PROPOSIO DE UMA METODOLOGIA PARA A IDENTIFICAO DE SISTEMAS DE GESTO DA MANUTENO

i

FACULTAD DE INGENIERIA ESCUELA DE INGENIERIA MECANICA

IDENTIFICACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN PARA MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Fernando Espinosa Fuentes

2

Introducción En esta época de rápidos cambios las organizaciones deben estar siempre sondeando por nuevos escenarios, nuevos competidores, cambios constantes en los requisitos, cambios en las tendencias de los negocios, tecnologías innovadoras, aumento de la complejidad de los sistemas, exigencias ambientales más rigurosas, entre otros. Todos estos desafíos deben ser enfrentados por la organización como un todo y con todos los recursos que posee, o sea, nadie y ninguna función administrativa y productiva pueden quedar al margen o indiferente, sin hacer su mejor esfuerzo. Dentro de las funciones administrativas y operacionales las más relevantes son producción y el mantenimiento, ya que ambas tienen la misión de mantener funcionando y mejorando la infraestructura productiva de la organización. En conjunto tienen que entregar los productos o servicios en el tiempo indicado, con la calidad solicitada y la cantidad proyectada. En otras palabras se está hablando de confiabilidad del sistema productivo, disponibilidad de los equipamientos, alta mantenabilidad y seguridad del personal y medio ambiente. Este tema refleja la importancia del mantenimiento en la estructura estratégica de las empresas y recientemente está siendo abordado por varios investigadores siendo que todos son unánimes en cuanto a la importancia que la función mantenimiento tiene para alcanzar un fuerte posicionamiento en el conjunto de empresas competidoras. Swanson (2001) indica que cada vez más y más compañías, para alcanzar lo que se llama “World-Class Performance”, están demandando grandes esfuerzos para mejorar la calidad y la productividad y reducir costos, y este direccionamiento pasa, de forma inevitable, por un efectivo mantenimiento.

El contexto del tema Es ampliamente reconocido que la función mantenimiento aporta valor a la organización productiva, cuando esta es realizada en forma adecuada, o sea, que sus objetivos sean definidos en concordancia con el negocio de la organización. Las empresas están descubriendo la importancia de un plan estructurado de mantenimiento de los equipamientos por medio de la aplicación de conceptos de confiabilidad. Las directrices que las empresas adaptan para ser competitivas, en general, atraviesan verticalmente a todos los niveles de la organización y cada nivel debe definir sus acciones para alcanzar a la meta que es fijada. Aquí se vuelve necesario definir estrategias, en el ámbito del mantenimiento, para responder a los nuevos requisitos de la gerencia. Se percibe entonces que es

3

necesario disponer de una metodología apropiada para gerenciar los recursos existentes y así responder a los requisitos de producción. Para apoyar este proceso se presenta una estructura metodológica que entregue al equipo de analistas del área del mantenimiento una visión sobre el nivel de desarrollo de aquellos parámetros que son importantes en el momento de aplicar una nueva concepción, o cambio, en el ámbito del mantenimiento. En la Fig. 1 se describe el contexto de la metodología propuesta que auxiliará al analista o encargado de la función manutención en la tarea de definir cual es la mejor concepción de la manutención, para las características propias da su empresa y del entorno en que se desenvuelve. En la definición de la concepción del mantenimiento está reflejado lo que la empresa espera que realice la función mantenimiento para acompañar en la consecución de los objetivos de negocios de la empresa. Esto es solo una pequeña parte de todo el proceso de gestión del mantenimiento. La tarea no termina en la definición de la concepción para la gestión del mantenimiento. Los demás elementos que deben ser atendidos en la elaboración de la estrategia del mantenimiento son: la capacidad de operación, la cantidad y disponibilidad de recursos, conocimientos y tecnologías necesarias, integración con otros estamentos organizativos de la empresa. Además de los elementos de infra-estructura física y administrativa, el sistema de planeamiento, control, reclutamiento y entrenamiento de personal, entre otros tantos elementos necesarios para una buena gestión. Modelos de gestión, concepción y análisis posicional de la función mantenimiento El propósito de una organización para el mantenimiento puede ser definido como un conjunto de elementos básicos que caracterizan aquello que la organización gustaría de ser, en el futuro, su disposición, su deseo de ser y de actuar. En fin, el propósito sintetiza su voluntad propia, su auto-imagen y sus creencias básicas, transcendiendo las circunstancias, no limitándose por el ambiente externo ni por la capacitación actual (ARANTES, 2002). Kononen (2002) e Verna (2002) destacan el hecho que el mantenimiento es una combinación de acciones técnicas definidas a partir de una concepción del mantenimiento, de acciones administrativas y de gestión durante el ciclo de vida de la máquina en la intención de mantener o retornarla al estado donde pueda cumplir su función. Da especial énfasis a la condición de gestión e indican que la alta eficiencia es obtenida mediante tres atributos: alta confiabilidad, alta mantenibilidad y eficiente sustentabilidad, parámetros a ser monitoreados continuamente. La función mantenimiento para cumplir de manera satisfactoria su objetivo y tornarse competitiva debe adoptar los principios de administración contenidos en los conceptos de la gestión estratégica, desarrollarse al mismo ritmo que las demás funciones administrativas de la organización

4

y de esta forma entregar un servicio eficiente a sus clientes, que son los activos de la empresa. Debe tener una visión, una misión y un alcance bien definido, o sea, lo que la función mantenimiento quiere ser en el futuro dentro de la organización, cual es la necesidad básica que la función pretende suplir y, finalmente, cuales son las limitaciones reales o auto-impuestas para la actuación de la función.

