Redes Organizacionais: Indicadores Estratégicos e a Percepção dos Gestores

UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS FACULDADE DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS CENTRO DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISAS EM ADMINISTRAÇÃO CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO

Redes Organizacionais: Indicadores Estratégicos e a Percepção dos Gestores

Ronaldo André Rodrigues da Silva

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658.401 S586r 1999 T

Silva, Ronaldo André Rodrigues Redes organizacionais: indicadores estratégicos e a percepção dos gestores. Belo Horizonte: UFMG/FACE/CEPEAD, 1999. 150 p. Dissertação (Mestrado em Administração).UFMG.FACE.CEPEAD. 1. Planejamento estratégico. 2. Alianças estratégicas (negócios). I. Título.

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Ronaldo André Rodrigues da Silva

Redes Organizacionais: Indicadores Estratégicos e a Percepção dos Gestores Dissertação apresentada ao Centro de Pós-Graduação e Pesquisas em Administração, da Faculdade de Ciências Econômicas da Universidade Federal de Minas Gerais, como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Administração.

Área de Concentração: Organizações e Recursos Humanos Orientador: Prof. Antônio Luiz Marques, PhD.

Belo Horizonte Faculdade de Ciências Econômicas da UFMG 1999

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“Quanto ao fundamento, não quis fingir, inventar o que a tradição me oferecia, quando eu não mais fazia que retomá-lo. Não que eu não tenha dito nada de meu neste livro, ao contrário. Mas só possuímos o que recebemos e transformamos, o que nos tornamos, graças a outros ou contra eles”. André Comte-Sponville

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AGRADECIMENTOS

As etapas da vida são vencidas com muita batalha e coragem. As pessoas que delas fazem parte, participam de todos os momentos, os constroem conosco e deixam marcas que sobreviverão e que nos marcarão para sempre. A todos que participaram desta importante etapa tenho apenas que agradecer e dizer que a construção de nós mesmos, só é possível se pudermos e soubermos aproveitar a convivência com os outros que passam por nossas vidas. O que tenho a dizer, é apenas o meu muito obrigado, por tudo e pela participação de todos.

“Ser fiel, para o pensamento, não é recusar-se a mudar de idéia (dogmatismo), nem submeter suas idéias a outra coisa que não a elas mesmas (fé), nem considerá-las como absolutas (fanatismo); é recusarse a mudar de idéia sem boas e fortes razões e – já que não se pode examinar sempre – é dar por verdadeiro, até novo exame, o que uma vez foi clara e solidamente julgado.” André Comte-Sponville

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SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO .......................................................................................... 10 2 REFERENCIAL TEÓRICO .............................................................................. 18 2.1 AS REDES ORGANIZACIONAIS ........................................................................... 18 2.2 AS RELAÇÕES INTERORGANIZACIONAIS .................................................................. 24 2.2.1 As Redes Organizacionais e as Categorias de Análise .............................. 29 2.2.2 As Categorias de Análise e as Variáveis do Estudo .................................. 31 I A Gestão e o Controle da Rede............................................................... 31 I.1 A Integrabilidade ............................................................................ 31 I.2 A Autoregulabilidade........................................................................ 34 II A Institucionalização da Rede ............................................................... 37 II.1 A Manutenibilidade ......................................................................... 37 II.2 A Competitividade .......................................................................... 39 3 METODOLOGIA ........................................................................................ 44 3.1 TIPO E MÉTODO DE PESQUISA .......................................................................... 44 3.2 UNIDADE DE ANÁLISE ................................................................................... 52 3.3 UNIDADE DE OBSERVAÇÃO .............................................................................. 52 3.4 COLETA E ANÁLISE DOS DADOS ......................................................................... 53 3.5 PROCEDIMENTOS DE PESQUISA .......................................................................... 55 3.5.1. Identificação das Empresas ............................................................ 56 I A Empresa Contratante........................................................................ 57 II As Empresas Contratadas..................................................................... 58 3.5.2 Aplicação dos Questionários ............................................................ 58 3.5.3 Realização de Entrevistas ............................................................... 60 3.5.4 Análise Documental ...................................................................... 60 4 ANÁLISE DOS DADOS.................................................................................. 63 4.1 CONTROLE DE GESTÃO DA REDE ........................................................................ 63 4.1.1 Integrabilidade ............................................................................ 63 I Integração ....................................................................................... 63 II Cooperação ..................................................................................... 70 4.1.2 Autoregulabilidade ....................................................................... 78 I Confiabilidade .................................................................................. 78 II Autonomia ...................................................................................... 84

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4.2 INSTITUCIONALIZAÇÃO DA REDE ........................................................................ 88 4.2.1 Manutenibilidade ......................................................................... 88 I Focalização ...................................................................................... 88 II Flexibilidade ................................................................................... 93 4.2.2 Competitividade .......................................................................... 95 I Diferenciação ................................................................................... 95 II Intercambialidade ............................................................................101 4.3 A VARIÁVEL ESTRATÉGICA DE COMPOSIÇÃO DA REDE ..................................................107 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................112 6 RECOMENDAÇÕES ....................................................................................119 ANEXOS ..................................................................................................123 ANEXO 1: QUESTIONÁRIO PARA AVALIAÇÃO COM GESTORES DA EMPRESA CONTRATANTE ....................123 ANEXO 2: QUESTIONÁRIO PARA AVALIAÇÃO COM GESTORES DAS EMPRESAS CONTRATADAS ..................129 ANEXO 3: ROTEIRO PARA ENTREVISTA - GESTORES DA EMPRESA CONTRATANTE ............................135 ANEXO 4: ROTEIRO PARA ENTREVISTA - GESTORES DAS EMPRESAS CONTRATADAS ..........................136

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LISTA DE FIGURAS, QUADROS E GRÁFICOS

FIGURA 01. MODELO DE REDES SEGUNDO MECANISMOS DE INSTITUCIONALIZAÇÃO E CONTROLE .............. 14 FIGURA 02. REPRESENTAÇÃO ESQUEMÁTICA DE UMA REDE DE ONTRATAÇÃO GENÉRICA ...................... 15 QUADRO 01. REPRESENTAÇÃO DAS CATEGORIAS DE ANÁLISE E SUAS SUBDIVISÕES DE ESTUDO ............... 22 FIGURA 03. ESTRUTURA DE ANÁLISE DA PESQUISA ......................................................... 44 QUADRO 02. VARIÁVEIS

ANALISADAS NA PESQUISA

- CATEGORIA DE ANÁLISE: CONTROLE DE GESTÃO ....... 45

QUADRO 03. VARIÁVEIS ANALISADAS NA PESQUISA - CATEGORIA DE ANÁLISE: QUADRO 04. PERFIL

DOS GESTORES DA PESQUISA POR CARGO

QUADRO 05. PERFIL DOS GESTORES DA PESQUISA POR CARGO GRÁFICO 01. GRAUS

INSTITUCIONALIZAÇÃO DA REDE47

- APLICAÇÃO DOS QUESTIONÁRIOS ....... 58

APLICAÇÃO DAS ENTREVISTAS

............. 59

DE PERCEPÇÃO DOS GESTORES DA DEMANDA PELA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

..... 64

GRÁFICO 02. GRAUS DE PERCEPÇÃO DOS GESTORES DA FLUTUAÇÃO DE DEMANDA PELA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS ................................................................................................... 65 GRÁFICO 03. GRAUS DE PERCEPÇÃO

DOS GESTORES DA INTEGRAÇÃO ENTRE OS ÓRGÃOS DIRETIVOS DAS EMPRESAS CONTRATANTE E CONTRATADAS ................................................................... 67

GRÁFICO 04. GRAUS DE COOPERAÇÃO ENTRE OS ÓRGÃOS GESTORES NO PLANEJAMENTO DA PRESTAÇÃO DE ................................................................................................... 71

SERVIÇOS

GRÁFICO 05. GRAUS

DE COOPERAÇÃO EXISTENTE ENTRE OS GESTORES PARA A DEFINIÇÃO DOS PARÂMETROS DO PROCESSO DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS ..................................................... 73

GRÁFICO 06. GRAUS DE COMPARTILHAMENTO DAS DECISÕES TOMADAS PELOS GESTORES DURANTE O PROCESSO DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS ................................................................................. 74 GRÁFICO 07. GRAUS DE COOPERAÇÃO EXISTENTES ENTRE AS EMPRESAS CONTRATADAS ..................... 77 GRÁFICO 08. GRAUS DE INTERFERÊNCIA E CONTROLE DA CONTRATANTE NO PROCESSO DE PRESTAÇÃO DE ................................................................................................... 80

SERVIÇOS

GRÁFICO 09. GRAUS

DE ACOMPANHAMENTO DA CONTRATANTE JUNTO AO PROCESSO DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DAS CONTRATADAS ................................................................................ 82

GRÁFICO 10. GRAUS

EM QUE A CONTRATADA ASSUME RISCOS DECORRENTES DO PROCESSO DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS .................................................................................... 83

GRÁFICO 11. GRAUS DE INDEPENDÊNCIA DA CONTRATADA PARA DEFINIÇÃO E DETALHAMENTO DA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS ................................................................................................ 87 GRÁFICO 12. GRAUS DE INDEPENDÊNCIA DAS CONTRATADAS PARA RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS REFERENTES AO PROCESSO DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS ...................................................................... 89 GRÁFICO 13. GRAUS DE CONHECIMENTO PRÉVIO DAS PRESTADORAS DE SERVIÇO SOBRE O CONTEÚDO DO PROCESSOS DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS ..................................................................... 92

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GRÁFICO 14. GRAUS DE OCORRÊNCIA DO DETALHAMENTO DO PROCESSO DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS ANTES DE SUA EXECUÇÃO JUNTO ÀS CONTRATADAS .................................................................... 95 GRÁFICO 15. GRAUS DE AUTONOMIA PARA ADAPTAÇÃO DOS PARÂMETROS DURANTE A EXECUÇÃO DO PROCESSO DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇO PELAS CONTRATADAS ............................................................ 98 GRÁFICO 16. FREQÜÊNCIA QUANTO À OCORRÊNCIA DE PROBLEMAS DURANTE O PROCESSO DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS ..................................................................................................101 GRÁFICO 17. FREQÜÊNCIA QUANTO À OCORRÊNCIA DE PROBLEMAS APÓS O PROCESSO DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS ..................................................................................................102 GRÁFICO 18. GRAUS DE EXIGÊNCIA DA CONTRATANTE QUANTO À QUALIDADE E SATISFAÇÃO DOS SERVIÇOS PRESTADOS ................................................................................................103 GRÁFICO 19. GRAUS DE CUMPRIMENTO DE PRAZOS DE ENTREGA DO PROCESSO DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS PELAS CONTRATADAS .......................................................................................105 GRÁFICO 20. GRAUS DE OCORRÊNCIA DE INTERCÂMBIO DE KNOW HOW ENTRE AS EMPRESAS DURANTE O PROCESSO DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS .....................................................................108 GRÁFICO 21. GRAUS

DE OCORRÊNCIA DE EXECUÇÃO COOPERADA DO PROCESSO DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS110

GRÁFICO 22. GRAUS DE OCORRÊNCIA DE DESENVOLVIMENTO INTEGRADO ENTRE AS EMPRESAS DURANTE O PROCESSO DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS .....................................................................111 GRÁFICO 23. FREQÜÊNCIA DE INTERCAMBIALIDADE DE GESTORES ENTRE AS EMPRESAS DA REDE ORGANIZACIONAL ..........................................................................................114 QUADRO 06. ANÁLISE DAS VARIÁVEIS E RESULTADOS DOS QUESTIONÁRIOS - CATEGORIA DE ANÁLISE: CONTROLE ................................................................................................117

DE GESTÃO

QUADRO 07. ANÁLISE DAS VARIÁVEIS E RESULTADOS DOS QUESTIONÁRIOS - CATEGORIA DE ANÁLISE: INSTITUCIONALIZAÇÃO DA REDE.............................................................................119

