Proyecto Observatorio de PyMes Agropecuarias

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA NACIONAL FACULTAD REGIONAL SAN FRANCISCO

LICENCIATURA DE ADMINISTRACIÓN RURAL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN :

Observatorio Interinstitucional de Pymes Agropecuarias y Agroindustriales Autor: Ing. Agr. Javier García1 INDICE DE TEMAS DESARROLLADOS            

PREGUNTAS CLAVE: INTRODUCCIÓN EMPRESAS, MODELOS DE GESTIÓN Y SUSTENTABILIDAD UNIDADES DE ANÁLISIS OBJETIVOS GENERALES JUSTIFICACIONES ANÁLISIS DEL INTERÉS CIENTÍFICO Y TECNOLÓGICO DEL PID BAJO EL MARCO DEL PLAN ESTRATÉGICO NACIONAL EN CIENCIA, TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN ANÁLISIS DEL TEMA SEGÚN NUESTRA PROPIA INSTITUCIÓN (FAC. REGIONAL SAN FRANCISCO). ENFOQUE-DISEÑO METODOLÓGICO MÉTODOS, TÉCNICAS, INSTRUMENTOS VARIABLES E INDICADORES POSIBLES DIFICULTADES

    

DESARROLLO DE LA TEMÁTICA PROPUESTA: DETERMINACIÓN DE LA CONDICIÓN PYME EMPRESA FAMILIAR EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA: FORTALEZAS Y DEBILIDADES IMPORTANCIA ECONOMICA Y SOCIAL DEL SECTOR PYME FAMILIAR AGROPECUARIO

Preguntas clave: ¿cuáles son las principales características de cada empresa (EFA-Pyme Agropecuaria) en nuestra región ? ¿a qué tipos de modelos teóricos responden? ¿Cuán profesionalizada están? ¿Nuesro perfil de egresados esá enfocados a esas realidades?¿ Existen problemáticas comunes entre ellas? ¿Esas problemáticas están vinculasdas a aspectos de tamaño? De cultura? De tipo de actividad? ¿qué nivel de interacción existe con las entidades que genera políticas a este sector ¿Se podrán resumir limitantes y fortalezas comunes entre ellas?, ¿Cuál es su actual nivel de acceso al crédito? ¿Necesitan o recibirían el asesoramiento, consultoría, soporte o capacitación en Gestión, de un laboratorio de profesionales de la Universidad? INTRODUCCIÓN Este proyecto de se desarrolla desde la carrera de Administración Rural de la Facultad Regional San Francisco, de la Universidad Tecnológica Nacional. Por lo tanto está enfocado a la población hacia la cual está dirigida la formación de nuestros egresados, que son las empresas agropecuarias y agrolimenticias y agroindutriales de la región de influencia. 1 Profesor Adjunto Cátedra de Administración Rural y Producción Agraria II de la Licenciatura de Administración Rural de la UTN Fac. Reg. San Francisco. Miembro de la comisión Fagdut.

Autor: Ing. Agr. Javier A. García.

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LICENCIATURA DE ADMINISTRACIÓN RURAL En un entorno muy dinámico, cambiante y cada vez más competitivo, caracterizado hoy por una alta presión fiscal y un contexto de inflación, el mayor desafío que enfrenta la empresa familiar argentina es su capacidad de adaptarse exitosamente al mismo. El presente trabajo se referirá a las Pymes Agropecuaras de gestión familiar (EFA). EMPRESAS, MODELOS DE GESTIÓN Y SUSTENTABILIDAD Partimos de la idea de que La capacidad de adaptación al contexto debe sustentarse en la construcción, y profundización de su propio proceso de “Profesionalización” y de la idoneidad y nivel de armonía del Modelo de Gestión Interna, pues de estos dos aspectos depende fuertemente el éxito o el logro de sus objetivos, e inclusive, la continuidad o sustentabilidad de la empresa. Nuestra licenciatura prepara profesionales para insertarse en ese contexto laboral, del cual más del 80 % son empresas de gestion familiar. El problema es que desde la misma se desconoce a ciencia cierta cuáles son esos modelos de gestión imperantes y qué grado de profesionalización realmente tienen; y son esos dos aspectos concretamente los que queremos identificar en el espectro local de empresas. Los modelos de gestión son simplificaciones teóricas , marcos de referencian que intentan describir las características del funcionamiento de la empresa, en los distintos modos de tomar las decisiones sobre la administracón de sus recursos. Es un intento de simplificar un sistema complejo a fines de poder comprenderlo y estudiarlo. Existen muchos Modelos de Gestión propuestos y estudiados para las empresas (verticales, horizontales, democráticos, por resultados, por valores, por objetivos, por competencias, de calidad total, etc. ). Los mismos tienen su origen ya sea de la observación y el analisis de la realidad (Modelos descriptivos), o ya sea como consecuencia de modelos de simulación, que son virtuales y que ofrecen distintos análisis según distintas variables. Todos estos esquemas plantean distintos modos de llevar la administración de la misma y la asignación de los recursos. Todos abordan con distintos enfoques metodologicos los principales procesos de la administración (planificación, ejecución, control y análisis) . Todos ofrecen distintos estilos de liderazgo, modos de comunicación interna, esquemas de las decisiones, niveles de participación, modalidades de retribución y estímulos, formas de plantear y controlar objetivos, manejo del poder, etc. ; Pero debemos considerar que todos son estereotipos que están planteados como situaciones simplificadas, y no describen a una empresa en particular. Para los empresarios y profesionales que lo asisten estos modelos son muy útiles como referencias para que la empresa- familia pueda analizarse y encontrar su camino. Resumiendo, toda empresa tiene su forma propia y concreta de funcionar, pero para poder describir ese sistema nos valemos de simplificaciones, o modelos de gestión, que intentan explicarnos esa complejidad y nos facilitan su comprensión, su estudio y su abordaje. Pero si bien cada empresa es una realidad única, sus patrones de funcionamiento pueden repetirse y sus problemáticas pueden ser comunes a otras. Este trabajo intentará descubrir y describir esos patrones, comparándolos con modelos ya estudiados y catalogados e identificar sus problemáticas para analizar posibles abordajes tanto desde los miembros de la misma, como de entidades sociales relacionadas. Cuando nos referimos a procesos de profesionalización, nos referimos a procesos activos, formales, de transformación y evolución hacia niveles de mayor productividad y competitividad. En el caso de las EFA Autor: Ing. Agr. Javier A. García.

