Qualidade dos Processos Produção

Qualidade dos Processos de Impressão

Profº José Gonçalves Alunos: Alexandre Camargo e Gabriela Nunes

1 - Qualidade • Introdução e primeiros conceitos • Contexto histórico social • Mudanças nas organizações • Qualidade total

CONCEITUAÇÃO CONCEITUAÇÃO Qualidade pode ser definida como o conjunto de atributos que tornam um bem ou serviço plenamente adequado ao uso para o qual foi concebido, atendendo a diversos critérios, tais como: operabilidade, segurança, tolerância a falhas, conforto, durabilidade, facilidade de manutenção e outros. Essa noção de qualidade como adequação ao uso, apesar de clara e concisa, não explicita algumas particularidades das atividades de produção, comercialização e atendimento pós-venda de um produto (ou, guardadas as proporções, de um serviço). De fato, são também associadas à qualidade outras características típicas da relação entre o fornecedor e o usuário, tais como a capacidade do fornecedor em se antecipar às necessidades do cliente, o seu tempo de resposta e o suporte oferecido.

A qualidade de um produto é decorrente da qualidade do processo de produção. Para se obter um produto com qualidade, é necessário acompanhar o seu ciclo de vida, desde o projeto até o uso. Devem ser identificados aqueles atributos que irão determinar a qualidade do produto, de modo a projetá-lo para atender a tais atributos, produzi-lo dentro das especificações e acompanhar o seu uso, verificando se foi adequadamente projetado e corretamente produzido. A qualidade, então, é resultado de um esforço no sentido de desenvolver o produto ou serviço de modo tal que este atenda a determinadas especificações. Não se consegue atingir qualidade se esta não for especificada. A engenharia da qualidade é o conjunto das técnicas e procedimentos para estabelecer critérios e medidas da qualidade de um produto, identificar produtos que

ORIGENS ORIGENS

Até o século XVII, as atividades de produção de bens eram desempenhadas por artesãos. Com inúmeras especializações e denominações, essa classe abarcava praticamente todas as profissões liberais então existentes: pintores, escultores, marceneiros, vidraceiros, sapateiros, arquitetos, armeiros e assim por diante. O mestre artesão, proprietário de uma oficina, recebia aprendizes, geralmente membros da família ou, então, jovens talentosos da região, para estudarem o ofício. Estes permaneciam na oficina por um período de até quinze anos, aprendendo a dominar as técnicas da profissão. Auxiliavam o mestre em seus trabalhos, realizando tarefas que eram posteriormente inspecionadas com cuidado. Quando suficientemente qualificados, eram registrados e poderiam, só então, exercer o ofício de forma autônoma.

Os artesãos uniam-se em corporações de ofício, que tinham finalidade similar à dos atuais sindicatos e conselhos profissionais: regulamentar a profissão, impedir o seu exercício ilícito e conter a concorrência desleal. Para registrar-se, os candidatos ao ofício submetiam-se a um exame em que sua habilidade era cuidadosamente avaliada. Do ponto de vista da qualidade, os bons artesãos eram capazes de realizar obras refinadas e de grande complexidade e detinham o domínio completo do ciclo de produção, já que negociavam com o cliente o serviço a ser realizado, executavam estudos e provas, selecionavam os materiais e as técnicas mais adequadas, construíam o bem e o entregavam. Cada bem produzido era personalizado e incorporava inúmeros detalhes solicitados pelo cliente: o número de variações é quase ilimitado.

não estejam conformes a tais critérios, evitando que cheguem ao mercado, e acompanhar o processo de produção, identificando e eliminando as causas que levaram a não- conformidades. O enfoque tradicional da engenharia da qualidade enfatiza o controle, seja através de inspeções de produto, seja através do controle do processo. Já uma visão mais moderna preocupa-se com as ações preventivas que possam garantir que a qualidade será alcançada, usando o controle apenas como apoio, quando for indispensável, em um contexto de gestão total da qualidade, estendida a todas as atividades da empresa.

