PROPOSTA DE DASHBOARD APLICADO À OPERAÇÃO DE INDICADORES DE CUSTO E PRAZO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE ENGENHARIA COM APLICAÇÃO DE UM ESTUDO DE CASO Paulo Henrique S. Alves, Júlio M. Teixeira
[email protected];
[email protected] MAM Engenharia Ltda. – Cacoal / RO UFSC – Florianópolis / RO Resumo O presente trabalho pretende contribuir para divulgação e entendimento entre organizações, profissionais e estudiosos da área de gerenciamento de projetos, na utilização de indicadores chaves de desempenho (KPI`s) e dashboard no controle e execução de projetos, em especial no âmbito de obras de engenharia. Para tal, foi utilizado como case de estudo os dados passados de um projeto realizado, já encerrado, pelas empresas COSATEL e Águas de Joinville. Os dados de avanço físico, financeiro e de prazo foram utilizados para o cálculo dos indicadores chaves de desempenho de custo e prazo. Por fim, os indicadores foram plotados de forma a facilitar a comunicação visual quanto ao andamento do projeto, de forma a propor um modelo de dashboard para a utilização conjunta destes indicadores. Os resultados obtidos permitiram observar que a análise dos diversos indicadores chaves, em conjunto, possibilita ao gerente de projeto perceber uma anomalia de forma mais precoce, do que quando analisados isoladamente. Palavras-chave: Indicadores chaves de desempenho, Dashboard, Custo, Prazo, Gerenciamento de projetos.
1. Introdução Atualmente as empresas Brasileiras percebem que a atuação no mercado competitivo demanda cada vez mais profissionalismo, planejamento e controle dos seus processos internos e externo. Desta forma a “projetização” dos seus processos tem se tornado algo comum na maioria das organizações. A utilização das boas práticas de Gerenciamento de Projetos proporciona às organizações e seus envolvidos maior conhecimento dos seus clientes, dos seus custos e de sus potenciais à serem explorados. Desta forma é evidente a vantagem competitiva que a implementação desta práticas impõem frente aos demais concorrentes. Especificamente na fase de monitoramento e controle, a utilização de indicadores previamente definidos na fase de planejamento permitem comprovar com objetividade, a progressão de uma ou várias dimensões de um projeto diante das metas pré-estabelecidas. Assim, possibilitam durante a execução do projeto, medir e avaliar o
1
avanço e variações daquilo que se observa diante do planejado (TERRIBILI FILHO, 2010). Como uma ferramenta de gestão visual, Dashboards tem sido utilizados na tentativa de reduzir a quantidade de documentos, no gerenciamento de projetos, e ainda transmitir as informações críticas à todos stakeholders de maneira mais rápida e prática (KEZNER, 2013). O objetivo geral deste trabalho é desenvolver e propor modelo de dashboard aplicado a operação de indicadores de custo e prazo e aplicar como estudo de caso em gerenciamento de um projeto de engenharia. O sucesso de projetos de engenharia, de um modo geral, está fortemente baseado sob os pilares de custo, prazo e qualidade. Assim sendo, o fino controle do projeto no decorrer de sua execução possibilita a identificação de desvios, adoção de correções ou mesmo revisão dos planos inicialmente traçados. “Quanto mais cedo o gestor puder intervir, melhor” (MATTOS, 2010, p. 22) pois por falta de planejamento e controle a equipe de projeto poderá verificar as anomalias quando o quadro já é irreversível para o sucesso do projeto. Desta forma, ferramentas e indicadores de desempenho que auxiliem o Gerente de Projeto e sua equipe no controle em tempo real das diversas dimensões do projeto, podem ser um diferencial estratégico na qualidade, custo e satisfação do cliente final. Além do exposto, ferramentas e procedimentos que possibilitam uma visão geral do desempenho do projeto auxiliam no engajamento e motivação da equipe na busca por melhores resultados, identificação de anomalias e aceitação de ações corretivas. 1. Fundamentação Teórica Dashboards e Gestão Visual de Projetos Dashboards são estruturas de comunicação visual que permitem a análise instantânea e exata de como o projeto está performando, de forma geral, na data específica em que foi atualizado (KERZNER, 2013). Além de Kerzner (2013), outros autores conceituam Dashboards e a gestão visual no âmbito do gerenciamento de projetos, conforme planilha 01, abaixo exibida. Tabela 1 - Autores e conceitos de Dasboards e Gestão Visual Dashboards e Gestão Visual de Projetos Autor