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LICENCIATURA DE ADMINISTRACIÓN RURAL entendemos como modelo de gestión profesionalizado, al proceso de generar y formalizar una gestión que esté a la altura de las necesidades de la empresa (relacion entorno-organización) y no a las de la familia ( decir que la gestión esté a la altura de las necesidades de la empresa no quiere decir que no tenga un estilo o una forma armónica con las personas que la conforman). El proceso de profesionalización es un abordaje, interno o externo, que debe, por un lado generar las acciones mas adecuadas para que la organización consiga sus objetivos (generalmente rentabilidad es el primero) y por otro, lograrlos “con los que están”, con sus personalidades, con su experiencia previa, con sus conocimientos, con sus capacidades, con sus humores, con su edad, con sus conflictos y con su coyuntura de vínculos familiares que es única!. El desafío de estos procesos es encontrar la manera para que esas personas, con esas realidades, puedan modificar el modo en que funcionan, para lograr resultados económicos tangibles que aporten a su crecimiento y sustentabilidad, y a su realización como personas y como familias. Ahora bien, Independientemente del modelo de gestión sobre el que se está actuando, gran parte del proceso de profesionalización buscará la mejora de los procesos de administración a través de la implementación o profundización de herramientas y metodologías de gestión basadas en registrar, procesar y analizar información para un esquema organizado de decisiones abordada desde una situación de diagnóstico, análisis, planificación, ejecución, control y evaluaciónes que vuelven a retroalimentar el proceso (corrigen situaciones o avalan lo hecho). También se establecen indicadores para medir estados de situación, se detectan problemas y sus causas, se clasifican según su importancia y urgencia , se sacan conclusiones y se arman planes de trabajo para abordar las distintas problemáticas de todos los procesos y las áreas de la empresa. A medida que se ejecutan las estrategias se controla con indicadores la marcha del plan y se hacen las correcciones necesarias. Es por ello que algunos autores hablan de la profesionalización de los Procesos Internos de la empresa, pues este abordaje formal, escrito, gráfico, estudia qué actividades deben integrar cada proceso y cómo deben hacerse para que tengan resultados positivos. Indudablemente que un proceso de cambio de estas metodologías suele ser un cambio en la forma histórica de trabajar , por lo que necesariamente supone un proceso de comprensión, capacitación y adopción práctica por parte de todos los colaboradores de la organización, con distintos niveles de participación . Las empresas altamente profesionalizadas y no familiares tienen la ventaja de que ya han desarrollado métodos y herramientas que les proveen información y facilitan el esquema de decisiones. Su gestión en realidad es más simple, pues es más sencillo su protocolo de funcionamiento; en cambio, en la empresa familiar, el proyecto involucra sus miembros totalmente , en tiempo y forma. En la Pyme Agropecuaria Familiar , el gobierno o manera de gerenciar es mucho más complejo, pues la complejidad de temas a resolver se ve aumentada por las emociones y los asuntos de la familia. Entonces un asunto primordial es monitorear si esa familia está logrando gerenciar esa empresa de un modo que pueda darle continuidad, estabilidad y rentabilidad . Autor: Ing. Agr. Javier A. García.

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LICENCIATURA DE ADMINISTRACIÓN RURAL UNIDADES DE ANÁLISIS Serán las Empresas Pymes Agropecuarias o Agroalimentarias de Gestión Familiar de una región definida por la zona de influencia de nuestra Facultad (100 km. Alrededor de la Ciudad de San Francisco, Dpto. San Justo, de la Provincia de Córdoba). Esta definición de la región de estudio ó los límites geográficos es una cuestión que por ahora es puramente subjetiva. Esto se puede/debe revisar, pues, según la CEPAL2, se debe tener en cuenta que si la información generada puede tener utilidad desde el punto de vista del Desarrollo Regional, la noción de planificación regional destaca la idea que su objeto de estudio es una estructura social y geográfica con características paramétricas, dado que, teóricamente, las regiones se definen sobre el marco de parámetros que marcan condiciones homogéneas de un territorio a otro. Sin embargo, existen variadas aproximaciones al concepto de región. Las más sencillas aluden a que se trata de un recorte administrativo, generalmente amplio, que se distingue de la nación como un todo (Carbonell y Seltzer, 2011). La primera acepción del concepto es considerar a una región como “1. Porción de territorio determinada por caracteres étnicos o circunstancias especiales de clima, producción, topografía, administración, gobierno, etc.” (Real Academia Española, 2011). OBJETIVOS GENERALES A)

La creación de un Laboratorio – Observatorio interdisciplinario e interinstitucional que logre:

1) Explorar , caracterizar y describir los modelos de gestión imperantes en las empresas agropecuarias de nuestra región, referenciándolos con otros modelos teóricos ya estudiados e identificados en nuestra revisión bibliográfia y cualificar las variables que perimitan conocer sus proceos y niveles de profesionalización; 2) Valorar los aspectos positivos o fortalezas que le dan éxito, y sus debilidades o factores que atentan contra su sustentabilidad. 3) Especular sobre posibles enfoques, necesidades o líneas de trabajo que permitan el abordaje interno o externo a las mismas, tendientes a mejorar su situación, sus propios procesos de profesionalización, de adaptación y de proyección hacia el futuro. 4) Monitorear la situación y evolución de esta población y genere o adapte conocimientos que fundamenten políticas a los organismos oficiales y privados vinculados con el sector. 5) La vinculación e integración con otros investigadores de nuestra facultad para la creación de un programa integral de abordaje a los problemas de gestión de las empresas del sector. En resumen , a través del observatorio esperamos conocer, diagnosticar y compartir información sensible respecto del sector Pyme agropecuario y agroindustrial de la región , junto con la provisión de servicios

2 Comisión Económica para América Latina y el Caribe, dependiente de las Naciones Unidas.

Autor: Ing. Agr. Javier A. García.

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LICENCIATURA DE ADMINISTRACIÓN RURAL de asesoramiento, consultoría, capacitción o sensibilización a la población objeto de estudio, como así también a profesionales independientes o miembros de las organizaciones sociales vinculadas. JUSTIFICACIONES Para la LAR de la Fac. Regional San Franciasco de la UTM, conocer estas variables de las EFA tiene un gran valor, pues al ser ellas el objeto hacia los cuales nuestros educandos actuarán, podremos adecuar nuestros perfiles para el egresado y ajustar la currícula a dichos perfiles y reforzar el vinculo empresas-Universidad. Además este conocimiento puede aportar datos objetivos para otras áreas de investigación ú otras instituciones que definen políticas hacia el sector, como el INTA, los Ministerios de Agricultura, las facultades de otras carreras relacionadas, los bancos, las municipalidades, etc. Desde una estructura de enclave académico de la investigación enormemente similar a la de nuestro proyecto de investigación3, en su tesis de doctorado “Comportamientos en la dirección y gobierno de la empresa familiar: análisis empírico de la profesionalización como garantía de continuidad”, Rodrigo Juan Tadeo Basco publica en su memoria de la investigación la importancia del conocimiento del nivel de profesionalización de las empresas familiares en dos ámbitos; ambos reiteran y refuerzan rotundamente mis justificaciones previas vertidos en la primer parte: En el ámbito académico, la importancia se concreta en el interés de:  Suscitar nuevos debates en torno a la empresa familiar y a su interpretación como campo de estudio en el núcleo académico.  Mejorar la explicación del fenómeno de la empresa familiar con relación a las decisiones de dirección y gobierno.  Aproximarse a una explicación de la eficacia de las empresas familiares a partir de la profesionalización que experimentan.  Definir futuras líneas de investigación tendentes a la construcción de un modelo con los elementos internos propios del comportamiento de la empresa familiar para generar los perfiles ideales de empresas familiares profesionales. En el ámbito práctico, la importancia se concreta en el interés de:  Facilitar a los participantes que trabajan o están implicados activamente en las empresas familiares un modelo para valorar sus empresas actuales y futuras.  Optimizar el conocimiento de las empresas familiares con relación a la dirección y a la toma de decisiones futuras, susceptible de ser utilizado por los consultores para asesorar a las empresas familiares en función de sus características, aceptando la existencia de una dirección familiar y evitando la tendencia a utilizar los parámetros de la empresa no familiar para medir la gestión y eficacia de la empresa familiar.

3 Departamento de Organización de Empresas de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad Complutense de Madrid. URL Oficial: http://eprints.ucm.es/tesis/cee/ucm-t28618.pdf

Autor: Ing. Agr. Javier A. García.