SOCIEDADE SOCIEDADE A partir das invenções da imprensa de tipos (séc. XV) e do tear hidráulico (séc. XVIII), ficara demonstrada a possibilidade de mecanizar o trabalho e produzir um bem em série. Mas foi em 1776, com o desenvolvimento da máquina a vapor por James Watt, que o homem passou a dispor de um recurso prático para substituir o trabalho humano ou a tração animal por outro tipo de energia. Uma das atividades rapidamente mecanizada foi a produção de têxteis. A partir de então, a velocidade da máquina passava a impor o ritmo da produção e os locais de trabalho passavam a ser construídos em função das necessidades impostas pelos equipamentos: era o nascimento das fábricas. O homem, antes um artesão, passa a ser um operário coadjuvante da máquina. A produção torna-se padronizada e o número de opções

colocadas à disposição do cliente é limitado. O trabalho é rotineiro e padronizado e o trabalhador perde o contato com o cliente e com a visão global dos objetivos da empresa. É a divisão do trabalho entre aqueles que pensam (gerentes, administradores, engenheiros) e aqueles que executam (operários). Nesse contexto a quantidade de falhas, de desperdício e de acidentes do trabalho era elevada, em função das limitações das máquinas, do despreparo dos operários e do precário desenvolvimento das técnicas administrativas. Começavam, então, a ser implantadas a inspeção final de produto e a supervisão do trabalho. A necessidade de estruturar as indústrias e de dar-lhes uma organização adequada, melhorando a sua eficiência e produtividade, levou a diversos estudos sobre o seu funcionamento, o seu papel na economia

e a sua administração. Os principais economistas políticos dos séculos XVIII e XIX ocuparam-se, eventualmente, desses temas. Também surgiram, nesse período, as primeiras iniciativas para se criar sistemas de medidas e normas industriais1. Mas foi no início do século XX, com os trabalhos de Fayol e de Taylor, que a moderna administração de empresas consolidou-se. Os seus trabalhos têm, até hoje, uma profunda influência na forma como as organizações operam e se estruturam e na visão predominante sobre a qualidade. As teorias da administração científica e da administração clássica, apesar de terem colocado em evidência diversos aspectos importantes da atividade gerencial, trouxeram alguns problemas crônicos para as empresas que as aplicaram. O foco na estrutura organizacional levava a uma administração deficiente dos

aspectos humanos, o estímulo à divisão do trabalho e à especialização prejudicava a colaboração entre as pessoas, a ênfase na busca de eficácia através da coordenação de atividades em vários níveis hierárquicos sucessivos originava estruturas organizacionais complexas e caras, bem como forçava um relacionamento autocrático entre gerentes e subalternos. Agregue-se que a abordagem normativa e prescritiva dessas escolas, de aplicação genérica, excluía uma compreensão das peculiaridades culturais de cada empresa. Esses problemas refletiam-se claramente na produção industrial. As administrações das empresas conviviam com problemas constantes de baixa produtividade, absenteísmo, rotatividade de mão-de-obra, furtos e sabotagens. As margens de lucro, porém, eram extremamente elevadas, principalmente em função

O padrão de qualidade do artesão era, em geral, muito elevado e resultava na plena satisfação do cliente. A sua produtividade era, porém, limitada e a competição era mantida sob controle pelas corporações de ofício. O grande senão do trabalho artesanal era o preço de cada peça ou de um serviço, o que limitava o seu acesso a uns poucos consumidores privilegiados. Essa situação pouco mudaria até meados do século XVII, quando o crescimento do comércio europeu alavancou o aumento da produção e o surgimento das primeiras manufaturas, nas quais um proprietário, em geral um comerciante, dava emprego a um certo número de artesãos que trabalhavam por um salário e a produção era organizada sob o princípio da divisão do trabalho. A produção em massa seria viabilizada justamente pelos preços reduzidos por unidade

produzida, com a conseqüente ampliação do mercado, permitindo o acesso de pessoas de classes mais baixas a inúmeros produtos antes escassos. As mudanças no modo de produção iriam, também, modificar a percepção e o tratamento da qualidade.

da baixa remuneração da mão-deobra e do baixo custo dos insumos. O ambiente dentro das empresas era, geralmente, de conflito e de temor. Os procedimentos de inspeção e de supervisão eram fonte de disputas e de desentendimentos. Nas empresas, a divisão funcional levou à criação dos Departamentos de Controle da Qualidade e ao aperfeiçoamento das técnicas de inspeção. No Brasil, as filiais de multinacionais aqui instaladas começaram a adotar essa estrutura da “função qualidade” por volta de 1930. Na década de 30, a inspeção por amostragem começa a ser adotada nos EUA2, sendo aperfeiçoada principalmente graças aos trabalhos de Harold F. Dodge (18931974), dos Laboratórios Bell, que também desenvolveria as primeiras tabelas para planejar o processo de inspeção, os chamados planos de inspeção.