Nuevas tecnologias Nuevos equipamientos

Políticas, Estrategias y Tácticas de la Organización.

Nuevas formas de gestión Nuevos conocimientos

SISTEMA DE GESTÃO DA FUNÇÃO MANUTENÇÃO Dimensionamento da capacidade de operação Quantidade e qualidade dos Sistemática de recursos Selección de Concepciones Conhecimentos e tecnologia de la necessários Mantenimiento Estrategia de integração com outros estamentos Estrutura administrativa Requisitos de infra-estrutura Sistema de planejamento e controle. Recrutamento e treinamento. Sistema de informação da manutenção. Sistema de medição do desempenho e incentivos.

Desempenho dos recursos. Requisitos dos recursos. Recursos humanos Recursos financieros Conocimientos Tecnologia Recursos físicos

CONCEPCION DEL MANTENIMIENTO

Políticas de mantenimiento para cada equipamiento. Programa de acciones de mantenimiento. Disponibilidad de recursos.

Procesos de mantenimiento, adecuación y mejoramiento

Equipamiento confiable, actualizado y seguro

Fig. 1: Contexto en la gestión de la mantenimiento

5

La concepción de la mantenimiento se refiere, en esencia, a tener criterios, delineamientos administrativos y procedimientos para enfrentar y gerenciar las tareas de mantenimiento que indican como conseguir el mejor rendimiento de los equipamientos y recursos definidos para la mantenimiento (GITS, 1992).

Gestión estratégica da función de mantenimiento Se puede conceptuar la gestión estratégica como un proceso sistemático, planeado, gerenciado, ejecutado y acompañado bajo a lideranza de la alta administración de la institución, involucrando y comprometiendo a todos los gerentes, responsables y colaboradores de la organización (ARANTES, 2002). Es un trabajo en equipo que tiene por finalidad asegurar el crecimiento de su nivel tecnológico y administrativo, la continuidad en la gestión asegurando la eficiencia de sus servicios, vía adecuación continua de su estrategia, de su capacitación y de su estructura, posibilitándole enfrentar y anticiparse a los cambios observados o previsibles en su ambiente externo. Para formular un plan de desarrollo estratégico del mantenimiento, tres aspectos importantes deben ser considerados: •

El propósito que define el objetivo de la función mantenimiento, o el estado a que se pretende llegar;

•

El ambiente que define hasta que punto se puede llegar, de acuerdo con la disponibilidad de recursos y restricciones reguladoras internas y externas, y;

•

La capacitación que responde al nivel de preparación que tiene el equipo de mantenimiento para enfrentar las tareas necesarias de acuerdo con el objetivo propuesto. Con la finalidad de orientar estas tres preguntas se encuentra en el centro las estrategias que

definen lo que se va a hacer para enfrentar los desafíos de una buena gestión estratégica para la mantenimiento (Fig. 2). El punto de partida es una evaluación de la importancia de la función mantenimiento (conjunto de recursos humanos y físicos con tareas, procedimientos y objetivos cuyo fin es dar mantenimiento a los activos físicos de la organización). La importancia de esta función debe ser analizada en confrontación con los requisitos que son impuestos para atender el conjunto de equipamientos de acuerdo con el nivel de confiabilidad requerido. Este análisis debe ser hecho antes que las condiciones sean negativas para la empresa.

6

Fig. 2: Triangulo estratégico para la gestión del mantenimiento (adaptado de ARANTES, 2002)

El mantenimiento y su gestión Hay una amplia concordancia entre diversos autores de que la ingeniería y la gestión de la mantenimiento están recibiendo cada vez más atención, especialmente debido a la necesidad de obtener de los equipamientos, de alto costo, una alta productividad, como también mediante una efectiva mantenimiento influir fuertemente e el diferencial competitivo del su producto. Pero, la atención que recibe la función mantenimiento es, frecuentemente, producto de una acción aislada sin una adecuada integración entre las variadas técnicas empleadas (COETZEE, 1999). En este sentido Coetzee (1999), Waeyenbergh e Pintelon (2002) destacan que la forma correcta para direccionar las necesidades para una función de mantenimiento efectiva dentro de la organización es teniendo una visión holística de la función. Otro punto en destaque es que para alcanzar un real mejoramiento, existe la necesidad de integrar completamente a la mantenimiento en el sistema de negocios de la empresa (GITS, 1992), especialmente usando tecnologías de la información y formulando una concepción con bases teóricas comprobadas (SHERWIN, 2000; VATN et al., 1996, PUN, 2002; ZHU, 2002). Además de eso, si las variadas metodologías, filosofías y técnicas empleadas son propiamente coordinadas y planeadas, el efecto de esta manera es un mejoramiento exitoso de la función mantenimiento. El modelo propuesto por Coetzee (1999) para estudiar el proceso de implementación de la gestión usa como base para la discusión de la concepción holística de la manutención, un circuito simplificado del ciclo de mantenimiento, como es mostrado en la Fig. 3. El ciclo es un modelo descriptivo que explica el proceso interno típico de una organización del mantenimiento y consiste en de los procesos: un proceso estratégico (o ciclo externo) y un proceso operacional (ciclo interno).

