PROPOSTA DE INDICADORES DE VALOR AGREGADO E PPC EM OBRAS: ESTUDO DE CASO NA INDUSTRIA FARAMCEUTICA

ISSN 1984-9354

PROPOSTA DE INDICADORES DE VALOR AGREGADO E PPC (PERCENTUAL DE PACOTES CONCLUÍDOS) EM OBRAS: ESTUDO Área temática: Gestão Estratégica e Organizacional Joaquim Netto [email protected] Osvaldo Quelhas [email protected] Luiz Moreira [email protected] Hamiltom Junior [email protected]

Resumo: Este artigo aborda a implantação de indicadores de projeto em uma empresa farmacêutica situada no Rio de Janeiro. A proposta dos indicadores é para o setor de engenharia da instituição que é responsável pelo acompanhamento dos projetos e obras. Os indicadores propostos são o Indicador de Valor Agregado e o PPC (Percentual de Pacotes Concluídos) para a gestão de projetos e obras em indústria farmacêutica. O método constituise em estudo de caso, sendo a pesquisa de campo desenvolvida em diversas etapas. Na etapa inicial foi realizado diagnostico e elaborada uma proposta para mudanças nos processos e proposição de indicadores. Em seguida foi feita uma avaliação em 02 projetos de obras de construção que são acompanhadas com a utilização dos indicadores propostos. Finalmente, foi realizada a avaliação sobre o conhecimento da equipe em relação aos indicadores. Os resultados encontrados são comparados com a literatura sobre o assunto e são feitas as conclusões da pesquisa. As conclusões apontam que a implantação de indicadores de monitoramento envolve mudanças nos processos, capacitação da equipe e mudanças estruturais na empresa.

Palavras-chaves:

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1. INTRODUÇÃO A medição de desempenho através do uso de indicadores e KPI (Key Performance Indicator) tem despertado grande interesse na área de gerenciamento de projetos, sendo considerado um elemento essencial para o controle do mesmo. Afinal,sem uma medida comparativa, a análise de desempenho é de certa maneira subjetiva, podendo levar a erros na análise de projetos. Os índices de desempenho em projetos na área de engenharia têm especial importância, pois permitem antever problemas que possam estar ocorrendo durante o andamento do projeto, possibilitando que ajustes e correções sejam feitas, evitando desvios do planejamento. A empresa em estudo têm tido uma forte expansão com diversos projetos de construção em andamento, a necessidade da utilização dos indicadores deve-se a necessidade de um maior controle de prazo e custo das obras em andamento. A empresa já utiliza o BSC (Balanced Score Card) para os seus objetivos estratégicos. O setor estudado atua como um PMO (Project Managment Office) setorial tendo gerentes de projeto na coordenação dos empreendimentos. Segundo Tamaki et al (2012), é importante construir indicadores que tenham a propriedade de externar credibilidade, sendo gerados de forma criteriosa, a partir de uma maior compreensão dos processos de trabalho. Os autores apontam ainda que de acordo com a UNESCO, os sistemas de avaliação de desempenho de projetos devem ser capazes de medir se os objetivos e metas estão sendo alcançadas, e servir de base para a atuação de gestores e avaliadores, não perdendo de vista questões como: transparência nas ações,prestação de contas, uso de instrumentos para correção de rumos e oferta de informações confiáveis. Patanakul & Shenhar (2012) argumentam que durante vários anos os projetos foram conduzidos com o objetivo de manter o prazo, custo e escopo. Entretanto, recentemente têm crescido a necessidade de entender as necessidades de alinhamento ao negócio para melhor conduzir os projetos. Este novo foco estratégico não implica em deixar o lado operacional do controle do projeto e o cronograma. Segundo Ritson & Johansen et al (2012), a estratégia corporativa deve ser suportada pela execução correta de portfólios de projetos. O gerenciamento de portfólio de projetos deverá ter uma consistente alocação de recursos e prioridades de acordo com os objetivos estratégicos. Outros autores como Müller &Aubry(2013), argumentam que o PMO (Project Managment Office), ou escritório de projetos,estabelece a governança dos projetos através da definição dos papéis e regras. O PMO atua na metodologia de gerenciamento de projetos, no suporte administrativo e provendo os recursos 2