QUALIDADE TOTAL QUALIDADE TOTAL Ao final dos anos 20, um trabalho de grande importância iria influir profundamente no estudo da administração: as experiências desenvolvidas por Elton Mayo e seus colaboradores com relações humanas no trabalho a partir de 1927, conhecidas como “experimento de Hawthorne”. Mayo e sua equipe desenvolveram por cinco anos diversos estudos para identificar fatores que influenciavam na produtividade de grupos de trabalhadores em uma indústria de equipamentos elétricos, a fábrica da Western Electric em Hawthorne, e concluíram que os fatores psicológicos são mais importantes para a produtividade que os fatores fisiológicos. Entre os fatores fisiológicos incluem-se alimentação, descanso, moradia, atividade física e lúdica, satisfação sexual, conforto e segurança física. São, em geral, fatores cujo atendimento está

diretamente relacionado com o nível de remuneração do trabalhador. As necessidades psicológicas dizem respeito ao desejo de segurança social e pessoal do trabalhador, de afeição, de participação e de auto-estima. Estão relacionados com o ambiente de trabalho amistoso, com relações de confiança, com o desenvolvimento social com os colegas, o espírito de equipe e a existência de liderança e de objetivos comuns no grupo. O estudo dos fatores humanos na administração desdobrou-se na análise dos papéis da liderança, no estudo da formação e das atividades das equipes, dos papéis da compensação e da frustração no desempenho profissional e em diversos outros aspectos que iriam consolidar a moderna visão da gestão da qualidade total.

2 - Conceitos • Processo e produto • Clientes, colaboradores e parceiros • Valor agregado/valor tangível e intangível/melhora e diferencial • Indicadores de qualidade

PROCESSO & PRODUTO PROCESSO & PRODUTO Para Johansson et al. (1995), processo é o conjunto de atividades ligadas que tomam um insumo (input) e o transformam para criar um resultado (output). Teoricamente, a transformação que nele ocorre deve adicionar valor e criar um resultado que seja mais útil e eficaz ao recebedor acima ou abaixo da cadeia produtiva. Já Rummler e Brache (1994) afirmam ser uma série de etapas criadas para produzir um produto ou serviço, incluindo várias funções e abrangendo o espaço em branco entre os quadros do organograma, sendo visto como uma cadeia de agregação de valores. Partindo do que dizem Philip Kotler & Gary Armstrong,[2] o nível de qualidade que se deseja alcançar num determinado produto necessita estar em consonância com o mercado-alvo que se quer atingir.

Para os referidos autores, qualidade do produto significa que o mesmo seja capaz de mostrar um alto desempenho, através de alguns critérios, tais como: durabilidade, confiabilidade, precisão, facilidade de operação e reparos, dentre outros. Afirmam que a qualidade precisa ser medida do ponto de vista do consumidor, enfatizando que melhoria da qualidade está além de uma simples redução de defeitos: significa, pois, satisfazer os desejos e necessidades dos clientes melhor que os concorrentes. Expõem ainda que é de fundamental importância que o nível de qualidade seja percebido pelos consumidores, seja através de sua aparência ou de outros elementos do mix de marketing. Falconi sintetiza o conceito de qualidade nos seguintes termos: “um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma

confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente”. Isso significa para o mesmo: um projeto perfeito; sem defeitos; baixo custo; segurança do cliente, entrega no prazo certo, no local certo e na quantidade certa. Levando-se em consideração o conceito de produto total, visto anteriormente, é imprescindível que a qualidade seja apreendida tanto de um ponto de vista interno como externo. Dessa forma, faz-se a seguir uma rápida explanação sobre a qualidade interna e externa.

QUALIDADE INTERNA

- Na obtenção da qualidade interna faz-se necessário cumprir algumas etapas, quais sejam: determinar, com a maior precisão possível, quais são as necessidades, desejos e expectativas dos consumidores; converter essas características em especificações do desenho; adequar os processos de produção para cumprir com precisão essas especificações e finalmente estabelecer normas ou parâmetros de qualidade que permitam controlar a produção no sentido de que a mesma se ajuste a essas especificações e evitem que se comercializem produtos que não cumpram com essas normas.

QUALIDADE EXTERNA

- Pode ser definida como a forma pela qual se realiza a prestação do serviço. Significa identificar as características que possui o produto quando da entrega ao cliente.