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RESUMO Este trabalho procura analisar as relações existentes entre as variáveis definidoras para a formação e desenvolvimento de uma rede organizacional e a percepção dos gestores no modus operandi da mesma quanto aos aspectos da relação interorganizacional. A pesquisa procurou privilegiar a forma como os gestores das empresas percebiam o desenvolvimento dos processos de prestação de serviços - tanto por parte da tomadora quanto das prestadoras de serviços. O desenvolvimento do referencial teórico que serve de suporte conceitual busca identificar desde os trabalhos mais recentes que desenvolvem o tema até aqueles considerados clássicos, desenvolvidos a partir da Teoria Contingencial das Ciências Administrativas, que tratam

das relações existentes entre as organizações e seus

ambientes interno e externo. Além disso, buscou-se verificar as influências dos Novos Modelos de Gestão que têm privilegiado a formação de blocos organizacionais e uma atuação mais diversificada, mas também focalizada, das empresas. A pesquisa iniciou-se com a distribuição de questionários entre os gestores das empresas estudadas para determinação de um diagnóstico sobre a percepção dos mesmos quanto às variáveis estudadas e de que forma influenciavam a gestão interorganizacional. Os questionários foram complementados por entrevistas semi-estruturadas junto a uma parcela desses gestores e por uma análise documental junto às empresas pesquisadas segundo contratos, relatórios e outros instrumentos formais que definiam a relação entre as empresas. Os resultados encontrados foram analisados de forma dual, ou seja, foi feita uma comparação entre as respostas obtidas junto aos gestores da empresa tomadora do processo de prestação de serviço e os gestores das empresas prestadoras dos serviços. A pesquisa mostrou pontos de convergência e de divergência entre a percepção dos gestores e foi desenvolvida segundo as variáveis definidas na base conceitual. A análise final da pesquisa apresenta uma proposta de revisão por parte dos gestores do processo de formação da rede organizacional a fim de determinar, para o conjunto das empresas, um plano de ação dos gestores sobre o processo interorganizacional de trabalho, visando maior cooperação e integração entre as empresas o que possibilitaria melhores resultados quanto ao processo de prestação de serviços e à própria parceria.

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CAPÍTULO 1 1 INTRODUÇÃO O processo de globalização que vem ocorrendo ao final deste século tem apresentado algumas variáveis determinantes para a reestruturação produtiva, além de influenciar mudanças tecnológicas e estruturais nas organizações. As mudanças nas organizações, neste contexto, tornam-se necessárias e, através delas, busca-se uma reestruturação, tanto interna quanto externa que propicie maior competitividade e melhores condições de atuação no mercado. Para Coutinho (1995), essa necessidade de reestruturações apresenta como faceta a transferência de processos industriais e de serviços entre organizações, e mesmo nações, promovendo uma concorrência acirrada, além da intensificação de capital e da decrescente intensidade de trabalho. Analogamente, no macroambiente em que se inserem tais organizações, disseminam-se teorias e proposições que intentam solucionar os problemas que as atingem. Assim, as organizações produtivas têm procurado adequar-se às necessidades de mercado, enxugando, invariavelmente, as suas estruturas, de modo a serem mais eficazes e eficientes para atingir seus objetivos, além da busca por maior qualidade e produtividade e da escolha de profissionais mais preparados para atender às exigências globais. Essa necessidade das empresas de se aperfeiçoarem vem ao encontro de novas formas de gestão, dentre elas a formação de redes organizacionais e de parcerias que permitem às empresas concentrarem-se nas atividades-fim, parte dela também denominada core business, deixando para outras a execução de atividades consideradas intermediárias ou secundárias, e mesmo atividades relacionadas à atividade-fim. A opção em concentrar-se pressupõe a formação de uma rede de organizações que define uma inter-relação organizacional para a execução de atividades industriais e prestação de serviços que, diante das novas tecnologias e das necessidades individuais e coletivas, determina estratégias de gestão compatíveis com a reestruturação pretendida e define uma relação de parceria na qual se busca obter maior eficiência e melhores resultados organizacionais diante das exigências de mercado. A formação da rede organizacional busca, assim, repassar às empresas, nela inseridas, práticas e atividades de forma descentralizada onde o comprometimento e a cooperação

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entre as organizações são necessários, pois o contexto de globalização da economia e a necessidade de ganhos em competitividade exigem a flexibilidade e a modernização empresarial. Tal proposta de modernização baseia-se no fato de que a formação de grandes grupos constitui-se em uma estratégia empresarial de cooperação estando intimamente relacionada com o desenvolvimento de vantagens competitivas e o conceito de parceria. Entretanto, o que se tem observado em alguns casos de formação de redes organizacionais é uma atuação de caráter de subordinação de um determinado grupo de empresas, geralmente contratadas e subordinadas a uma outra, o que tem determinado uma relação definida por critérios, estratégias e vínculos específicos a favor da empresa contratante, gerando conflitos interorganizacionais de gestão, indesejáveis à relação de parceria. A necessidade de construção de blocos organizacionais para uma conseqüente formação das redes é então acompanhada de níveis de regulação das atividades, de políticas e ações adotadas pelas partes - contratante e contratadas - que são relevantes para a determinação e manutenção das relações de parceria. Dentre as estratégias adotadas, tem-se observado uma reestruturação organizacional que, em alguns casos, apresenta a delegação e execução de atividades às empresas contratadas, cujas atividades estejam diretamente ligadas à atividade-fim da empresa contratante, sendo-lhes então exigida uma relação de exclusividade na execução dos serviços repassados que é determinada pelo tipo de contrato firmado entre as organizações - contratante e contratadas. A compreensão das estratégias de gestão adotadas pelas organizações torna-se, então, fator determinante para o entendimento das relações interorganizacionais, principalmente no que concerne à tomada de decisões e poder existentes na rede de contratação. A opção das empresas em concentrarem seus processos de produção, também denominada core business, tem determinado a formação de redes organizacionais cuja execução de atividades anteriormente relacionadas a uma única empresa são repassadas a outras. Essas a identificam como essencial, ou mesmo como core business, o que exige a elaboração de um processo estratégico comum que apresente uma abrangência interorganizacional quanto ao processo de gestão (PRAHALAD & HAMEL, 1990).

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Dessa forma, o papel desenvolvido pelas organizações envolvidas na rede toma dimensões diferenciadas e complementares, em que cada uma tem um papel definido e específico acerca das atividades próprias, garantindo a manutenção e o desenvolvimento da rede e, conseqüentemente, das próprias empresas. O desenvolvimento de papéis específicos, mas objetivos próprios e comuns, define estratégias de gestão interorganizacional e posicionamentos individualizados e coletivos com relação às atividades desempenhadas, construindo, assim, uma "teia organizacional" definida a partir das expectativas da rede, das empresas individualmente e entre elas . A preocupação em concentrar-se no core business surge, então, como estratégia frente às necessidades de cada uma a fim de descobrir qual a competência básica de cada uma cujo objetivo seria desenvolver a empresa e torná-la mais competitiva. O aprimoramento dessa competência envolve um processo de dupla integração que se desenvolve de forma interna através do comprometimento das partes organizacionais com o todo, ou seja, desde a alta gerência até a linha de produção ou execução dos serviços prestados. E, de forma externa, com a integração e desenvolvimento interorganizacional na rede que pressupõe o envolvimento e o comprometimento de todas as empresas que dela fazem parte (HAMEL & PRAHALAD, 1989). Para a rede organizacional, o comprometimento das empresas deve ser desenvolvido a partir dos recursos humanos envolvidos, em que a cooperação e integração dos indivíduos entre as organizações deve possibilitar a partilha de conhecimentos e competências específicas. Ao mesmo tempo, cada organização procura atender às suas próprias expectativas com relação ao processo de parceria que, se não for estruturado, pode levar a relação a uma deterioração da rede organizacional determinando níveis de resultados indesejáveis. Nessas premissas interorganizacionais verifica-se a necessidade das organizações em aperfeiçoarem-se no sentido de garantir uma relação interorganizacional que permita níveis satisfatórios de autonomia e de delegação de atividades que visem a execução dos serviços pelas empresa da rede que estejam ligados ao core business específicos a cada uma, ocasionando uma adequada reestruturação das empresas envolvidas e uma consolidação da rede (HAMEL & PRAHALAD, 1989).

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O setor a ser analisado no presente trabalho compreende uma área específica de prestação de serviços representada por uma concessionária estatal de um monopólio no Brasil, que tem passado por transformações e tem exigido uma renovação de posicionamento perante as transformações de mercado e de processos de trabalho, principalmente aquelas relacionadas à quebra do monopólio e à desregulamentação do mercado com a abertura à participação do capital privado nacional e internacional. Essas novas exigências mercadológicas têm forçado o setor a se capacitar tecnológica e gerencialmente, buscando uma atuação mais agressiva e competitiva que possibilite mais altos níveis de integração junto às empresas atuantes, melhor entendimento das variáveis definidoras de mercado e maior flexibilidade para mudanças. Uma das formas apresentadas para garantir esse posicionamento tem sido a formação de redes organizacionais baseadas na contratação de terceiros que buscam estabelecer relações de parceria e possibilitar ganhos para as empresas envolvidas, além de garantir uma adequação e adaptação às exigências de mercado. No caso desse setor de prestação de serviços, a implantação de novas tecnologias de produtos e serviços realizada por empresas contratadas, na maioria dos casos, é resguardado ao monopólio o poder de fiscalização. Entretanto, ocorrem oportunidades em outros nichos, tais como a necessidade de desenvolvimento de produtos e serviços relacionados à área em estudo e relacionados a outras áreas e ramos nos quais prevalecem as empresas privadas. Assim, para Fischer et al. (1996), a formação de uma rede organizacional competitiva ocorre em função da realidade das empresas, e, como vantagem estratégica, pode ser obtida através da sua capacidade em fornecer produtos e serviços de qualidade. Como fator de diferenciação, a busca por uma gestão interorganizacional eficiente contribui para uma crescente qualificação de todos os níveis organizacionais envolvidos - pessoal, técnico e gerencial. O setor estudado deve apresentar uma maior agilidade para coletar as informações e definir as formas de atuação no mercado nacional e internacional, buscando, assim, adaptar-se às mudanças organizacionais e às novas relações comerciais existentes. As novas necessidades e realidades do mercado envolvem a construção de parcerias para o desenvolvimento de produtos e serviços que sejam adequados às exigências de mercado segundo um processamento de informações prioritárias e uma definição das funções

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específicas de cada organização, possibilitando garantir uma vantagem competitiva com relação aos concorrentes. Nesse contexto, o trabalho pretende verificar: Como os gestores percebem as variáveis que influenciam a gestão interorganizacional e que estão presentes nas relações da rede em questão, segundo as relações existentes entre as empresas contratadas e a contratante. Qual o grau de influência da empresa contratante sobre as contratadas a partir da análise das principais variáveis constituintes das estratégias utilizadas pelas partes. Quais os principais fatores que determinam e evidenciam a existência, ou não, de uma relação de parceria entre as organizações ou o surgimento de estratégias de gestão que poderiam gerar conflitos entre as organizações. Este estudo busca, assim, avaliar a relação existente entre os fatores determinantes ao processo de gestão em uma rede organizacional e as percepções e interpretações dos gestores acerca do papel desempenhado pelas mesmas e seus reflexos no desempenho de cada uma e da rede como um todo. Através da busca das percepções dos gestores pretende-se constatar como as organizações têm reagido às necessidades de mudanças impostas pela ordem econômico-social vigente que delas requer adaptações estruturais e de gestão. Dentre as necessidades de formação das redes organizacionais, a integração e a complementaridade de processos e produtos têm alicerçado as formas de gestão adotadas que garantem o inter-relacionamento das empresas e definem todo um processo de adaptação e ação estratégicas intra e interorganizacional. A análise das redes organizacionais e da percepção dos gestores pretende confrontar as estratégias de gestão apresentadas pelas teorias administrativas - de centralização e descentralização, de formalização e informalização, de integração e diferenciação, dentre outras - e a verificação empírica da realidade das organizações produtivas, aqui entendidas segundo o enfoque não só industrial, mas também de prestação de serviços. A partir das relações formais-legais e explícitas entre a empresa contratante e as empresas contratadas e das relações informais e implícitas que estabelecem o posicionamento de cada empresa a partir do contexto de parceria, a pesquisa tem como propósito analisar quais os fatores estratégicos determinantes nas percepções dos gestores e que definem as relações interorganizacionais existentes na rede de contratação.