7

Fig. 3: Proceso holístico para definir una concepción del mantenimiento (adaptado de COETZEE, 1999)

El proceso estratégico (externo) describe el planeamiento administrativo y el proceso de medición que es usado en la administración del mantenimiento para conducir y controlar la organización del mantenimiento. En el proceso operacional (interno) están, principalmente, el plan

8

de mantenimiento y las operaciones de mantenimiento, en conjunto con la recopilación de información la cual es usada para hacer los pequeños ajustes al plan de mantenimiento. Los datos históricos sirven de apoyo para el mejoramiento de los planes y las estrategias de mantenimiento. La concepción holística que Coetzee (1999) propone, está basada en el hecho de que la complejidad en el planeamiento de la función mantenimiento, donde intervienen múltiples factores, (como es mostrado en el ciclo externo del modelo para la gestión de la mantenimiento en la Fig. 3), requiere una concepción la cual debe ser estratégicamente conducida. Esta debe contemplar áreas tan importantes como el clima organizacional, la disponibilidad de personal para las necesidades futuras, capacitación, disponibilidad de recursos, sistema de información, etc. La organización del mantenimiento es un sistema donde las variadas partes deben funcionar en total armonía para alcanzar el objetivo de entregar la máxima contribución para conseguir alcanzar las metas de la organización. Tal armonía no puede ser conseguida mediante la implementación de soluciones altamente sofisticadas (y localizadas) para problemas experimentados en sub-partes de la organización. La única solución es un aprovechamiento holístico que considere todas las partes críticas de la organización (del mantenimiento) al mismo tiempo. En este proceso la forma de operación es una intervención total (holística) que conduce el clima organizacional y el proceso organizacional en concordancia con los objetivos del negocio. Estas intervenciones incluyen áreas tales como: políticas, procedimientos, planeamiento, medición (auditoria y ejecución de la medición), plan de mantenimiento, entrenamiento, comunicación y gestión del control. La concepción es entonces aplicar una variedad de técnicas a una pequeña parte de la organización en vez de aplicar una misma técnica para toda la organización.

Concepción de mantenimiento para un sistema industrial Una organización industrial tiene un número elevado de sistemas técnicos, cada uno de ellos con una función bien definida e inter-relacionados por un flujo de masa, energía e información. Cada función individual contribuye para alcanzar la función global propuesta para la organización. El mantenimiento contribuye ahora más que nunca, para alcanzar los objetivos de las funciones por la integración total del proceso de producción y el enfoque moderno que se da a su gestión, y por la consciencia que se tiene sobre su contribución para obtener alta eficiencia. Así, la mantenimiento actúa positivamente en la disminución del costo total (con mayor tiempo de buen funcionamiento y menor tiempo de recolocación) en el mejoramiento del equipamiento (introduciendo mejorías) como también, en la seguridad de las personas y del ambiente, en el proyecto de nuevos productos, entre otros aspectos. Todo esto impone demandas

9

más altas para que el equipo de mantenimiento también aumente su eficiencia y capacidad (Fig. 4). Es un problema de competitividad en todo nivel.

Fig. 4: Integración de la mantenimiento en el contexto productivo (basado en DIAS, 1996) El desarrollo de la concepción del mantenimiento para cada organización está asociado a la calidad de la información que la empresa posee sobre aspectos relacionados con acciones de mantenimiento, manejo de inventarios y costos asociados, además del nivel de conocimiento y experiencia del personal y del compromiso con el desarrollo del concepto. Este último requiriere mucho tiempo para el análisis de los criterios de entrada bajo los cuales la concepción será desarrollada, de la decisión sobre los tipos de mantenimiento a emplear y de la entrega total del “know-how” de cada trabajador, para así decidir sobre la forma de mantenimiento que será utilizada.

