de escala Seg – Sab (comercial) Seg – Sex (comercial) Seg – Sab (comercial) Seg – Sex (comercial)
Os funcionários, (babás) trabalham com uma tabela de escalas para atender a escala de voos dos funcionários tripulantes da empresa TAM.
16.6. Honorários Advocatícios Identificou-se a necessidade de contratar um advogado consultor para orientação e fornecimento dos serviços em casos relacionados com o direito do consumidor, direito trabalhista e estatuto da criança e adolescente.
A prestação de serviço para essa
94
consultoria irá custar R$ 800,00. Esse valor foi orçado em um escritório de advocacia da região próximo ao aeroporto de Congonhas.
16.7. Honorários Contábeis Para auxiliar nos serviços de contabilidade, foi necessária a contratação de um escritório de contábil. Os serviços prestados são para folha de pagamento, controle fiscal e abertura da empresa. O custo mensal da consultoria será de R$ 750,00.
16.8. Publicidade e propaganda
A creche “Asas do Carinho” tem um site no qual os futuros clientes podem entender nossos serviços oferecidos como visualizar fotos do ambiente interno e externo da creche. A manutenção do sítio irá custar R$ 250,00 mês. Por se tratar de uma creche que irá atender apenas os funcionários TAM (a princípio), a empresa terá auxilio com a área de propaganda e marketing da empresa TAM, que irá elaborar um plano de comunicação interna para divulgação dos serviços prestados pela “Asas do Carinho”.
16.9. Análises financeiras 16.9.1. Faturamento
A receita da creche “Asas do carinho” foi determinada com relação à capacidade de atendimento do estabelecimento versus o custo individual de cada cliente. O custo mensal por criança gira em torno de R$ 1.300,00. Os sócios decidiram incluir em cima do valor do custo, uma margem de 6% de ganho. Em parceria com a empresa TAM, foi concedido o beneficio de 40% do valor para a empresa restituir o funcionário. O crescimento da receita chega a 14% do primeiro ano para segundo, porém o mesmo cresce em menor escala nos próximos anos porque a prefeitura de São Paulo
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deve investir em maior número de creches para a cidade, como foi citado em nossa análise do macro ambiente externo. Abaixo temos o gráfico que representa a evolução da receita líquida para a creche “Asas do Carinho”:
Gráfico 11 – Evolução receita líquida
16.9.2. DRE Projetado
O DRE (Demonstrativo de Resultado) permite que os sócios verifiquem se a empresa esta dando lucro ou prejuízo em um determinado período.
TABELA 21 – Projeção DRE
96
A rentabilidade liquida média da creche “Asas do Carinho” gira em torno de 13%. Essa análise permite identificarmos que a creche é um negócio rentável.
16.9.3. Fluxo de Caixa Projetado
O fluxo de caixa projetado tem como o principal objetivo informar a situação financeira da empresa, incluindo movimentações diárias, informações referentes a pagamentos, recebimentos e saldos. Todas as operações financeiras realizadas e as que serão realizadas também são apontadas no fluxo de caixa projetado. No projeto “Asas do Carinho” foram considerados investimentos iniciais de R$ 162.053,00 para realização de uma projeção de fluxo de caixa em cinco anos. Abaixo temos a projeção de fluxo de caixa da creche “Asas do Carinho”:
Gráfico 12 – Projeção fluxo de caixa
Portanto pode-se identificar que o payback é de 3,3 anos.