Conceito
Kerzner (2013)
Permitem mensurar eficiência e ineficiência de projeto;
2
Alinha objetivos estratégicos e objetivos específicos da organização;
Burstein e Holsapple (2008) Lean Institute (2012)
Lean Institute (2009)
Teixeira (2015)
Utilização de cores (padrão de sinalização de trânsito - vermelha, amarela e verde) na indicação do status atual de andamento do projeto; Faz analogia à painéis de controle de automóveis, aviões ou sala de controle de uma usina elétrica; Define gestão visual como um sistema de planejamento que integra ferramentas visuais de modo a facilitar o entendimento do status atual do andamento do projeto com uma rápida análise; Gestão visual deve possibilitar entender e enxergar as anormalidades o mais próximo possível do local e momento em que acontecem no decorrer da execução do projeto; Gestão visual de projetos é um conjunto de ações e ferramentas que visem promover maior visualização ao processo de desenvolvimento de projetos;
Outras soluções de dashboard podem incluir interfaces digitais via web. E desta forma as informações, assim como os indicadores selecionados, serão personalizados de acordo com o usuário que acessa. Indicadores Chaves de Desempenho (KPI`s) Os indicadores de projeto são instrumentos de avaliação que permitem comprovar empiricamente (com base na experiência e observação) e com objetividade, a progressão de um ou várias dimensões de um projeto diante das metas préestabelecidas (TERRIBILI FILHO, 2010). Neste contexto, a crescente utilização de indicadores chaves de desempenho (KPI’s – Key Performance Indicators) em dashboards, é extremamente importante que todos os stakeholders tenham a compreensão exata do que está sendo avaliado. Decidir quais parâmetros avaliar é crítico para a efetividade do dashboard. Muitos projetos falham porque muitas informações foram inseridas, tornando-o confuso e ineficiente na tarefa de comunicar (KERZNER, 2013). A tabela 02 lista outros importantes conceitos destacados pelos autores pesquisados. Tabela 2 - Definições e conceitos de KPI`s Indicadores Chaves de Desempenho (KPI`s - Key Performance Indicator) Autor
Conceito KPI`s são como fotos instantâneas de como o projeto está avançando, de acordo com as metas pré-estabelecidas;
Kerzner (2013)
Fornecem informações que ajudam ao gerente de projeto e sua equipe na identificação de anomalias, tomadad de decisão, e reduz incertezas; Avalia que os KPI`s devem demonstrar especialmente o desempenho dos indicadores nos quesitos considerados críticos pela alta administração;
Mattos (2010)
Ressalta os quesitos de tempo, custo e qualidade como os pilares básicos em todos os proejtos de engenharia;
Terribili Filho (2010)
Entende que indicadores de monitoramento devem ser definidos na fase de planejamento de projeto, possibilitando, no decorrer da execução avaliar o avanço no desempenho dos projeto comparados as linhas de base previamente definidas;
3
Especialmente nos quesitos de prazo e custo, os autores Terribili Filho (2010), Mattos (2007) e PMI (2013) listam os indicadores mais difundidos, conforme abaixo exposto na tabela 3. Tabela 3 – Indicadores (adaptado de PMI, 2013) Indicador
Definição léxica
Como usar
Equação
Observação
SPI - Índice de desempenho de prazo
Uma medida de eficiência do cronograma expressa como a relação entre valor agregado (EV) / valor planejado (VP)
SPI igual ou superior a 1,0 indica que o projeto está desempenhando de acordo com o cronograma planejado, ou mesmo acima do esperado. Menor que 1,0 indica que o desempenho é inferior ao esperado.
SPI = EV/VP
- EV = Valor Agregado [$] - Valor Planejado [$]
Curva S
"Uma curva totalizadora, acumulada da distribuição percentual, parcial, relativa à alocação de determinado fator de produção ao longo do tempo” (LARA, 1996 apud MATTOS, 2010, p. 258).
