Quatro Condições para a Empresa ter Sucesso

Quatro Condições para a Empresa ter Sucesso


Diferente das lições existentes para o sucesso, o sucesso das empresas nos parece que não depende de uma condição isolada. Não é possível uma empresa ter sucesso com base em apenas um fator condicionante do sucesso. São necessários várias condicionantes que se complementam ou se completam para formar o sucesso, ou seja, é necessário ocorrer um determinado conjunto de condicionantes.

A tendência natural dos pesquisadores é procurar identificar o fator isolado que determina o sucesso, e com isso acabam por entrar numa linha de pesquisa que não pode concluir nada. Ações como "cliente em primeiro lugar", "qualidade total", "estratégia é tudo", etc, que valem para algumas empresas não valem no geral; além disso, existem os fatores temporários, como por ex: - natureza pródiga e mão de obra abundante e barata. Tem-se que procurar um conjunto de condicionantes que se completam e o sucesso será o resultado da ocorrência simultânea desses condicionantes em uma determinada empresa. Vista de maneira dinâmica pode-se entender a ocorrência destas condições para o sucesso, como um processo, e achamos interessante chamar-lhe de "trilha para o sucesso".

Qual é esse conjunto de condicionantes complementares que levam as empresas ao sucesso? Qual é a trilha para se chegar ao sucesso?

Essa pergunta ficou por muito tempo em nossa mente, e no último ano convergimos para um conjunto de quatro condicionantes, suficientemente gerais para serem abrangentes.


A TRILHA PARA O SUCESSO

Quatro condições
para a empresa ter sucesso


1ª etapa: Ter bases para o sucesso (ou "princípios ativos" que levam ao sucesso).

2ª etapa: Transformar as bases para o sucesso em planos operacionais.

3ª etapa: Organizar a empresa enfatizando as suas bases para o sucesso atuais e deixando os demais aspectos com organização mínima.

4ª etapa: Gerir a empresa com energização e alinhamento adequados.



IMPORTANTE:
O sucesso da empresa será conseguido se forem atendidos o conjunto dessas condições, pois elas se complementam.


1ª etapa - Ter "bases para o sucesso"

Ter base para o sucesso equivale a ter um princípio ativo que é a essência do sucesso. Não deve ser descrito com detalhe técnico do conteúdo da base, assim como o princípio ativo de um remédio não é anunciado pela fórmula química do remédio. Várias substâncias químicas com fórmulas diferentes podem atender ao mesmo princípio ativo. O princípio ativo é o efeito que se deseja do remédio, e não a descrição dos fundamentos químicos.

Como essência do sucesso, a base para o sucesso é a causa da causa, da causa, etc ... de todas as operações da empresa. Dentre as boas idéias das técnicas gerenciais japonesas consta uma aparentemente simples. Ocorrido um evento indesejável, pergunta-se porque ele ocorreu. Recebida uma explicação, pergunta-se o "porquê" daquilo que foi explicado. Nova explicação, nova pergunta porque, nova explicação, etc, etc, até não ter mais possibilidade de perguntar ou de responder. Chegou-se à causa primeira, à base para o sucesso.

Exemplo: Uma máquina na linha de produção passou a produzir muitas peças com defeito, e deseja-se descobrir a causa primeira disso.
Pergunta - Porque esta máquina está produzindo com má qualidade?
Resposta - Faltou manutenção preventiva
Pergunta - Porque faltou manutenção preventiva?
Resposta - O orçamento de manutenção foi cortado.
Pergunta - Porque o orçamento de manutenção foi cortado?

Resposta - Para concentrar recursos na construção de robôs.
Pergunta - Porque concentrar recursos na construção de robôs?
Resposta - Para conseguir baixar custos e elevar o volume de produção.
Pergunta - Porque baixar custos e elevar o volume de produção?
Resposta - Para vencer (ou tentar vencer) a concorrência com funcionalidade na fábrica.

Não há mais o que perguntar sem sair dos problemas da empresa e entrar nos problemas dos proprietários.
Chegou-se então à base para o sucesso: funcionalidade na fábrica. Foram 5 perguntas.

Essa busca da causa primeira pelas perguntas sucessivas é mais um meio de mostrar a existência de uma hierarquia de causas e decisões, do que uma proposta de método para estabelecer as bases para o sucesso.
Base para o sucesso é sinônimo de "Core Competence", embora este termo esteja traduzido como Competência Essencial. A "Core Competence" foi a designação dada por Hamel e Prahalad num artigo da Harvard Business Review, considerado o melhor artigo do ano e é o principal conceito do livro "Competindo pelo Futuro", dos mesmos autores, que é o livro de estratégia mais vendido nos últimos anos em várias línguas.

A Técnica de perguntar sucessivamente qual é a causa

Acontecido um evento, que chamaremos de ? ? ? entra na pesquisa da causa, da causa, etc.

1ª pergunta: - Porque aconteceu ? ?
Resposta: - Aconteceu ? porque foi decidido ? .
2ª pergunta: - Porque ? ?
Resposta: - ? ? aconteceu porque houve ? .
3ª pergunta: - Porque ? ?
etc,
etc...