Essas características podem ser melhor visualizadas quando leva-se em consideração as dez dimensões da qualidade externa. São elas: aspectos físicos (aparência de instalações, pessoal, equipes, disposição dos materiais); confiabilidade (habilidade para realizar o serviço prometido de forma confiável e de acordo com as normas técnicas do setor); capacidade de resposta (disposição para ajudar o cliente e oferecer um serviço rápido e a tempo); profissionalidade (posição demonstrada dos conhecimentos e habilidades que permitem realizar o serviço com eficácia); cortesia (respeito, consideração e sentido de simpatia e amizade que se demonstra aos clientes); credibilidade (confiança, fé,honestidade que a empresa projeta no seu pessoal e nos serviços que presta); seguridade (ausência de danos, riscos, incertezas); acessibilidade (disponibilidade e facilidade de contato com a empresa e seus diretores); comunicações (capacidade para manter os clientes informados em uma linguagem que podem entender e tenham disposição para lhes escutar); compreensão do usuário (esforços que se realizam para conhecer, com a maior amplitude possível, as necessidades, desejos e expectativas dos usuários.

VALOR AGREGADO VALOR AGREGADO Valor agregado é o reconhecimento do benefício alcançado pelo cliente versus o recurso empregado para realizar uma atividade ou ainda o incremento de facilidade para atender uma necessidade ou resolver um problema. Figueiredo (1990) baseando-se em vários autores coloca que “...a situação de atribuir valor a produtos e serviços de informação é uma situação orientada pela necessidade.” E acrescenta dizendo que “O valor da informação tem significado somente no contexto da sua utilidade para os usuários” Observa-se no trabalho de Cianconi (1991) sobre administração dos recursos de informação, que agregar valor a serviços/produtos de informação consiste em integrar recursos tecnológicos e humanos afim de melhorar o ciclo da informação: geração, coleta, organização,

armazenamento, disseminação e uso; trazendo agilidade e eficácia ao mesmo. Wormark e Jones (1998), colocam que agregar valor a serviços/produtos, significa mapear e analisar seus processos, afim de identificar os que realmente são necessários à organização e aos clientes. Àqueles que não criam valor devem ser reavaliados ou eliminados. Consequentemente o ciclo da informação deve estar apoiada em um conjunto de atividades agregadoras de valor. Portanto as organizações que tem por objetivo “trabalhar a informação” para o usuário (cliente externo) são uma combinação de recursos e atividades executadas por bibliotecários e/ou profissionais da informação (clientes internos). Estes participantes da cadeia de valor informacional percebem de forma diferenciada o valor agregado.

Hoje, o valor de um produto tem muito mais a ver com o conceito formulado direcionado ao público alvo da produção, com os atributos tangíveis e intangíveis

TANGÍVEL X INTANGÍVEL TANGÍVEL X INTANGÍVEL A definição clássica diz que um produto, além de ser um bem, um serviço ou uma idéia que satisfaz necessidades de consumidores, possui atributos tangíveis e intangíveis. Os atributos intangíveis são benefícios emocionais e a satisfação abstrata. Aspectos como marca e atendimento, por exemplo, que podem, inclusive, aumentar o valor do produto físico. Pense, por exemplo, na norte-americana Starbucks. Ela cresceu porque agregou um novo significado ao hábito de tomar café e transformou-o em uma experiência. Para muitas crianças, comer um sanduíche no McDonald’s é muito mais gostoso do que em qualquer outra lanchonete. E isso não se deve apenas aos ingredientes e modo de preparo dos lanches. É o valor do intangível, presente no McDonald’s, na Starbucks e em diversos outros produtos e marcas.

Num primeiro momento, isso soa como algo óbvio. A grande maioria de nós já ouviu falar sobre o valor do intangível e como ele ajuda na construção de marcas. No entanto, é mais comum nos concentrarmos nos aspectos tangíveis do que nos intangíveis — e isso vale para consumidores e gestores. Em parte, isso ocorre pela materialidade dos atributos tangíveis. Eles podem ser vistos, sentidos, apalpados. Contudo, há outro aspecto, não tão perceptível assim, relativo aos serviços. Na teoria é possível distinguir produto de serviço. Na prática, porém, essa distinção muitas vezes não existe ou é extremamente sutil para ser percebida. “Não há essa coisa de setores de serviços. Apenas em certos setores os componentes de serviço são mais importantes ou menos importantes do que nos demais.

Todos atuam em serviços”, afirma Theodore Levitt. Uma das principais características dos serviços é justamente sua intangibilidade, que faz com que os consumidores procurem por sinais ou evidências da qualidade do serviço. É justamente por causa dessa característica que as empresas de serviços buscam “deixar tangível o intangível”, ou seja, procuram materializar a qualidade em suas instalações, equipamentos, pessoas. Ora, se como afirma o professor Levitt, todas as empresas, em maior ou menor grau, atuam em serviços, é grande a fatia das que concentram suas atenções no tangível. E é aí que reside um enorme risco mercadológico: o de valorizar demais os atributos tangíveis em detrimento dos intangíveis.