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Ao analisar as estratégias de gestão adotadas entre as contratadas e a contratante no processo de administração das relações interorganizacionais, procurar-se-á definir categorias de análise que determinem as características básicas para a existência de uma relação de parceria, uma vez que fatores tais como a existência de um vínculo anterior do gestor da contratada junto à empresa contratante podem propiciar uma diferenciação em relação àqueles que não o possuíam anteriormente. Além desses fatores, outros, relacionados aos vínculos formais, serão avaliados segundo os níveis de controle e regulação das relações organizacionais e quanto às exigências e características dos serviços prestados. A definição do profissional da empresa contratada e os benefícios da construção da rede para a contratante frente às decisões e às exigências feitas segundo a endogenia existente entre os gestores da contratante ou seus órgãos dirigentes junto aos gestores das contratadas serão também alvo de estudo. Assim, a determinação da percepção dos gestores quanto ao papel organizacional desempenhado pelas empresas a que pertencem, bem como as funções, atribuições e relações interorganizacionais, definem os reflexos observados para as empresas separadamente e para a rede como um todo. A busca por um posicionamento adequado das organizações junto à rede organizacional e às estratégias de gestão adotadas por elas leva a uma definição de posicionamentos segundo o contexto da parceria e define as formas de gestão adotadas e as relações existentes entre elas. Assim, a pesquisa tem por objetivos específicos: A identificação de fatores básicos componentes da relação entre contratante e contratadas determina a tomada de decisão para se efetivar a subcontratação segundo um processo decisório específico (regulação dos conflitos interorganizacionais). As estratégias de gestão adotadas pelas empresas contratadas apresentam baixos níveis de conflitos interorganizacionais quando os gestores destas possuíram algum vínculo anterior com a empresa contratante (formas e fatores críticos de negociação). A relação de dependência e conseqüente manutenção na rede organizacional por parte das contratadas apresenta-se como fator diferenciador para definição das estratégias adotadas pelas organizações - contratadas e contratante (fatores críticos de qualidade).

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A definição de parâmetros formais para as atividades exercidas pelas contratadas junto à contratante determina o sucesso da relação e a busca dos objetivos organizacionais individuais e da rede e garante a execução favorável dos serviços executados (fatores de custeio). Análise dos resultados obtidos e esperados segundo os objetivos organizacionais individuais diferenciados, e mesmo divergentes, que geram estratégias de gestão conflitantes (fatores de qualidade). Sugestão de medidas práticas para uma gestão organizacional mais eficiente a fim de contribuir para a melhoria dos resultados da parceria e diminuir os níveis de conflitos interorganizacionais existentes. A partir da identificação dos fatores críticos da relação de parceria na rede organizacional, estruturou-se um questionário para identificar as variáveis definidoras dos processos de decisão das empresas envolvidas - contratante e contratadas - e o conceito delas sobre a construção da rede organizacional e os objetivos da subcontratação, se estratégico, gerencial ou operacional. A pesquisa apresenta-se estruturada em três partes distintas. A primeira define um referencial teórico a ser abordado e confrontado com os resultados práticos obtidos, segundo as relações identificadas através dos instrumentos de coleta de dados, segundo as variáveis estudadas e as percepções dos gestores das empresas. Na segunda parte, são descritos os procedimentos metodológicos utilizados, a definição dos questionários e das entrevistas semi-estruturadas, bem como a definição das variáveis pesquisadas para a análise dos instrumentos de coleta de dados utilizados. Além disso, foi realizada uma análise documental, a partir da qual se pretendeu levantar pontos definidores das relações existentes entre as empresas - tomadora e prestadoras de serviços - que determinam e esclarecem os resultados obtidos na análise dos dados. Para a terceira parte do trabalho foi realizada uma análise dos instrumentos utilizados na pesquisa. Procurou-se verificar a influência das variáveis consideradas sobre o desenvolvimento do processo de gestão interorganizacional e seus reflexos e resultados segundo as atividades desenvolvidas pelas empresas e os processos de tomada de decisão e de gestão implementados. As relações existentes verificadas foram estruturadas e desenvolvidas segundo os pontos de concordância e divergência observados junto aos gestores das empresas, bem como a influência da variável chamada de endogenia de gestão conceituada como o intercâmbio

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de gestores existente entre as empresas e como ela determina as relações, o desenvolvimento e os resultados das atividades e serviços interorganizacionais na rede. Ao final, são colocadas algumas considerações acerca dos resultados obtidos e confrontados com o referencial teórico, bem como relacionadas algumas contribuições e limitações do trabalho. São feitas, também, algumas recomendações acerca de trabalhos futuros que porventura venham a ser realizados para que se possa dar continuidade e desenvolvimento ao tema apresentado, bem como a corrrelatos e a outros dele variantes.

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CAPÍTULO 2 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 As Redes Organizacionais A teoria das redes é utilizada por várias ciências, dentre elas, as ciências biológicas e exatas (redes de neurais e de comunicações) , as pesquisas das ciências sociais (redes sociais), dentre outras. A palavra rede apresenta uma considerável gama de definições, e é apresentada a partir das relações existentes entre pessoas, grupos ou organizações que representam cada um nó e estão interconectados, formando uma malha. Para este estudo, tomou-se a definição de rede no sentido da formação de relações interorganizacionais, segundo uma perspectiva econômica e mercadológica, com fins de maior definição e de uma participação mais competitiva de cada uma das empresas, denominadas nós (GRANDORI & SODA, 1995). A formação de uma rede organizacional é vista como formas organizacionais intermediárias ou híbridas que é definida segundo parâmetros de coordenação e cooperação sob os quais se busca a maior competitividade nos mercados de atuação para as empresas nela inseridas (TORELLI, 1986). Dentre os vários estudos apresentados na literatura sobre redes organizacionais, destacamse aqueles que apresentam, como enfoque dos estudos, três modelos básicos: O primeiro está voltado para as questões de organização da rede segundo a atividade econômica das empresas na qual as organizações associadas em rede como oportunidades de agregação e envolvimento organizacionais baseados em transações similares que visam otimizar uma análise sob o enfoque dos custos de transação. Esta análise pretende verificar que os resultados conseguidos a partir do envolvimento das empresas é proporcionado a partir dos investimentos específicos de cada uma e das oportunidades e contingências inerentes ao processo de cooperação existente. O segundo modelo encontra-se alicerçado nas relações existentes entre os atores envolvidos no processo de formação e desenvolvimento da rede organizacional, que envolve uma coordenação direta das atividades executadas pelas empresas envolvidas, sendo que cada uma assume um papel específico na rede e tem, como princípio, atuar de forma otimizada a fim de conseguir o pleno desenvolvimento da rede organizacional como um todo e assim garantir a sua permanência na mesma. O terceiro modelo tem como preocupação as estratégias organizacionais ocorridas na rede organizacional que garantem um processo coordenado e com resultados

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satisfatórios a todas as empresas nela contidas. Nesse caso, as relações existentes entre

as

empresas

são

pautadas

segundo

um

processo

de

cooperação

e

interdependência que proporcionem às empresas contidas na rede vantagens competitivas segundo padrões de complementaridade e de especialização das mesmas em seus processos e produtos específicos. Com isso, as variáveis a serem consideradas no estudo das redes organizacionais têm, como princípio, não só avaliar aquelas consideradas segundo a estrutura e forma da rede, mas também as que se relacionam e definem os resultados individuais e coletivos das empresas dela constituintes e que estão relacionados a fatores ambientais externos e internos e a comportamentos sociais e organizacionais. Assim, Nohria (1997) apresenta características próprias que definem formas específicas de gestão e de relações interinstitucionais com redes organizacionais, tais como: Apresentar reflexos e definir comportamentos integrados com fatores que refletem a realidade social. Constituir-se em elemento de desenvolvimento organizacional interdependente e propriamente definido não só pela organização em si mas pelo conjunto de organizações que participam da rede. Definir o processo de tomada de decisão das organizações (atitudes e comportamento organizacionais) segundo as relações de poder e subordinação existentes na rede. Desenvolver e definir as ações de cada empresa em função das possibilidades dadas a cada uma em desempenhar o papel que lhe cabe. Definir um comportamento adequado às empresas constituintes da rede a partir de uma análise comparativa entre o comportamento e o papel individual desempenhado pelas mesmas. Essa forma de cooperação e envolvimento interorganizacional é definida como forma híbrida de relacionamento e é determinada pela interconexão existente entre as organizações requerendo, de cada uma delas e do conjunto, uma definição conjunta de objetivos próprios de cada organização e da rede como um todo. Entretanto, para que haja tal coordenação de objetivos, torna-se necessária uma gestão cooperada e integrada entre as empresas da rede, tornando-se, assim, necessário um conjunto de ações e objetivos que seja determinado pela interação de umas empresas com as outras, sendo cada uma consciente do papel por ela desenvolvido, das outras na rede e da percepção que têm entre si e do todo da rede organizacional.

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A complexa organização de objetivos e funções individuais e do todo se não percebida pelos gestores das empresas da rede organizacional pode provocar turbulências nas organizações e definir uma vulnerabilidade na rede que se não forem controlados ou regulados podem desencadear níveis indesejáveis de conflitos cuja ambigüidade de objetivos não permite às empresas e à rede os atingir. Uma das formas de agrupamento das empresas e formação das redes organizacionais ocorre segundo os níveis de formalização ou não das atividades e das funções desempenhadas pelas empresas que fazem parte da rede. Outra caracterização se dá segundo os níveis de centralização ou descentralização dos processo decisórios da redes segundo a definição das atividades executadas pelas empresas. Dentre as diversas formas existentes para se caracterizar uma rede organizacional, podem ser definidas joint-ventures, franchising, consórcios, redes de contratação e subcontratação, franquias, dentre outras (GRANDORI & SODA, 1995). As formas de integração entre as empresas que envolvem o segundo e o terceiro modelos podem ser comparadas ao primeiro modelo, no qual a formação dos blocos ou das redes organizacionais

é

definida

segundo

dois

critérios:

o

primeiro

que

aborda

a

complementaridade das relações existentes entre as empresas e o segundo que se refere aos tipos de efeitos provocados pela interdependência organizacional. Park (1996) apresenta um modelo de análise das relações existentes entre as empresas nas redes organizacionais a partir de dois enfoques: O controle e gestão da rede que se dá através de uma análise das atividades de definição de competências e dos processos de tomada de decisões acerca das atividades a serem desenvolvidas pelos membros constituintes da rede organizacional. A institucionalização da rede que apresenta as formas gerais das estruturas encontradas segundo a definição de papéis quanto às atividades executadas e as responsabilidades quanto aos processos e produtos desenvolvidos pelas empresas constituintes da rede organizacional. A complementaridade das relações existentes entre as empresas formadoras da rede organizacional é vista a partir das atividades específicas desenvolvidas por elas e pode ser classificada a partir de dois critérios.