10

La forma como se presenta la concepción del mantenimiento es en un plan de mantenimiento, y este será desarrollado con indicación de cuales criterios serán usados para su elaboración. Este plan conjuntamente con el sistema de gestión, es propio de cada empresa, porque para tener éxito este debe abarcar, además de los conocimientos técnicos, todas las capacidades de administración para la integración del personal, equipamientos, medios y métodos en un buen proyecto de la concepción del mantenimiento. Para definir la concepción, primeramente se deben analizar todos los requisitos operacionales del sistema y este debe incluir los tiempos mínimos de funcionamiento por período, tiempo máximo para reparaciones, los equipamientos que son mas críticos, se nivel tecnológico, personal requerido, riesgo asociado a su operación, costos estimados para la reparación y perdida de producción. Los requisitos ya mencionados, se complementan con los aspectos administrativos como la definición de los responsables por las tareas, si ellas serán realizadas por personal propio, por terceros o una combinación de las de los formas, definición de parámetros de eficiencia y vida útil de cada equipamiento. Se puede adoptar la metodología del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (MCC), el Mantenimiento Productivo Total (TPM), Mantenimiento Basado en el Negocio (MBN) u otras. Cada una de ellas con mayor o menor énfasis en algunos aspectos que han aplicable la metodología, dentro de un escenario de factibilidad técnica, económica y de disponibilidad del recurso humano.

Concepciones para el mantenimiento Las acciones de mantenimiento son usadas para controlar las fallas y reestablecer el equipamiento en falla, a su estado operacional. Las decisiones mas importantes que se deben tomar en la administración de la mantenimiento se refieren al tema relacionado con cuales ítems deben ser mantenidos, que tipo de mantenimiento se debe realizar y cuando esas acciones de mantenimiento deben ser realizadas. Una concepción de mantenimiento es la definición del conjunto de acciones necesarias para desarrollar las políticas específicas de mantenimiento para las instalaciones de una organización. Es la personificación de la forma como la organización piensa sobre el papel (función a cumplir) de la mantenimiento vista como una función operativa, así, la concepción de la mantenimiento se traduce en un conjunto de variadas formas de intervenciones de mantenimiento (correctiva, preventiva, sintomática, etc.) y de la estructura general en las cuales esas intervenciones serán realizadas (WAEYENBERGH, 2005).

11

En una concepción del mantenimiento, se refleja el énfasis y la percepción que tiene la empresa sobre el papel de la función mantenimiento. Diversas formas de abordar la mantenimiento han sido propuestas y cada una de ellas con distintos grade los de éxito o fracaso en sus aplicaciones. Dentro de las concepciones mencionadas en la literatura están las que se presentan a continuación:

Tero–Tecnologia avanzada La Tero–Tecnologia está relacionada con la especificación de proyecto para confiabilidad y mantenibilidad de un equipamiento o bien físico, tal como una planta industrial, maquinaria, equipamiento, edificios y estructuras (Fig. 5).

Fig. 5: Proceso básico de la Tero-Tecnología avanzada (adaptado de SHERWIN, 2000)

12

La aplicación de la Tero–Tecnologia también tiene en cuenta el proceso de instalación, puesta en marcha, operación, manutención, modificación y sustitución de los activos económicos de la organización. Las decisiones son influenciadas por la información de retro-alimentación sobre el proyecto, desempeño y costos, a través del ciclo de vida del proyecto. Un sistema apoyado en la concepción de la Tero-Tecnología es generalmente visto como una combinación de un sistema administrativo y canales de comunicación los cuales proveen soporte para la función mantenimiento. Típicamente su contribución incluye: •

Proyecto - bienes o activos proyectados para mantenibilidad y confiabilidad.

•

Obtención - aplicación de las mejores tecnologías que se puede adquirir en el mercado.

•

Adquisición - provisión de bienes o activos con características de operatividad y mantenibilidad.

•

Operación - introducción de técnicas operativas las cuales reducirán las paradas y mejoraran los cuidados de los bienes.

•

Finanzas - control y monitoreamiento de los costos e información de retro alimentación.

•

Colaboradores - programas de selección y entrenamiento para el personal de operación y mantenimiento.

Concepción Estratégica del Mantenimiento (SMC) Los principios de la SMC son: (i)

La gestión del mantenimiento es vital para la actividad del negocio y debe ser administrada estratégicamente, y;

(ii)

Una gestión del mantenimiento efectiva necesita estar basada en modelos que integren la mantenimiento con otras áreas de la empresa en la toma de decisiones (Fig. 6).

En la concepción SMC el mantenimiento es una actividad multidisciplinaria que involucra el conocimiento científico de la degradación de los mecanismos. Este conocimiento basado en el análisis de los datos colectados e la empresa evalúa el estado del equipamiento, construye modelos cuantitativos para la predicción de los diferentes impactos de las acciones (de mantenimiento y operación) en la degradación del equipamiento y administra el mantenimiento a partir de una perspectiva estratégica.

13

Fig. 6: El proceso de Concepción Estratégica de Mantenimiento (basado en MURTHY et al, 2002)

La administración del mantenimiento con visión estratégica contempla tres pasos principales: 1. Conocimiento total del equipamiento que está siendo mantenido. 2. Planear, de forma optimizada, las acciones de mantenimiento, lo cual implica: •

Colectar los datos relevantes.

•

Analizar los datos para evaluar el estado del equipamiento.

•

Construir modelos para predecir las consecuencias de las diferentes acciones de mantenimiento y de las cargas de operación.

14

•

Decidir sobre las mejores (óptimas) acciones de mantenimiento.

