PROPOSTA DE MÉTODO PARA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE SEGUNDO A NBR ISO 9001:2008 EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS: O ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA JÚNIOR Lethicia Vivas, Ana Beatriz Schwan, Maria Clara Lippi CEFET/RJ,
[email protected], CEFET/RJ,
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Resumo O presente artigo configura-se como um Estudo de Caso centrado na descrição e crítica de um método de implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade em uma empresa junior, conformado segundo requisitos preconizados pela norma ISO 9001:2008. Dada a insipiência deste tipo de iniciativa em organizações com as características da empresa estudada, os resultados e propostas apresentados, a partir da aplicação do método, podem suportar e contribuir para projetos futuros de mesma natureza, seja por outras empresas juniores ou por micro e pequenas empresas.
Palavras-Chave: Sistema de Gestão da Qualidade, NBR ISO 9001:2008, Certificação, Empresa Junior
1. Introdução Segundo Carpinetti et al. (2011), a ISO 9001:2008 é uma metodologia descritiva de requisitos do Sistema de Gestão de Qualidade (SGQ), na qual se exigem todas as etapas do planejamento propostas por Deming (1990)contidas no método PDCA (plan-do-check-act). Os requisitos para sua implantação são bastante exigentes em relação à documentação a ser produzida, à padronização das ações, à exatidão das definições, ao monitoramento da satisfação dos clientes e ao conhecimento que a equipe deve ter tanto da norma, quanto do impacto de seu trabalho no contexto maior da instituição (LAND et al., 2006). Desde sua última revisão, em 2000, a norma vem adotando um discurso sobre a importância da identificação dos processos-chave como forma de definir o escopo do sistema de gestão proposto e as fronteiras a ele relacionadas. (CARVALHO et al., 2007) Segundo Valls (2004), a norma não tem sido utilizada somente como suporte e orientação na implantação de sistemas de gestão da qualidade, mas também como base conceitual para a implantação de melhores práticas ligadas à melhoria da qualidade, não necessariamente tendo a certificação como objetivo, mas muitas vezes como consequência. Implantar essa norma significa a necessidade do comprometimento da mais alta gerência da instituição no sentido de garantir recursos para a realização dos serviços; o estudo profundo da norma e de seus requisitos por todo o pessoal envolvido; a documentação das etapas do trabalho que está sendo certificado; a realização das atividades buscando melhorias constantes.O processo de adequação, portanto, não é fácil, pois envolve, sobretudo uma mudança de postura da organização. Além disso, o investimento necessário para adquirir a certificação envolve os custos com o órgão certificador, e com possíveis consultorias externas especializadas em implantação da norma e auditoria da qualidade (MELLO et al., 2009). No caso de pequenas empresas que operam com limitações de investimento e restrições financeiras, esta iniciativa naturalmente torna-se mais complicada. As empresas juniores enquadram-se neste grupo uma vez que não visam lucro nas suas atividades, tendo como objetivo principal o desenvolvimento dos estudantes de graduação que compõem o grupo de membros (BRASIL JUNIOR, 2011). Nesse sentido, este trabalho encontra-se centrado na descrição da iniciativa de adequação aos requisitos da norma tomada por uma empresa júnior, seus resultados e propostas de melhoria no processo adotado, como forma de suportar e contribuir para iniciativas futuras de mesma natureza, seja por outras empresas juniores ou por micro e pequenas empresas. 2. Referencial Teórico Este item apresenta os principais conceitos que embasaram a condução deste trabalho. 2.1. Gestão da Qualidade e a ISO 9001:2008 Segundo Martins (1998), a Gestão da Qualidade acompanhou a evolução do conceito de qualidade e deixou de ser direcionada para o chão de fábrica passando a procurar envolver todos os processos da organização. A abordagem sistêmica é defendida por Longo (1996) como um enfoque global dos aspectos da operação de uma empresa em detrimento da análise do produto ou serviço de modo isolado. Este tipo de visão de processo é característico de um Sistema de Gestão da Qualidade que a NBR ISO 9001:2008 se propõe a estabelecer. A Norma NBR ISO 9001:2008 compõe a denominada família das ISO 9000. Esse conjunto refere-se à qualidade, em seus diversos aspectos e aplicações, sendo a 9001:2008 a que trata dos "sistemas de gestão da qualidade – requisitos".