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necessários para a execução do projeto. Em alguns casos, existe um pool de recursos no escritório de projetos que podem ser alocadas em projetos (PMBOK, 2013). O BSC inova com a união de medidas de desempenho focada estrategicamente nas perspectivas das Finanças, dos Clientes, dos Processos Internos e Crescimento. A definição e integração dos objetivos com as iniciativas dessas quatro perspectivas constituem os pilares do sistema BSC, que devem ser conectados ao pensamento estratégico da organização. Os indicadores propostos na pesquisa são tradicionalmente utilizados pela indústria. O EVM surgiu há mais de 100 anos nos Estados Unidos, com o propósito de confrontar o trabalho realizado e o custo.Entretanto, foi partir da década de 60 que o EVM ganhou sua primeira publicação formal conduzida por uma experiência bem sucedida em um projeto da força aérea norte-americana. Segundo pesquisa realizada pelo ICPMA (InternationalCouncil for Project Management Advancement) em 2002 sobre o uso do indicador de valor agregado em diferentes tipos de projeto 80 % dos projetos de construção civil utilizam o indicador de valor agregado. O indicador PPC (Percentual de Pacotes Concluídos) é representado pelo total de pacotes concluídos (PC) divididos pelo total de pacotes previstos (PP). Este indicador é proposto por alguns autores (MOURA; FORMOSO, 2009; COSTA et al. 2005) em conjunto com o EVM, para uma melhor análise do desempenho de projetos de construção. O Percentual de Pacotes Concluídos (PPC) analisa o desempenho da produção no curto prazo permitindo remover restrições que possam estar ocorrendo (BALLARD, 2000; KIM; BALLARD, 2010; GRAU et al., 2014). Pesquisas relativas à gestão de projetos e estratégia empresarial foram abordados por Ritson & Johansen et AL (2012) e Patanakul & Shenhar (2012). Outros autores abordaram a utilização de indicadores (KIM; BALLARD, 2010; GRAU et al., 2014; BUYSE; VANDENBUSSCHE, 2009). Entretanto, este artigo aborda a implantação de indicadores, a estratégia empresarial a gestão de projetos e o escritório de projetos através de estudos de caso, entrevistas e mudanças de processos. Nisto reside a relevância deste artigo, uma vez que foi realizado o estudo da implantação de indicadores de projeto de construção alinhados a estratégia da empresa e a necessidade de auxílio ao escritório de projetos.

2- Estratégia e Gestão de Projetos Porter (1980, 1985) estabeleceu os fundamentos da estratégica competitiva nas empresas através do modelo conhecido como as cinco forças competitivas de Porter. As forças competitivas devem ser estudadas pelas empresas para o desenvolvimento de uma estratégia eficiente. Mintzberg 3

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(1987) argumenta que o conceito de estratégia esta associado inicialmente a um plano de longo prazo, uma ação para o futuro ou um caminho que deve ser seguido pela empresa. Davies & Hobday (2005) introduziram o conceito de projeto estratégico de negócio. Segundo Patanakul & Shenhar (2012), o pensamento estratégico tem sido tratado como uma disciplina isolada durante mais de 40 anos, entretanto tem sido gradualmente alterada integrando-se ao gerenciamento de projetos. Barcellos (2002) afirma que o processo de planejamento estratégico envolve duas etapas: 

A primeira em caráter definitivo, onde é definido o negócio e definida a missão e os princípios da organização;



A segunda de caráter transitório, onde ocorrem as análises dos ambientes interno e externo, a definição de objetivos e metas com seus respectivos indicadores e formulação das estratégias.

Na figura 1, observamos a conexão entre a visão, missão e os objetivos da organização.

Figura 1:Contexto organizacional da gestão de portfólio. Fonte:Adaptado pelo autor dopadrão de gerenciamento de portfólio (2014)

Pode ser observado na figura 1 o fluxo de informações inicia-se na parte superior com a Visão, Missão e Estratégia. A estratégia é então distribuída entre o planejamento das operações e o planejamento dos projetos da empresa. Na base da pirâmide podemos observar a sustentação da