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LICENCIATURA DE ADMINISTRACIÓN RURAL Para citar fuentes que definen la importancia en el ámbito político, señalamos el documento de la CEPAL: La hora de la igualdad: brechas por cerrar, caminos por abrir4; en donde se expresa que “Comprender la heterogeneidad del universo de las pymes permite disponer de una plataforma de instrumentos de fomento diferenciados. Gracias a la focalización de las políticas es posible atender las distintas problemáticas que enfrentan estas empresas y aprovechar las diferentes potencialidades de crecimiento” . Este enfoque valora las pymes como piezas fundamentales del entramado productivo, ya que contribuyen al crecimiento económico, a la creación de empleo calificado y a la distribución más equitativa del ingreso. ANÁLISIS DEL INTERÉS CIENTÍFICO Y TECNOLÓGICO DEL PID BAJO EL MARCO DEL PLAN ESTRATÉGICO NACIONAL EN CIENCIA, TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN Del análisis del documento, concluyo que se trata de una idea de real interés científico, pues corresponde a una de las líneas prioritarias de investigación, desarrollo e innovación en las áreas-problemaoportunidad definidas en el plan, a saber la Línea III: Competitividad y Diversificación Sustentable de la Producción Agropecuaria. Dentro de la misma el punto N° 9: Dinámica de las transformaciones de la estructura y gestión agraria y su impacto sobre la producción y distribución del ingreso y el desarrollo rural. Por otro lado, al tratarse de Líneas Prioritarias lo suficientemente explícitas y precisas, el plan permite la convocatoria a concursos para el financiamiento de proyectos propios de cada Área, así como para que provean un marco para acciones institucionales de promoción. A su vez, En el marco de este proceso ha creado un nuevo Programa, denominado Programa Transversal Integrador del Sistema Nacional de Innovación (PROTIS). El mismo tiene por objetivo integrar el Sistema Nacional de Innovación a través de proyectos estratégicos desarrollados en forma cooperativa por redes de instituciones públicas y privadas en áreas denominadas Áreas-Problema-Oportunidad. Estas son áreas que se consideran estratégicas para el desarrollo económico y la equidad social y en las que la ciencia y la tecnología pueden aportar soluciones a problemas y/o explotar oportunidades relevantes para el país, a través del desarrollo de tecnologías, fundamentalmente las llamadas emergentes. Justamente, en ese listado de Líneas y Temas Prioritarios en esta Area-Problema-Oportunidad del Programa PROTIS menciona en su ítem N° 11: Gestión empresarial:      

Nuevos modelos de gestión, planificación y organización de la producción aptos para la producción de lotes pequeños y el empleo de variedad de procesos. Organización y fortalecimiento de las cadenas de valor agregado. Investigación en modelos de gestión de clusters. Desarrollo de redes de PyMEs y de estrategias de cooperación. Generación de planes estratégicos sectoriales.

Por otro lado, en el documento de “Bases para un Plan Estratégico de Mediano Plazo en CTI” se analizó una serie de escenarios posibles de desarrollo del país. De entre ellos, se propuso como deseable el que se denominó como Escenario de Desarrollo Sustentable, establecido como modelo para orientar los

4 http://www.eclac.cl/ddpe/publicaciones/xml/0/45220/Financiamiento_a_pymes.pdf Autor: Ing. Agr. Javier A. García.

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LICENCIATURA DE ADMINISTRACIÓN RURAL esfuerzos y las políticas del sector en los próximos años. El mismo se caracteriza, entre otros elementos, por:         

Mejora de la productividad Mejora de la competitividad Mejora de las exportaciones Disminución de las vulnerabilidades de la producción nacional Modernización permanente de la producción y ágil adaptación al cambio tecnológico Establecimiento de las condiciones para un desarrollo sustentable Creación de un ambiente propicio para las inversiones Reformulación de las economías regionales Mejoramiento la calidad de vida de los argentinos

Entonces, si nos fijamos en estas características del escenario de desarrollo deseado y los desafíos para el sistema nacional de innovación, vemos que la mayoría de los mismos son coincidentes, coherentes o vinculados con la idea presentada, y ninguno se halla en contraposición.

Del mismo modo, de acuerdo con la Visión y Misión del Plan Estratégico “Bicentenario” vemos para distintos Desafíos, sus Objetivos Estratégicos y podríamos afirmar que el tema propuesto cumple con tres Objetivos Estratégicos:  Para el desafío1: Aumentar la cohesión y la equidad social se presenta el OE 1: Orientación de la I+D hacia un mayor conocimiento de los problemas de la sociedad, la mejora de la calidad de vida y el desarrollo social.  En el desafío 3: Articular el sistema nacional de innovación y tender a un nuevo perfil de especialización productiva, el OE 3: Fortalecimiento de la innovación, la modernización y la vinculación tecnológica en la producción industrial y agropecuaria.  4. Acceder a una sociedad y una economía basadas en el conocimiento. Su OE 4: Aumento de la base científica y de la capacidad tecnológica. A su vez, el plan prevé programas, acciones e instrumentos para el aumento de la pertinencia de la actividad científica y tecnológica y el fortalecimiento del Sistema Nacional de Innovación. Dentro de los mismos existen Programas y Proyectos Especiales: Uno de los mismos es la Competitividad Productiva, en el cual podríamos enmarcar el tema seleccionado. ANALISIS DEL TEMA PROPUESTO SEGÚN LOS CRITERIOS QUE ORIENTAN LA POLITICA DE CIENCIA Y TECNOLOGIA DE LA UTN Consultando con el Documento Nº 7: Criterios que orientan la política de Ciencia y Tecnología de U.T.N., Resolución C.S.U. Nº 232/98; En el mismo se señalan distintos campos a tratar como programas. En la actualidad, a través de la Resolución CSU Nº 760/98 y sus modificaciones mediante las Resoluciones CSU Nros. 1814/07 y 1815/07 se han creado y/o modificado en el ámbito de la S.C.y T. varios programs Programas de I&D, de entre los cuales quiero citar a "ingeniería de procesos y de productos" y el de

Autor: Ing. Agr. Javier A. García.

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LICENCIATURA DE ADMINISTRACIÓN RURAL "tecnología de las organizaciones" como dos campos abarcativos y vinculados al tema del proyecto de investigación que he sugerido. De los anexos de dicho documento concluyo que el proyecto correspondería a lo que se denomina como Investigación aplicada , pues tiene “el fin de lograr nuevos conocimientos científicos que contribuyan a la solución practica de problemas específicos y predeterminados, que deben ser explicitados en los objetivos de la investigación”. ANÁLISIS DEL TEMA SEGÚN NUESTRA PROPIA INSTITUCIÓN (Fac. Regional San Francisco). Habiendo leído atentamente El Plan De Desarrollo Institucional De Facultad Regional San Francisco, podemos ver que en el mismo se define específicamente como: Políticas de desarrollo científico tecnológico. Resolución C.A. N° 15/2001 y sus modificaciones según Resolución C.D. 135/2010. Las acciones son planificadas y coordinadas en el marco de la Resolución Nº 232/98 del Rectorado de la U.T.N.: “Criterios que orientan la política de Ciencia y Tecnología”, en forma armónica con la política de ciencia y tecnología a nivel nacional y provincial. En ella se expresa: “ Es imperioso dar un impulso vigoroso al desarrollo de las actividades de I+D de Nuestra Facultad Regional “. comprometiendo nuestra capacidad de innovación e involucrando a los Docentes, Estudiantes y Graduados. En síntesis, se articulan distintos programas:  Vinculación Tecnológica y Transferencias de servicios y desarrollos Tecnológicos. Objetivos: Mejorar las relaciones de la Facultad Regional con el medio productivo y social. - Relevar las necesidades del sector social y productor de bienes y servicios, las cuales orientarán la definición y revisión de las áreas prioritarias.  Formación de RRHH.  Desarrollo de Proyectos y de Grupos de I+D: - Objetivos: - Orientar los temas de Investigación y el Desarrollo hacia las prioridades definidas como estratégicas en la Provincia de Córdoba y nuestra Región. - Transferir los resultados de las investigaciones para la resolución de problemas y/o aportes sustanciales e innovadores a las demandas del sector social y productor de bienes y servicios. - Fortalecer los grupos de I+D de reciente formación. - Incorporar Docentes investigadores en los Proyectos en Red. - Lograr incorporar grupos de I+D a grupos ya homologados en UTN. - Lograr que los integrantes de los grupos de I+D (Docentes o Graduados) se incorporen a carreras de 4º Nivel. - Incorporar becarios alumnos y graduados en las actividades de los proyectos de lo Grupos de I+D. - Realizar difusión de los grupos de I+D, detectando las inquietudes en los alumnos sobre las distintas áreas temáticas como futuros integrantes de los mismos. - Obtener los Recursos necesarios para llevar adelante con éxito el programa. - Estrechar y Fortalecer nuestras actividades en este sentido a través de asociaciones estratégicas con otras instituciones en ámbito Local, Provincial y Nacional.  Transferencia Académica y divulgación de conocimientos y resultados de los Proyectos de I+D. Se confirma entonces que el tema propuesto es también relevante y contemplado en nuestra propia institución, y que muchos de los objetivos propuestos en el programa de Vinculación Tecnológica, pero principalmente los del Programa Desarrollo de Proyectos y de Grupos de I+D ; coinciden plenamente no Autor: Ing. Agr. Javier A. García.