Segundo a ABNT (2008), gestão da qualidade é o “conjunto de atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização no que diz respeito à qualidade” (ABNT, 2011).A Associação Brasileira de Normas Técnicas afirma que a implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade é “uma poderosa ferramenta que possibilita a otimização de diversos processos dentro da organização”. Além de se preocupar com as questões ligadas à obtenção de um ciclo constante de melhoria (ABNT, 2011). Ferreira (2005) defende que a norma ISO 9000 pode ser encarada como um modelo para construir sistemas de gestão da qualidade, com as finalidades principais de garantia da qualidade externa (garantia a ser fornecida aos clientes) e interna (garantia de que os processos internos estão sendo realizados conforme o planejado e que um processo de melhoria contínua está em andamento).A aplicação de uma norma ISO 9000 implica a compreensão da organização de que sua gestão deverá ser feita com base em políticas de qualidade, foco no cliente, planejamento de atividades, documentação de processos, monitoramento e melhorias contínuas (WALTER, 2005), conforme ilustrado na figura 1.
Fonte: VALLS, 2004 Figura 1 – Modelo de um Sistema de Gestão da Qualidade baseado na NBR ISO 9000
Como princípio determinante para a implantação de um SGQ está a abordagem de controle de processo, defendida por CAMPOS (2004) como o cerne do gerenciamento ao longo da hierarquia, principalmente quando este gerenciamento possui caráter participativo, como configurado no caso a ser estudado neste trabalho. 3. Método de trabalho Uma pesquisa objetiva prioritariamente responder a indagações realizadas. Pesquisas que possuem um foco aplicado, como a apresentada neste artigo, têm o objetivo de criar novos conhecimentos para que sejam aplicados na prática (SILVA & MENEZES, 2005). Deste
modo, o presente trabalho pode ser caracterizado como exploratório, uma vez que foram identificados poucos trabalhos prescritivos que utilizem abordagem semelhante para implantação e pós-implantação de um sistema de gestão da qualidade. A abordagem adotada foi qualitativa, baseada em entrevistas com profissionais diretamente envolvidos no projeto de implantação. Silva& Menezes (2005) afirmam que uma pesquisa objetiva prioritariamente responder a indagações realizadas. Pesquisas que possuem um foco aplicado, como a apresentada neste artigo, têm o objetivo de criar novos conhecimentos para que sejam aplicados na prática O presente trabalho configura-se como um estudo de caso, que é considerado por Eisenhardt (1989) como a estratégia de pesquisa adequada em estágios iniciais da investigação de um tópico. Além disso, Benbasat et al. (1987) defende que o estudo de caso é apropriado para absorver conhecimento dos envolvidos no estudo e gerar novas teorias a partir dos resultados alcançados. Segundo Dubé & Paré (2003), os Estudos de Caso são a metodologia de pesquisa mais indicada quando o objeto de investigação é complexo e se faz necessária uma visão ampla do problema estudado. Assim, o método a ser apresentado por este trabalho é resultado de um Estudo de Caso que procurou investigar e analisar, de modo aprofundado, a experiência de implantação de um SGQ conformado segundo requisitos da norma ISO 9001:2008, evidenciando o processo de aplicação do método, seus resultados, dificuldades e oportunidades de melhoria. A Figura 2 apresenta uma visão geral do método de trabalho adotado para a elaboração desta pesquisa.