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empresa baseada em gestão de operações e gestão de projetos. Desta maneira, a definição da visão e missão, é desdobrada em estratégias e objetivos da organização. Para atingir os objetivos são priorizados projetos que irão atender as necessidades da empresa definidos na visão estratégica. Segundo o PMBOK (2013), Projeto é um esforço temporário para criar um produto, serviço ou um resultado exclusivo. Tem natureza temporária, com início e fim bem definidos. Para Vargas (2000), projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência lógica e clara de eventos, com início, meio e fim, e que se destina atingir um objetivo claro e definido. O conjunto de projetos é chamado de programa, o conjunto de programas é chamado de portfólio. Para controlar o portfólio é necessário identificar, selecionar, priorizar, autorizar e, posteriormente, acompanhar a evolução dos projetos e programas que irão realizar os objetivos organizacionais(PMBOK, 2013). De acordo com Kerzner (2006), os portfólios devem estar alinhados à estratégia das empresas. Por outro lado, Barcaui e Quelhas (2004) argumentam que o PMO tem uma influência direta na estratégia da empresa, através do controle e monitoramento de portfólios de projeto. Ritson & Johansen et al. (2012), argumentam que a estratégia em negócios é complexa e tem relação com todo o processo da empresa e necessita de um gerenciamento efetivo na organização. O gerenciamento de portfólio pode ser considerado uma maneira efetiva de operacionalizar a estratégia. A ligação entre a estratégia dos negócios e gerenciamento de portfólio reside no alinhamento dos processos de estratégicos.Para Dye & Pennypacker (2003),gerenciamento de portfólio de projetos é a arte e a ciência de aplicar um conjunto de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas sobre uma coleção de projetos com o objetivo de atingir ou exceder as necessidades e expectativas de estratégia da organização.O gerenciamento de portfólios inclui apriorização e autorização de projetos, bem como a determinação de orçamento. O gerenciamento de portfólios deve garantir a priorização de recursos garantindo o alinhamento às estratégias organizacionais. Na análise da execução dos processos de EVM, foi necessário identificar também a maturidade em gestão de projetos das empresas dos projetos selecionados.Alguns modelos de maturidade de gestão de projetos foram desenvolvidos pela comunidade científica. Todos se baseiam na ideia de avaliar a competência organizacional na realização de atividades de gestão de projetos. Nesta pesquisa será utilizada a maturidade em gestão de projetos segundo o PMBOK (2013), que é baseado no modelo OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model). Os níveis definidos pela OPM3 são:

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• Nível 1 – Os usos das práticas de gerenciamento de projetos na organização são praticamente inexistentes. Não há interesse no sentido de reconhecer quais são os benefícios advindos da utilização das práticas de gerenciamento de projetos. Quando existe algum reconhecimento, é meramente para atender requisitos determinados por algum cliente na contratação dos serviços da organização. • Nível 2 – São percebidas as necessidades de implementar processos e metodologias que suportem o gerenciamento de projetos e medição com indicadores. Reconhece-se a importância de se adquirir conhecimentos em gerenciamento de projetos. O gerenciamento de projetos é feito para o escopo, tempo e custo. • Nível 3 – Os processos estão integrados e existe apoio da alta gerência. São utilizadas metodologias de gerenciamento de projetos baseadas em guias e lista de verificação. O treinamento em gerenciamento de projetos é contínuo. O gerenciamento de projetos faz parte da cultura da empresa e seus benefícios são reconhecidos. • Nível 4 – É estabelecido um escritório de gerenciamento de projetos e este é dedicado ao aprimoramento contínuo dos processos e documentação de projeto. São feitas aferições (benchmarking) que abrangem os aspectos quantitativos e qualitativos dos projetos. • Nível 5 – Repetição do processo de gerenciamento de projeto otimizado ou a melhoria contínua são documentadas e as lições aprendidas de um projeto para outro são documentadas. Existe planejamento estratégico contínuo para o gerenciamento de projetos. Pode ser observada uma melhoria crescente na gestão de projetos de acordo com o nível de maturidade. Verifica-se ainda que apenas a partir do nível 2 de maturidade aplica-se o monitoramento do projeto através de indicadores.

3- BSC - Balanced Scorecard O Balanced Score Card (BSC) surgiu da iniciativa de Kaplan e Norton, que criaram um novo modelo de medição de desempenho, já que, na opinião dos autores, os modelos de avaliação de desempenho, até então existentes, baseavam-se apenas em indicadores contábeis e financeiros. O que podemos observar hoje é que o processo de gestão em relatórios financeiros se mostra inadequado, pois está interligado a um modelo contábil desenvolvido há séculos para um ambiente de transações isoladas entre entidades independentes.Porter (1996) aponta que tradicionalmente as técnicas de gestão priorizam produtividade e qualidade imediata, mas falham em buscar vantagens sustentáveis para as empresas. Kaplan e Norton (1997) acrescentam que as estratégias de negócios devem ser capazes de