Os valores de valor agregado acumulado no decorrer do projeto devem ser plotados no eixo "y" e o tempo decorrido do prazo do projeto no eixo X, de forma a desenhar a curva S de avanço do projeto. A análise do desempenho do projeto é feita através da comparação de curvas características (5 S's) ou decorrentes de experiências passadas (MATTOS, 2010).
-
-
CPI - Índice de desempenho de custo
Uma medida de eficiência de custosdos recursos orçados expressa como a relação valor agregado/custo real.
CPI igual ou superior a 1,0 indica que o desempenho do projeto em ralação está de acordo ou superior ao custo planejado. Caso o CPI seja inferior a 1,0 significa que o desempenho é inferior ao planejado.
CPI = EV / AC
- EV = Valor Agregado [$] - Custo atual [$]
TCPI - Índice de desempenho para término
uma métrica de desempenho de custos que deve ser alcançado com os recursos restantes a fim de cumprir uma meta específica de gerenciamento, expressa como a razão do custo para terminar o trabalho restante em relação ao orçamento restante
A eficiência que deve ser mantida a fim de terminar como planejado. TCPI > 1,0 Mais difícil de terminar; = 1,0 o mesmo para terminar; < 1,0 mais fácil de terminar;
TCPI = (PV-EV)/ (PV-AC)
PV = Valor planejado [$]; -EV = Valor agregado [$] - AC = custo atual [$]
2. Metodologia
Para elaboração de uma proposta de Dashboard, com indicadores chaves de desempenho de custo e prazo em projetos de engenharia o trabalho foi desenvolvido sob dados passados de um projeto de engenharia já finalizado. Os dados foram coletados em 4
campo e simultaneamente à execução do projeto. Sobre estas dados foram calculados os indicadores em fases determinadas do projeto para posteriormente a aplicação destes em um Dashboard, onde os resultados obtidos foram analisados e discutidos. Faz-se necessário ressaltar que os indicadores e o modelo de Dashboard foram desenvolvidos post facto. Não é objetivo deste trabalho avaliar as decisões passadas tomadas pelo gerente de projetos à época, tão pouco as motivações de eventuais anomalias de prazo e custo identificadas. Contextualização e Levantamento dos Dados O estudo de caso que será apresentado para aplicação do modelo proposto, é um projeto de execução de uma obra de abastecimento de água, que foi realizada no período entre outubro de 2010 a novembro de 2011, no município de Joinville, litoral norte do estado de Santa Catarina. O projeto, chamado de Nova Adutora do Piraí, tinha como objetivo interligar a Estação de Tratamento de Água do Piraí através de tubulação de ferro fundido à adutora tronco de água tratada, já existente à margem da rodovia BR 101. A qual iria aumentar a disponibilidade e oferta de água tratada para os setores sul e oeste da cidade de Joinville. Os dados de projeto, inicialmente planejado e posteriormente executados podem ser visualizados através da análise da tabela 04. Tabela 4 - Dados do projeto case de estudo Dados de Projeto Contratante: Contratada: Nome do projeto Data de início da execução do projeto
Companhia Águas de Joinville COSATEL - Construção Saneamento e Energia Ltda. Execução da Nova adutora de água tratada do Piraí
Planejada
Executada
out/10
out/10
R$2.678.507,38
R$2.601.275,47
12 meses
13 meses
Escopo de projeto
14.400m de adutora em ferro fundido, DN700, incluindo 10 travessias aéreas e 2 interligações ao sistema já existente.
9.320m de adutora em ferro fundido, DN700, incluindo 7 travessias, e duas interligações no sistema já existentes
Modificações ocorridas
O prazo de execução do projeto foi extendido em 1 mês, e o traçado original da adutora foi alterado devido a problemas quanto a desapropriação de terras.
Orçamento Prazo
Os dados de produtividade do projeto poderão ser verificados através da análise das tabelas 05. 5
Tabela 5 - Dados de produtividade planejada x executada
UNID.
QUANTIDADE EXECUTADA
QUANTIDADE PREVISTA
EXECUTADO ACUMULADO
% Planilha mensal
% Obra acum.