16.9.4. Viabilidade Financeira
O Projeto “Asas do Carinho” mostra-se viável do ponto de vista financeiro, conforme tabela de indicadores abaixo:
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TABELA 22 – Indicadores de viabilidade financeira
17. GESTÃO DE DESEMPENHO 17.1. Processo de análise ambiental A Peter Druker é conferida a autoria da frase “o que não é medido não pode ser gerenciado”. De fato, pensando na sustentabilidade da “Asas do Carinho”, é primordial que seja medido e acompanhada a evolução do trabalho, até para que seja possível uma mudança de rota caso algo não esteja caminhando da forma como deveria. Nesse sentido, todos os aspectos inerentes ao negócio – preço, percepção de qualidade dos clientes,
rentabilidade,
gestão
de
custos,
etc
–
precisarão
ser
monitorados
constantemente. Considerando realizar uma análise de ambiente, que envolva tanto o macro ambiente quanto o microambiente operacional da “Asas do Carinho”; partindo do viés do ambiente externo, iremos realizar pesquisas de mercado a fim de que saibamos e possamos medir todas as variáveis que impactam direta ou indiretamente a sustentabilidade de nosso negócio, valores de mensalidades cobradas, custo de homem/hora dos funcionários, valor de aluguéis de imóveis da região, poder econômico da região, etc. Pensando no microambiente interno da “Asas do Carinho”, iremos identificar e monitorar a evolução das capacidades e competências necessárias que precisamos para garantir a sobrevivência de nosso negócio. Isso se dará através de pesquisas internas de satisfação com clientes e funcionários e os pontos negativos serão tratados
98
através de planos de ação e acompanhamento direto pelos sócios e os pontos positivos, obviamente, serão encorajados e ressaltados. As capacidades serão monitoradas e, por sermos uma instituição educacional, mapearemos as habilidades dos profissionais de ensino (e administrativos), para sabermos se estamos com um quadro de funcionários com possibilidade de entregar um serviço de qualidade inquestionável aos nossos clientes. Realizando-se um cruzamento dos dois espectros acima; ou seja, do ambiente externo através de pesquisas de mercado e do interno operacional através da avaliação da qualidade e percepções; é possível realizar um acompanhamento sistemático das metas pré-estabelecidas e gerar ações que possibilitem uma melhora na busca dessas metas. Esse cruzamento será sistematicamente realizado pela gestão (principalmente pelos sócios) com regularidade e disciplina. O tempo para que isso ocorra dependerá de qual KPI (key performance indicator) será verificado, mas nenhuma ação de cunho tático/estratégico tomará mais do que seis meses para ser analisado e trabalhado com planos de ação, se necessário. Em detalhes, temos a seguinte frequência estipulada: Ambiente externo: as tendências de mercado e como elas influenciam o negócio da “Asas do Carinho” serão medidos semestralmente, pois entendemos que mudanças mais drásticas na forma como o mercado se comporta não ocorrem diariamente, mas é importante medirmos de uma forma sistemática, porém não tão constante; Ambiente operacional interno: as pesquisas de satisfação dos clientes (pais e crianças) deverão ser semanais e de forma aleatória e a compilação desses dados deverá ser mensal. Diferentemente do que vimos quanto à medição das movimentações do mercado, nesse caso precisamos de medições muito constantes e os planos de ação de melhoria, caso necessários, precisam também ser realizados rapidamente para que possamos dar a resposta que nosso cliente busca. O mapeamento das habilidades dos funcionários será realizado, primordialmente, nas suas contratações, mas teremos feedbacks/performance reviews semestralmente, Quanto ao cruzamento dos dois ambientes, procuraremos realizar essa medição a cada três meses. Novamente, entendemos que é um período satisfatório para entregar qualidade nos planos de melhoria, caso necessário. O gerente da “Asas do Carinho” será o responsável por compilar os dados das pesquisas internas com os clientes, que será realizado pelos demais funcionários (professoras do ensino fundamental e berçário, coordenadora pedagógica, etc.). Já os
99
dados de tendência de mercado serão levantados pelos sócios. As reuniões de acompanhamento de desempenho serão mensais e dirigidas pelos mesmos.