3. Implementación de las acciones que optimizan el mantenimiento. Este proceso iterativo está mostrado en la Fig. 6. La mejoría continua conduce a la disminución de los costos, aumento de la disponibilidad del equipamiento y por consecuencia el aumento de los beneficios totales, pero la función de manutención debe estar completamente integrada con el negocio de la empresa (MURTHY et al, 2002).

Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (MCC) Esta concepción básicamente combina varias técnicas y herramientas para la administración del riesgo, tal como árboles de decisión y el análisis del modelo de falla y efecto, de una forma sistemática para apoyar efectiva y eficientemente las decisiones de mantenimiento. El MCC puede ser descrito por sus principales características: preservar la función, identificar los modos de falla que pueden afectar la función, priorizar los requisitos de la función (por medio de los modos da falla) y seleccionar tareas de mantenimiento que sean efectivas. MCC puede, entre otras cosas, mejorar la disponibilidad, confiabilidad y seguridad del sistema (Fig. 7). El MCC está basado en la suposición de que la confiabilidad inherente de un equipamiento es una función de la calidad del proyecto y de la construcción. Un programa de mantenimiento preventivo asegura la realización de esa confiabilidad, pero no la incrementa. El incremento de la confiabilidad sólo es posible por medio del re-proyecto o modificaciones del equipamiento. En esencia, el MCC puede ser presentado de una forma bien simple enfocando sus cuatro elementos que la distinguen de la práctica tradicional, que son: •

Preservación de la función del sistema;

•

Identificación de las fallas funcionales y de los modos de falla dominantes;

•

Priorización de las fallas funcionales de acuerdo con sus consecuencias;

•

Selección de las tareas de mantenimiento aplicables y de costo-eficiencia, por medio de un diagrama de decisión. En la MCC, cada tarea de un programa de MP es generada a partir de la evaluación de las

consecuencias de las fallas funcionales del sistema, seguido del examen explícito de la relación entre cada tarea y las características de confiabilidad de los modos de falla del equipamiento para determinar si la tarea es: •

Esencial del punto de vista de seguridad y del ambiente

15

•

Deseable del punto de vista de costo-beneficio (perdida de capacidad operacional e indisponibilidad son considerados costos) (FLEMING et al. 1997).

Fig. 7: Etapas en la aplicación del MCC (adaptadel de FLEMING et al. 1997 y CARRETERO et al, 2000)

16

Mantenimiento Centrado en el Negocio (BCN) Consiste en una concepción basada en la identificación de los objetivos del negocio y esos son trasladados hacia los objetivos de la gestión del mantenimiento (Fig. 8).

Fig. 8: Proceso de implementación de la concepción mantenimiento basada en el negocio (adaptado de WAEYENBERGH et al., 2002)

17

El foco central es puesto en la orientación de que el mantenimiento tiene que ser visualizada como un centro de beneficios y no como un centro de costos. Esta concepción requiere para su desarrollo una cantidad grande de información sobre el proceso de producción, plan de producción, predicciones de ventas, carga de trabajo proyectada, ciclo de vida del producto y del equipamiento, confiabilidad esperada del sistema técnico, entre otras informaciones. El total del equipamiento es divido en múltiples unidades de producción, y cada una como una concepción propia para la mantenimiento, siendo similar a las unidades de negocios, todas interconectadas lo que puede tornarse muy compleja. La BCN consiste en un procedimiento que comienza con la identificación de los objetivos del negocio de la empresa, los cuales son trasladados hacia los objetivos del mantenimiento. Luego el sistema es divido en ítems y para cada uno de ellos se determina la mejor manera de efectuar la mantenimiento. Estas tareas de mantenimiento deben ser agrupadas de la mejor manera posible y para tal efecto, se utiliza el diagrama de decisiones mostrado en la Fig. 8, donde se distinguen: •

MTF (Mantenimiento de Tiempo Fijo).

•

TFI (Inspección de Tiempo Fijo).

•

IC (Inspección Contínua).

•

OAF (Operar Hasta la Falla).

•

MO (Mantenimiento de Oportunidad). A pesar de realizar la mantenimiento preventiva, la mantenimiento correctiva es inevitable.

Por eso el personal, piezas de reposición y la documentación deben estar disponibles para planear trabajos no programados en las unidades críticas.

Mantenimiento Productivo Total (TPM) Tiene como objetivo principal la realización del mantenimiento de los equipamientos con la participación del personal de producción, dentro de un proceso de mejoría continua y una gestión de calidad total. Considera que no existe nadie mejor que e operario para conocer el funcionamiento del equipamiento que le es confiado. Aunque existan especificidades en la implementación del TPM en un tipo de industria y metas que puedan ser exclusivas para cada caso, las características comunes al proceso de TPM son usualmente conocidas como los ocho pilares básicos (Fig. 9), que sustentan cualquier implementación de TPM, son ellos: mantenimiento preventivo; mejorías individuales de los

18

equipamientos; proyectos de mantenimiento preventiva/costo del ciclo de vida; educación y entrenamiento de nuevas habilidades; mantenimiento de la calidad; control administrativo; medio ambiente, seguridad y higiene y finalmente mantenimiento autónomo.