Nov-10
m
280,00
400,00
280,00
70,00
1,95
dez-10
m
840,00
1.200,00
1.120,00
70,00
7,80
jan-11
m
600,00
1.200,00
1.720,00
50,00
11,98
fev-11
m
1.100,00
1.200,00
2.820,00
91,67
19,64
mar-11
m
1.240,00
1.200,00
4.060,00
103,33
28,27
abr-11
m
1.480,00
1.200,00
5.540,00
123,33
38,58
mai-11
m
980,00
1.200,00
6.520,00
81,67
45,40
jun-11
m
1.100,00
1.200,00
7.620,00
91,67
53,06
jul-11
m
640,00
1.200,00
8.260,00
53,33
57,52
ago-11
m
700,00
1.200,00
8.960,00
58,33
62,40
set-11
m
360,00
1.200,00
9.320,00
30,00
64,90
out-11
m
0,00
1.000,00
9.320,00
0,00
64,90
nov-11
m
0,00
1.000,00
9.320,00
0,00
64,90
Total
9.320,00
14.400
MESES
Os dados de custo de execução do projeto poderão serem verificados através da análise da tabela 06. Tabela 6 – Desembolso financeiro do projeto Obra Adutora do Piraí - Joinville Tempo Medição
Prazo (%)
Valor da medição
Valor Acumulado
Valor em %
Saldo
0
0
0
0
0
2.678.507,38
1
8,33
26.049,31
26.049,31
0,98
2.652.458,07
2
16,67
107.089,55
133.138,86
5,02
2.545.368,52
3
25,00
144.699,20
277.838,06
10,47
2.400.669,32
4
33,33
193.955,87
471.793,93
17,79
2.206.713,45
5
41,67
252.371,97
724.165,90
27,30
1.954.341,48
6
50,00
371.968,13
1.096.134,03
41,33
1.582.373,35
7
58,33
234.224,35
1.330.358,38
50,16
1.348.149,00
8
66,67
243.754,28
1.574.112,66
59,35
1.104.394,72
9
75,00
333.895,23
1.908.007,89
71,93
770.499,49
10
83,33
311.458,44
2.219.466,33
83,68
459.041,05
11
91,67
131.998,04
2.351.464,37
88,65
327.043,01
12
100,00
100.783,32
2.452.247,69
92,45
226.259,69
13
108,33
149.027,78
2.601.275,47
98,07
77.231,91
Para o cálculo dos KPI`s e elaboração do Dashboard, fez-se necessário a atribuição de pesos e limites de tolerância para a variação dos indicadores. Para o estudo 6
de caso apresentado, os pesos atribuídos para os indicadores foram iguais entre si. Os limites de tolerância para a variação de cada um dos indicadores foram estabelecidos com base nos limites usualmente citados pela bibliografia pesquisada (MATTOS, 2007). 3. Resultados Com base nos dados de faturamento e produtividade acima demonstrados podemos visualizar as métricas de faturamento através de um gráfico de barras, conforme demonstrado na figura 03.