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LICENCIATURA DE ADMINISTRACIÓN RURAL sólo con el tema propuesto, sino también con los alcances y objetivos del presunto proyecto de investigación. ENFOQUE-DISEÑO METODOLÓGICO El PID será de tipo APLICADA y clasificada como del tipo DESCRIPTIVA, pues está destinado a especificar propiedades, caracerísticas y perfiles de las unidades de análisis y sus integrantes. Sabemos que no se podrá evitar un cierto nivel de subjetividad y que el abordaje indudablemente modificará algo de su realidad interna pues está fuertemente dirigido a las experiencias personales de los miembros de estas organizaciones, por lo que su enfoque es principalmente CUALITATIVO. La idea es describir y comprender en aspectos generales y estructurales. Aún así tendrá algunos análisis RELACIONALES según planteamos en el marco teórico (Ej: relación entre tamaño y niveles de profesionalización) y otro de tipo CAUSALES (Mito de origen, Ascendencia y antecedentes como variables de vinculación con las condiciones actuales) Si bien este es su principal enfoque, no descartamos que en su evolución entremos a planteos MIXTOS. Imaginamos una interacción futura con otos investigadores y proyectos que culminen en la creación de un LABORATORIO- OBSERVATORIO, dentro de un programa que pueda brindar servicios de extensión. En la clasificación de especialidades, según las tablas de la Cecyt 20081 se puede encasillar esta investigación dentro del código 3500 Administración, como 3599 Otras: Administración Rural (esta definición se debería revisar), también dentro del Area de Economía, con el código 4202 Desarrollo Económico Regional, ó 4203 Economía Agrícola; También puede pertenecer a la especialidad Sociología, con el código 5011 Sociología Rural. Respecto al campo de aplicación, usando las mismas tablas de la Cecyt1 lo lógico sería catalogar el PID dentro del campo 07 AGROPECUARIA, pero no existe una codificaciòn específica pues todas están referidas a Producciones y Tecnologías, por lo que se dbería especificar bien dentro de Otras. Especulo que también puede tener un campo de aplicación referido a Ordenamiento Territorial, como Desarrollo Regional2 (cod 0612). Lo mismo ocurre con el Campo Desarrollo Socioeconómico y Servicios, que parece idóneo, pero no tiene una codificación exacta para este tipo de investigación. Me parece clarificador en lo que se refiere aplicaciones concretas de un tipo de Observatorio como el que se presenta, las que expresa la fundacion Observatorio Pyme3:  Evaluación general de competitividad sectorial y base para propuestas de acción estratégica por parte de sus principales actores.  Base para modelos de evaluación crediticio para asignación de financiamiento.  Medición de impacto de programas nacionales y locales de mejora de la competitividad sectorial.  Directorios de PyME más competitivas por sector de actividad. MÉTODOS, TÉCNICAS, INSTRUMENTOS La recolección de información se reazará a través de observaciones directas, entrevista y encuestas. Parte de la información se la confrontaró con los modelos teóricos planteados en la revisión bibliográfica. Autor: Ing. Agr. Javier A. García.

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LICENCIATURA DE ADMINISTRACIÓN RURAL Estas técnicas se efecturán no sólo con los Dueños o Directores, sino también con miembros de la organización que estén vinculados con la toma de decisiones o puedar ser un factor de influencia en ellas. Para las mismas se realizará un muestreo de lapoblación conformada por las unidades de análisis y toda la información sera sometida a un proceso de analisis lógico y correlacional y causal además de su codificación, tabulación y análisis estadístico. Se utilizarán planillas y computadoras , filmadoras y cámaras fotográficas como instrumentos para el procesamiento de la información. VARIABLES E INDICADORES Ejemplos de Variables: Rubros, productos, objetivos explícitos generales y particulares, organigrama, roles, cantidad, funcion y tipos de vínculos de los miembros, localización, problemáticas, acceso al crédito, uso del tiempo, tipo de actividades, visión, misión, asesoramientos externos, dinámica de las decisiones, estructura, recursos materiales, estructura y dinámica administrativa, órganos de gobierno, antecedentes históricos, ascendencias, religión, ambiente y nivel de satisfacción, existencia y tipos de protocolos, manejo financiero, estrategias de comercialización, tipos de tecnologías de producción, Etc. Algunas variables se pueden reconfirmar, modificar, suprimir y/o agregar a medida que se desarrolle la investigación y se puedan hacer evaluaciones parciales de la utilidad, efectividad o idoneidad de las mismas. Los indicadores serán múltiples y de distintos tipos, por ejemplo de Tamaño, de productividad, de costos, de antigüedad, financieros, cantidades por rubro, relación insumos-producto, etc. Para cuantificar y visualizar la evolución temporal de la situación general y el animo productivo e inversionista, propongo utilizar el Índice de Confianza Empresaria PyME (ICEPyME) que utiliza como principal indicador la Fundacion Observatorio Pyme. Es un índice de confianza que mide el humor de los empresarios, como variable que condiciona las decisiones de producción e inversión a corto y mediano plazo. Se elabora a partir de datos recogidos en Encuestas Coyunturales a PyME industriales de todo el país y de Software y Servicios informáticos de CABA. Se consulta a cada empresario respecto a la sensación sobre su empresa (y rentabilidad), su sector de actividad y el país. Para cada una de estas dimensiones, se solicita al empresario que compare el presente con la situación respecto a un año atrás (condiciones actuales) y con su estimación respecto a la situación dentro de un año (expectativas futuras).5 También se hace propio lo sugerido por la misma Fundación Observatorio Pyme , respecto a la información a relevar: 6  Continuidad en la producción de datos y actualización permanente de los mismos.  Comparabilidad de los datos a nivel temporal, regional e internacional.  Participación directa de los actores locales en la producción del dato y en la propuesta de política pública. POSIBLES DIFICULTADES

5 http://www.observatoriopyme.org.ar/investigacion/indicadores/ 6 http://www.observatoriopyme.org.ar/observatorios/observatorios-regionales/

Autor: Ing. Agr. Javier A. García.