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acompanhar as evoluções do mercado, pois o atual ambiente exige das empresas novas capacidades para assegurar o sucesso competitivo. Para suprir as limitações das ferramentas tradicionais de avaliação de desempenho, Kaplan e Norton criaram o modelo BSC, capaz de complementar as medidas financeiras tradicionais que apresentam o desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro das empresas (KAPLAN e NORTON, 1997). Portanto, o BSC surgiu da iniciativa de Kaplan e Norton (1997), que criaram um novo modelo de medição de desempenho, já que, na opinião dos autores, os modelos de avaliação de desempenho, até então existentes, baseavam-se muito em indicadores contábeis e financeiros. A Perspectiva Financeira é a primeira a ser elaborada, pois constitui-se como sendo o principal objetivo das Organizações. Os objetivos financeiros giram em função do lucro, crescimento ou partição de valor. Essa perspectiva não pode ser observada isoladamente, já que se restringe ao passado empresarial, deixando de fazer uma análise competitiva da organização. Os objetivos financeiros podem diferir em cada fase do ciclo de vida da organização e em função das estratégias de cada unidade de negócio. (RODRIGUES, 2007). A Perspectiva do Cliente é a que faz com que as organizações alinhem suas medidas essenciais de resultados aos clientes com segmentos específicos de mercado e consumidores. Esta perspectiva tem inicio com a identificação dos clientes e mercados que se deseja atingir. Para Kaplan e Norton, 1996 apud Rodrigues, 2007 é preciso identificar que valor será oferecido a eles. Com a competição acirrada e a constante busca por novos consumidores faz com que diversas organizações direcionem seus esforços na Perspectiva do Cliente, uma vez que se elas desejam alcançar a posição liderança na preferência dos consumidores precisam direcionar todos seus esforços em prol dos mesmos. A Perspectiva de Aprendizado e Crescimento oferece a base para conseguir os objetivos das outras perspectivas. As organizações devem estar em contínuo e intenso melhoramento dos produtos e serviços e conseguir talentos para introduzir novas diversidades de produtos e serviços com características aperfeiçoadas (GARVIN, 1993; KAPLAN& NORTON, 2004c apud RODRIGUES, 2007). Esta perspectiva focaliza no futuro, investindo em áreas não tradicionais, como novos equipamentos e P&D. A competitividade atual faz com que as organizações invistam também em infraestrutura, pessoal e processos para alcançar os objetivos de crescimento financeiro de longo prazo.

4- Indicadores de Desempenho de Projeto: EVM (Indicador de Valor Agregado)e o PPC (Percentual de Pacotes Concluídos). 7

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O Indicador de Valor Agregado (EVM) avalia o desempenho do projeto em três dimensões fundamentais: prazo, escopo e custo. Essas três dimensões são reconhecidas pelo PMI (Project Management Institute) como o “triangulo de ferro” e é de reconhecida importância para a eficiência em projetos (PMBOK, 2013). Para a obtenção dos indicadores de valor agregado é necessário que as atividades sejam quantificadas em custo e que as datas de conclusão de cada tarefa sejam determinadas. Segundo Vargas (2008), a técnica de valor agregado atende ao objetivo de interligar o custo, o prazo e o escopo. O Indicador de Valor Agregado é também conhecido como EarnedValueManagement (EVM). Alguns autores denominam como indicador de curva “S” devido à forma que é representado graficamente. Neste trabalho utiliza-se a nomenclatura de EVM.O Indicador de Valor Agregado é obtido a partir das atividades concluídas e o seu valor associado ou agregado. No Gráfico 1, pode-se observar o gráfico de Valor Agregado, também conhecido como curva “S”.

Gráfico 1: Gráfico de Valor Agregado. Fonte: Adaptado de Narbaev; De Marco (2014).

Os principais indicadores de desempenho do EVM são o Indicador de Desempenho de Custo (CPI– Cost Performance Indicator) e o Indicador de Desempenho de Prazo (SPI – Schedule Performance Indicator). Estes indicadores são calculados de acordo com as seguintes fórmulas: CPI= EV/AC e SPI = EV/PV. Os valores de EV, AC e PV são obtidos nas respectivas curvas considerando uma data de referência (NARBAEV; DE MARCO, 2014). Fleming e Koppelman (2010) argumentam que para a utilização do indicador de valor agregado é necessário que a empresa tenha maturidade em gerenciamento de projetos e que mantenha o histórico dos projetos.Lipke (2013) argumenta que apesar do indicador de valor agregado ter sido utilizado nos últimos 40 anos, a sua utilização não é simples e necessita de um gerenciamento complexo que envolve: controle de cronograma, controle preciso de custos, controle de valor agregado (trabalho realizado). 8