set/11
1.000,00
ago/11
out/11
nov/11
0,00
200,00
0,00
400,00
360,00
600,00
1.000,00
1.200,00
jul/11
640,00
1.200,00
jun/11
280,00 400,00
800,00
700,00
mai/11
600,00
1.000,00
1.200,00
1.100,00 1.200,00
abr/11
840,00
Quantidade Executada (m)
1.200,00
fev/11
980,00
1.100,00 1.200,00
jan/11
1.200,00
1.200,00
1.200,00
dez/10
1.400,00
1.240,00 1.200,00
1.200,00
1.600,00
1.480,00
Figura 1 - Dados de produtividade executada x Produtividade planejada
0,00 nov/10
mar/11
Prazo (meses)
Na figura 04 os dados de produtividade mensais, atingidos foram plotados acumulados, de forma que possa ser comparada a produtividade acumulada planejada. Figura 2 - Dados de produtividade acumulada (Executada X Planejada)
AVANÇO FÍSICO - ADUTORA DO PIRAÍ Águas de Joinville
100,00
100,00 93,31 86,35
80,00
50,00
30,00
0,00 out-10
2,79 nov-10
7,80
11,14
10,00
dez-10
11,98
19,50
jan-11
19,64
27,86
20,00
fev-11
64,90
Quantidade Executada = 9320 m Quant. planejada
mar-11
abr-11
mai-11
jun-11
Prazo (meses)
7
64,90
28,27
36,21
38,58
44,57 40,00
45,40
52,92
53,06
61,28
60,00
57,52
69,64
64,90
70,00
62,40
77,99
1,95
Quantidade Executada (%)
90,00
jul-11
ago-11
set-11
out-11
nov-11
Pela análise das figuras 09 e 10, podemos verificar uma diferença na produtividade obtida e planejada já a partir do terceiro mês de execução, que se mantém constante até o mês de julho de 2011. No entanto, a partir deste ponto, passa a ser evidente que se nenhuma ação for tomada, dificilmente o projeto seria concluído no prazo. De forma diferente podemos verificar a diferença entre o desembolso realizado e planejado plotando em um gráfico os valores acumulados (planejado e executado) conforme exposto abaixo na figura 05. Figura 3 - Desembolso planejado x executado
Avanço Financeiro do Projeto Adutora do Piraí / Joinville 3.000.000,00
2.500.000,00
2.000.000,00
1.500.000,00
Valor Planejado Valor executado
1.000.000,00
500.000,00
0,00 0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Tempo (meses)
O gráfico acima possibilita verificar que o valor executado do orçamento é substancialmente abaixo do esperado até o sexto mês de andamento do projeto. Porém à partir do 10o mês de execução as curvas se aproximam, e terminam muito próximas uma da outra. Cálculo dos KPI`s
Para o cálculo do EV parcial (Valor agregado) mensal, para o projeto em questão, é necessário primeiro calcular o cociente em R$/m de adutora assentada. Posteriormente devemos multiplicá-lo pela quantidade efetivamente executada no meses decorridos do projeto, para então encontrar o EV mensal. Desta forma tem-se: R$ 2.678.507,38 / 14.400m = R$ 186,00/m O coeficiente de R$ 186,00/m encontrado significa que cada metro de adutora implantada representa R$186,00 de valor agregado ao projeto.
8
O SPI pode ser também acumulado ao longo do andamento do projeto, de forma a tornar possível a verificação do desempenho do projeto como um todo, distribuído ao longo do tempo decorrido de execução do projeto. A tabela 07 demonstra o cálculo do valor agregado, valor planejado e SPI acumulado. Tabela 7 - Calculo dos valores de EV, PV, AC e SPI Tempo Medição
Prazo (%)
Valor da medição
Valor Acumulado
Valor Planejado
Planejado Acumulado
EV Acumulado
SPI Acum.
0
0
0
0
0,00
0,00
0,00
0,00
1
8,33
26.049,31
26.049,31
74.402,98
74.402,98
52.082,09
0,70
2
16,67
107.089,55
133.138,86
223.208,95
297.611,93
208.328,35
0,70
3
25,00
144.699,20
277.838,06
223.208,95
520.820,88
319.932,83
0,61
4
33,33
193.955,87
471.793,93
223.208,95
744.029,83
524.541,03
0,71
5
41,67
252.371,97
724.165,90
223.208,95
967.238,78
755.190,28
0,78
6
50,00
371.968,13
1.096.134,03
223.208,95
1.190.447,72
1.030.481,31
0,87
7
58,33
234.224,35
1.330.358,38
223.208,95
1.413.656,67
1.212.768,62
0,86
8
66,67
243.754,28
1.574.112,66
223.208,95
1.636.865,62
1.417.376,82
0,87
9
75,00
333.895,23
1.908.007,89
223.208,95
1.860.074,57
1.536.421,59
0,83
10
83,33
311.458,44
2.219.466,33
223.208,95
2.083.283,52
1.666.626,81
0,80
11
91,67
131.998,04
2.351.464,37
223.208,95
2.306.492,47
1.733.589,50
0,75
12
100,00
100.783,32
2.452.247,69
186.007,46
2.492.499,92
1.733.589,50
0,70
13
108,33
149.027,78
2.601.275,47
186.007,46
2.678.507,38
1.733.589,50
0,65
A figura 14 indica a evolução do indicador de desempenho de prazo ao longo da execução do projeto de forma acumulada. Figura 4 - SPI acumulado