21

O primeiro critério é definido a partir das relações estruturais existentes entre as empresas da rede e as atividades por elas exercidas, que podem ser classificadas em: Interdependência vertical que ocorre através da existência de complementaridade das atividades desempenhadas no sentido de cooperação entre as empresas para obtenção dos produtos e/ou serviços finais. Interdependência horizontal que ocorre quando a formação da rede se dá segundo critérios de cooperação estratégica visando uma maior competitividade por parte das empresas formadoras, sendo seus produtos/serviços complementares ou paralelos, mas não dependentes entre si. O segundo se refere aos efeitos provocados pela interdependência organizacional e está ligado aos mecanismos de gestão, incluindo-se os referentes ao controle das atividades desenvolvidas

e

suas

implicações

comportamentais

e

de

posturas

quanto

à

competitividade. São classificados em: Bilaterais, quando as decisões de gestão e administrativas se concentram em um grupo representado por apenas uma das organizações. Trilaterais, quando este mesmo grupo possui representantes das diversas empresas pertencentes à rede com autonomia de decisão ou por uma organização responsável pela gestão da rede. Assim, tem-se uma representação esquemática dessas relações conforme apresentado na FIGURA 1 a seguir: NATUREZA DA GESTÃO DA REDE BILATERAL (ajustamento mútuo e aliança)

TIPO DE INTERDEPENDÊNCIA

VERTICAL (complementarida de e interdependência) HORIZONTAL (complementarida de e independência)

Vertical / Bilateral Contratos de Longo Prazo Franquias Franchising Joint-Ventures Redes de Contratação Horizontal / Bilateral Cartel Consórcio Joint Ventures Terceirização

TRILATERAL (gestão e competência) Vertical / Trilateral Contratos de Longo Prazo Turn Key Quarteirização Horizontal / Trilateral Trading Consórcios ONG’s

FIGURA 1: Modelo de Redes segundo Mecanismos de Institucionalização e Controle FONTE: Adaptado de PARK, 1996, p. 807.

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Segundo o modelo escolhido para o estudo e apresentado acima, há uma relação entre as redes de contratação e a subcontratação que constituem um modelo específico no qual o conjunto de unidades organizacionais se interrelaciona e apresenta determinadas características específicas, conforme apresentado na FIGURA 2:

FIGURA 2: Representação esquemática de uma rede de contratação genérica Fonte: Elaboração Primária, 1998. Ele se distingue por apresentar uma empresa focal, também denominada contratante, empresa origem ou empresa-mãe, à qual estão conectadas as demais organizações da rede, chamadas contratadas ou empresas-destino, aproximando-se, assim, do modelo definido por MOTTA (1987). As empresas denominadas primárias seriam aquelas que estariam ligadas diretamente à empresa contratante e junto a ela desenvolveriam os processos de prestação de serviços. Esses são representados pelas relações primárias, ou seja, aquelas que envolvem a empresa contratante e as empresas contratadas. As empresas denominadas secundárias desenvolveriam processos de prestação de serviços denominados

de

sub-contratação

e

definem

níveis

secundários

nas

relações

interorganizacionais dentro da rede de contratação. Estes serviços estariam ligados indiretamente aos serviços destinados às empresas contratadas pela empresa contratante e são representados, também, pelas relações primárias pois representam as relações advindas de processos de contratação que envolvem uma empresa contratante e uma contratada. As relações secundárias seriam aquelas que se desenvolvem a partir de empresas que se encontram no mesmo nível de contratação dentro da teia organizacional, ou seja, aquelas empresas que desenvolvem serviços de forma conjunta, mas que estao subordinadas a uma

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única empresa contratante. Esse enfoque de desenvolvimento de relações verticais primárias - ocorrido entre empresas contratante e contratada e relações horizontais secundárias - entre empresas contratadas pode ser comparado ao enfoque dado à terceirização. Para Brasil (1993), a terceirização apresenta uma rede definida a partir da interdependência organizacional na qual há um processo de transferência de funções ou serviços por parte de uma empresa, denominada empresa-origem, cujas atividades passam a ser executados por outras empresas, denominadas empresa-destino e que incluem atividades de apoio, intermediárias ou diretamente relacionadas com o processo fim da contratante. Os mecanismos que determinam os processos de institucionalização e controle adotados pelas empresas nas reder organizacionais podem ser apresentados segundo as relações de gestão ocorridas entre as empresas da rede. Eles incluem ajustamentos realizados pelas organizações segundo as necessidades a elas impostas a partir do tipo de aliança realizado e da competência - também definida como core business - de cada uma delas. As relações de competências e interdependências ocorridas entre as empresas da rede organizacional foram denominadas de categorias de análise e determinaram um desmembramento em variáveis para análise, sendo, o controle de gestão em: A integrabilidade: capacidade de estabelecer relações interorganizacionais definidas segundo os princípios da cooperação e do comprometimento mútuos redefinindo o posicionamento de cada uma frente aos objetivos da rede organizacional. A autoregulabilidade: capacidade de essas empresas apresentarem maior adequação às demandas e de proporcionar resultados adequados que venham a ser duradouros e que possibilitem um fortalecimento não só da rede como um todo, mas também das empresas a ela pertencentes. Exige maiores níveis de confiabilidade e de autonomia, essenciais para o desenvolvimento de níveis de desempenho, determinando um grau satisfatório de interdependência entre as organizações. Já a institucionalização da rede em: A manutenibilidade: capacidade de adequação às exigências de mercado e da rede organizacional, visando adaptar-se às mudanças e conseguir resultados segundo o desenvolvimento do negócio central que possibilita uma focalização de atividades que se traduzem em resultados e objetivos.

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A competitividade:

capacidade de definir relações entre as empresas segundo

parâmetros de concorrência de mercado e avaliação da determinação de suas componentes que criam diferenciais de participação, comportamento e resultado. Segundo essas variáveis e através de fatores de análise específicos a cada uma delas, procurou-se avaliar as inter-relações existentes entre as organizações, buscando-se determinar quais são os fatores que definiam o comportamento das empresas na rede e seus reflexos na gestão das mesmas e do grupo organizacional e, conseqüentemente, na constituição, manutenção e crescimento da rede organizacional e das empresas nela envolvidas. 2.2 As Relações Interorganizacionais A rede organizacional permite às empresas uma concentração e especialização em torno do chamado core business que, além de possibilitar melhores resultados, garante produtos e serviços de melhor qualidade, permitindo, assim, a concentração de esforços em áreas que permitam adquirir vantagens diferenciais e garantam a sobrevivência no mercado. Entretanto, para a gestão estratégica de uma rede de contratação, além da determinação de mudanças nos processos utilizados e na estrutura organizacional, ocorrem também formas de resistência, principalmente no que se refere às culturas - organizacionais, grupais e individuais - existentes que determinam padrões de resultados que se apresentam aquém dos esperados. Tais formas de resistência podem ser classificadas em comportamental e sistêmica e apresentam, inclusive, reflexos em variáveis externas à organização, mas que a influenciam de certa maneira os resultados e o equilíbrio da rede organizacional. (ANSOFF, 1993). A resistência comportamental está relacionada aos indivíduos ou aos grupos que vêem as mudanças organizacionais como uma ameaça às culturas organizacionais e posições já definidas, principalmente aquelas relacionadas à estrutura de poder vigente na organização. Essa visão permite uma definição no padrão de comportamento dos indivíduos voltados à gestão das empresas e, conseqüentemente, apresenta reflexos nos resultados dos serviços e produtos apresentados quando inseridos numa rede organizacional.

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Os problemas relacionados com a gestão dos recursos humanos e, principalmente, com o inter-relacionamento dos órgãos gestores apresentam-se como fator de relevância, uma vez que influem diretamente nos resultados apresentados pelas empresas e afetam as relações entre as empresas em uma rede organizacional (ANSOFF, 1993). Essa forma de resistência está diretamente ligada à categoria de análise denominada controle de gestão, em que a participação de gestores das empresas formadoras da rede apresenta papel preponderante para a determinação da função de cada uma no desenvolvimento das atividades, além de garantir uma integração entre as empresas. A resistência sistêmica desenvolve-se a partir da competição existente entre as atividades operacionais e estratégicas que necessitam disputar a mesma capacidade de trabalho na organização. Essa forma de resistência tem reflexos diretos na condução e execução dos serviços prestados pelas empresas de uma rede de contratação junto à contratante, uma vez que cada uma procura desenvolver da melhor forma suas atribuições como forma de garantir sua manutenção na rede (ANSOFF, 1993). A resistência sistêmica, por sua vez, encontra-se relacionada à categoria de análise denominada institucionalização da rede por estar voltada para a formação da rede organizacional e para a definição do papel das empresas quanto à complementaridade de suas funções e à integração de papéis existentes entre elas. Assim, o pensamento de autodeterminação e desenvolvimento independente faz com que exista, de certa forma, uma restrição à cooperação, uma vez que cada empresa da rede procurará desenvolver-se adequadamente para que possa garantir-se. Uma proposta de minimização dessas formas de resistência seria a formação de uma base de poder favorável às mudanças e à implementação da gestão estratégica de forma a permitir a construção de um perfil estratégico e flexível de potencialidades dentro da empresa que levem em consideração as novas competências e habilidades necessárias para o desenvolvimento organizacional. As mudanças organizacionais devem priorizar, dessa forma, uma modificação de comportamentos e de comprometimentos organizacionais que permitam identificar os agentes favoráveis às mudanças de forma a multiplicá-los com o desenvolvimento do processo de parceria na rede de contratação. Após essa identificação, atribuem-se às organizações suas respectivas competências básicas a fim de possibilitar uma atuação focalizada - quanto às especificidades e objetivos de cada organização -, e globalizada - quanto aos objetivos da rede organizacional - garantindo-se a obtenção de uma gestão que permita o desenvolvimento

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interorganizacional e um processo de adaptação às mudanças requeridas das organizações no contexto da rede. A formação de uma rede organizacional deve ser vista, então, como um fator de modernização da organização, pois apresenta soluções satisfatórias para a manutenção ou crescimento competitivo da organização no mercado. A partir da maior flexibilidade de atuação e aproveitamento das oportunidades ambientais - externas e internas - a organização apresenta uma maior probabilidade de sucesso além da obtenção de qualidade e produtividade superiores quanto às atividades oferecidas (VALE, 1992). Entretanto, o processo de contratação de terceiros ocorre, a partir da contratação de atividades equivalentes àquelas dos trabalhadores efetivos da contratante, segundo princípios de sub-valorização das empresas contratadas e de força de trabalho. A oferta de trabalho junto às contratadas geralmente se dá segundo condições e garantias inferiores, nas quais o cumprimento mínimo das obrigações trabalhistas, os níveis hierárquicos inferiores e a incapacidade de intervenção dos sindicatos são prevalecentes (PAGNANI, 1989). Para reverter tal situação, a construção de uma rede organizacional deve ser vista enquanto nova forma de gestão, procurando buscar o desenvolvimento organizacional a partir do envolvimento mútuo e da relação biunívoca equilibrada entre os parceiros. A necessidade estratégica em

formar alianças organizacionais vem crescendo com a

globalização econômica, e, através delas, as organizações competitivas procuram sobreviver segundo a cooperação e a ação conjunta com outras empresas que busquem a excelência em suas atividades (PORTER, 1989). Assim, a gestão estratégica em redes organizacionais deve preocupar-se com aspectos externos e internos à organização que permitam uma adaptação organizacional aos ambientes internos, de mercado e social, e possibilitam mudanças estratégicas internas que passam pela manutenção e estabilidade profissional dos empregados tornando-se um fator diferenciador e de estímulo para a busca de ganhos de qualidade e produtividade. Dentre os aspectos externos incluem-se a formação de parcerias, segundo os padrões definidos pelo mercado e pelos clientes com relação aos produtos e serviços ofertados, e a existência de sistemas cooperativos e de comprometimento entre organizações, dentre outros.