Fig. 9: Proceso de implementación del TPM (adaptado de TSUCHIYA, 1992)

19

El personal de mantenimiento puede conocer muy bien las especificaciones del equipamiento y sus partes constitutivas, pero, el operador trabaja y convive diariamente con la máquina, y llega a conocerla muy profundamente. Cuando se implementa este tipo de mantenimiento en una empresa, esta se constituye en un complemento de la gestión de la calidad total, dado que todo el personal se involucra en esta filosofía mediante su participación. La meta principal de TPM es la falla cero y, para alcanzarla, objetivos específicos deben ser perseguidos, tales como: eliminación de las grandes pérdidas (paradas por falla, preparación y ajustes, reducción de velocidad, ociosidad e interrupciones, defectos e re-trabajos, perdidas en la partida), mantenimiento autónomo; mantenimiento planeado; educación y entrenamiento. Algunos autores consideran estos objetivos como características básicas del proceso.

Apoyo Logístico Integrado/Análisis del Apoyo Logístico (ILS/LSA) ILS es una función administrativa que entrega el planeamiento inicial, soportes y control para asegurar que el consumidor (o usuario) recibirá un sistema que no solamente cumplirá sus requisitos de desempeño, sino que, también podrá ser apoyado (mantenido) en forma económica y expedita a lo largo de todo su ciclo de vida útil. El principal objetivo del ILS es asegurar la integración de variados elementos de apoyo (recursos y personal, capacitación, piezas y partes, testes y equipamientos de apoyo, facilidades para la mantenimiento, transporte e manejo, recursos computacionales e datos técnicos). LSA es un proceso analítico para identificar y evaluar la logística de apoyo de un sistema nuevo. En la concepción LSA existen cinco áreas principales de actividades: programa de planeamiento y control, definición de la misión del sistema y su apoyo, preparación y evaluación de alternativas, determinación de los requisitos de la logística de apoyo y evaluación da soportabilidad (Fig. 10). A pesar de que ILS/LSA no es realmente una concepción para la mantenimiento, más si es un enfoque de negocio para decidir la mejor inversión, clasificase también como una concepción porque ella ofrece muy buenos apoyos para la toma de decisiones en la mantenimiento procurando dar a la componente la mejor sustentabilidad y realizar la mantenimiento al costo mas bajo.

20

Fig. 10: Implementación de ILS/LSA (adaptado de WAEYENBERG et al., 2002)

Mantenimiento con Calidad Total (TQMain) En esta concepción se considera al equipamiento y todos los elementos esenciales que constituyen el proceso de manufactura tales como las operaciones de producción, condiciones ambientales, control de calidad, personal, métodos y materiales (Fig. 11). Está basada en el uso intensivo de datos y de su análisis para detectar las causas de cada desvío en la calidad del producto y en la condición de operación del equipamiento e monitorear l evolución del defecto (daño) en las primeras etapas para aumentar la vida media del equipamiento. Esta concepción sugiere la integración de bases de datos individuales del sistema de manufactura para evitar redundancias y facilitar la toma de decisión. Las características principales del mantenimiento con calidad total son:

21

Fig. 11: Diagrama esquemático del Mantenimiento con Calidad Total (adaptado de SHERWIN, 2000 y AL-NAJJAR, 1996) •

Promueve el uso de una base de datos común, la cual puede ser actualizada en tiempo real con las medidas de los parámetros esenciales, para un monitoreamiento y una evaluación de la condición del equipamiento, del proceso técnico y del desempeño económico. Con esto es

22

posible seleccionar y mejorar le método de manufactura, el sistema de control de calidad y las políticas de mantenimiento, al menor costo posible. •

Está apoyada en el uso intensivo de datos adquiridos en tiempo real y de análisis para detectar las causas de cada desvío de la calidad del producto y de la condición de la maquinaria.

•

Implementando técnicas de mantenimiento apoyada en la condición, tal como el análisis de las vibraciones, es posible mejorar las políticas de mantenimiento después de cada remoción por medio de la confrontación con los datos históricos almacenados.

Mantenimiento Basado en el riesgo (RBM) En este caso el mantenimiento está basado en el riesgo y está centrada en la búsqueda de la reducción del riesgo global del equipamiento productivo. En las áreas donde el riesgo es alto o medio, se concentra el mantenimiento mayor y en áreas con un riesgo menor los esfuerzos de mantenimiento son menores con la finalidad de minimizar el campo de trabajo y los costos del programa de mantenimiento en una forma estructurada y justificada (Fig. 12). El valor cuantitativo del riesgo es usado para priorizar las inspecciones y tareas de mantenimiento. RBM sugiere un conjunto de recomendaciones sobre la cantidad y profundidad de las tareas preventivas que deben ser realizadas. La implementación del RBM reduciría la probabilidad de una falla inesperada que desembocaría en un accidente, sea humano o al medio ambiente. La metodología para el mantenimiento apoyado en el riesgo está compuesta de tres módulos principales: •

Determinación del riesgo, que consiste en le identificación y estimación del riesgo. Este módulo contiene cuatro pasos: descripción del escenario de las fallas, evaluación de las consecuencias de las fallas, análisis de las probabilidades para la ocurrencia de las fallas y estimación del riesgo.