Pela análise deste indicador, pode-se verificar que durante todo o projeto o indicador de desempenho de prazo ficou abaixo de 1. Porém do 3o ao 6o mês é possível verificar uma melhora na produtividade das equipes, do 6o ao 9o mês o indicador se mantém estável e próximo de 0,9, que indica uma performance dentro dos limites 9
admissíveis. Por fim, do 9o. mês em diante verifica-se um perda de inclinação da reta do SPI indicando que o projeto está em atraso e sem perspectiva de ser finalizado de acordo com o prazo inicialmente planejado. Outro indicador que permite analisar o andamento do projeto é a Curva S. Plotados os valores acumulados de valor agregado do projeto (EV) ao longo do prazo de execução do projeto é traçado a curva S realizada. Sob esta é conveniente ter os 5 padrões conhecidos pela bibliografia, para efeito de comparação com o andamento do projeto. A figura 05 apresenta a Curva S obtida a partir do EV acumulado do projeto (em %) e os 5 padrões de curva usualmente recomendados pela literatura para avaliar o andamento do projeto. Figura 5 - Curva S do projeto e os 5 padrões S
Observa-se que até aproximadamente 50% do prazo decorrido do projeto, os valores agregado obtidos do projeto (EV) estavam de acordo com a curva característica 50x40. Esta curva é caracterizada por um ter início de execução mais vagaroso, obtendo 40% de execução do projeto, com 50% do prazo decorrido. A partir de 60% do prazo decorrido do contrato, a curva do valor agregado realizado perde declividade, demonstrando que o projeto não vai ser finalizado no prazo previsto, ao menos se nenhuma atitude for tomada. A análise da curva S em conjunto com o indicador de desempenho de prazo (SPI) deixa evidente a existência de descompasso entre o valor agregado obtido e o planejado. Para análise de custos o indicador de desempenho de custo (CPI) nos indicará quanto valor agregado (EV) é obtido para cada R$ 1,00 de custo aplicado ao projeto. A
10
tabela 08 mostra o cálculo do CPI obtido mensalmente, assim como o acumulado ao longo da execução do projeto. Tabela 8 - TCPI e CPI acumulados de projeto Tempo Medição
Prazo (%)
Planejado Acumulado
EV Acumulado
Custo Acumulado
TCPI
CPI acum.
0
0
0,00
0,00
0
0
0
1
8,33
74.402,98
52.082,09
26.049,31
0,99
2,00
2
16,67
297.611,93
208.328,35
133.138,86
0,97
1,56
3
25,00
520.820,88
319.932,83
277.838,06
0,98
1,15
4
33,33
744.029,83
524.541,03
471.793,93
0,98
1,11
5
41,67
967.238,78
755.190,28
724.165,90
0,98
1,04
6
50,00
1.190.447,72
1.030.481,31
1.096.134,03
1,04
0,94
7
58,33
1.413.656,67
1.212.768,62
1.330.358,38
1,09
0,91
8
66,67
1.636.865,62
1.417.376,82
1.574.112,66
1,14
0,90
9
75,00
1.860.074,57
1.536.421,59
1.908.007,89
1,48
0,81
10
83,33
2.083.283,52
1.666.626,81
2.219.466,33
2,20
0,75
11
91,67
2.306.492,47
1.733.589,50
2.351.464,37
2,89
0,74
12
100,00
2.492.499,92
1.733.589,50
2.452.247,69
4,18
0,71
13
108,33
2.678.507,38
1.733.589,50
2.601.275,47
12,23
0,67
O TCPI pode ser visualizado em um mesmo gráfico os já estão plotados os pontos do CPI, conforme figura 06. Desta forma é possível visualizar o ponto de cruzamento dos indicadores, fornecendo um alerta mais precoce ao gerente de projeto e assim permitir uma ação corretiva igualmente precoce. Figura 6 - TCPI X CPI acumulado de projeto
Ao analisarmos o gráfico acima demonstrado podemos ver um pico de desempenho de custo logo no primeiro mês de execução da obra, e posteriormente uma tendência baixista para o desempenho de custo do projeto. Sendo que até o 8o mês o indicador CPI está dentro de uma margem de aceitação, e do 9o mês em diante uma 11
nova perda indicando que o projeto está com o orçamento defasado se comparado ao inicialmente planejado. A análise das duas curvas simultaneamente (TCPI e CPI) nos mostra que já entre o 5o e 6o mês as curvas já se encontraram, muito antes de qualquer outro indicador indicar alguma anomalia de custo. Do 6o, 7o e 8o mês as curvas começam a se distanciar entre si, de modo a indicar que a tendência do projeto é no aumento no custo para sua conclusão, comparado ao valor orçado inicialmente. Do 9o mês em diante o TCPI sobe exponencialmente haja vista que o projeto vai chegando ao seu prazo final, até que seu último ponto extrapola os limites plotáveis do gráfico. O Modelo de Dashboard proposto