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Os aspectos internos podem ser definidos como aqueles que envolvem a visão ampla e definida do negócio organizacional, a necessidade em concentrar-se nos processos produtivos voltados à atividade-fim e o controle satisfatório dos resultados obtidos (qualidade, custo, prazo de entrega, flexibilidade produtiva, diversificação de produtos, qualificação da mão-de-obra, dentre outros). Os resultados obtidos pela rede organizacional apresentam, assim, características próprias quanto ao estabelecimento das relações de parceria e tornam os aspectos internos e externos variáveis determinantes para garantir os níveis de comprometimento e cooperação entre as organizações. O que se observa, entretanto, é uma incapacidade de determinar e cercar todas as possíveis contingências e situações passíveis de ocorrerem no processo de formação e desenvolvimento da rede organizacional. A estrutura interorganizacional deve levar em consideração as relações referentes aos graus de gestão e institucionalização da rede de forma a determinar as variáveis que garantem o sucesso das empresas e da rede (PROVAN & SKINNER, 1989) Dentro dessa perspectiva, percebe-se uma estrutura própria de estabelecimento de parcerias, onde os fatores de gestão capazes de exercer influência sobre os resultados e objetivos das organizações apresentam relações que visam critérios próprios para que se consiga atingi-los. Essas variáveis estão relacionadas às estruturas organizacionais e suas relações de gestão, às incertezas e os graus de conflitos interorganizacionais e suas formas de regulação, às formas e fatores críticos de negociação, aos fatores críticos de qualidade e aos serviços e atividades desenvolvidos entre as empresas (WILLIAMSON, 1975). A necessidade, então, de compartilhamento e complementaridade de objetivos entre as organizações pode ser determinada por, pelo menos, quatro macro-fatores considerados no estudo e que buscam analisar o envolvimento e o comprometimento organizacional das empresas constituintes da rede. Para tal,

torna-se necessário, a partir das variáveis influenciadoras do processo de

formação e desenvolvimento da rede organizacional, determinar o comportamento estratégico de cada organização em relação às outras pertencentes à rede e como elas se interrelacionam. Tais comportamentos apresentam-se correlacionados às categorias de análise definidas anteriormente e são utilizados para desenvolvimento do estudo e foram

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classificados segundo fatores específicos onde cada um desenvolve papéis complementares que se reportam a conceitos de mercado e de hierarquias (WILLIAMSON, 1975). A categoria de análise, definida como controle e gestão, apresenta-se mais voltada para a estrutura da rede organizacional e como as empresas se interrelacionam. Assim, procurase garantir uma eficiência e efetividade global e individual a partir de conceitos os quais foram denominados integrabilidade e autoregulabilidade. Já a institucionalização da rede está mais voltada para as estruturas de mercado e como as empresas reagiriam às mudanças exigidas pelo mesmo. Dentre elas, foram determinados dois macro-fatores a serem analisados: a manutenibilidade e a competitividade. Essa análise permite um melhor acompanhamento do comportamento das organizações na rede, através do estudo e comparação da realidade organizacional e das inter-relações existentes e necessárias à rede para sua construção, desenvolvimento e manutenção (JARILLO, 1986). Com isso percebe-se o papel específico a o comportamento organizacional exigido das empresas, bem como permite o estudo de diversos fatores que são determinantes da rede e que garantem condições de competição e de cooperação àquelas organizações que dela fazem parte. Cada macro-fator estudado foi desmembrado em fatores, que estão apresentados segundo o QUADRO 1, a seguir, a partir dos quais buscou-se determinar as relações e as percepções dos gestores de todo o processo de integração e inter-relações existentes entre as organizações. Os fatores estudados definiram as variáveis específicas estudadas conforme apresentado posteriormente.

Categoria de Análise

Macro-Fatores Integrabilidade

Fatores Integração Controle Cooperação de Gestão Autoregulabilidade Confiabilidade Autonomia Manutenibilidade Focalização Institucionalização Flexibilidade da Rede Competitividade Diferenciação Intercambialidade QUADRO 1: Representação das categorias de análise e suas subdivisões de estudo Fonte: Elaboração Primária, 1998.

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2.2.1 As Redes Organizacionais e as Categorias de Análise A rede organizacional, vista a partir do enfoque dado à institucionalização da rede e os papéis a serem definidos a cada uma das empresas dela constituintes, apresenta, como um de seus principais objetivos, a busca por vantagens estratégicas que venham a ocorrer segundo o enfoque na estrutura interorganizacional e nas relações de gestão. Essa definição permite ainda a busca de relações interorganizacionais mais eficientes a partir da adoção de diferentes estilos gerenciais para uma mesma estrutura corporativa, ou seja, os valores definidos como essenciais para o êxito das relações interorganizacionais não apresentam um tipo único de arranjo organizacional entre as empresas constituintes da rede (LAWRENCE & LORSCH, 1973). A estrutura interorganizacional bem definida permite uma adequação e obtenção de maiores chances no mercado, além de proporcionar maior comunicação entre os diversos níveis hierárquicos, visando os objetivos imediatos da organização (CHANDLER, 1976) O fator estratégia consiste na definição dos objetivos organizacionais básicos da rede a serem seguidos pelas empresas, ou seja, a determinação das atividades a serem desenvolvidas e o grau de interdependência entre estas atividades, que são definidas através da adoção de políticas e alocação de recursos que proporcionem uma integração vertical, criando novas funções e horizontal, criando novos produtos. A definição dessas posturas estratégicas, associada a uma estrutura adequada e às novas tecnologias, leva as redes organizacionais (contratantes e contratadas) à definição de valores e variáveis que determinam as estratégias de gestão adotadas. As mudanças no processo de gestão e estruturação da rede organizacional requerem também novas relações quanto à gestão do trabalho, visando maior participação e uma colaboração efetiva dos recursos humanos, exigindo, assim, das empresas uma necessidade de adaptação da organização ao indivíduo e vice-versa (PERROW, 1995). Uma vez fixada a forma de atuação de cada empresa e determinados os objetivos organizacionais, a definição das formas de gestão podem levar a melhores níveis de produtividade e qualidade. Essas possibilidades têm levado as organizações a uma rápida adaptação e reestruturação (PRAHALAD & HAMEL, 1990)

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Essa capacidade de adaptação das empresas à nova realidade organizacional exige delas a compreensão de variáveis internas e externas que lhe são impostas pelo mercado e que definem uma relação de rápidas mudanças tecnológicas e de contexto sócio-econômico. A fixação dos métodos adotados para a realização dessas mudanças deve levar em consideração não só as variáveis ambientais como também a própria estrutura organizacional das empresas (LAWRENCE & LORCH, 1973). Esse arranjo organizacional define então a diferenciação que segmenta a estrutura em unidades que tratam, cada qual, de um conhecimento que lhe é específico, abrangendo as diferenças de atitudes e de comportamento de cada parte organizacional; e a integração que abrange a necessidade de os setores se organizarem de forma cooperativa para atender às exigências de ambientes externos à organização, tendendo a realizar um esforço único para atingir os objetivos organizacionais. A diferenciação é definida como a capacidade das empresas em se concentrarem nas atividades-fim e, assim, atingirem seus objetivos organizacionais em regime de parceria, em que as organizações exercem, cada qual, atividades que lhes são específicas. Essa especificidade de funções organizativas também pode ser definida como focalização. A integração, segundo esses princípios, é descrita a partir das formas de relacionamento entre

as

organizações

por

meio

do

estabelecimento

cooperativo

de

objetivos

complementares (LAWRENCE & LORSCH, 1973). Desenvolvem-se, assim, instrumentos que possibilitam o crescimento individual e social na organização, permitindo mudanças efetivas no clima e na cultura organizacionais, ou seja, mudanças no conjunto de valores e atitudes praticados na organização que afetam o relacionamento interpessoal, interfuncional e interorganizacional. Podem estar ligados às novas relações de integração estabelecidas, as quais devem ser desempenhadas de forma a possibilitar o desenvolvimento de uma gestão estratégica com resultados positivos para as partes envolvidas no processo de parceria. A

transformação

da

gestão estratégica possibilita a implantação e adequação

organizacionais a um modelo participativo e

comprometido centrado no ser humano

visando a integração das diversas organizações, principalmente aquelas relacionadas aos processos tecnológicos e mercadológicos. A definição de estratégias de gestão cooperadas permite, ainda, uma adequada efetivação das mudanças organizacionais necessárias para se conseguirem vantagens competitivas

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com relação ao mercado e que possibilita atingir metas e objetivos individuais e coletivos (HAMEL & PRAHALAD, 1990). 2.2.2 As Categorias de Análise e as Variáveis do Estudo As categorias de análise definidas para o estudo e a partir das quais serão analisadas as percepções dos gestores quanto aos processos e estratégias de gestão adotados partiram do modelo escolhido para a análise. Com isso, buscou-se identificar junto às empresas da rede, através dos macro-fatores e suas componentes, as variáveis que determinam a identificação de objetivos e de resultados segundo as relações de interdependência entre as empresas a partir dos meios de gestão e controle e da institucionalização da rede. I A Gestão e o Controle da Rede Essa categoria de análise foi desenvolvida a partir do seu desmembramento em dois macro-fatores que permitem uma análise das relações existentes entre os níveis de gerenciamento e de tomada de decisão das empresas. Para tal, foram verificados os conceitos de integrabilidade e de autoregulabilidade da rede e conseqüentemente das empresas a ela pertencentes. I.1 A Integrabilidade A estrutura gerencial apresentada nas redes organizacionais apresenta-se de forma diferenciada pois envolve uma "nova" relação entre as empresas, especialmente no caso de uma rede de contratação entre a empresa denominada contratante e as empresas denominadas contratadas. Essa relação determina, para o envolvimento e desenvolvimento adequado da rede organizacional, níveis de cooperação e comprometimento mútuos, redefinindo o posicionamento de cada uma frente aos objetivos da rede organizacional. Essa forma de comprometimento compreende a relação entre organizações e possibilita a definição de atividades e objetivos próprios e da rede, além de garantir benefícios e investimentos a cada uma a partir de relação biunívoca entre as organizações no que concerne às estratégias desenvolvidas para atuação em um contexto de parceria e desenvolvimento da rede organizacional como um todo ( LAWRENCE & LORSCH, 1973). Para a verificação do macro-fator integrabilidade, foram adotados, como parâmetros de análise, dois fatores: a integração e a cooperação das empresas da rede.

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- Integração A integração, conforme dito anteriormente, é entendida para a natureza das relações interorganizacionais como sendo as relações de gestão ocorridas entre as organizações por meio do estabelecimento de uma atuação cooperativa para se atingirem objetivos complementares e comuns (LAWRENCE & LORSCH, 1973). As necessidades organizacionais de buscar um desenvolvimento adequado a partir da sua definição requerem o desenvolvimento das empresas para que consigam atingir os resultados preestabelecidos. A determinação dos resultados ocorre em função da distribuição adequada de demandas quanto às atividades desenvolvidas por elas e de recursos disponíveis de forma mais racional possível no sentido de se obterem as ferramentas necessárias ao sucesso (PAGNANI, 1989). Essa racionalização no desenvolvimento das atividades e na utilização dos recursos define os papéis específicos assumidos pelas organizações - contratante e contratadas - que devem estar sempre atentas às mudanças de mercado a fim de que possam se adequar às circunstâncias e contingências delas exigidas e que definirão o papel de cada uma e possibilitarão o seu fortalecimento e expansão (PROVAN & MILWARD, 1995). A definição de papéis e das formas de relação existentes entre as empresas possibilita a cada uma delas envolver-se de forma mais intensa no chamado core business organizacional, evitando-se assim a expansão de processos de verticalização e de descentralização de atividades em uma mesma organização. Esta especialização organizacional em torno de uma atividade mais específica e mais ligada aos objetivos da empresa permite que haja ganhos de competitividade no mercado, além de garantir a integração de atividades entre as empresas, pois, a interdependência existente na rede de contratação definirá a necessidade de um planejamento conjunto das atividades integrando-se, assim, os processos de tomada de decisão quanto às atividades a serem desenvolvidas em conjunto. Entretanto, a realização de atividades específicas das organizações da rede necessita, também, de um conhecimento prévio dos objetivos individuais de cada organização que deve apresentar-se complementar em relação ao objetivo geral da rede, que geralmente está relacionado aos objetivos da empresa focal. Para que isso ocorra, as atividades específicas de cada organização devem ser realizadas segundo um desenvolvimento cooperado que permita às organizações contratadas