17.2. Processo de formulação A formulação estratégica do negócio como um todo (ou seja, toda a atividade educacional e de cuidado – do berçário até os três anos) será realizada pelos sócios da empresa e a eles cabem também o desdobramento estratégico para os níveis operacionais e de serviço. A formulação estratégica de longo prazo será realizada a cada três anos e a de curto prazo será anual. As metas (KPIs) que serão desdobradas a partir das formulações estratégicas serão revisadas a cada seis meses, se necessário. Essas metas serão analisadas mensalmente em reuniões de acompanhamento de desempenho, com indicadores de controle e planos de ação para os índices que ficarem fora das metas propostas pelos sócios. Os planos de ação nada mais são do que medidas que serão tomadas para resolver anomalias no processo ou minimizar impactos operacionais negativos em nosso negócio. As ações geradas através dos planos serão priorizadas conforme a matriz GUT (gravidade, urgência e tendência), para que seja possível analisar e gerenciar os riscos inerentes ao não atingimento de uma determinada meta. Sempre tendo por consideração os fatores críticos do sucesso da organização, serão criados relatórios de anomalias e listas de ocorrências para registro de possíveis desvios nos processos e padrões de serviço (standard work) nas operações diárias da “Asas do Carinho”. Riscos, ameaças e oportunidades serão analisados através das pesquisas de mercado, pesquisas internas, análise de modificações de legislações aplicáveis. Todos os planos de ação e principais indicadores de desempenho estarão em quadros de gestão visual em áreas comuns (dos funcionários, não das crianças).
100
17.3. Processo de comunicação estratégica A metodologia que adotaremos para comunicar a visão estratégica pensada pelos sócios para os níveis operacionais e de serviço será Balance Scorecard (BSC), que é baseado em medições hard e soft (financeiras e não financeiras) e que, segundo os seus criadores, os professores da Harvard Business School Robert Kaplan e David Norton, servem para que os gestores possam desdobrar suas estratégias em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Como uma forma de gestão e controle, reniões mensais de acompanhamento de desempenho serão realizadas para medirmos a quantas anda o negócio e garantir que a visão estratégica dos sócios seja desdobrada aos níveis gerenciais e operacionais da “Asas do Carinho”. Contudo, os sócios realizarão anualmente encontros fora da empresa (em clubes ou sítios, por exemplo, encorajando a proximidade entre os funcionários e a gestão) para comunicar a estratégia do ano e proporcionando uma shared vision que deve-se ser criada e reforçada entre todos os funcionários da organização.
17.4. Processo de avaliação de desempenho
Nossas ferramentas para gestão e controle da evolução desses indicadores de desempenho serão o banco de dados do Microsoft Access e planilhas do Microsoft Excel e, novamente, realizaremos reuniões mensais com os gerentes e sócios, onde serão cruzados os dados coletados com as metas que se esperavam. Conforme Vicente Falconi, problema em uma organização é a diferença entre a meta estipulada e o desempenho apresentado ao longo de um período determinado. Dessa forma, os problemas serão tratados através de análises de causas raiz, diagramas de causa e efeito (Ishikawa), análises de perto das principais causas e, por fim, planos de ação com monitoramento e controle do que deve ser implementado para resolver a discrepância entre o esperado e o entregue (planejado versus realizado). Esses planos serão controlados mensalmente nas reuniões de desempenho para garantir que as ações estão em curso e sendo aplicadas e que as metas previamente estipuladas possam ser atingidas
101
17.5. Balanced Scorecard e Painel de controle FIGURA 25 – BALANCE SCORECARD •Atração de novos clientes; •Retenção; •Receitas
•Capacitação Operacional •Capacitação Gerencial •Clima
•Preço •Cuidado •Marca •Segurança e Confiabilidade
Financeira
Cliente
Aprendizado Crescimento
Processos Internos •Manutenção preventiva •Melhoria Contínua •Atendimento •Gestão de escalas
102
TABELA 23 – Painel de controle do Modelo de Gestão de Desempenho PERSPECTIVA OBJETIVOS
Financeira