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Vargas (2003), em pesquisa realizada em três obras em empresa da construção civil identificou os

seguintes

fatores

críticos:

treinamento

da

equipe

de

planejamento,

definição

de

escopoesuportegerencial.Netto (2015),através de um estudo de caso de uma obra de construção civil pública,identificou alguns fatores críticos de sucesso. Os fatores identificados foram: maturidade em gestão de projetos, treinamento da equipe em EVM. O mesmo autor identificou que as empresas não utilizam completamente a teoria de análise de valor agregado. O Percentual de Pacotes Concluídos (PPC) surgiu como um desdobramento do Last Planner System (LPS) a partir de pesquisas de (BALLARD, 2000).Pesquisas sobre o Last Planner System (LPS) têm sido realizadas no Brasil pelo Núcleo Orientado para a Inovação da Edificação (NORIE).Este núcleo de pesquisa desenvolveu trabalhos sobre a medição do desempenho na construção civil, que resultou em um Sistema de Indicadores de Qualidade e Produtividade para a Construção Civil, denominado SISIND-NET (Sistema de Indicadores para Benchmarking na Construção Civil). Este Sistema de Indicadores propõe a utilização do indicador PPC em conjunto com o EVM, para uma melhor análise do desempenho de projetos de construção (MOURA; FORMOSO, 2009; COSTA et al. 2005). O Percentual de Pacotes Concluídos (PPC) é o principal indicador deste nível de planejamento (BALLARD, 2000; KIM; BALLARD, 2010; GRAU et al., 2014).O indicador PPC (Percentual de Pacotes Concluídos) é representado pelo total de pacotes concluídos (PC) divididos pelo total de pacotes previstos (PP).

5-Método de Pesquisa O método de pesquisa utilizado foi o de Estudo de Caso em 02 obras realizadas em uma indústria farmacêutica. Na Figura 2 são exibidas as etapas da pesquisa.

Figura 2: Etapas da Metodologia da Pesquisa

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A descrição das etapas da metodologia da figura 2 se encontra descrita à seguir: 1- Avaliação dos Processos do PMO: Nesta etapa foi realizada uma avaliação dos processos e atividades do escritório de projetos com o objetivo de avaliar a sua adequação em relação a metodologia de gestão de projetos. Esta etapa foi conduzida através de reunião presencial com os setores envolvidos.

2- Revisão dos Processos e escolha dos indicadores: Os processos foram revistos, sendo incluídos pontos de controle e indicadores para acompanhamento dos processos considerados mais críticos. Nesta etapa da pesquisa foram escolhidos os indicadores. 3 – Projetos Piloto em Obras: Os projetos piloto foram 02 projetos de obras. A primeira em um prédio administrativo (projeto1) e o segundo em um projeto de reforma de laboratório (projeto 2). Os estudos de caso foram conduzidos através de análise documental, entrevistas e observações em campo. 4 – Análise dos Resultados Empíricos: A análise empírica dos resultados foi realizada considerando os estudos de caso realizados. 5 – Triangulação dos resultados: Os resultados encontrados na avaliação empírica e entrevistas foramcomparados em relação à literatura e foram verificadas as necessidades e possíveis deficiências para a implantação dos indicadores selecionados. 6 – Análise dos Resultados na Literatura: Os resultados encontradas no estudo de caso foram comparadas com os resultados encontrados na literatura em relação aos indicadoresEVM e PPC.

7 - Conclusões: A conclusão foi realizada considerando a análise dos resultados, a comparação dos resultados com os encontrados por outros autores.

6- Estudo de Caso - Indústria Farmacêutica:

6.1- Organização Estudada 10

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A empresa é uma indústria farmacêutica pública com uma infraestrutura que totaliza 57,8 mil m² de área construída no campus na cidade do Rio de Janeiro que produz vacinas para o SUS e exporta parte da produção para outros países e tem tido uma forte expansão que tem refletido em diversas obras realizadas. O setor estudado atua como um PMO setorial do Departamento de Engenharia da Empresa tendo gerentes de projeto na coordenação dos empreendimentos de projetos e Obras. 6.2 – O problema identificado Após a entrevista com os diretores e gerentes da empresa foi identificado que o principal problema são os atrasos constantes e o aumento de custos nas Obras. 6.3 – Alternativas de Solução Como proposta de solução foi verificada a necessidade de mudanças nos processos e criação de indicadores para monitoramento e controle do andamento dos projetos e obras. As etapas descritas em seguida se referem as etapas do método de pesquisa proposto. 6.4 – Estudo Empírico 6.4.1- Avaliação dos Processos do PMO: Nesta etapa foi realizada uma avaliação dos processos para adequar as atividades do PMO. A avaliação foi realizada através de entrevistas presencias com a equipe de gerenciamento de projetos e as equipes de fiscalização de obras e a equipe técnica de apoio aos projetos, Esta etapa foi realizada com o apoio do setor de mapeamento de processos da empresa. 6.4.2- Revisão dos Processos e escolha dos indicadores: As alterações nos processos foram propostas após a verificação de lacunas nos processos referentes à metodologia de gestão de projetos. Verificaram-se as macro atividades que se encontram na figura 3.