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combinarem as atividades específicas de cada uma às necessidades da contratante, determinando, assim, o sucesso da rede organizacional. O desenvolvimento interorganizacional pressupõe, assim, uma capacidade de adaptação de cada organização às necessidades da rede além da racionalização de seus recursos com o objetivo de atingir, cada qual, os resultados que lhe são satisfatórios. A qualificação e a capacidade das organizações em atingir resultados satisfatórios perpassa a capacidade de seus recursos humanos e sua gestão de seus dirigentes em exercer influência nas relações interorganizacionais e possibilitar a integração entre as empresas, definindo as variáveis responsáveis para a concretização da relação de parceria (PAGNANI, 1989). - Cooperação A cooperação deve ser vista como a capacidade das organizações em determinar e executar as atividades de forma diferenciada mas com interdependência. As relações existentes entre a empresa contratante e as contratadas exigem uma compreensão das atividades específicas a serem desenvolvidas pelas empresas separadamente tendo em vista a sua realização como fator de vantagem competitiva, no qual a execução das atividades deve estar revestida de relações de co-responsabilidades e de intercâmbio estrutural e de gestão (GIOSA, 1993). As parcerias desenvolvidas na rede organizacional apresentam, assim, níveis de risco e investimentos ao se determinarem as atividades e objetivos a serem alcançados individualmente pelas empresas os quais devem ser considerados no estabelecimento de uma relação mais descentralizada. A possibilidade de duplicidade de gestão deve possibilitar a troca de informações interorganizacionais e ser capaz de resultar em benefícios para as partes. A implementação de um processo de prestação de serviços em redes organizacionais determina, geralmente, a um grupo formal originário das empresas prestadoras de serviços, os níveis de desempenho a serem alcançados com os serviços especializados. A coordenação integrada entre as empresas ocorre através de uma atuação junto à empresa tomadora de serviços, a qual também possui grupos formais de profissionais que atuarão como coordenadores dos grupos das empresas contratadas, a fim de determinar como serão executados e qual será o desenvolvimento das atividades realizadas junto às

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terceirizadas. Esta coordenação permite o melhor desempenho das atividades e um melhor acompanhamento da prestação de serviços a ser executada (BATISTA, 1994). Uma análise do sistema de relação interorganizacional, segundo as atividades executadas e a integração e cooperação existentes entre as empresas, deve buscar a identificação dos resultados esperados por cada parte, as diretrizes e políticas que orientam ações e decisões para a obtenção de resultados, além da especificação de instrumentos, técnicas e estratégias de gestão adotadas (RING & VAN DE VEN, 1992). I.2 A Autoregulabilidade As empresas pertencentes a uma rede organizacional devem estar atentar às exigências que lhes são feitas pelo mercado e pelas parceiras pertencentes à rede, uma vez que a capacidade de adequação a tais mudanças e às oportunidades de mercado permite melhores resultados e maior capacidade competitiva. A necessidade do vínculo organizacional na rede faz com que as empresas contratadas, por força dos instrumentos legais, se vejam, às vezes, impedidas de buscarem outras oportunidades de mercado, o que torna mais difícil melhor adaptação ao mesmo. Entretanto, a manutenção dessas empresas na vida interorganizacional existente na rede também está vinculada à capacidade das empresas em apresentarem uma maior adequação às demandas e de proporcionar resultados adequados, que satisfaçam as empresas contratadas e a contratante (PAGNANI, 1989) A capacidade de estabelecer vínculos que venham a ser duradouros e que possibilitem um fortalecimento das empresas a ela pertencentes exige níveis mais altos de confiabilidade e de autonomia, essenciais para o desenvolvimento de níveis satisfatórios de desempenho. A confiança interorganizacional permite às empresas estabelecerem tanto critérios adequados para avaliarem seus resultados, quanto permite à toda rede organizacional desenvolver trabalhos que privilegiem cada empresa e o todo simultaneamente (PRAHALAD & HAMEL, 1990). Ao se conseguir uma certa desvinculação e dependência gerencial, em função da confiabilidade e da difusão de conceitos de parceria e de colaboração interorganizacional, consegue-se atingir níveis satisfatórios de autonomia que servem para dimensionar o quanto as empresas se encontram adaptadas umas às outras, como determina o grau de interdependência entre elas.

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- Confiabilidade A confiabilidade consiste na necessidade de haver relações de gestão cooperada e de responsabilidades mútuas e recíprocas entre as empresas da rede. Isso determina graus de dependência entre as empresas que podem servir de fatores estimuladores para uma atuação independente e que proporcione maiores graus de autonomia e responsabilidades. A capacidade em definir graus relativos de confiabilidade pressupõe que as relações estabelecidas entre as empresas em uma rede organizacional estejam definidas segundo princípios de eqüidade de responsabilidade, através da

reciprocidade de ações, do

compartilhamento e distributividade de custos e benefícios (RING & VAN DE VEN, 1992). Entretanto, para que se consiga estabelecer relações bilaterais - entre contratante e contratadas – torna-se necessária melhor estabilidade do conjunto de toda a rede organizacional que pode ser determinada pelo grau de consistência existente nas relações interorganizacionais. Com isso, possibilitam-se melhores oportunidades de crescimento organizacional e global da rede, necessários para a definição e consolidação da rede de contratações e verificados como fatores determinantes para uma relação de parceria. Dessa forma, as mudanças e adaptações organizacionais exigidas e a determinação de uma rede permitem a gestão cooperada e uma relação biunívoca entre as organizações e, também, níveis de controle de gestão estratégica a fim de proporcionar um adequado sistema de operações entre as organizações. Mas, se há uma diferenciação entre os objetivos das contratadas e os da contratante determina-se uma relação voltada para “estratégias de saída” que compreendem desde a ameaça de saída da rede organizacional, podendo chegar-se a tomada de atitudes defensivas, tais como, atrasar na entrega de serviços e realização de serviços de baixa qualidade que determina uma deterioração da relação (AMATO NETO, 1995). Tais dificuldades ocorridas no processo interorganizacional são parcialmente explicadas porque as práticas de gestão organizacional adotadas pelas organizações da rede são determinadas por características próprias das dimensões técnicas do processo, além da compreensão das concepções das políticas e práticas de gestão e por influências culturais, econômicas, ideológicas impostas às instituições (FISCHER , 1991).

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A efetivação de uma gestão cooperada e descentralizada permite às organizações desenvolver as atividades que lhes são específicas segundo uma gestão estratégica definidora do papel de cada uma para o conjunto da rede. Essa capacidade de identificar o papel de cada organização possibilita a construção de relações mais efetivas além de as organizações da rede realizarem suas atividades específicas segundo a capacidade de cada uma e conforme seus limites estruturais e seus recursos (PRAHALAD & HAMEL, 1990). Uma gestão supraorganizacional, voltada para o desenvolvimento da rede, deve ser capaz de tanto atender às demandas atuais e futuras de cada organização como às necessidades de essencial importância para sua manutenção no mercado internacional. - Autonomia A autonomia define as relações existentes entre as organizações numa rede organizacional que permitem uma correspondência, ou complementaridade de objetivos, com relação às exigências feitas a cada uma, enquanto membro de um grupo organizacional. As relações determinam mudanças quanto à atuação de cada empresa, pois exige uma gestão individualizada mas interdependente em que as empresas atuam de forma individualizada, mas não perdem a noção e as relações de desenvolvimento do grupo (HAMEL & PRAHALAD, 1990). As relações entre as organizações devem implicar uma coordenação articulada e comprometida entre os diversos membros da rede, principalmente entre a empresa focal e as empresas conectadas. Uma coordenação horizontal possibilita uma relação de maior autonomia e mais igualitária, podendo ser caracterizada por negociações com baixa autoridade entre os membros da rede que, se realizadas de maneira errada, podem elevar os custos das relações (MARX, 1997). Uma análise dos processos de mudanças mais específicos a cada organização, a partir das variáveis-chave definidas pela empresa, visa construir estratégias de gestão adotadas e que são mais adequadas às organizações, garantindo uma melhor adaptação aos ambientes organizacionais interno e externo. Esse processo de implementação das estratégias deve ocorrer concomitantemente ao planejamento do mesmo a fim de garantir uma aceitação cultural e política dos membros da organização (ANSOFF, 1993). Para que haja um processo de parceria verdadeiro, as organizações envolvidas devem combinar o que há de mais forte em cada uma delas para aproveitar as oportunidades abertas pelas novas tecnologias desenvolvidas pelas parceiras ou entre as organizações. A cooperação deve, também, levar em consideração o compartilhamento de riscos, custos e

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recompensas sem a possibilidade de controle total e alto grau de exclusividade da relação por parte da contratante (SILVA JÚNIOR, 1995). Entretanto, o exercício da autonomia revela uma certa relação de compromisso e interdependência organizacional entre os membros da rede e permite uma adequação individual e coletiva às exigências dos processos de inter-relacionamento organizacional sem que haja uma ameaça à estabilidade da rede. II A Institucionalização da Rede Essa unidade de análise relaciona-se a dois macro-fatores estudados – manutenibilidade e competitividade – que se relacionam com os modelos estruturais vinculados à rede e que determinam uma gestão específica das empresas constituintes da rede. A partir daí estabeleceram-se conceitos específicos que permitiem um aprofundamento na análise da gestão interorganizacional da rede. II.1 A Manutenibilidade A manutenibilidade das organizações na rede consiste na capacidade de adequação às exigências feitas pelo mercado e pelas outras empresas constituintes da rede. Faz com que cada organização apresente uma forma única e adequada de se adaptar a estas mudanças de forma a permitir resultados e respostas satisfatórios não somente a si mas a todos os membros da rede (HAMEL & PRAHALAD, 1990). Para que isso ocorra, torna-se necessário viabilizar o que se determinou como desempenho em torno do core business organizacional, ou seja, a empresa concentrar-se em seu negócio principal e constitui seus resultados e suas atividades para esse fim. A capacidade de desenvolver atividades que estejam voltadas ao negócio central da empresa possibilitalhe uma focalização em atividades traduzidas em resultados e objetivos (PRAHALAD & HAMEL, 1990) A adequação das empresas em torno dessa necessidade é determinada também pela capacidade das organizações em determinarem formas de atingir seus objetivos específicos sem negligenciar ou não se comprometer com os objetivos da rede organizacional. Entretanto, o que não pode ser esquecido pelas empresas que fazem parte da rede organizacional é a necessidade diferenciada de cada empresa e mais ainda, no caso

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específico da empresa contratante em relação às contratadas. Essa diferenciação entre objetivos deve ser vista pelas organizações como oportunidade de apresentar propostas e vincular desempenhos com a capacidade de adequação e adaptação de objetivos organizacionais distintos em fins comuns (PRAHALAD & HAMEL, 1990). Esse desejo organizacional em traduzir diferenças para concordâncias possibilita a diferenciação das empresas, e de umas sobre as outras, no conjunto da rede organizacional e garante a sua manutenibilidade na mesma. - Focalização A focalização é definida como a capacidade das organizações em se concentrar nas atividades que são pertinentes ao seu negócio central e a partir delas, atingir seus objetivos. Essa capacidade de centralização de atividades e objetivos é conseguida através de parcerias, em que as organizações exercem, cada qual, as atividades que lhes são específicas, tendo cada uma identidade própria em uma relação de interdependência (LAWRENCE & LORSCH, 1973). As estratégias adotadas pelas empresas não podem se limitar ao domínio das tecnologias de processo e de produtos desenvolvidas pelos concorrentes, mas devem atingir também a gestão organizacional e suas estruturas. A necessidade das organizações da rede em apresentar relações de cooperação permite a criação de identidades próximas e possibilita a execução de atividades descentralizadas que, segundo uma coordenação articulada e comprometida, permite-lhes desenvolver tecnologias próprias (WOODWARD, 1978). A competitividade das empresas é influenciada de forma negativa pela incapacidade das próprias empresas de não se adaptarem, rápida e adequadamente, às mudanças técnicas. Essa caracterização é explicada em parte pela baixa propensão das empresas contratadas em investir em recursos humanos e numa relação mais estável de trabalho que pode ser determinada pela complementaridade técnica entre a contratante e as contratadas (AMADEO, 1996). A determinação da manutenção de uma empresa depende em grande parte das relações de parceria proporcionadas e obtidas na rede. Deve ser desenvolvida uma estrutura organizacional estratégica que permita a definição das competências básicas das organizações, bem como suas tecnologias correspondentes, permitindo, assim, uma distribuição equilibrada e transparente dos recursos disponíveis (PRAHALAD & HAMEL, 1990).