Fonte: Adaptado de Maranhão (2011) Figura 2 – Método de implantação do SGQ
Para cada etapa foram definidos objetivos, conforme indicação na Tabela 1. O detalhamento das etapas do método de trabalho e sua aplicação serão descritos ao longo da apresentação do caso.
Fase
Etapa Estudo da norma
Planejamento da implantação do SGQ
Implantação do SGQ Manutenção e melhoria do SGQ Planejamento, Implantação e Pós-implantação
Análise dos requisitos Análise de riscos Definição do Escopo e Elaboração do cronograma Mapeamento e revisão dos processos Documentação Auditoria interna Treinamento e capacitação Divulgação e Conscientização
Objetivos Capacitação da equipe do projeto para o planejamento e execução do mesmo Discussão acerca da aplicação dos requisitos da norma às características da empresa Identificação das incertezas associadas às etapas do projeto para tomada de medidas preventivas Definição das etapas, prazos e recursos associados a cada uma delas para a execução do projeto de implantação do SGQ Identificação, revisão e modelagem dos processos da empresa necessários à implantação adequada do SGQ Revisão dos documentos existentes e criação dos documentos obrigatórios, com definição de controles e registros associados Criação de mecanismo de controle, manutenção e melhoria do SGQ implantado a partir da criação de um grupo de auditores treinados Realização de seminários de capacitação e treinamentos para disseminar o novo modelo de funcionamento da empresa pósimplantação do SGQ Divulgação da iniciativa e de sua importãncia, bem como dos resultados obtidos ao longo do projeto procurando conscientizar os membros do significado da nova postura assumida pela empresa
Tabela 1 – Descrição dos objetivos das etapas do método de pesquisa
4. Caracterização da organização e o cenário de certificação da ISO 9001:2008 no Movimento de Empresas Juniores (MEJ) Para caracterizar e contextualizar o objeto de estudo, este tópico apresentará a definição de empresa júnior, o cenário atual de implantação dos requisitos da norma ISO 9001 no Movimento de Empresas Juniores, e uma breve descrição da empresa escolhida para o estudo. 4.1. A empresa júnior estudada A Brasil Júnior (Confederação Nacional de Empresas Juniores) é o órgão que rege e representa as empresas juniores perante a sociedade. Em seu site, esta define Empresa Júnior como “uma associação civil, sem fins econômicos, constituída e gerida exclusivamente por alunos de graduação de estabelecimentos de ensino superior, que presta serviços e desenvolve projetos para empresas, entidades e sociedade em geral, nas suas áreas de atuação, sob a orientação de professores e profissionais especializados” (BRASIL JUNIOR, 2011). Segundo a mesma, uma Empresa Júnior deve possuir configuração semelhante a de uma empresa de mercado real, “com diretoria executiva, conselho de administração, estatuto e regimentos próprios”, porém com algumas diferenças e limitações no que tange a adoção de diretrizes e objetivos organizacionais, conforme indicado na figura 3.
Fonte: Adaptado de Brasil Junior (2011) Figura 3 – Diretrizes e objetivos a serem seguidos pelas empresas juniores confederadas
A empresa estuda é uma empresa júnior confederada à Brasil Júnior e, que neste artigo, será referida como ALFA, por questões de confidencialidade solicitadas pela mesma. Por ser confederada, a empresa ALFA configura-se como uma entidade civil, sem fins lucrativos, de natureza social, educacional, cultural e tecnológica. A mesma está situada na cidade do Rio de Janeiro, e realiza projetos de consultoria nas áreas de Administração e Engenharias sob a orientação de docentes especialistas da Instituição a qual é vinculada, com foco de mercado direcionado a clientes de pequeno e médio porte da região. 4.2. A ISO 9001:2008 no MEJ Com o intuito de expor a dimensão da busca pela certificação no mercado no qual ALFA está inserida, a Tabela 1 apresenta uma lista agregada das empresas juniores certificadas, onde é possível observar que, das aproximadamente 160 empresas juniores confederadas, apenas 6 possuem certificação (cerca de 4%). A principal razão para tal fato encontra-se no valor de investimento demandado e na natureza do negócio. Cabe ressaltar que as informações contidas na Tabela 2 foram levantadas a partir dos sites das organizações citadas. Nome da empresa júnior
Cursos abrangidos
Instituição de ensino
Estado
Comentários
Campe Consultoria Jr
Administração e Economia
UFJF
MG
1ª empresa júnior do mundo a obter a certificação
ESAG Jr.