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LICENCIATURA DE ADMINISTRACIÓN RURAL Imagino que la implementación de un proyecto de I + D en el ámbito de una licenciatura que aún no tiene ningun proyecto en marcha presentará algunas dificultades. Personalmente aún no he coordinado proyectos de investigación aunque ya tramité mi categoría de docente investigador ante la Cecyt (categoría E o D?) ; sinembargo no veo ninguna limitante de envergadura que afecte la viabilidad de la propuesta. DESARROLLO DE LA TEMÁTICA PROPUESTA DETERMINACIÓN DE LA CONDICIÓN PYME El término PYME es el acrónimo de pequeña y mediana empresa. Es un concepto que intenta clasificar a las empresas por su tamaño, refiriéndose a las del estrato inferior. Esta definición varía según los países. Por ejemplo la Comisión de las Comunidades Europeas, en su Recomendación de Mayo de 20037 sobre e la definición de microempresas, pequeñas y medianas empresas, expresa que los principales factores que determinan si una empresa es o no una PYME son: número de empleados y volumen de negocios o balance general.

Categoría de la Empleados empresa

Volumen de negocios

Mediana

< 250

≤ 50 millones de euros

≤ 43 millones de euros

Pequeña

< 50

≤ 10 millones de euros

≤ 10 millones de euros

Microempresa

< 10

≤ 2 millones de euros

≤ 2 millones de euros

O

Balance general

Estos límites solo se aplican a las cifras correspondientes a las empresas autónomas. Es posible que las empresas que forman parte de un grupo mayor tengan que incluir también los datos relativos al número de empleados, volumen de negocios o balance general del grupo al que pertenecen. En Argentina, las empresas se clasifican de acuerdo a sus ventas anuales y a su rubro (una pyme industrial puede tener un volumen de facturación que, en otro sector económico, la ubicaría entre las de mayor volumen). Esta clasificación depende del Ministerio de Economía y la establece a través de la Secretaría PyME y Desarrollo Regional (Sepyme). Para acceder a los programas públicos de promoción de la Secretaría de la Pequeña y Mediana Empresa, se debe tener en cuenta la clasificación MIPyME, establecida en la Resolución 21/2010 de la Sepyme. Esta clasificación adopta como criterio las ventas totales expresadas en Pesos ($) y se consideran Micro, Pequeñas y Medianas empresas de acuerdo a los valores establecidos por sector en el siguiente cuadro: Tabla de clasificación de Sepyme

7 (2003/361/CE). [notificada con el número C(2003) 1422] (Texto pertinente a efectos del EEE) (2003/361/CE).

Autor: Ing. Agr. Javier A. García.

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LICENCIATURA DE ADMINISTRACIÓN RURAL Sector Tamaño

Agropecuario

Industria Minería

y Comercio

Servicios

Construcción

Micro

610.000

1.800.000

2.400.000

590.000

760.000

Pequeña

4.100.000

10.300.000

14.000.000

4.300.000

4.800.000

Mediana

24.100.000

82.200.000

111.900.000

28.300.000

37.700.000

Para que las PyMEs accedan al mercado de capitales mediante la emisión de acciones y/o valores negociables representativos de deuda, la clasificación PyME se establece en la Resolución General 582/2010 de la Comisión Nacional de Valores (CNV). Se consideran PyMEs las empresas que registren hasta el siguiente máximo de las ventas totales anuales expresado en Pesos ($), excluido el Impuesto al Valor Agregado y el Impuesto Interno que pudiera corresponder, según se detalla en el siguiente cuadro:

Tabla de clasificación de PyMe de la CNV. Año 2010 Sector Tamaño Pequeña Mediana

Agropecuario 8.200.000

Industria y Minería 20.600.000

Comercio 28.000.000

Servicios

Construcción

8.600.000

9.600.000

48.200.000 164.400.000 223.800.000 56.600.000

75.400.000

Se entenderá por valor de las ventas totales anuales, el valor que surja del promedio de los últimos TRES (3) años a partir del último balance inclusive o información contable equivalente adecuadamente documentada. EMPRESA FAMILIAR El origen de las empresas familiares se puede concebir históricamente reflejado en las necesidades de supervivencia de nuestros ancestros más remotos ( De Kertész, R. y otros, 2006). La familia es un grupo compuesto por personas emparentadas entre sí, en donde persiste la idea de alguna condición común y particular solo a ese grupo. Los lazos de sanguinidad son parte estructural del vínculo, y a partir de los mismos se identifican las relaciones como directas (sanguíneas) y políticas (Belluscio, 2002: 4). El empresario familiar sintetiza “familia y propiedad”. Desde una visión jurídico – económica la familia fue una unidad, incluso en el Derecho Privado Romano, según el cual el pater familiæ era el único sujeto de derechos patrimoniales. Lo que distingue a una empresa como “familiar” es el grado de presencia y control administrativo y financiero que tengan los propietarios y su familia dentro de la misma. A mayor número de familiares trabajando en una empresa; y a mayor concentración de las decisiones, más “familiar” será ésta, y mayor el potencial de conflictos a su interior (Romero, 1995). Autor: Ing. Agr. Javier A. García.

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LICENCIATURA DE ADMINISTRACIÓN RURAL Empresa familiar (EF)es tanto el gran emporio industrial o comercial cuyo capital pertenece a un solo grupo familiar como la modesta unidad económica en la que trabajan los miembros de una familia con unos pocos empleados ajenos, entrando a su vez su categorización en pequeña y mediana empresa (PyME). De acuerdo a Martínez Nogueira (1996: 33), sus problemas específicos están asociados al entrelazamiento de las cuestiones familiares con las decisiones inherentes al ámbito empresario. Donnelley (1974) considera a una empresa familiar cuando aquella ha estado íntimamente identificada por lo menos durante dos generaciones con una misma familia, y cuando esta vinculación ha ejercido una “influencia mutua” sobre la política de la empresa y sobre los intereses y los objetivos de la familia. Tambien se las cita a las EF como “un complejo entramado de situaciones representadas en el modelo de tres círculos” fruto de las investigaciones de Lansberg (1983), Ward (1991) y Tagiuri y Davis, (1996), entre otros, según el cual la empresa familiar se puede considerar como una organización formada por un conjunto complejo de elementos -familia, propiedad y grupos de gestión-, cada uno de los cuales con sus propias normas de actuación, los cuales se encuentran entrelazados dinámicamente. Para resumir, podemos citar los siguientes aspectos distintivos al caracterizar a una empresa familiar ( De Neubauer, F – LANK, A.G; 1999).  La familia propietaria debe desempeñar funciones ejecutivas o afines en la empresa.  Los descendientes directos del fundador deben tener el control sobre la gestión o sobre la propiedad.  Los principales valores institucionales de la empresa están identificados con una familia, ya sea en documentos formales (como es el caso del protocolo) o en sus tradiciones informales.  La intención de mantener la participación de la familia en la empresa.  Los roles de los miembros en la empresa y en la familia, se afectan mutuamente; debiendo armonizar los sistemas familia – empresa – propiedad.  Los actos de un miembro de la familia se reflejan en la reputación de la empresa, sea cual fuere la conexión formal de esa persona con la management. Leach (1991) reseña las ventajas de empresa familiar enumerando los siguientes puntos: el compromiso; seguido por el conocimiento; la flexibilidad en el trabajo, el tiempo y el dinero; la planeación a largo plazo; una cultura estable; la rapidez en la toma de decisiones; los valores de la confiabilidad y el orgullo personal. Si seguimos el trabajo de Berardo (1998 op.cit.), él distingue empresa familiar de empresa empresaria, esta última supedita su proyecto familiar al proyecto empresario. La empresa familiar en cambio tiende a equilibrar y atiende tanto a uno como a otro, desarrollando la empresa y cuidando la familia, tiende a la unión con primacía de lo emocional; la empresa empresaria tiende a la competencia y a la rentabilidad con fuerte primacía de lo racional. En la realidad existen formas intermedias entre ambos sistemas donde se mezclan normas o pautas de la familia (con sus normas, usos y costumbres) con las de la empresa. También por estar en este campo intermedio tiene fortalezas y debilidades. Entre las fortalezas encontramos: Autor: Ing. Agr. Javier A. García.