INDICADORES FREQUÊNCIA RESPONSÁVEL Receitas Atração de planejadas vs Mensal Sócios novos clientes receitas realizadas Total de clientes com planos Retenção de anuais vs Mensal Sócios clientes atuais evasão de clientes Receitas obtidas através de Receitas com parceiros vs Mensal Sócios parceiros Receitas ordinárias obtidas Preço
Cliente
Cuidado
Marca
Preço praticado vs. Preço do concorrente Índice de satisfação e percepção dos clientes nas pesquisas sazonais Posicionamento frente a principal concorrente direto
META
INICIATIVAS
>1
Discutir possíveis ações para aumentar as receitas
90% dos clientes fidelizados com planos anuais 50% dos clientes advindos de parceiros (companhias aéreas)
Discutir planos de fidelização de clientes e descontos para planos anuais
Discutir com RH e Compras Corporativas das empresas aéreas novas parcerias e produtos
Sócios
Preço avaliado trimensalmente
Análise de custo e retorno financeiro
Mensal
Gerentes
90% dos clientes satisfeitos
Pesquisas aleatórias semanais (1 família por semana) e através de pesquisa trimestral com clientes
Semestral
Sócios
Preferido entre público-alvo
Pesquisas semestrais com tripulantes (principalmente)
Mensal
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Segurança e Confiabilidade
Execução de manutenção preventiva
Melhoria Contínua
Processos Internos
Índice de acidentes envolvendo funcionários e crianças Manutenção preventiva realizada de acordo com o programa de manutenção Número de ideias geradas
Índice de atingimento das tarefas propostas no Excelência no sistema de atendimento gerenciamento do relacionamento com o cliente (CRM) Gestão de escalas
HH planejado vs HH realizado
Mensal
Mensal
Mensal
Mensal
Mensal
Sócios
0 acidentes
Desenvolvimento de programas de gestão de risco interno e apoio a CIPA
Gerentes
100% dos equipamentos com a manutenção efetuada
Montar programa de manutenção detalhado
Gerentes
1 ideia por mês Criar banco de ideias e definir analisada e metodologias de análise das implantada ideias e premiação da melhor
Sócios
100% das tarefas do CRM analisadas e implantadas
Gerenciamento dos planos de ação
Gerentes
Escala com 95% de aderência
Monitorar horas extras e custos com mão-de-obra
104
Excelência na capacitação operacional (ferramentas, políticas, procedimento s) Aprendizado e Excelência na Crescimento capacitação pedagógica (cursos e seminários) Clima organização
Treinamentos realizados vs treinamentos efetuados
Mensal
Gerentes
80% dos treinamentos realizados
Montar manuais, planos e material de treinamento.
Treinamentos realizados vs treinamentos efetuados
Mensal
Gerentes
80% dos treinamentos realizados
Montar manuais, planos e material de treinamento.
Anual
Sócios e gerentes
Índice de satisfação dos funcionários
70% de favorabilidade Desenvolver pesquisa de clima na pesquisa de organizacional clima
105
18. GESTÃO DE COMPETÊNCIAS Diversos estudos na área de gestão de recursos humanos procuram a melhor definição do que seria “competência”. Obviamente que entendemos que esse é um conceito muito amplo e que pode ser aplicado nas mais diversas situações, desde o diaa-dia ao realizar suas tarefas em seu escritório até quando pensamos no desempenho de um jogador de futebol durante o jogo.
A partir do vínculo de uma organização
empresarial, o conceito mais difundido e conhecido de competência tem a ver com três dimensões: conhecimento, habilidades e atitudes, o famoso CHA48. Obviamente que, como tudo que é conceitual, o CHA sofre algumas críticas de gurus da administração brasileira e mundial. Vicente Falconi, por exemplo, enxerga competência como o simples bater de metas e o próprio avançar no conhecimento está diretamente relacionado à capacidade de cada um em alcançar objetivos gerais e atingir objetivos específicos organizacionais. Entendemos competência como sendo um misto da visão clássica do CHA e de Falconi. Competência, na visão da “Asas do Carinho”, tem a ver em como entrego meus conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) gerando valor para a empresa – seja financeiro (preferencialmente), em processos, eliminando desperdícios, etc.
18.1. Forma de avaliação de desempenho dos funcionários
“Asas do Carinho” terá gerente operacional e coordenador pedagógico que serão responsáveis pelo conduzir do negócio durante seu horário de funcionamento semanal. O gerente operacional garantirá que os padrões de qualidade da empresa sejam seguidos, tanto do que é esperado do ponto de vista de atendimento, questões logísticas, acomodações, limpeza, compras de equipamentos, coordenação de eventos, etc.