e diagnóstico dos resultados Diante dos resultados encontrados na aplicação do indicadores ao longo da execução do projeto, pode-se perceber que o status real do projeto só é possível quando comparados os dados de todos os indicadores, entre si e simultaneamente. Em função disto a utilização de Dashboard para projetos busca reunir todos em uma mesma área de trabalho, de forma a tornar mais visual e eficaz a comunicação. Para a proposta de Dashboard de controle do projeto estudo de caso será aplicado os indicadores de prazo Curva S e SPI (mensal e acumulado), e para o controle de custo serão aplicados os indicadores CPI (mensal e acumulado) e TCPI. Será atribuído pesos iguais aos indicadores de prazo e custo. Como limites de tolerância para os indicadores CPI e SPI, considerar-se-á da seguinte forma: maior e igual a 0,9 bom (cor verde); 0,9 a 0,7 atenção, abaixo de 0,7 ruim (vermelho). A curva S será considerado o desempenho satisfatória enquanto a curva “executada” estiver acima da curva 50x50, amarelo entre as curvas 50x50 e 60x50, e vermelha quando estiver abaixo da curva 60x50. Para o TCPI o indicador igual ou abaixo de 1, satisfatório cor verde; entre 1 e 1,2 é considerado estado de atenção, cor amarelo; acima de 1,2 considerar-se-á estado crítico cor vermelha. Para o status de andamento geral do projeto, será considerado o seguinte critério: Verde, somente se todos os indicadores estiverem em verde; Amarelo, se nenhum dos indicadores tiverem a cor vermelha; Vermelha para o caso de ao menos 1 dos indicadores estiverem vermelhos; Preto para o caso de todos os indicadores estiverem em vermelho (absoluta anormalidade). Será considerado para cálculo do status geral do projeto, apenas os indicadores acumulados, os mensais serão apresentados apenas para verificar a melhora ou piora do desempenho deste comparado aos meses anteriores.
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Para efeito de apresentação dos resultados, foi calculado o status de andamento geral do projeto em 4 etapas do projeto. Primeiro com 3o mês de andamento (25% do prazo), depois no 6o mês (50% do prazo), 9o mês (75% do prazo), e por fim ao término do projeto 13o mês (108% do prazo inicialmente planejado para término). Os resultados do status de andamento do projeto poderão ser visualizados na figura 07. Figura 7 - Resultados apresentados do modelo de Dashboard proposto
Mês
Prazo
Indicadores de prazo SPI Acumulado Curva S
Indicadores de custo CPI Acumulado TCPI Acumulado
Status Geral
3
25%
Vermelho
Verde
Verde
Verde
Vermelho
6
50%
Verde
Amarelo
Verde
Verde
Amarelo
9
75%
Amarelo
Vermelho
Amarelo
Vermelho
Vermelho
13
108%
Vermelho
Vermelho
Vermelho
Vermelho
Preto
A análise do status geral do andamento do projeto, apresentado pelo Dashboard ao longo da execução demonstra que já nos 3 primeiros meses de andamento o projeto já apresenta anormalidade com relação ao desempenho de prazo. Este indicador demonstra que as equipes tem obtido uma produtividade abaixo da esperada, estimada na fase de planejamento do projeto. No entanto o indicador de Curva S indica normalidade, sendo assim cabe ao gerente de projeto verificar se faz-se necessário uma ação corretiva sobre este quesito ou se este seria um “alarme em falso”. No 6o mês, com 50% do prazo decorrido, verificamos que o indicador SPI volta à cor verde indicando normalidade, porém neste momento o indicador de curva S fica amarelo indicando um alerta. Novamente cabe ao gerente de projeto avaliar as causas para o alerta e se cabe alguma ação corretiva. No 9o mês, com 75% do prazo do projeto decorrido, pode-se verificar o estado de anormalidade e alerta nos 4 indicadores chaves escolhidos. Aqui pode-se verificar que devido ao prazo do projeto estar próximo do final o indicador TCPI indica anormalidade, haja visto que seria necessário um desempenho de custo muito alto para finalizar o projeto ainda no prazo planejado restante. O indicador SPI indica alerta, quando o indicador Curva S já indica anormalidade, confirmando a tendência negativista que mostrava no 6o mês. Ao término do contrato, como já se sabe, os indicadores demonstram que o projeto foi finalizado fora dos requisitos de custo e prazo inicialmente estabelecidos, de forma que o status geral do projeto apresenta-se na cor preta.