Administração
UDESC
SC
-
Empresa Junior Mackenzie Consultoria
Administração de Empresas, Comércio Exterior, Ciências Contábeis e Ciências Econômicas
Universidade Presbiteriana Mackenzie
SP
3ª empresa júnior certificada no país
Motriz Júnior
EngenhariaMecânica
UNICAMP
SP
1ª empresa júnior de Engenharia a conseguir a certificação a nível mundial
Produção Júnior Consultoria e Assessoria
Engenharia de Produção
UFMG
MG
-
Faculdade MG Machado Sobrinho Fonte: CAMPE Jr (2010); ESAG Jr. (2010); MACKENZIE (2010); MOTRIZ (2010); PRODUÇÃO (2011); MASCI (2011); ESALQ Jr (2011) MASCI Consultoria Jr.
Administração e CiênciasContábeis
Tabela 2 – Lista de empresas juniores confederadas e certificadas pela norma.
No entanto, em função dos bons resultados da implantação do SGQ adquiridos pelas primeiras, existe a tendência de crescimento deste quantitativo. Além disso, as empresas juniores vêm conseguindo apoio das Instituições de ensino as quais estão vinculadas e de consultorias de certificação, que provém descontos e facilidades de pagamento dada a natureza não lucrativa da empresa júnior. Por fim, existe o apoio fornecido por órgãos do governo à iniciativa das empresas juniores, que é considerada como propulsora do desenvolvimento do empreendedorismo nacional. Tal fato também é um fator de influência para o crescimento do MEJ e das suas ações, cujos objetivos são direcionados ao nivelamento da qualidade dos serviços prestados pelas empresas juniores ao do mercado profissional. Dessa forma, a certificação na norma ISO 9001 está incluída nessas iniciativas, que vêm, portanto, ganhando corpo e força no cenário atual. 5. Aplicação do método: o estudo de caso A iniciativa para realização do projeto de adequação da empresa júnior ALFA aos requisitos preconizados pela ISO 9001:2008 foi originada a partir da reestruturação da área de Qualidade da empresa. O projeto de adequação foi classificado como prioridade da área recém-estruturada e inserido como um dos objetivos globais da empresa, na ocasião do Planejamento Estratégico anual. Com o apoio da diretoria executiva refletido no acompanhamento do projeto a nível estratégico, este ganhou a importância necessária para sua efetiva execução. Como forma de encaminhamento, premissas para o projeto foram assumidas pela Diretoria Executiva da empresa no intuito de orientar e limitar a abrangência do escopo. A primeira premissa diz respeito a opção pela adequação da empresa ALFA aos requisitos da norma e não certifica-la, pelo menos em um primeiro momento. Esta decisão foi tomada em função de restrições financeiras vinculadas ao processo de certificação, dado que este representa grande investimento para uma empresa júnior. Porém, independente do recebimento do certificado, o fato de se adequar aos requisitos da norma é suficiente para implantar um SGQ que permita melhoria na gestão dos processos, no atendimento às necessidade do cliente e na criação da cultura de melhoria contínua (FERREIRA, 2005). Outra premissa adotada previa que a adequação aos requisitos começasse pelo processo chave da empresa, cujas descrição e modelagem seguem a metodologia do PMBOK. O processo mencionado descreve o procedimento padrão para prestação dos serviços contidos no portfolio de ALFA, que visa orientar a execução de um projeto desde o atendimento ao cliente, até a entrega do resultado a este, na etapa de conclusão. Desta forma, os tópicos a seguir irão descrever a aplicação do método de implantação do SGQ adotado neste trabalho na empresa Júnior ALFA. Cabe ressaltar que a aplicação deste método foi conduzida pela equipe da área de Qualidade da empresa. 5.1 Planejamento da Implantação A partir da aquisição da norma junto à ABNT, a empresa iniciou um período de estudo dos requisitos da ISO 9001 com o objetivo de capacitar a equipe da área de qualidade envolvida no projeto tornando-a especialista na norma e em sua aplicação na ALFA, possibilitando a