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LICENCIATURA DE ADMINISTRACIÓN RURAL  El apellido, que es sinónimo de garantía del modo de hacer las cosas, de pagar las deudas contraídas, etc.  La perseverancia, mas allá de los resultados coyunturales o de la rentabilidad.  Adaptabilidad a cualquier situación, por menor burocracia, mayor agilidad en la toma de decisiones.  Por los valores que se trasmiten de generación en generación. Entre sus debilidades encontramos:  Tendencia al estancamiento, no al cambio.  Todos participan en todas las actividades.  Tratar lo empresario fuera del lugar y del tiempo pertinente.  Familiarización, estar por el solo hecho de pertenecer a la familia y no por ser capaz. Para la teoría neoclásica la empresa familiar es un paso previo hacia la empresa capitalista, pero se trata de un planteamiento que no parece que explique la realidad puesto que aunque se observa, sobre todo en los países desarrollados, un crecimiento del tamaño medio de las explotaciones agrarias y la desaparición sobre todo de explotaciones pequeñas, persiste la fuerte diferencia entre explotaciones, por lo que se trataría de una evolución lentísima que habría que considerar como uno de los tantos fallos del mercado (Caldentey, 1998). EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA Para tomar un modelo de referencia respecto a la caracterización de las empresas agropecuarias familiares, tomaremos el expuesto por el INTA Rafaela, en su publicación EMPRESA FAMILIAR8. De ellos nos interesa conocer las Fortalezas y Debilidades de las empresas familiares Argentinas: FORTALEZAS (Se manifiestan fundamentalmente en las primeras etapas)  Sacrificio y gran dedicación personal para lograr el éxito.     

Alto nivel de exigencia en cuanto a carga horaria. Lealtad entre sus miembros. Confianza mutua. Ideales e intereses comunes por parte de los integrantes. Comunicación permanente.

 Visión a largo plazo  “Cultura empresarial fuerte y sólida” DEBILIDADES

8 autores Ing. Agr. María Rosa Scala (1) - Claudia Gaudiño (2) (1) Coordinadora Proyecto Regional Lechero de la provincia de Santa Fe. EEA INTA Rafaela (2) Técnica coordinadora cursos El Profesional Tambero de EEA INTA Rafaela.

Autor: Ing. Agr. Javier A. García.

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Historia familiar de cada uno de los integrantes, generalmente puesta en juego neuróticamente dentro de la empresa. Permisos excesivos para algunos integrantes familiares. Justificación de errores por una visión afectiva.

 Intereses personales en conflicto.  Manejo autocrático de la empresa.  Exigencia de lealtad absoluta a las ideas y conceptos del padre o abuelo.  Formación de subgrupos por afinidad familiar, que llevan a enfrentamientos internos.     

Recelos y rivalidades entre los integrantes. Rigidez y poca disposición a las ideas renovadoras. Poca aceptación a las críticas. Gran aumento de la murmuración y las relaciones informales. Reivindicación de sacrificios anteriores.

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Método de valoración y autovaloración fundamentado en un análisis muy subjetivo. Selección del personal en un núcleo muy reducido (la familia). Refugio de ineptos, por el solo hecho de ser parientes. Rigidez en los cargos laborales dificultando la movilidad interna. Cierta presión por parte del grupo, que dificulta el abandono de la empresa familiar para abajar en otros Poca disposición para delegar autoridad y responsabilidad. Sobrevaluación de la propia experiencia y resistencia a la incorporación de especialistas. Superposición de roles empresariales y familiares Falta de planificación anticipada de la sucesión

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 Gran resistencia al cambio y a la profesionalización  Liderazgos demasiados largos En las empresas familiares agropecuarias desorganizadas, es muy común que aparezcan mezcladas las cajas de la familia y el campo. También, la falta de comunicación lleva a que la parte de la familia que no trabaja en la empresa, no conozca la realidad de la misma y al suponer, percibir o conocer los montos de ingresos brutos, aumenten las exigencias y las demandas respecto de “retiros y utilidades a percibir”, generándose conflictos al respecto.

IMPORTANCIA ECONOMICA Y SOCIAL DEL SECTOR PYME FAMILIAR AGROPECUARIO Más de dos tercios de las empresas en el mundo son de propiedad familiar. Estas empresas aportan más de la mitad del PIB y del empleo en la mayoría de los países. Esto es especialmente cierto en Latinoamérica, donde no solo la inmensa mayoría de las empresas pequeñas y medianas son familiares, sino que también entre las grandes compañías y grupos económicos predominan las empresas controladas por familias (Jon Martinez Echezarraga, en su libro “Empresas Familiares: Reto al Destino”. Editorial Granica. Ed. 2012).

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LICENCIATURA DE ADMINISTRACIÓN RURAL Según datos del Centro Estratégico Para El Crecimiento Y Desarrollo De La Argentina, Las pequeñas y medianas empresas cumplen un papel estratégico y primordial en la vida social y económica de la República Argentina. En nuestro país, hay aproximadamente más de 604 mil. Las mismas mantienen cerca del 61% de todos los puestos de trabajo. Además contribuyen al PBI en aproximadamente un 30%. Entre 2003 y 2013 se sumaron al tejido productivo alrededor de 290 mil nuevas MIPyMEs (incluidas las microempresas), incrementando en más 1,6 millones los puestos de trabajo y consolidando así el proceso de crecimiento económico e inclusión social. En el mismo período, se triplicaron sus ventas,se incrementaron un 71% sus exportaciones y se abrieron 1.750 nuevas PYMEs exportadoras. Es importante considerar que las PyMEs contribuyen al crecimiento económico y fundamentalmente son creadoras de trabajo. De esta manera, el desarrollo de este sector permite la reducción de la pobreza e incrementa y mejora la calidad de vida de todos los ciudadanos; dando como resultado el crecimiento del beneficio social.9 La Revista Nueva Management, de Agosto 2012 cita que en Argentina existen más de un millón de empresas familiares y las mismas representan alrededor del 75% de las unidades económicas, aportando el 70% de los puestos de trabajo en la actividad privada y controlando el 95% de la comercialización. Para dimensionar el aporte de las PyMEs y considerando que el total de empresas que conforman al sector agropecuario son unas 350.000 unidades productivas, aproximadamente un 40% de las mismas son PyMEs, lo que refleja el nivel de importancia tanto en la ocupación de mano de obra, niveles de producción y de valor agregado generados, requerimiento de insumos y ocupación territorial de las mismas. Una expresión actual y concreta de la importancia del sector la podemos sintetizar en el acuerdo para desarrollo de PyMES agropecuarias de Argentina firmado este año entre el ministro de Agricultura, Ganadería y Pesca, Carlos Casamiquela, y el presidente de la Confederación Argentina de la Mediana Empresa (CAME), Osvaldo Cornide. Justamente el tiene la finalidad de llevar a cabo tareas de investigación y cooperación técnica, a fin de transferir conocimiento científico y tecnológico para la sociedad y el ámbito de la producción, asumiendo que la pequeña agricultura familiar en Argentina, motoriza a las poblaciones del interior del país.10 Recordemos que el sector agroindustrial genera el 40% de los ingresos fiscales del país; más de la mitad de las exportaciones; más de la tercera parte del empleo si se toman todas las cadenas; el 18% del producto o el 30% si se incluyen los servicios asociados, e involucra una estructura social dispersa geográficamente, compuesta esencialmente por pymes. Concluyo este apartado con una frase de Jeffry Sachs11, a quien también lo citarè más adelante: “Las PyMEs ocupan un lugar preponderante en el esquema de desarrollo de un país y si hablamos de la República Argentina y del sector Agropecuario su importancia se amplifica” (y esa amplificación es de tal 9http://www.cecreda.org.ar/index.php/notas-de-opinion/item/514-importancia-a-financiamiento-de-las-pequenas-ymedianas-empresas. 10 . http://mendozaopina.com/economia/36683-acuerdo-para-desarrollo-de-pymes-agropecuarias-de-argentina 11 Jeffrey D. Sachs is a world-renowned professor of economics, leader in sustainable development, senior UN advisor