Ele
deverá
ser
uma
pessoa
com
conhecimento
e
experiência
em
gestão/administração de empresas para que consiga organizar toda a carga de trabalho de seus subordinados e que sejam motivador de equipes. Além disso, deverá realizar
48
BRANDÃO, H. P.; GUIMARÃES, T. de A. Gestão de Competências e Gestão de Desempenho: Tecnologias Distintas ou Instrumentos de um Mesmo Construto?. RAE-Revista de Administração de Empresas, v. 41, n. 1, jan-mar, 2001.
106
feedback semestrais com todos os funcionários da “Asas do Carinho”, averiguando se estão cumprindo com seus deveres e procurando o atingir os objetivos da empresa. O coordenador pedagógico irá ocupar-se exclusivamente dos assuntos de sala de aula, ou seja, currículo anual, recursos didáticos, contratação de professores e monitores de sala, organização de eventos escolares, etc. Ele será o responsável em contratar professores capacitados para lecionar na “Asas do Carinho”, bem como garantir que os padrões de qualidade no ensino alcancem resultados positivos, sem perder de vista que tratamos do maior bem que uma família pode ter, que são suas crianças. O coordenador pedagógico deve ser imbuído de um elevadíssimo grau de empatia e cuidado humano para que assim esteja alinhado com a visão da “Asas do Carinho” e estipule os padrões de excelência, cuidado e atenção que todos os funcionários da área pedagógica da “Asas do Carinho” devem ter. Da mesma forma que os gerentes operacionais, o coordenador pedagógico também será o responsável pelos feedbacks semestrais a todo o corpo docente da “Asas do Carinho”. Os sócios da empresa darão o mesmo feedback aos gerentes e coordenador pedagógico, mas considerando também os aspectos de liderança e da capacidade de influenciar e gerir pessoas.
18.2. Forma de remuneração e recompensa dos funcionários
No plano teórico, muitas empresas gostam de bradar aos quatro cantos que seu maior patrimônio é seus funcionários. Digo no plano teórico, porque esse pensar não se materializa em ações que realmente valorizem os funcionários como os mais importantes dentro de uma organização. Na “Asas do Carinho”, entretanto, entendemos que sem uma equipe altamente motivada e disposta a fazer diferença, não conseguiremos atingir nossos objetivos organizacionais. Sem dispormos de um capital humano que abrace as mesmas causas que os sócios, as visões desses últimos de carinho e cuidado, para com as crianças, nunca serão atendidas em sua plenitude. Consideremos a hierarquia das necessidades de Maslow por um instante49. As necessidades mais básicas do ser humano, a saber, as fisiológicas e de segurança, são 49
Maslow, A.H. (1943).A theory of human motivation.PsychologicalReview, 50(4), 370–96
107
em sua grande maioria obtidas através de recursos financeiros. É mais do que óbvio, que as pessoas precisem de dinheiro para garantir sua existência e, portanto, a “Asas do Carinho” entende que sem proporcionar salários ligeiramente acima da média do mercado, não conseguirá reter bons profissionais. Iremos pagar a nossos funcionários pelo menos 10% acima da média do mercado, isso sem contar, obviamente, nas remunerações variáveis como horas extras e adicionais noturnos que são exigidos por lei. Formas de recompensa não monetárias também serão consideradas, como dia de folga prêmio no aniversário, jantar e entradas de cinema para o funcionário do mês (mediante a um provado bom desempenho ou uma ação extraordinária que gerou algum tipo de retorno) e um acompanhante de sua escolha. Os funcionários que tiverem filhos na mesma faixa etária de atendimento da “Asas do Carinho” poderão usufruir dos mesmos serviços que os filhos dos pais pagantes, como uma forma indireta de compensação financeira. Em um segundo momento e mediante a o bom andamento dos negócios, a “Asas do Carinho” também estudará a possibilidade de proporcionar participação nos lucros a seus funcionários, como mais uma forma de reconhecer seu esforço em prol dos objetivos da organização.