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Figura 3: Macro Processos do setor de projetos e obras.

A avaliação preliminar dos projetos se inicia após a abertura do pedido no sistema. Esta avaliação tem por objetivo definir a relevância ou justificativa para o empreendimento. Após esta etapa é encontrado o processo de planejamento das necessidades e o Filtro para a escolha dos projetos é aplicado com o objetivo o balanceamento do Portfólio de Projetos de Engenharia e Obras. Para executar esta avaliação foram definidos os processos de viabilidade técnica e financeira, e o alinhamento dos mesmos com a estratégia da Instituição para a produção de vacinas. O projeto conceitual tem por objetivo definir os principais conceitos. Deve ser definidos nesta fase: produtos e capacidade de produção,normas e regulamentações,descrição do processo de fabricação e requerimentos do usuário,descrição geral da instalação, diagramas de blocos, distribuição de salas, desenhos com fluxos de materiais e pessoas. O projeto básico é constituído de um conjunto de informações técnicas necessárias e suficientes para caracterizar os serviços e obras objeto da licitação, elaborado com base no projeto conceitual, e que apresente o detalhamento necessário para a perfeita definição e quantificação dos materiais, equipamentos e serviços relativos ao empreendimento. O projeto Detalhado ou Executivo é constituído de informações técnicas necessárias e suficientes para a realização do empreendimento, contendo de forma clara, precisa e completa todas as indicações e detalhes construtivos para a perfeita instalação, montagem e execução dos serviços e obras objeto do contrato. A obra representa a execução do projeto de reforma ou instalação. As obras que fazem parte deste artigo se referem à construção e reforma de laboratórios e almoxarifados para armazenamento de insumos farmacêuticos. Entre cada etapa foi proposta a avaliação do andamento, representada na

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figura pelo losango vermelho. A avaliação deve levar em conta aspectos de atendimento as especificações técnicas, bem como avaliação do projeto através de indicadores. Para a escolha dos indicadores iniciou-se a análise do Mapa Estratégico da Empresa que se encontra na figura 4.

Figura 4: Mapa Estratégico da Empresa

O Mapa Estratégico da Empresa foi dividido nas seguintes perspectivas: Sociedade, Autosustentabilidade, Processos e Aprendizado e Crescimento. Observa-se que as perspectiva Sociedade representa os clientes uma vez que se trata de instituição pública, a perspectiva financeira esta representada por Autosustentabilidade. Em reuniões com os gestores e com a Direção da Empresa foi verificado que o item mais crítico são os atrasos constantes das obras, bem como o aumento dos custos das mesmas. Estes fatores comprometem tanto o atendimento de demandas futuras de vacinas bem como comprometem também demandas atuais no caso de reformas. Com o objetivo de atender as diferentes perspectivas do BSC, foi proposto indicadores de controle de custo e prazo para projetos e obras. No quadro 1 podem-se observar os indicadores propostos de acordo com as perspectivas do mapa estratégico da empresa. Perspectivas BSC Autosustentabilidade (Eficácia na utilização dos recursos públicos)

Indicadores para projetos e Obras de Engenharia - IDC – Índice de Desempenho de Custo

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Sociedade (Atendimento das demandas de saúde pública)

IDP – Índice de Desvio do Prazo

Processos (Excelência Gerencial )

IDP – Índice de Desvio do Prazo - PPC – Percentual de Etapas concluídas no Prazo

Quadro1: Indicadores em relação ao Mapa Estratégico

A escolha dos indicadores levou em conta a revisão da literatura realizada.Foi verificado que o EVM é utilizado em obras de construção civil a mais de 40 anos Lipke (2013). No Brasil o Núcleo Orientado para a Inovação da Edificação (NORIE) em parceria com a UFRGS( Universidade Federal do Rio Grande do Sul) desenvolveu trabalhos sobre a medição do desempenho na construção civil, que resultou em um Sistema de Indicadores de Qualidade e Produtividade para a Construção Civil, denominado SISIND-NET (Sistema de Indicadores para Benchmarking na Construção Civil). Este Sistema de Indicadores propõe a utilização do indicador PPC em conjunto com o EVM, para uma melhor análise do desempenho de projetos de construção (MOURA; FORMOSO, 2009; COSTA et al. 2005). Após a revisão da literatura foram propostos os indicadores de valor agregado e o PPC para o acompanhamento dos projetos e obras. 6.4.3- Piloto em Obras: O Piloto para a utilização de indicadores foi realizado em duas obras: Prédio Comercial (Projeto 1) e Reforma de Laboratório (Projeto 2). Os dois estudos de caso realizados se encontram descritos a seguir. O primeiro estudo de caso se refere a construção de um prédio comercial de 05 andares (Projeto 1) e teve um valor estimado de R$ 45.000.000,00. Sua construção foi iniciada em 02/04/2012, com um prazo previsto de 20 meses. Verifica-se na figura 4 a fachada do prédio ainda em construção.