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LICENCIATURA DE ADMINISTRACIÓN RURAL magnitud que como todo exceso se convierte en un problema). También agrega que “la gran contribución que las PyMEs realizan a la economía de un país es su capacidad para generar empleo, pero esa capacidad va acompañada de una arraigada creencia de que su condición de pequeña o mediana las coloca en inferioridad de condiciones para competir. Estas creencias, por diversas razones pueden convertirse en una fuerte cultura de insatisfacciones, frustraciones y lamentos que nos hacen olvidar que el tamaño de las empresas no lo define su infraestructura, sino su capacidad de agregarle valor a la sociedad para la cual produce” PROBLEMAS Y DESAFIOS PRESENTES PARA EL ÉXITO Y LA SUSTENTABILIDAD DE LAS PYMES FAMILIARES La Revista Nueva. Management, Agosto 2012 también nos aclara que la probabilidad que tienen las empresas familiares de superar la transición entre la primera y la segunda generación es muy baja y sólo tienen éxito en dicho proceso entre un 30-40% de las empresas en Estados Unidos, entre un 20-25% de las empresas en Europa. En Argentina, Jon Martinez Echezarraga, en su libro “Empresas Familiares: Reto al Destino”, nos dice que no obstante la gran importancia de las empresas familiares, su 'esperanza de vida' es baja. Solo entre un 10 y 15% logra ir más allá de la tercera generación y la mayoría fracasa por problemas de sucesión y conflictos familiares. Este pareciera ser el destino de estas empresas, según el autor. Un trabajo presentado por la Universida de La Plata en el VII Congreso de pequeña y mediana empresa muestra que a 81 empresarios se les solicitó que identificaran los motivos que causaron alguna crisis en su negocio. Se señalaron como las causas más relevantes aquellas relacionadas con el entorno, particularmente con el gobierno y la política (corrupción política, tipo de cambio, Burocracia Estatal y Problemas del sector). En último lugar y con un índice muy por debajo a los anteriores se encuentra “Errores de gestión” (2%). Es decir, no se reconoce y se desvalora a la gestión como determinante de resultados. Es de notar que casi el 80% de las empresas tenían asesoramiento legal y contable y sólo 6 % asesoramiento en Gestión. El sector productor de materias primas, es un sector que por su propia naturaleza pierde participación relativa frente al resto de los sectores. Tal como lo señalara Jeffry Sachs en una nota para The Economist: "La declinación, en el largo plazo, del poder de negociación de los commodities es por si un efecto colateral de la innovación y el avance tecnológico". El sector comercial, donde están incluidos los procesos de procesamiento y transformación de la materia prima, es precisamente el sector que va incrementando su participación en el tiempo, no porque este sector viva a expensas de la producción de materias primas, sino porque su capacidad de crear valor (nuevas formas de conservación, nuevos productos prelaborados,etc) para la sociedad que lo contiene es muy superior a la creación de valor de la empresas de producción primaria. Haciéndonos eco del planteo de Ignacio Martínez en la publicacion respecto a empresas familiares en la revista Management y Negocios con el título “Impacto en la economía, desafíos y claves para la supervivencia”; los desafíos clave que las empresas familiares deben sortear para evitar su alta tasa de mortandad:  La armonización de valores y creencias dentro del núcleo familiar interviniente en el negocio.

Autor: Ing. Agr. Javier A. García.

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LICENCIATURA DE ADMINISTRACIÓN RURAL  La gestión de la sucesión. Ya se habla de “gestión”, pues se considera que la sucesión debe ser objeto de planeamiento estratégico de la familia, ya que intervienen múltiples variables para determinar si el proceso ha sido exitoso ( De Amat, Joam M., 2004).  La forma de gobierno elegida y el nivel de adecuación de esta modalidad con la actividad de la empresa y su cultura familiar; así mismo la capacidad de formalizar su forma de gobierno a través de un protocolo dinámico, “vivo”.  La definición de roles, tanto dentro de la familia como en el ámbito laboral. Los miembros deben poder “ponerse” y “sacarse” los sombreros estratégicamente, para desempeñar los roles que exige la circunstancia.  Las etapas de crecimiento en la que se encuentra. Como “organismo vivo”, la empresa tiene etapas evolutivas, donde aparecen “los dolores de crecimiento” lógicos ante la transformación que implica la prosperidad del negocio y la modificación exponencial de su estructura.  El cambio generacional, y el timming para tomar decisiones sobre el control del negocio ante la madurez de los nuevos cuadros familiares.  La continuidad de la cultura organizacional distintiva, no “a pesar” del crecimiento sino “como causa” del mismo.  La capacidad para comunicarse adecuadamente, no sólo con los familiares que trabajan en la empresa, sino con todos aquellos accionistas de la misma. Las asambleas de información y consenso son herramientas útiles para participar a todos.  La capacidad para resolver conflictos, armonizando las expectativas, necesidades e intereses de todos los miembros de la familia.  La profesionalización de sus prácticas de gestión, al punto de definir los roles de gestión por mérito profesional y no por afinidad o consanguineidad. Como vemos en su último punto, el autor refuerza nuestra hipótesis de la importancia de la profesionalización como elemento fundamental para la sustentabilidad.

Esta afirmación respecto a la importancia de la profesionalización la reconfirma también el Club Argentino de Negocios de Familia (Posted on 14. abr, 2014 by Administrador in Gobierno y Liderazgo ), que en su blog de noticias, publica un artículo referido a los Factores que influyen en la expectativa de vida de las Empresas Familiares, pero nombrando a dos factores principales que podríanquebrantar la sustentabilidad de una Empresa Familiar y justamente son: 1- El bajo nivel de Profesionalización: en el ciclo evolutivo de las Empresas Familiares existe una etapa en la cual es preciso realizar un pasaje de la informalidad del trato familiar a la formalidad de una organización profesional. De lo contrario, si el negocio continúa gobernándose con bajo nivel de profesionalización, existe mayor probabilidad de que surjan problemáticas a nivel familia y negocio, que vuelvan frágil a la compañía. Esto es así porque el crecimiento del sistema familia-empresapropiedad exige un tratamiento más profesionalizado, es decir, Elaborar un proceso de toma de decisiones de manera más ordenado y formal, de manera de lograr:  mejorar la controlabilidad del negocio, este término alude a la predictibilidad, que corresponde a la capacidad de poder conducir la acción en base a una estrategia prefijada. Autor: Ing. Agr. Javier A. García.