efetiva gestão do conhecimento adquirido para o restante da empresa durante a etapa de Conscientização e Sensibilização planejada transversalmente à implantação do SGQ. Após o estudo, o grupo se reuniu para discussão da aplicação dos requisitos da norma à ALFA, levando em consideração as premissas para o projeto assumidas pela diretoria e a pertinência dos requisitos aos processos da organização. Feito isso, foram definidos o escopo e cronograma de implantação do SGQ detalhando etapas, prazos e recursos. É importante destacar que esta etapa sofreu significativa influência dos resultados obtidos a partir da realização de pesquisas e benchmarkings com empresas juniores certificadas. Dessa forma, para prever eventuais momentos críticos e, por conseguinte, direcionar a resolução destes, a equipe realizou uma análise de riscos do escopo de implantação, que se tornou uma ferramenta de acompanhamento do projeto. A metodologia utilizada preconizava a definição dos objetivos associados a cada macro etapa, a determinação dos possíveis riscos associados ao não alcance desses objetivos, e, posteriormente, a fixação de controles para evitar ou prever a ocorrência desses riscos. 5.2 Implantação do Sistema de Gestão da Qualidade Uma vez concluído o planejamento do projeto, deu-se início a macro etapa de implantação do SGQ.O primeiro passo nesta fase foi o mapeamento dos processos da empresa, conforme orientações da norma. Em seguida, iniciou-se a documentação das atividades em normas, manuais e procedimentos que comporiam o sistema de gestão da qualidade da empresa júnior estudada. Essas etapas serão descritas nos itens que seguem. 5.2.1 Mapeamento e revisão dos processos No item 4.1 da norma ISO 9001:2008 está explícita a necessidade de mapear os processos da organização:“A organização deve identificar os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade [...] monitorar, medir e analisar esses processos e implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e a melhoria contínua desses processos”(ISO 9001:2008). Para alinhar-se ao disposto pela norma, a empresa decidiu retomar uma ação já iniciada no passado de mapeamento de processos. A maioria dos processos já se encontrava mapeada, portanto o trabalho realizado resumiu-se à revisão e, em poucos casos, modelagem dos processos ainda não contemplados pela primeira iniciativa, além do descarte de algumas outras atividades consideradas obsoletas ou desnecessárias ao processo. Nesse momento, a equipe envolvida no mapeamento detinha uma característica mista, ou seja, era composta por consultores das diferentes áreas (Financeira, Marketing, Projetos, Qualidade e Gestão de Pessoas). Esta atitude se deu pela preocupação dos gestores da empresa com a legitimidade do mapeamento e revisão dos processos, para tentar garantir a maior aderência do desenho com a realidade. Segundo Santos (2007), a modelagem de processos é uma forma de orientar e integrar a elaboração de documentos. Dessa forma, esta etapa do projeto era de extrema importância para a fase que viria a seguir, relativa à documentação. 5.2.2