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Figura 4 – Fachada do prédio do projeto 1

Neste projeto foi verificado a utilização do indicador de valor agregado. Foi analisada a utilização do indicador através deanálise documental e entrevistas. Foi verificado que a utilização de indicadores de desempenho de custo e de prazo possibilitou antever problemas que possam estar acontecendo no projeto, e seu uso auxiliou nos objetivos de prazo e de custo. Observou-se ainda que a visualização gráfica propiciou uma melhor comunicação do desempenho do projeto. No que tange aos fatores críticos de sucesso para a utilização do indicador verificou-se que o projeto apresentou carência no treinamento dos funcionários, ausência de apoio da alta administração, falta de experiência da equipe em análise de valor agregado, inexistência de procedimentos padronizados para a utilização de EVM e baixa maturidade em projetos e em EVM.Verificou-se a utilização do EVM com a geração do gráfico da curva “S”em planilha Excell®. Foi verificado ainda que a mesma foi realizada de maneira isolada e sem a integração com o cronograma e geração dos indicadores. O segundo projeto (Projeto 2) se refere a reforma de uma laboratório. A reforma ocorreu nos 03 andares do prédio que abriga dois laboratórios. A reforma teve o valor estimado de R$ 18.000.000,00, sendo iniciada em 09/04/2013 e com prazo previsto de 10 meses. Verifica-se na figura 5 a fachada do prédio reformado.

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Figura 5 – Fachada do prédio do projeto 2

Inicialmente, para o acompanhamento da obra de reforma foi utilizado apenas o cronograma do projeto. Entretanto, após diversos atrasos verificou-se que este acompanhamento se mostrou ineficiente. Para sanar esta deficiência, tomou-se como medida realizar o acompanhamento a partir da planilha de execução semanal de produção da construtora.A planilha de execução semanal foi então integrada ao cronograma do projeto e foi sendo acompanhadas as pendências durante a sua execução.Os itens da planilha representavam itens de pacote de trabalho do cronograma e o percentual de execução representava o indicador PPC. Após a utilização do PPC, verificou-se uma melhor eficiência no acompanhamento da obra que foi atualizada semanalmente nas reuniões com a construtora. Os atrasos verificados anteriormente foram diminuindo e o acompanhamento semanal permitiu remover as restrições e interferências que ocorriam durante a execução. Observou-se durante o estudo de caso um desequilíbrio financeiro da obra, demonstrando a necessidade de acompanhamento pelo indicador de valor agregado, conforme já utilizados pelo Projeto 1. As avaliações realizadas nos estudos de caso demonstram os benefícios na sua implantação. O indicador de valor agregado permitiu o acompanhamento do custo e do prazo em relação ao andamento financeiro da obra. Por outro lado, o PPC permitiu o acompanhamento de curto prazo verificando as restrições existentes de mão de obra, material, projetos entre outros. Na aplicação dos indicadores foi verificada a necessidade de melhorias nos processos, no conhecimento de gestão de projetos, e treinamento para a utilização de indicadores. Após o acompanhamento da obra iniciou-se entrevistas com a equipe do PMO, Fiscalização de Obras e Projetos. As entrevistas tiveram como objetivo verificar o conhecimento da equipe em relação aos indicadores ao EVM, PPC e BSC. Os entrevistados foram 04 engenheiros e 03 arquitetas. A técnica utilizada foi de Delphi em que cada entrevistado responde de maneira isolada e independente para não sofrer a influência dos demais.

7- Resultados O presente artigo procurou analisar a implantação de indicadores de gestão de projetos em obras na indústria farmacêutica. A pesquisa procurou identificar inicialmente os indicadores que pudessem ser utilizados como desdobramento do BSC já utilizado pela empresa, posteriormente foi proposto o indicador EVM e PPC onde foi analisado um estudo de caso a sua utilização.