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Portanto, as estratégias de gestão tomadas conjuntamente na rede organizacional possibilitam a integração das diversas competências básicas organizacionais, levando, individualmente, as organizações aos seus objetivos específicos e a rede aos objetivos gerais. A definição de políticas interorganizacionais permite a adoção de estratégias segundo decisões cooperadas e garante decisões equilibradas para a rede e também, a manutenção e crescimento da rede organizacional. - Flexibilidade A flexibilidade, relacionada à adequação às necessidades de outras empresas da rede, permite maior capacidade de determinação de políticas de gestão que possibilitem mudanças nas linhas de decisão, de forma a proporcionar uma integração de objetivos e de resultados (FISHER, 1995). Entretanto,

para

que ocorram tais adaptações e coordenações de interesse

interorganizacionais, é necessário que as relações existentes na rede organizacional constituam ligações capazes de determinar características estruturais específicas e definir o papel de cada uma - organização focal e as contratadas – quanto ao papel específico, desempenho e resultados (AMATO NETO, 1995). As relações determinam, ainda, a existência de níveis de conflitos de gestão organizacional que estão relacionados aos níveis de aproximação e identidade relativa criados entre a unidade focal e as demais empresas. A capacidade de lidar com conflitos e prevê-los permite aos órgãos gestores das organizações envolvidas definir posicionamentos adequados que procurem satisfazer às necessidades das empresas que fazem parte da rede organizacional (MOTTA, 1987). II.2 A Competitividade As relações de competitividade entre as empresas de uma rede organizacional e entre estas com suas concorrentes de mercado devem ser avaliadas a partir da determinação de suas componentes que criam diferenciais de participação, comportamento e resultado que definem sua capacidade em responder às contingências de mercado e da rede. A competitividade vista a partir das relações existentes numa rede organizacional deve privilegiar o desenvolvimento conjunto e contínuo das empresas de forma a proporcionar maior capacidade de adotar estratégias que garantam uma ação efetiva no mercado, além de possibilitar um crescimento e desenvolvimento organizacionais e da rede (PORTER, 1990).

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- Diferenciação A diferenciação exigida das organizações da rede é determinada pelos graus de cooperação e comprometimento organizacionais, principalmente nos processos de definição, acompanhamento e verificação das atividades realizadas entre elas. Uma capacidade de gestão e de decisão adequadas tornam-se fatores competitivos e estratégicos, pois, através deles, as empresas determinam um posicionamento diferenciado entre os parceiros (BURNS & STALKER, 1971). A capacidade de coordenar as atividades e funções específicas a cada organização permite uma reavaliação dos objetivos organizacionais individuais e coletivos, além de garantir resultados satisfatórios, com relação aos serviços contratados. Esses serviços deverão obedecer

a

critérios

preestabelecidos

de

qualidade,

competitividade,

pessoal

especializado e relações interorganizacionais, dentre outros necessários ao processo de formação e consolidação da rede organizacional (BURNS & STALKER, 1971). Dessa forma, a rede organizacional determina a implantação de uma estrutura gerencial mais descentralizada, que proporciona o desenvolvimento de padrões novos nas relações entre a contratante e a contratada e que busca adaptar estruturas organizacionais diferenciadas segundo o funcionamento e os processos produtivos e administrativos individuais requeridos das organizações (WOODWARD, 1977). Além disso, a busca de novas tecnologias de processos e de produtos e de novas estruturas organizacionais e de processos produtivos possibilitam tanto um maior comprometimento como também uma competitividade entre as organizações que perpetuam os valores cultivados na rede (LAWRENCE & LORSCH, 1973). Entretanto, fatores negativos, tais como, a resistência em fornecer dados, informações e tecnologia de processos e produtos têm determinado corporativismos quando são executadas atividades mais complexas o que dificulta o repasse de tecnologia e de desenvolvimento das atividades junto aos terceirizados. Ainda assim, as responsabilidades pelos insucessos ou resultados abaixo dos esperados são repassadas aos executantes o que leva a uma perda de noção dos efetivos custos das contratações e das efetivas necessidades de terceirização dos serviços (PAGNANI, 1989). Assim, a necessidade de mudança dos padrões de relações do trabalho, em direção àquelas existentes numa rede organizacional, pode ser colocada em três níveis e pressupõe-se como motivos relevantes para estabelecer uma relação de parceria:

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A busca das organizações por tecnologias mais elevadas capazes de alavancarem o negócio da empresa A necessidade de adequação da qualidade dos produtos ou serviços oferecidos pelas organizações àquela exigida pelo competitivo mercado internacional. A competição por espaços internacionais por parte das empresas que demanda uma manutenção de reservas de mercado e setores subsidiados que tendem a açambarcar organizações ineficientes e empregados despreparados e sub-remunerados (FISCHER, 1991). - Intercambialidade A intercambialidade é estabelecida segundo os vínculos existentes entre as organizações e deve ocorrer de forma tal que possibilite um crescimento de todas as empresas. A cooperação e o comprometimento interorganizacionais deve ser visto como fator essencial para que se consiga atingir os objetivos organizacionais e da rede. A existência de uma ação conjunta e cooperada, nos diversos níveis organizacionais, garante maior capacidade das empresas da rede em atingir seus objetivos e, conseqüentemente, o desenvolvimento de novos projetos que visem o aperfeiçoamento de habilidades já específicas ou globais das organizações (UZZI, 1997). O desenvolvimento determinado pela integração entre as empresas é conseguido segundo o intercâmbio de informações e de

tecnologia que, por meio de apoio técnico ou

cooperação através do auxílio financeiro, consegue manter ou elevar o nível dos resultados e dos trabalhos realizados conjuntamente (AMATO NETO, 1995). Para que isso ocorra, faz-se necessário que as empresas da rede busquem uma qualificação mais elevada para os indivíduos quanto à formação e conhecimentos específicos que serão necessários para a realização conjunta das atividades previstas na relação de parceria. O que ocorre, entretanto, mas nem sempre, é o descumprimento de exigências, pois a contratada, geralmente, não investe por si mesma na formação de seu corpo técnico (ALBUQUERQUE, 1990). A manutenção dessas relações de complementaridade e de individualidade das empresas da rede não se sustenta, apenas, pela argumentação de que a eliminação de alguns postos de trabalho na empresa-mãe determina a criação de novos empregos nas empresas contratadas, mas também pelos benefícios e investimentos a elas determinados a fim de que os resultados da parceria sejam adequados para ambas as partes (FENSTERSEIFER et al., 1997).

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Entretanto, as relações entre as contratadas e a contratante são geralmente determinadas pelo poder da contratante sobre as contratadas, principalmente se a organização-mãe encontra-se numa situação de monopólio. Assim, haverá uma ação da contratante que definirá pontos estratégicos na parceria a qual lhe possibilitará ser mais determinista quanto aos resultados esperados. Em contrapartida, as empresas contratadas adotarão estratégias de gestão que lhe permitirão definir limites para a relação de parceria de forma a colher resultados e a não permitir uma relação unívoca entre contratante e contratadas (PAGNANI, 1989).

Para Oliveira (1994) e Marinho & Amato Neto (1996), esses motivos reforçam a idéia de que a parceria é utilizada por muitas organizações brasileiras e advêm de uma relação anteriormente criada pela organização contratante que propõe para seus funcionários o desligamento da organização-mãe e a abertura de empresas que, em vários casos, são privilegiadas para que se estabeleça um vínculo de contrato, o qual determinará os serviços a serem prestados, também denominados management-by-out. Esta endogenia gerencial da rede organizacional foi analisada conjuntamente com as variáveis de gestão e consideradas estratégicas no processo de desenvolvimento das atividades interorganizacionais. Assim, procurou-se analisar como a intercambialidade de gestores existente entre as empresas na rede organizacional determina as formas de gestão e o processo de tomada de decisão adotado, além da regulação e resolução de conflitos interorganizacionais e a obtenção de resultados satisfatórios para as partes envolvidas (BRITTO, 1997). As novas perspectivas organizacionais e gerenciais têm determinado aos gerentes novas posturas em relação aos objetivos organizacionais, principalmente em redes, pois o desenvolvimento

constante

de

estratégias

que

levem

a

resultados

intra

e

interorganizacionais exige um novo perfil gerencial (PORTER, 1990). Para que os gestores interorganizacionais consigam cumprir seu papel junto à empresa que representam e àquelas a ele interligadas na rede torna-se necessário o desenvolvimento de algumas habilidades: A habilidade técnica que compreende a qualificação específica quanto às atividades desenvolvidas e o conhecimento de procedimentos, desenvolvimento, processos e atividades envolvidas.

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A habilidade humana que consiste na capacidade de conseguir reunir os indivíduos e os grupos em torno de objetivos próprios e determinados a fim de que se consiga desenvolver as atividades buscando os melhores resultados. A habilidade conceitual que determina aos gestores o entendimento da estrutura organizacional como um todo e, no caso da rede organizacional, o entendimento dos objetivos próprios de cada empresa e daqueles comuns a todas e próprios de seu conjunto (MARQUES, 1993). Assim, a necessidade do gerente em conhecer todo o processo que envolve as relações interorganizacionais determina características próprias aos gestores das empresas envolvidas na rede e faz com que eles apresentem especificidades gerenciais (MARQUES, 1993). O desenvolvimento e análise da pesquisa busca assim verificar as percepções dos diversos níveis gerenciais envolvidos no processo de atribuição, desenvolvimento e manutenção das empresas na rede organizacional, bem como a influência das interpretações nos resultados e objetivos intra e interorganizacionais. Além disso, pretende-se avaliar a existência ou não da endogenia gerencial ocorrida na rede estudada e como esta influencia as relações interorganizacionais e os resultados obtidos entre as empresas e dentro delas próprias.

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CAPÍTULO 3 3 METODOLOGIA 3.1 Tipo e Método de Pesquisa A construção do referencial teórico possibilita uma idealização das variáveis consideradas na pesquisa e permite, de forma abstrata, considerar as relações a serem feitas com os resultados obtidos empiricamente. A análise foi construída de forma a permitir o desenvolvimento de seus conceitos que constituem importante meio para a elaboração dos instrumentos de coleta de dados. O tipo adotado para a pesquisa é o aplicado e descritivo-interpretativo, com uma estratégia qualitativa dos dados através da qual pretende-se coletar um determinado número de informações que permitem a análise das estratégias de gestão organizacional e as variáveis influenciadoras na relação entre empresas contratadas e a contratante na rede organizacional. O caráter aplicado da pesquisa ocorre devido à característica própria da pesquisa em relacionar os resultados obtidos com a realidade conceitual percebida a partir do referencial teórico. Essa caracterização permite, ainda, levantar possíveis relações entre a teoria e o empirismo, garantindo a identificação de tais relações e de possíveis problemas delas decorrentes. O caráter descritivo-explicativo procura caracterizar como os gestores das empresas têm percebido as variáveis estudadas, delineando, através dos instrumentos de pesquisa utilizados, o comportamento dos gestores e as estratégias utilizadas que definem as relações existentes entre as empresas, contrapondo-o com aqueles comportamentos esperados idealmente e apresentados no referencial teórico (MARCONI & LAKATOS, 1996). O método a ser implementado na pesquisa será o estudo de caso de um setor específico de prestação de serviços, com a análise de algumas empresas contratadas constituintes da rede organizacional. A escolha por esse método pode ser explicada pelo caráter de análise intensiva acerca das variáveis definidoras das estratégias de gestão, bem como pela necessidade de se obter o maior número possível de informações que pudessem delinear as variáveis definidoras das estratégias que permitem obter um retrato da realidade das relações interorganizacionais existentes na rede.