Documentação
Os documentos relacionados a um processo de certificação segundo normas como a ISO caracterizam-se, normalmente, pela sua extensão e abrangência significativas dada a necessidade de detalhamento oriunda dos requisitos da norma. Dessa forma, é necessário orientar a elaboração deste tipo de documentação de maneira consistente e coerente (CAULLIRAUX, 2009). Com os processos devidamente mapeados tornava-se necessária a
elaboração da documentação prevista nos mesmos, levando em conta a devida sistematização de padrões e controles que assegurassem o adequado funcionamento do SGQ a ser implantado, uma vez que este estaria totalmente apoiado pelo conjunto de documentos gerados. Desta forma, a documentação previamente existente sofreu reformulação para atender aos requisitos obrigatórios exigidos pela ISO. Logo, alguns documentos foram excluídos dada sua subutilização, outros foram alterados e novos documentos foram criados. A Tabela 3 expõe a classificação da documentação segundo o critério de responsabilidade pelo controle e aprovação ao longo da hierarquia organizacional. Tipo de documento
Objetivo do documento
Estratégico (nível 1)
Descrever as diretrizes gerais do sistema de gestão da qualidade da organização Descrever a política de elaboração e controle de documentos e registros Descrever a política adotada para realização de Auditorias Internas Descrever as não-conformidades identificadas na realização das Auditorias Internas e sua política de acompanhamento
Documento de Controle de documentos e registros Documento de Auditoria interna Documento de Nãoconformidade
Descrever as atividades realizadas por área
Norma interna
Descrever as responsabilidades de cada cargo que compõe a estrutura das áreas
Norma de estrutura
Descreveras atividades que compõem o processo-chave
Manuais
Tático (nível 2)
Operacional (nível 3)
Descrever os procedimentos padrão para execução das atividades do processo-chave Evidenciar a conformidade das atividades desenvolvidas pela empresa
Documentação elaborada Manual da Qualidade
Normas de Procedimento Registros
Tabela 3 – Resultados da etapa de documentação
Além dos documentos obrigatórios classificados como estratégicos que foram elaborados, foi criada a chamada Lista Mestra de Documentos, configurada como registro com caráter de controle e rastreamento, a qual reúne todas as informações referentes à localização, controles e códigos de documentos, às revisões e alterações dos mesmos, e sua vida útil. Cabe ressaltar que os documentos do nível tático já existiam e não estão vinculados ao processo chave, objeto do escopo de implantação do SGQ, na medida em que se caracterizam como documentos de estrutura interna das áreas. Porém, devido à intenção futura da Diretoria Executiva de ALFA em estender a adequação para toda a empresa, somada ao esforço que se faria necessário para gerar alterações nos controles de documentos estabelecidos, optou-se pela inclusão destes documentos na documentação do SGQ. 5.3 Manutenção e melhoria do Sistema de Gestão da Qualidade A etapa de Manutenção e melhoria do SGQ teve o propósito de garantir o atendimento aos requisitos da norma através do desenvolvimento de mecanismos de manutenção e melhoria do sistema de gestão da qualidade recém-implantado. Dessa forma, estruturou-se uma equipe capacitada a auditar o funcionamento do modelo de gestão preconizado pela norma e, ainda, foi construído um cronograma de treinamentos e capacitações acerca do novo modelo de gestão pela qualidade.