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LICENCIATURA DE ADMINISTRACIÓN RURAL  adquirir la capacidad de saber dónde y cuándo se gana, dónde y cuándo se pierde, cómo resolver sistemáticamente los problemas de crecimiento y cómo controlarlo cuando se puede volver una amenaza a sí mismo. 2- Los Conflictos internos: Las Empresas Familiares, por su naturaleza, son un ámbito propicio para el surgimiento de conflictos intrínsecos entre familiares y éstos suelen debilitarlas y amenazar su perdurabilidad:  Presentan esta predisposición debido a la particular complejidad de la articulación de dos mundos tan opuestos, como son el familiar y el empresario.  Así mismo, a medida que se van incorporando nuevas generaciones a la Empresa Familiar, aumenta el nivel de complejidad y conflictividad. Una tesis de doctorado que confirma la importancia de la profesionalización en la sustentabilidad, lo podemos ver en “Comportamientos en la Dirección y Gobierno de la Empresa Familiar. Análisis Empírico de la Profesionalización como Garantía de Continuidad” , de D. Rodrigo Basco cuya directora fue Dra. Dª María José Pérez Rodríguez (Madrid, abril de 2005)12. Esta tesis afirma que aunque la parcelación de los temas de estudio ha aportado significativos avances en el reconocimiento de la empresa familiar es necesario compaginar investigaciones holísticas e integradoras capaces de crear perfiles de empresas. Existe un elemento común de integración de los trabajos que encuentra su origen en el estudio de la empresa familiar desde una concepción sistémica que para estudiar el fenómeno ha separado los núcleos familiares y empresariales. La visión familiar no siempre puede ser interpretada como un aspecto aislado en la conformación de los órganos y en la aplicación de las prácticas de dirección y gobierno; la interacción de la familia y la empresa es la que crea nuevas dinámicas que la investigación debe ser capaz de revelar en la postura que asumen las empresas familiares. Ahora bien, si nos referimos específicamente a la situación de las empresas familiares agropecuarias, se verifica que tiene muchos de los mismos problemas que las Pymes en general. Por ejemplo, según datos de nuestra zona13, distante a sólo 100 kmts. del enclave geográfico de nuestra investigación, los motivos por los cuales estas empresas familiares no sobreviven en la segunda generación son:  Falta de interés de los hijos en continuar la actividad.  Criterios tan distintos para dirigir la empresa, que hace que no se pueda seguir juntos.  No aceptación de la dirección de un hermano que sustituya al padre. Y los motivos que dificultan la supervivencia en la tercera generación son:  La dificultad para conciliar la diversidad de criterios de las tres generaciones.  El aumento de los socios (hijos, sobrinos, nietos).  El efecto acumulativo de los conflictos, que además de sumarse se van potencializando de generación en generación. 12 URL Oficial: http://eprints.ucm.es/tesis/cee/ucm-t28618.pdf

13 EMPRESA FAMILIAR , de los autores Ing. Agr. María Rosa Scala - Claudia Gaudiño. EEA INTA Rafaela

Autor: Ing. Agr. Javier A. García.

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LICENCIATURA DE ADMINISTRACIÓN RURAL  Los sueldos altos sin demasiada relación con la productividad.  La incorporación de familiares en puestos jerárquicos, sin reflexionar objetivamente sobre las necesidades de la empresa. Citando , en dichos procesos de crisis, los siguientes síntomas, frente a los cuales la familia agropecuaria debe estar atenta:  Intensificación de los conflictos interpersonales  Indefinición de los procesos tendientes al ingreso de familiares a la empresa  Falta de incentivo para las nuevas generaciones  Dificultad para evaluar las diversas contribuciones de los miembros de la familia a la empresa  Priorizar la conformidad para evitar los efectos de la diversidad  Predominio de los resultados a corto plazo sobre las metas a largo plazo  Estilo de conducción reactivo  Estancamiento de la expansión o de los beneficios.  Permanente caída de la rentabilidad  Los mismos autores proponen cuáles son los aspectos más inportantes que deben profesionalizarse en su gestión interna, en sus distintas etapas de vida. Leonardo Granatos y Nahuel Oddone Revista OIDLES - Vol 1, Nº 2 (diciembre 2007) 14 agregan a lo anterior que la profesionalización de los integrantes de las empresas familiares y la previsión en los negocios, especialmente a partir de los protocolos familiares, parecieran constituir pilares fundamentales para comenzar a resolver el eterno “dilema” para la supervivencia de dicho tipo de empresa. Esta pérdida de participación relativa se traduce a nivel de empresa del sector, en una necesidad de crecimiento superior a la de otras empresas de otros sectores para mantener la misma capacidad de compra. En otras palabras, hay que crecer hacia afuera, diversificando la producción, creando servicios y/o avanzando hacia delante en la cadena comercial.15 Para identificar otro elemento que aparece reiteradamente cuando hablamos de sustentabilidad de este tipo de empresas, una publicación de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de La Plata, bajo el título: “La Problemática Del Sector Pyme – Región Este De La Prov. De Buenos Aires” expresa que, de múltiples consultas con trabajos de investigación y especialistas en la temática, existe coincidencia generalizada de que los pequeños y medianos empresarios identifican la falta de acceso al crédito como el obstáculo más importante que encuentran para desarrollar sus empresas. Este hecho, combinado con la magnitud del sector en todo el mundo, explica por qué la mayor parte de los países (desarrollados y en desarrollo) cuentan con programas que abordan específicamente los problemas de las PyME, y por qué las instituciones financieras internacionales dedican considerables recursos al tema de su financiamiento. Es decir, la problemática de las Pymes de la Argentina no es diferente a la problemática de las Pymes en América Latina y en el Mundo. 16 14 http://www.eumed.net/rev/oidles/02/Granato.htm 15 http://www.fcagr.unr.edu.ar/Extension/Agromensajes/06/4AM6.htm 16 http://www.econo.unlp.edu.ar/uploads/docs/doc_trab_8.pdf

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LICENCIATURA DE ADMINISTRACIÓN RURAL La misma CEPAL aclara que la disponibilidad de financiamiento es un elemento importante para impulsar el crecimiento económico, aumentar la competitividad y garantizar la equidad distributiva y sin embargo nos ofrece datos que dicen que en Argentina los créditos al sector privado representan 14% del producto, lo que constituye menos de la mitad del ratio promedio de los países de América Latina. En el caso de las pequeñas y medianas empresas el mercado de préstamos es aún más reducido en términos relativos, ya que sólo reciben 20% del stock de crédito bancario.17 Según una encuesta realizada por el Instituto Iberoamericano de Empresas Familiares (INAREF), entidad afiliada a la Universidad de Flores (UFLO); sólo entre un 1 y un 3,8% de las Pyme argentinas dispone de un plan de negocios y únicamente alrededor del 1% posee un plan de sucesión por escrito. A su vez, solamente un 11,5% de la muestra afirmó contar con un plan de sucesión, (aunque no especificó si verbal o por escrito) y un 62% reconoció que no tiene un organigrama actualizado que defina las funciones de sus directivos. Otros puntos importantes que se identificaron: a) Existe una tendencia en las Pyme a replicar los roles familiares en la gestión. B) Entre los problemas más frecuentes que deben afrontar se destacan las dificultades de comunicación entre familiares y el traspaso generacional.

17 http://www.cepal.org/publicaciones/xml/1/44411/LC_W_422.pdf

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