A seqüência termina quando não há possibilidade de responder ou perguntar.

Para o processo funcionar disciplinadamente é necessário atender a duas regras:

A - Evitar que a resposta seja de PARA QUE em vez de POR QUE.

B - Certificar-se de que cada resposta seja representativa de uma situação geral e não um evento particular. Exemplo: por que aconteceu isso? Resposta: porque caiu um raio elétrico em cima. Como raios são eventos não gerais, deve-se interromper porque chegou-se à causa última. Mas se os raios elétricos no local fossem eventos normais, poder-se-ía perguntar: porque caem tantos raios aqui?
A profundidade da causa é considerada em função do número de porquês respondidos. Um apenas é muito pouco. Mais do que 5 porquês é extremamente raro. Se o perguntador insistir demais vai acabar recebendo resposta última do tipo: "Porque Deus quis".

O conceito e os detalhes da "core competences" não foram apresentados, de forma operacional, com um roteiro de como decidir sobre "elas". O caminho da investigação que seguimos para chegar às bases para o sucesso foi exatamente o inverso: cuidamos da operacionalização até chegar a entender claramente as "core competences" de Hamel e Prahalad.


A metodologia de Hamel e Prahalad resume-se ao seguinte: considerando-se uma determinada empresa vamos indicar qual (ou quais) será sua "core competence". O ponto de partida que defendemos é fazer a lista de todas as possíveis bases para o sucesso para todos os tipos de empresa, e com isso, ao surgir uma determinada empresa para
análise verificamos qual (quais) bases da lista são adequadas a ela. Isso é muito mais rápido e eficaz. Vejamos qual a lista de bases para o sucesso que conseguimos.

2ª etapa - Transformar as bases para o sucesso em conhecimentos detalhados e operacionalizados

A segunda condição refere-se a conseguir transformar a(s) base(s) escolhida(s) na etapa anterior em realizações.

Se, por exemplo, foi escolhida a base VC por custo interno baixo, então agora a administração da empresa tem que conseguir fazer seus produtos com custos mais baixos do que os concorrentes. Se foi escolhida a VC pela preferência dos clientes, tem-se que achar o modo e conseguir que os clientes dêem preferência aos produtos da empresa.

Se não for atendida essa segunda condição o sucesso fica só na intenção definida na primeira condição.

3ª etapa - Organizar a empresa para enfatizar suas bases para o sucesso

Trata-se aqui de organizar a empresa de forma compatível com suas bases para o sucesso. Como exemplo digamos para simplificar que a Coca-Cola tenha sucesso apenas porque tenha a VC da preferência dos clientes e essa preferência decorre da marca, considerada a mais valiosa das marcas há vários anos. A marca Coca-Cola isoladamente tem um valor avaliado de quase metade do valor de mercado da empresa Coca-Cola toda. Essa VC da marca Coca-Cola permite que ela pratique preços de venda bem superiores aos respectivos custos. Então, poderíamos supor que neste esquema simplificado da organização "Coca-Cola", encontramos as seguintes características:

(1) O departamento de administração da marca, atende com minúcias todos os aspectos da administração de marca, tem inclusive um setor de pesquisas para desenvolver a ciência da administração das marcas.

(2) O departamento de custos dificilmente será encontrado no organograma e no edifício da administração.
Provavelmente a maior preocupação do departamento de custos será obter informações sobre os custos dos concorrentes para confrontá-los com os custos da Coca-Cola; seu intuito é descobrir possibilidades do concorrente aumentar seus custos de administração da respectiva marca.

E assim sucessivamente a organização de cada função administrativa deve ser condicionada na sua forma e ênfase, de acordo com o relacionamento com a(s) base(s) para o sucesso.

4ª etapa - Gestão com energização e alinhamentos adequados

Modernamente vem crescendo na literatura a idéia de separação entre organização e gestão. A organização inclui todos os hardwares e softwares e a gestão refere-se a atuação dos homens.

A quarta condição refere-se à existência da adequada energização, como motivação e movimentação das pessoas, e alinhamento como sintonia do comportamento das pessoas às exigências do trabalho. A sintonia ou o alinhamento implicam que existe um ponto ótimo para os fenômenos. Por exemplo, não basta motivar as pessoas, e por outro lado, motivar demais pode gerar ineficácia. Por exemplo, o fator comportamental - comunicação com subordinados – também tem um ponto ótimo. Se o chefe estiver motivado e comunicar um tempo muito superior ao ótimo ele irá saturar os ouvidos dos subordinados, e se tornará ineficaz. Se dedicar muito pouco tempo à comunicação, por outras razões, também será ineficaz. O melhor é ter o tempo gasto em comunicação alinhado ao ponto ótimo.
O alinhamento de todos os aspectos comportamentais forma a última condição para o sucesso. Pode-se ter anteriormente tudo otimizado, mas se o comportamento das pessoas tiver a energização e o alinhamento inconvenientes, não chega-se ao sucesso.





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