•

Evaluación del riesgo, lo cual consiste en el análisis sobre el rechazo o aceptación del riesgo. Para este módulo se tendrá que desarrollar dos pasos: concordar con un criterio de aceptación del riesgo y efectuar la comparación del riesgo estimado contra el criterio de comparación definido.

•

Planeamiento del mantenimiento considerando los factores de riesgo. Los pasos de este módulo son las estimaciones del intervalo óptimo para las mantenciones y una reestimación y re-evaluación del riesgo

23

Fig. 12: Proceso de implementación de la concepción de mantenimiento basada en el riesgo (adaptado de KHAN, 2003)

El principal objetivo de este análisis es determinar un plan de mantenimiento que pretende minimizar el nivel del riesgo resultante de una falla del sistema. Realizando la evaluación del riesgo,

24

mediante el uso de técnicas apropiadas para ese tipo de análisis, se determina el valor del nivel de riesgo aceptable. Usando el valor de la probabilidad de la falla del evento tope, se evalúa un árbol de falla reverso para determinar la probabilidad requerida de los eventos raíces. La probabilidad de la falla del evento raíz es usada para estimar el intervalo de tiempo entre tareas consecutivas de inspección o de mantenimiento.

Modelo para el análisis de la situación de la gestión de mantenimiento En el modelo situacional de Riis et al. (1997) se identifican doce tareas principales para la función mantenimiento, las cuales están agrupadas en tres categorías primarias: técnicas, humanas y económicas (Fig. 13). La categoría técnica de las tareas de mantenimiento comprende la identificación de los servicios de mantenimiento, la calidad de esos servicios, los métodos de trabajo, los recursos, materiales e control de las actividades de mantenimiento. La categoría humana de las tareas de mantenimiento comprende las relaciones internas entre la organización para la mantenimiento y los otros departamentos de la empresa incluyendo el staff corporativo, relación con la autoridad reguladora y abastecedores, como también con el tipo de organización para la gestión de la mantenimiento. La categoría económica de la función mantenimiento comprende la estructura de la mantenimiento, el control financiero y la contribución económica al producto. Cada elemento identificado en el perfil de las tareas de mantenimiento ahora debe ser contrastado con las funciones administrativas que son: planeamiento, organización, análisis conducción y control. Como se muestra en la Fig. 13, cada punto de intersección se analiza y se evalúa de acuerdo con los cuatro conceptos allí indicados. Tal análisis conduce al desarrollo de un perfil de la función mantenimiento lo cual claramente ilustra al administrador para donde sus esfuerzos fueron dirigidos en relación a las tareas de mantenimiento dentro de la organización. Además de eso, este perfil puede también sugerir los cambios necesarios para conseguir alcanzar los objetivos que son impuestos a la organización del mantenimiento.

25

Fig. 13: Modelo para a análisis da función mantenimiento (adaptado de RIIS et al., 1997)

El uso de este modelo es para detectar puntos debiles dentro de la gestión de mantenimiento y analizar la conveniencia de introducir una nueva forma para administrar los recursos. Debe estar presente en el estudio, el aspecto formal e informal de la organización. En el aspecto formal está toda la estructura administrativa, los procedimientos, el sistema de información y la tecnología necesaria para implementar una gestión. En el aspecto informal está el desempeño individual de los integrantes de la organización, la influencia de la cultura de la empresa, las motivaciones y actitudes, La concepción de la mantenimiento entrega los delineamientos bajo los cuales el administrador de la función definirá las acciones de mantenimiento (conforme con Simeu-Abazi et

26

al. (2001) pueden ser correctiva directa, correctiva pospuesta, correctiva global, preventiva regular, preventiva condicional, preventiva sistemática, preventiva cíclica, preventiva indicativa, preventiva crítica, preventiva limite, mixta permisiva cíclica o indicativa, mixta funcional y mixta celular) para cada uno de los bienes de la organización, su periodicidad y tecnología necesaria. Toda esta información es la base para definir el proceso de gestión de la mantenimiento, como será la implementación de la concepción, los recursos humanos e financieros, el nivel de compromiso requerido de cada actor en la organización de la mantenimiento lo que resalta la importancia de seleccionar la mejor concepción para las características individuales de cada empresa.