18. 3. Capacitação e treinamento
Muitos dos conhecimentos e habilidades que a “Asas do Carinho” exigirá de seus funcionários, hão de ser selecionadas durante o recrutamento de seu quadro de funcionários. Primordialmente os docentes deverão provar sua formação pedagógica, didática e capacidade de ensinar e motivar as crianças, para um aprendizado significativo e humano. Além disso, os demais funcionários que exercerão tarefas operacionais, como faxineiras, copeiras e assistentes administrativos, deverão ter provado domínio e experiência em suas respectivas áreas de atuação no momento de suas contratações. Não obstante, tanto o coordenador pedagógico, quanto os professores precisarão passar por treinamentos de formação continuada e de novas tendências na área do ensino regularmente. A “Asas do Carinho” pretende firmar parcerias com instituições de
108
ensino em capacitação de docentes e pedagogos, para garantirmos cada vez mais nossa relevância como instituição educacional. Ainda pensando na avaliação de desempenho, através do modelo de competências, apresentado anteriormente, caberá ao gerente operacional e ao coordenador pedagógico avaliarem seus funcionários diretos e, com isso, traçarem programas individuais de desenvolvimento (PID) com cada um de seus subordinados. A ferramenta do feedback, portanto, será utilizada também como um norteador para que o funcionário possa trabalhar em seus gaps (i.e.: oportunidades de melhoria) e, assim, desenvolver-se profissionalmente.
18. 4. Mecanismos de Controle para os funcionários
Considerando que um dos principais diferenciais da “Asas do Carinho” é o regime de horário flexível para os pais durante sua escala de trabalho, é mister que seja controlado toda a entrada e saída dos funcionários, bem como suas horas extras e adicionais noturnos. Por isso, é fundamental a marcação do ponto e horário de trabalho para que sejam devidamente pagos os salários conforme política salarial da “Asas do Carinho”. Desde setembro de 2012, empresas com mais de dez funcionários estão obrigadas a disponibilizar relógios de ponto para seus funcionários, segundo portaria 1510 do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) 50 .. Por esse motivo, a “Asas do Carinho” terá um ponto eletrônico, em sua entrada principal, para que os funcionários façam seus registros de entrada e saída. Os abonos por ausências circunstanciais (exceto por motivo de doença, que serão obrigatoriamente abonadas) serão avaliadas pelo gerente operacional. Para evitarmos qualquer tipo de denúncias e/ou desconfortos por parte dos pais, por possíveis maus tratos dos profissionais da “Asas do Carinho” para com as crianças, todas as dependências da organização serão monitoradas por câmeras de vigilâncias, que poderão ser acompanhadas 24h pelo circuito interno de TV (na sala dos gerentes
50
http://www.senior.com.br/portaria-1510-ponto-eletronico-passa-a-ser-obrigatorio-para-micro-e-pequenas-
empresas/.Acessado em 07 de junho de 2014
109
operacionais) e por aplicativos de celulares que estarão disponíveis em qualquer smartphone com acesso à internet.
18.5. Estilo de gestão Uma empresa só consegue atingir seus objetivos na medida em que a gestão e a liderança estejam comprometidas com seus resultados e consiga transmitir a suas equipes essa visão. O verdadeiro líder, como diz Vicente Falconi, é aquele que “bate meta, com a equipe e fazendo a coisa certa”. Na verdade, o conceito de liderança é muito debatido, pois, entende-se que esse é um dos maiores desafios de uma empresa, sendo o líder, o canalizador da visão dos sócios e donos/acionistas e se ele não cumprir seu compromisso, a sobrevivência de uma organização está fadada ao fracasso. Dentre os vários modelos de gestão e liderança que existem, vamos tomar a conceituação de Irani Cavagnoli51, para, depois, delimitarmos em qual dos líderes da “Asas do Carinho” estão. Liderança ativa: esses gestores agem pelo exemplo e primam por um elevado padrão de conduta, envolvem-se ativamente na busca dos resultados da organização; Liderança diretiva: controladores, preferem apenas delimitar o curso de ação de seus funcionários a incluí-los na formação das soluções. Agem unilateralmente e tem relativa dificuldade em desapegar-se do controle; Liderança democrática: busca o consenso e ouve a todos antes de tomar uma decisão. Muitas vezes o timing para uma decisão pode ser inadequado, pois consultar a todos pode levar tempo, mas a decisão tende a ser suportada mais amplamente dentro da organização. Esse estilo de liderança promove mais harmonia e confiança entre os funcionários; Liderança paternalista: sensível à necessidade, bem-estar e perspectivas dos colaboradores. Por vezes é confundido por “protetor” demais e pode às vezes soar como imparcial; Liderança servidora: ligeiramente diferente do estilo paternalista, aqui o gestor está ocupado também em colocar as pessoas em primeiro lugar, mas que isso seja
51
http://gestaoeinovacao.com/estilos-de-gestao-qual-e-o-seu/ Acessado em 07 de junho de 2014.