Compreender e explorar os vários benefícios emocionais e psicológicos do produto é uma competência que os gestores devem desenvolver. No entanto, se os mesmos concentram seus esforços apenas nos aspectos materiais, tornam suas marcas vulneráveis à investidas de outros concorrentes que consigam administrar melhor os anseios emocionais dos consumidores e se relacionar com eles.

DIFERENCIAL COMPETITIVO DIFERENCIAL COMPETITIVO Diferenciais competitivos são os atributos que tornam a empresa única e superior aos seus principais concorrentes. Tratam-se das vantagens e benefícios exclusivos que a empresa proporciona à sua clientela, que a concorrência ainda não conseguiu oferecer. Diferenciais competitivos somente têm valor, quando o mercado consumidor percebe estas vantagens. Por isso, além de possuir estes diferenciais, a empresa também precisa divulgá-los de forma adequada. Diferenciais desconhecidos, não aumentam as vendas. Os estudos de Estratégia existem questões que são centrais. Aquelas que são as mais importantes e as mais estudadas. Uma dessas questões é explicar “por que algumas empresas têm desempenho superior ao desempenho dos concorrentes?”

DIFERENCIAL COMPETITIVO é tudo aquilo que torna a sua empresa ÚNICA ”aos olhos do cliente”. É um recurso que uma empresa possui ou controla e que é percebido pelo mercado como positivamente destacado. Mas isto só não basta. É preciso também...

1) Que este recurso seja raro. Ou seja. muito difícil (trabalhoso, demorado ou caro) para ser adquirido ou controlado pelo concorrente ou que 1.2) ...que este recurso seja idiossincrático. Ou seja, que este recurso se combine com outros recursos da empresa de forma única (isto é, de maneira diferente da possível combinação com recursos do concorrente) e que essa combinação permita à empresa conceber e implementar estratégias que produzam vantagem competitiva; Possuir ou controlar um recurso positivo só constitui um diferencial se o mercado perceber de forma inequívoca as vantagens e benefícios decorrentes. Do contrário, possuí-lo ou controlá-lo não aumenta as suas vendas, não gera indicações importantes pra a empresa. Pode-se dizer, com outras palavras, que Diferencial Competitivo é algo que sua empresa tem, que as outras não tem, que vão demorar a ter (ou nunca terão) e que os clientes gostam.

MELHORA CONTÍNUA... MELHORA CONTÍNUA... A partir da aplicação cíclica do PDCA, a sigla em inglês dos termos Plan (Planejar); Do (Fazer); Check (Verificar); Act (Agir /Corrigir), é possível obter melhorias de processos, produtos, serviços ou sistemas analisados. Algumas importantes vertentes torO conceito de melhoria contínua nam o processo de melhoria conestá fundamentado na filosofia japonesa Kaizen e pressupõe a existên- tínua efetivo. Dentre elas: cia de desafios, a capacidade de identificar as causas dos problemas e análise de valor; eliminação de desperdícios; implementar soluções. padronização; racionalização da força de trabalho. De acordo com a Gestão da Qualidade Total, melhoria contínua é o conjunto de atividades planejadas e recorrentes, que visa aumentar a satisfação dos clientes, tanto internos quanto externos. A revolução promovida pela Qualidade e Produtividade mostrou aos gestores de todo o mundo as vantagens da combinação de inteligências múltiplas – individuais e funcionais – na solução de problemas.

INDICADORES DE QUALIDADE INDICADORES DE QUALIDADE As características dos indicadores de qualidade são: 1 - Relevância: São simples, de fácil entendimento e podem ser comparáveis.

3 - Usar linguagem ou simbologia clara, facilitando a comunicação e o entendimento. 4 - Permitir atualizações quando ncessário.

2 - Solidez e confiabilidade analítica: Devem ter validade e serem bem fundamentados técnica e científicamente.

5 - Possuir repetibilidade e credibilidade.

3 - Mensurabilidade: Devem ser facilmente medidos e ter a fonte com qualidade reconhecida.

7 - Ter importância e interesse tanto para os consumidores quanto para o negócio e a estratégia da empresa.

Devem ter as seguintes conveniências: 1 - Corresponder bem ao crit´rio que desejam representar. 2 - Ser útil e baseado nos requisitos dos clientes.

6 - Ser mensurável e compatível.