5.3.1 Realização de Auditoria Interna O objetivo desta etapa foi criar uma equipe de auditores internos capacitados a identificar não-conformidades no sistema e reportá-las para a devida correção ou melhoria. Para tal, a empresa buscou o apoio de um auditor profissional que ministrou, gratuitamente, treinamentos para a equipe. Além disso, levou-se em consideração as informações relacionadas à experiência das empresas juniores certificadas, levantadas no início do projeto. A equipe de auditores foi composta na lógica de grupos multifuncionais: cinco auditores advindos cada um de uma área da empresa, não sendo possível que um auditor analisasse a conformidade dos processos da sua própria área. No projeto desta atividade, houve também a conformação da necessidade de alteração da composição do grupo de auditores internos, a qual estabeleceu que o referido grupo deveria sofrer renovação em ciclos de três meses. Essa medida visou permitir a gestão do conhecimento, o desenvolvimento de novas competências nos demais membros e, ainda, a garantia de uma avaliação por parte de referenciais distintos. 5.3.2 Treinamentos e capacitações Foram desenvolvidos planos de capacitações referentes ao novo modelo de funcionamento da empresa no intuito de preparar os membros para as mudanças oriundas da implantação do SGQ segundo requisitos da ISO 9001. Essas capacitações foram realizadas por meio de seminários, que abordavam não só as mudanças advindas da implementação do novo sistema, mas também a maneira pela qual os impactos na rotina de trabalho seriam geridos, bem como os treinamentos específicos que seriam ministrados aos consultores. 5.4 Divulgação e Conscientização A etapa de Divulgação e Conscientização para os membros foi executada transversalmente em relação as demais etapas do método, dado que esta permite o reporte periódico do avanço e resultados da implantação do SGQ, além de promover transparência no processo e fortalecer a conscientização acerca da proposta do projeto. Em adição, a atividade tinha como objetivo prático e direto a disseminação da nova postura intra-organizacional oriunda das mudanças promovidas pela implantação do SGQ. Para tal, foi elaborado um plano de divulgação baseado na construção e disposição de wallpapers nos computadores da empresa, que eram atualizados semanalmente com os principais requisitos do novo sistema de gestão, além de folders que foram divulgados em redes sociais na qual os membros faziam parte. 6. Principais Resultados e Considerações Finais Durante o período de implantação do SGQ, foram verificadas necessidades de aperfeiçoamento do método de trabalho e algumas ações foram aplicadas ainda durante o transcorrer do projeto. Dessa forma, a Tabela 3 destaca percepções referentes à aplicação do método, principalmente relacionadas aos problemas e dificuldades encontrados, bem como as medidas adotadas pela equipe para contornar tais situações. Etapa
Percepções sobre a aplicação
Estudo da norma
A aquisição de cópias autorizadas foi limitada pela Diretoria devido ao tamanho da equipe, o que retardou a conclusão do estudo.
Medidas adotadas Ajustou-se o cronograma diminuindo o tempo dedicado à próxima etapa.
Análise dos requisitos na organização
Análise de riscos
Definição do Escopo e Elaboração do cronograma
Mapeamento e revisão dos processos
Documentação
Auditoria interna
O custo para contratar um profissional que ministrasse uma capacitação para a empresa e um treinamento para a equipe do projeto foi considerado elevado para as restrições de orçamento. A maior dificuldade foi a interpretação de alguns itens da norma que geraram dúvidas sobre a pertinência de aplicação na empresa ALFA. A utilização da ferramenta de acompanhamento e monitoramento dos riscos não foi adequada, o que levou a não mitigação de situações críticas com a antecedência necessária. Restrições de utilização de recursos impostas pela Diretoria para alocação nas etapas do projeto. Insucesso na tentativa de estabelecimento de parcerias com empresas de consultoria em certificação das normas ISSO. Atraso do cronograma por dificuldade de consenso sobre determinados sub-processos que compunham o macroprocesso, ligado a conflitos de interesse quanto a maior ou menor responsabilização das áreas por determinadas partes do processo fim. Retrabalho na definição dos modelos de controle após uma mudança na estrutura organizacional da empresa. Custo significativo de contratação de profissionais para realização de treinamentos. Escassez de empresas seniores dispostas a parcerias para suporte à iniciativa
Treinamento e capacitação
Treinamentos muito uniformes, não adaptados aos diferentes públicos existentes na empresa (membros novos e antigos, por exemplo).
Divulgação e conscientizaçã o
Percebeu-se certa evasão em determinados seminários e palestras de divulgação.