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mostrado em atitudes de serviço. O líder vê a si mesmo como um servo e incentiva seus funcionários a se mostrarem da mesma forma; Liderança focada na tarefa: geralmente aplicada a gerentes de projetos ou a atividades que exigem extrema dedicação e aderência a prazos. Liderança participativa: baseado na filosofia do coaching, buscando capacitar os funcionários
para
buscarem
seus
próprios
conhecimentos
e
desenvolvimento
profissionais.
Qual será o modelo adotado pelos gestores da “Asas do Carinho”? Todos. Uma boa liderança é muito mais situacional e circunstancial do que fechada em um modelo único. Todos os modelos apresentados acima apresentam suas qualidades e críticas e um verdadeiro líder tem de saber qual estilo aplicar frente às diversas situações do diaa-dia. Há momentos em que uma tomada de ação unilateral e energética deve ser tomada, por questões de tempo limitado para essa decisão, por exemplo, há outras ocasiões onde a decisão compartilhada é a mais acertada e geradora de um sentimento de equipe maior entre os funcionários.
Os gestores da “Asas do Carinho” terão
treinamentos na área de gestão para adotarem perfis multifacetados para cumprir as mais diversas demandas do negócio.
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18.6. Estrutura organizacional
FIGURA 26: Organograma geral da “Asas do Carinho” Direção geral (sócios)
Gerente Operacional
Coordenador Pedagógico
Faxineira
Professor Ensino Fundamental
Cozinheira
Professor Berçario/Maternal
Assistente Administrativo
Babá
Segurança
Recepcionista
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ANEXO I. FICHA CADASTRAL
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ANEXO II.PESQUISA DE CAMPO
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ANEXO III. CRONOGRAMA DE IMPLANTAÇÃO
O gráfico de Gantt mostra o cronograma das ações estratégicas da empresa “Asas do Carinho”, logo abaixo: Gráfico 13 – Gráfico de Gantt
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ANEXO IV. TELAS DAS PROJEÇÕES FINANCEIRAS.
As telas que serão mostradas, pertence à Planilha Eletrônica Plano Certo 9.8
52
, ferramenta utilizada para elaborar as projeções financeiras da “Asas do
Carinho”. Figura 27 – Tela Investimentos Pré-Operacionais
52
FONTE: MACHADO, L. E. Planilha eletrônica Plano Certo 9.8.
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Figura 28 – Tela Investimentos em Bens (Ativos Fixos)
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Figura 29 – Tela Fontes e Usos
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Figura 30 – Tela Despesas Fixas e Mensais
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Figura 31 – Tela Capital de Giro e Estoque
Figura 32 – Tela Receitas Operacionais com Prestação de Serviços
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Figura 33 – Tela de Demonstrativos e Resultados Projetados.
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Figura 34 – Tela Fluxo de Caixa Projetado
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Figura 35 – Tela Balanço Patrimonial Projetado
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Figura 36 – Tela Análise de Investimentos
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Figura 37 – Tela Análise de Margem de Erro na Projeção de Receitas
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Figura 38 – Tela Análise de Demonstrativos Financeiros
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Figura 39 – Tela Resultados do Negócio – Valor
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Gráficos 14 – Telas Gráficos dos Principais Resultados do Negócio
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ANEXO V. COMPROVANTE DO EPHORUS
Comprovante de que submetemos esse projeto em sua completude ao software anti-plágio Ephorus53 conforme previamente estabelecido pela disciplina “Projeto Integrado de Negócios” da Fundação Getúlio Vargas.
______________ 53
Ephorus. Disponível em: https://www1.ephorus.com/students/handin_us.