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Posteriormente foi avaliado em entrevista as equipes que irão utilizar os indicadores. Buscou-se, ainda, identificar os fatores críticos de sucesso, os benefícios e as limitações na utilização dos indicadores. A análise empírica dos resultados foi realizada considerando os resultados encontrados nos estudos de caso e nas entrevistas realizadas. Foi verificado que a utilização do EVM traz benefícios para a empresa. Em relação às dificuldades na utilização do indicador foi considerado que o principal motivo foi a falta de treinamento e de software adequado. Foi verificado ainda que a empresa apresentou baixa maturidade em gestão de projetos o que dificulta a utilização adequada de indicadores de projeto. Outro item relevante é que a maior parte da equipe desconhece o uso do BSC na empresa, necessitando uma maior divulgação das metas estratégicas através deste indicador pela empresa. Em relação ao PPC verificou-se que o mesmo mostrou ser adequado para o acompanhamento da obra no curto prazo, apontando as causas das restrições para a realização das tarefas e possibilitando que correções pudessem ser feitas no curto prazo. Os resultados encontrados na avaliação empírica foram comparados em relação à literatura. Em relação ao indicador de Valor Agregado, observou-se que o EVM trouxe benefício permitindo antever problemas servindo de base para medidas corretivas nos projetos. Os resultados encontrados, em relação aos benefícios do uso do valor agregado, coincidem com as pesquisas realizadas por Song e Kim (2010), Wells e Duffey (2003). Foi verificada ainda a existência de fatores críticos de sucesso como: necessidade de treinamento, maturidade em gestão de projetos e apoio da alta administração o que concorda com Lipke (2013), Vargas (2003),Valle (2006). Constatou-se que o uso do EVM deve ser integrado com outros setores da empresa não devendo ficar restrito ao setor de planejamento. Conforme a revisão da literatura realizada, De Marco e Narbaev (2013) identificaram que as empresas da construção civil não utilizam a metodologia de EVM em sua totalidade. Observou-se ainda que a utilização do PPC apresentou benefícios, em especial quando usado conjuntamente com o indicador de valor agregado conforme preconizado por (MOURA; FORMOSO, 2009; COSTA et al. 2005).

8- Conclusão e sugestão de novas pesquisas Este trabalho identificou a crescente importância da avaliação de desempenho em gestão de projetos e investigou a relação entre o uso de indicadores de desempenho de projetos com o desempenho estratégico. A revisão bibliográfica mostrou que o BSC vem sendo amplamente difundido entre as grandes organizações, mas sua efetividade como única estratégia sobre os resultados permanece em questão. Foi confirmado nesta pesquisa que apenas o BSC não parece ser suficiente

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para a avaliação de desempenho. Sendo necessário o desdobramento em outros indicadores para que os objetivos estratégicos da empresa possam ser alcançados. Além disso, verificou-se que o EVM pode ser um importante instrumento de apoio à decisão para projetos de construção, permitindo que desvios em relação ao planejamento possam ser identificados e corrigidos. O indicador PPC permite o controle no curto prazo auxiliando no controle das pendências que impedem a execução do projeto. Outra contribuição da pesquisa se refere aos fatores críticos para o uso do valor agregado, tais como: o treinamento da equipe, a maturidade em gestão de projetos, o apoio da alta administração, a necessidade de procedimentos pré-definidos e, ainda, a utilização de um software adequado que possa fazer a integração entre o custo e o cronograma do projeto. Observou-se, ainda, que o EVM propiciou benefícios como o maior controle do custo e do escopo do projeto, além de ter proporcionado melhor comunicação do desempenho do mesmo através da visualização gráfica dos indicadores, auxiliando a equipe do projeto a alcançar os objetivos do cronograma e dos custos. Por fim, a pesquisa possibilitou um melhor entendimento da implantação e utilização de indicadores. Foi constatado que a utilização completa dos indicadores é complexa e envolve um controle preciso de custos, do cronograma e do controle do valor agregado. Portanto, apenas a implantação dos indicadores não garantem o sucesso e a melhoria no desempenho dos projetos. É necessário ainda mudança de processos, treinamento e melhorias na estrutura organizacional. Foi verificado aindaa importância do PMO para a gestão de projetos e no alinhamento estratégico das organizações. Devido à estrutura organizacional na área pública ser tipicamente funcional, verificou-se que o escritório de projetos proposto atua de maneira limitada devendo ser necessárias mudanças na estrutura organizacional para uma melhor atuação por projetos e medição dos indicadores. Propõe-se a elaboração de novas pesquisas em outros projetos na construção civil, com diversas empresas, com portes variados para ampliar e confirmar as conclusões obtidas.

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