O profissional contratado foi um docente da própria Instituição com experiência no acompanhamento de processos de certificação nas normas ISO, que se disponibilizou a realizar o treinamento a um custo mais baixo por meio da estruturação de um curso com carga horária mais enxuta. Essas questões foram levadas ao docente especialista que analisou os pontos de dúvida e emitiu parecer sobre a pertinência ou não dos requisitos indicados. Necessidade de elaboração de medidas corretivas em detrimento das preventivas ao longo do projeto. Um exemplo que impactou de forma significativa foi o retardo na procura de parcerias, cuja possível dificuldade já havia sido prevista na análise de riscos. Esse caso em específico foi determinante para a não consecução deste objetivo na etapa de definição do escopo e do cronograma. Esta restrição foi contornada a partir da diminuição do nível de alocação dos membros da equipe de outras atividades internas consideradas de importância secundária. O suporte na elaboração do escopo e do cronograma foi fornecido somente por empresas juniores certificadas, com as quais ALFA realizou entrevistas e benchmarkings. Necessidade de intervenção da Diretoria Executiva para cessar o conflito. Utilizou-se da ferramenta de avaliação 360º liderada pelo diretor de qualidade (orientado pelos demais diretores) para definir consenso acerca das responsabilizações. O atraso proveniente da situação descrita não foi passível de amortização ao longo das demais etapas, o que levou à postergação do mesmo em torno de 10 dias. A equipe recebeu reforço de outros membros nessa etapa em específico para conclusão da mesma dentro do prazo. A empresa conseguiu o contato de um auditor profissional, ex-membro da empresa ALFA, que se disponibilizou a ministrar o curso gratuitamente. Esta percepção só foi identificada a partir da avaliação dos treinamentos e capacitações por parte dos membros, o que impossibilitou medidas preventivas. Para evitar recorrência, a avaliação foi registrada para modificação do formato dos treinamentos em rodadas futuras. Foi identificado, por meio de pesquisa interna, que o desinteresse era oriundo do modelo de seminário adotado. Como este problema ocorreu no início da divulgação (nas primeiras etapas) houve tempo para reformulação dos modelos de forma a torná-los mais dinâmicos e interessantes.
Tabela 3–Resumo dos resultados da implantação do SGQ na empresa ALFA segundo requisitos da norma ISO 9001:2008
Com base nos resultados expostos na Tabela 3, percebe-se que o método apresentado mostrou-se capaz de orientar a implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade em uma empresa de pequeno porte segundo os requisitos descritos na norma ISO 9001:2008. As limitações do método apresentado no Estudo de Caso encontram-se, notadamente, em questões relativas à divulgação da iniciativa, que poderia ter abrangido uma maior variedade de veículos de comunicação, e à capacitação e treinamento dos membros, que deveria ter sido planejada considerando os distintos perfis do público-alvo. As maiores dificuldades encontradas estão na realização de parcerias com empresas especializadas em processos de adequação e certificação na norma ISO, bem como a contratação de profissionais que ofereçam o know-how e experiência nesse tipo de processo. O desafio presente está na manutenção dos resultados positivos alcançados, expandindo o modelo para a adequação de todos os demais processos da empresa (relativos à sua estrutura interna), e no avanço para a preparação final necessária à execução das auditorias externas dos órgãos de certificação. Feito isso, um considerável facilitador para a continuidade do citado processo é o estabelecimento de parcerias com consultorias especializadas em certificação, para que o custo de aquisição da certificação seja minimizado, de modo a contribuir para a viabilidade do investimento no futuro. Nesse sentido, é necessário aproveitar a oportunidade do cenário de apoio governamental para avanço do empreendedorismo (TOSCANO, 2005) e buscar o apoio das Instituições de Ensino as quais estas empresas encontram-se vinculadas. Finalmente, sugere-se que a experiência aqui descrita seja amplificada para outras empresas de mesma natureza e porte, de modo a difundir este caso e permitir que as mesmas possam se desenvolver e melhorar a qualidade dos serviços prestados, contribuindo para o fortalecimento do empreendedorismo no país e da sustentabilidade das micro e pequenas empresas no cenário de desenvolvimento econômico-social.
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