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4. Conclusões A escolha dos KPI`s é um processo que deve ser realizado com a participação e engajamento da alta administração da organização. Isto porque os indicadores chaves devem refletir as metas que a organização traça para si, de modo a alcançar seus objetivos estratégicos e visão de futuro. Da mesma forma os limites de tolerância dos indicadores também devem ser definidos de acordo com os objetivos estratégicos. A concepção de Dashboards deve levar em conta os aspectos de comunicação visual, mas também outros, de natureza mais técnica e operacional. Como por exemplo: Quais pessoas serão responsáveis por alimentar os dados; Qual periodicidade será atualizado; Qual nível de acesso de colaboradores aos resultados demonstrados no Dashboard; Qual tipo de mídia será utilizado (plotado, digital, web). Diante dos resultados obtidos ficou evidente que a utilização dos indicadores chaves em conjunto, através de um dashboard, produz resultados mais confiáveis e permite a verificação de anomalias mais precocemente. Possivelmente no segmento de projetos de engenharia, onde a execução de muitos dos projetos acontecem em locais distantes das instalações físicas da organização, a utilização de um Dashboard digital com acesso on line pode produzir ainda mais benefícios. Haja vista que o acesso remoto poderá otimizar recursos chaves de projeto, como a equipe de suprimentos, PMO e mesmo aproximar a alta administração dos projetos em andamento. Uma proposta para trabalhos futuros seria a aplicação de dashboards, para visualização e controle durante a execução de projetos, em meios digitais e/ou impressos (tal como a metodologia A3 – Lean) e avaliar os resultados alcançados em tempo real por estas estratégias de comunicação. Também como recomendação para trabalhos futuros sugere-se um estudo de caso na qual um indicador de qualidade seja inserido no modelo de Dashboard proposto desde o inicio do projeto. De forma que se possa avaliar o impacto na qualidade do projeto eventuais anomalias nos indicadores de prazo e custo do projeto e durante a execução. 5. Referências BRASIL, Lean Institute. Gestão visual para apoiar o trabalho padrão das lideranças. 2009. Disponível em: . Acesso em: 02/02/2016
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KERZNER, Harold. Project Management Metrics, KPI's and Dashboards: A guide to measuring and monitoring project performance. 2. ed. New York: Wiley, 2013. LEAN.ORG (Brasil) (Org.). Lean Institute Brasil. 2015. Disponível em: . Acesso em: 28 ago. 2015. MATTOS, Aldo Dórea. Planejamento e Controle de Obras. São Paulo: Pini, 2010. 420 p. PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (Usa) (Org.). Conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBoK).5. ed. Newtown Square: Saraiva, 2013. TERRIBILI
FILHO,
Armando. Indicadores
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Gerenciamento
de
Projetos: Monitoração contínua. São Paulo: M.books, 2010. TEIXEIRA, Julio Monteiro. Gestão Visual de Projetos: Um modelo que utiliza o design para promover maior visualização ao processo de desenvolvimento de projetos. 2015. 330 f. Tese (Doutorado) - Curso de Engenharia de Produção, Centro Tecnológico, Universidade Federal de Santa Catarina.
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