Referencias AL-NAJJAR BASIM. Total quality maintenance. An approach for continuous reduction in costs of quality products. Journal of Quality in Maintenance Engineering, Vol. 2 No. 3, pp. 4-20, 1996 ANDERSEN ERLING S., JESSEN SVEIN ARNE. Project maturity in organizations. International Journal of Project Management 21. 2003. ARANTES DA COSTA ELIEZER, 2002, Gestão estratégica. Editora Saraiva. BERRAH L., MAURIS G., HAURAT A., FOULLOY L. Global vision and performance indicadors for an industrial improvement approach. Computer in Industry 43, pp. 211-225. 2000. CARRETERO J., PÉREZ J., GARCÍA-CARBALLEIRA F., CALDERÓN A., FERNÁNDEZ J., GARCÍA J., LOZANO A., CARDONA L., COTAINA N., PRETE P. Applying RCM in large scale systems: a case study with railway networks. Reliability Engineering and System Safety 82, pp. 257–273, 2003 CLARKE ANGELA, GARSIDE JOHN. The Development of a Best Practice Model For Change Management. European Management Journal Vol. 15, No. 5. 1997. COETZEE JASPER L. A holistic approach to the maintenance ”problem”. Journal of Quality in Maintenance Engineering, Vol. 5 No. 3, pp. 276-280. 1999 DIAS ACIRES. Metodologia para análise da confiabilidade em freios pneumáticos automotivos. Tese doutorado, Universidade Estadual de Campinas, Facultade de Engenharia Mecánica. 1996. FLEMING PAULO VICTOR, OLIVEIRA FRANÇA SANDRO RICARDO RÔXO DE. Considerações sobre a implementação conjunta de tpm e mcc na indústria de processos. 12o Congresso Brasileiro de Manutenção da ABRAMAN, outubro de 1997, São Paulo-SP. 1997. FLYNN BARBARA, SCHROEDER ROGER, FLYNN JAMES. World class manufacturing: an investigation of Hayes and Wheelwright’s foundation. Journal of Operations Management 17. pp. 249260. 1999 GITS C.W. Design of maintenance concepts. International Journal of Production Economics, 24, pp. 217226. 1992 KERZNER HAROLD, 2000. Gestão de projetos, as melhores práticas. Editora Bookman. KHAN FAISAL I., HADDARA MAHMOUD M. Risk-based maintenance (RBM): a quantitative approach for maintenance/inspection scheduling and planning. Journal of Loss Prevention in the Process Industries Nº 16 pp. 561–573, 2003 KOMONEN KARI. A cost model of industrial maintenance for profitability analysis and benchmarking. Int. J. Production Economics 79. 2002. MASAHI TAJIRI, FUMIO GOTOH. 1992. TPM Implementation: a Japanese Approach, Ed. Mc GrawHill, New York. MURTHY D.N.P., ATRENS A., ECCLESTON J.A. Strategic maintenance management. Journal of Quality in Maintenance Engineering, Vol. 8 No. 4. 2002.

27

PRADO LAURO JORGE. Balanced scorecard. Série empresarial e-Book1a. Edição Junho 2002 em site http:/lauroprado.tripod.com/ezine/ acesso em 17 Maio 2004. PUN KIT-FAI, CHIN KWAI-SANG, CHOW MAN-FAI, LAU HENRY C.W. An effectiveness-centred approach to maintenance management: A case study. Journal of Quality in Maintenance Engineering, Vol. 8 No. 4, pp. 346-368. , 2002 RIIS JENS O., LUXHOJ JAMES T., THORSTEINSSON UFFE. A situational maintenance model. International Journal of Quality & Reliability Management. Vol 14 No 4. pp. 349-366. 1997. SHERWIN DAVID A review of overall models for maintenance management Journal of Quality in Maintenance Engineering, Vol. 6 No. 3, pp. 138-164. , 2000 SIMEU-ABAZI Z., SASSINE C. Maintenance integration in manufacturing systems: from the modeling tool to evaluation. The International Journal of Flexible Manufacturing Systems, 13. 2001 SWANSON LAURA. Linking maintenance strategies to performance. Int. J. Production Economics 70. 2001. TAVARES LOURIVAL AUGUSTO. Indices de mantenimiento. RM. Revista de Mantenimiento - Chile – N° 32. 2000. TSANG ALBERT H.C., JARDINE ANDREW K.S., KOLODNY HARVEY. Measuring maintenance performance: a holistic approach. International Journal of Operations & Production Management, Vol. 19 No. 7. 1999. TSUCHIYA, S. Quality maintenance: zero defects through equipment management. Productivity Press, Cambridge, MA, p.4, 1992. VATN J., HOLKSTAD P., BODSBERG L. An overall model for maintenance optimization. Reliability Engineering and System Safety 51, pp. 241-257. 1996 VERMA DINESH, System engineering and architecting: a global perspective. Presentation at the North Star Chapter of INCOSE. 2002. WAEYENBERGH G., CIBOCOF – A framework for industrial maintenance concept development. Proefschrift voogedragen tot het behalen van het doctoraat inde Toegepaste Wetenschappen, Katholieke Universiteit Leuven, April 2005. WAEYENBERGH G., PINTELON L. A framework for maintenance concept development. International Journal of Production Economics 77, pp. 299-313. , 2002 ZHU GUOJUN, GELDERS LUDO, PINTELON LILIANE. Object/objective-oriented maintenance management. Journal of Quality in Maintenance Engineering, Vol. 8, No. 4, pp. 306-318. , 2002