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Para tal, considera-se relevante o processo de pesquisa global e da busca de um interrelacionamento entre o empirismo verificado através dos instrumentos de coleta de dados e o referencial teórico definido como base da pesquisa. Essa necessidade é verificada com o propósito de se obter uma relação próxima entre a percepção dos gestores quanto às variáveis estudadas e o caráter teórico-conceitual das mesmas (BRUYNE at al., 1977). Por sua vez, a caracterização das categorias de análise e seus componentes - os macrofatores e seus subcomponentes - permitem descrever os fenômenos considerados essenciais à pesquisa, além de permitir a elaboração de uma tipologia específica. Essa

classificação

e

tipologias

permitem

definir

relações

de

reciprocidade

e

complementaridade entre as variáveis pesquisadas garantindo uma ordenação e descrição dos fenômenos estudados a partir dos instrumentos de coleta de dados construídos. A tipologia utilizada permite, também, a construção de graus de comparabilidade para os dados obtidos com os gestores das empresas estudadas - contratante e contratadas - pois permite o agrupamento das percepções acerca das variáveis através dos instrumentos de coleta de dados. Através dos critérios definidos para indicar e medir as variáveis, procurase minimizar as possíveis diferenças que ocorridas entre a teoria verificada para a análise e os resultados obtidos. O sistema verificado para a análise dos instrumentos de coleta de dados fornece maiores possibilidades de análise à pesquisa, pois constitui um conjunto de considerações sobre as variáveis que possui toda uma coerência hierárquica definida pelo desmembramento das categorias de análise e dos macro-fatores e suas subdivisões (BRUYNE at al., 1977). A caracterização da tipologia utilizada baseia-se na construção das relações existentes entre as categorias de análise, os macro-fatores e suas subdivisões segundo as relações existentes entre eles segundo uma ordem taxonômica e que implique em determinadas características específicas e restritivas apresentadas. Assim, procura-se garantir à tipologia utilizada uma determinação dos elementos a serem identificados nos instrumentos de coleta de dados, além de permitir uma articulação das variáveis e as inter-relações existente entre elas. A

partir da categorização dos dados consegue-se

a

identificação

das informações

relevantes e a padronização das mesmas para uma análise mais aprofundada pois define

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os termos e fenômenos de forma a garantir a melhor compreensão da realidade observada (MARCONI, LAKATOS, 1996). A estrutura de análise utilizada na pesquisa e as relações existentes entre as categorias de análise, os macro-fatores e suas subdivisões, estão apresentadas na FIGURA 03 e nos QUADROS 02 e 03, a seguir, e são definidas a partir de uma estratégia de análise qualitativa. Tem como pressupostos a substituição de uma evidência quanto às informações puramente estatísticas relacionadas entre si, além de procurar captar referências subjetivas e pessoais que se encontram inseridas na natureza humana, passíveis de identificação segundo atitudes, motivos, pressupostos, quadros de referência, dentre outros fatores identificados no processo de obtenção dos dados através dos instrumentos utilizados. As variáveis determinadas a partir das definições dos macro-fatores e suas subdivisões serviram de fatores para a determinação do funcionamento e análise de estruturas mais complexas, no caso da pesquisa das redes organizacionais, que requerem maior aprofundamento na análise além da observação direta das relações existentes entre as empresas realizadas a partir da análise documental.

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Gestão Interorganizacional

Macro-Fatores Fatores

Variáveis

Institucionalização da Rede

Controle e Gestão

Categorias de Análise

Integração

Cooperação

Confiabilidade

Autonomia

Focalização

Graus de Demanda

Planejamento Cooperado

Interferência e Controle

Planejamento Independente

Conhecimento Negócio

Flutuações na Demanda

Gestão Cooperada

Acompanhamento

Resolução de Problemas

Detalhamento Negócio

Integração das Diretorias

Execução Cooperada

Compartilhamento de Riscos

Parceria Contratadas

FIGURA 03: Estrutura de Análise da Pesquisa Fonte: Elaboração Primária, 1998.

Competitividade

Manutenibilidade

Autoregulabilidade

Integrabilidade

Flexibilidade

Adaptação de Parâmetros

Diferenciação

Intercambialidade

Execução Negócio

"Know - How"

Pós-Entrega Negócio

Execução Cooperada

Exigência de Qualidade

Desenvolvimento Integrado

Cumprimento de Prazos

Endogenia Gerencial

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Macro-Fatores

Fatores

Integração

Integrabilidade Cooperação

Unidades de Medição Reversão dos processos de verticalização com repasse de atividades às contratadas. Planejamento conjunto das atividades entre as organizações.

Definição Grau de obtenção de ganhos em competitividade junto ao mercado.

Grau de integração das decisões, principalmente aquelas relacionadas às atividades a serem desenvolvidas em conjunto por contratada e contratante da rede organizacional. Relação diferenciada Grau de relacionamento e entre a contratante e as envolvimento de pessoal entre as contratadas como fator de organizações para execução conjunta vantagem competitiva. de atividades exercidas pelas contratadas.

Co-determinação da participação de cada uma das partes envolvidas.

Variáveis de Medição ( * ) - Aumento da demanda por produtos e serviços oferecidos (A11 e A12). - Ação coordenada e integrada dos órgãos diretivos quanto às atividades contratadas (A13). - Definição das atividades contratadas através de planejamento conjunto (A21). - Descentralização gerencial e tomada de decisões independente e segundo planejamento conjunto (A22). - Resolução de problemas e execução das atividades de forma conjunta e criativa (A23). - Cooperação existente entre as contratadas na execução dos serviços (A24).

Grau de reciprocidade entre as atividades exercidas por cada organização e a correlação com suas expectativas - próprias e mútuas. QUADRO 02: VARIÁVEIS ANALISADAS NA PESQUISA - Categoria de Análise: Controle de Gestão Fonte: Elaboração Primária, 1998. ( * ) As informações contidas entre parênteses referem-se às respectivas perguntas inseridas nos questionários de pesquisa que serviram para medição das variáveis.

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Macro-Fatores

Fatores

Confiabilidade Autoregulabilida de

Autonomia

Unidades de Medição Definição das competências básicas de cada organização na rede organizacional. Controles operacionais recíprocos e refletidores das vontades mútuas. Co-responsabilidade entre a empresa contratante e as contratadas quanto aos resultados da prestação de serviços. Relação de autonomia entre contratante e contratadas.

Definição

Variáveis de Medição Grau de autonomia, responsabilidade e - Capacidade da contratada em capacidade organizacional em executar as atividades a ela repassadas executar satisfatoriamente as sem interferência da contratante atividades a ela repassadas. (B11). Grau de efetivação de um sistema de - Níveis de acompanhamento, comunicação eficiente e otimizado execução e controle das atividades das entre as organizações. contratadas pela contratante (B12). Grau de integração e autonomia das - Responsabilidade por riscos e custos partes quanto às atividades das atividades contratadas (B13). desenvolvidas em cooperação, visando o desenvolvimento de ambas. Grau de independência de gestão na prestação de serviços.

QUADRO 02 – continuação: VARIÁVEIS ANALISADAS NA PESQUISA – Categoria de Análise: Controle de Gestão Fonte: Elaboração Primária, 1998.

- Planejamento prévio da prestação de serviços pela contratada (B21). - Resolução independente de problemas pela contratada durante a execução da prestação de serviços (B22).

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Macro-Fatores

Fatores

Manutenibilidade Focalização

Flexibilidade

Competitividade

Diferenciação

Unidades de Medição Extensão das responsabilidades, lealdades e expectativas a longo prazo entre as empresas. Execução das atividades pelas contratadas de forma independente. Concentração de esforços e recursos da contratante em seu core business.

Definição

Variáveis de Medição Grau de integração entre a - Conhecimento prévio da prestação de contratante e as contratadas no que se serviços (C11) . refere às atividades executadas e às - Determinação formal das atividades relações delas decorrentes. executadas pelas contratadas (C12). Grau de efetiva inter-relação entre as contratadas e a contratante quanto à execução das atividades repassadas às contratadas. Grau de obtenção de ganhos em qualidade e produtividade quanto aos produtos e serviços oferecidos.

- Capacidade de definição e alteração de parâmetros das atividades pelas contratadas (C21).

- Problemas ocorridos durante a prestação de serviços pelas contratadas (D11). - Problemas ocorridos após a entrega dos serviços prestados pelas contratadas (D12). Co-responsabilidade entre Grau de interesse comum no - Qualidade e aprimoramento da a empresa contratante e aprimoramento e qualidade das prestação de serviços devido à as contratadas quanto ao atividades desenvolvidas em cooperação (D13). resultado final das cooperação visando o desenvolvimento - Capacidade de execução das atividades desenvolvidas de ambas as partes. atividades interorganizacionais nos em comum. prazos (D14). QUADRO 03: VARIÁVEIS ANALISADAS NA PESQUISA - Categoria de Análise: Institucionalização da Rede Fonte: Elaboração Primária, 1998.

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Macro-Fatores Competitividade

Fatores

Unidades de Definição Medição Intercambialidad Desenvolvimento de Grau de gestão cooperada, com trocas e atividades conjuntas entre de tecnologia e know-how. contratante e contratadas.

Relação entre contratante Grau de relacionamento e integração e contratadas. entre as empresas da rede organizacional, promovendo condições de trabalho satisfatórias às partes envolvidas. Capacidade de Grau de integração da empresa proporcionar contratante e as contratadas, através oportunidades de novos da transferência de pessoal. negócios e novos empreendedores através do management-by-out. QUADRO 03 – continuação: VARIÁVEIS ANALISADAS NA PESQUISA Categoria de Análise: Institucionalização da Rede Fonte: Elaboração Primária, 1998.

Variáveis de Medição - Existência de relações de troca de tecnologia e know-how entre as organizações (D21). - Execução das atividades contratadas de forma cooperada com integração de pessoal (D23). - Alocação de atividades e funções de forma a proporcionar benefícios e investimentos em recursos humanos para ambas as partes (D25). - Número de profissionais da contratada com experiências anteriores junto à contratante (E11).

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3.2 Unidade de Análise A unidade de análise será um grupo de empresas de uma rede organizacional das quais foi escolhida a contratante e um grupo de empresas contratadas ligadas diretamente à contratante. O setor escolhido para realização da pesquisa compreende um setor específico de prestação de serviços - o de telecomunicações - em que a empresa contratante detém o monopólio de exploração dos serviços sendo, as contratadas estudadas, as empresas que desenvolvem atividades ligadas à atividade-fim de prestação de serviços, ou seja, ligadas ao core business da contratante. Além disso, esse setor tem passado por transformações que exigem mudanças nas formas de atuação e nas formas de gestão até então adotadas, uma vez que o caráter de privatização do mesmo exige um novo posicionamento frente às transformações de mercado, principalmente, devido à abertura de participação do capital privado nacional e internacional. O setor pode ser visto ainda como de importância primeira não só para o desenvolvimento sócio-econômico, como também para a adaptação de outros setores e adequação deles à nova realidade mercadológica. As mudanças observadas no setor, tanto em nível nacional como internacional, garantem sua importância e confirmam seu papel estratégico como garantidor de sobrevivência e permanência de muitas organizações no cenário global. 3.3 Unidade de Observação As unidades de observação serão a contratante e as organizações contratadas das quais será retirada uma amostra, segundo o número de contratadas e área de concentração a ser pesquisada dentro do universo de todas as empresas ligadas à rede organizacional. O critério principal a ser estabelecido decorre da área estudada e do número de empresas da rede a ela ligada, observando-se o tempo de atuação da contratada junto à contratante, de, no mínimo, 05 (cinco) anos,

a fim de buscar características mais

consistentes dentro das relações estratégicas de gestão ocorridas na rede. Através da análise realizada junto aos gestores das empresas prestadoras de serviços, buscou-se construir um conjunto de variáveis que permite compreender as relações existentes na rede organizacional. Além dos gestores das contratadas, foram observados outros atores essenciais ao entendimento dos fatores que determinam a tomada de decisão, tais como, dirigentes dos

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órgãos da empresa contratante responsáveis pelo gerenciamento das atividades executadas pelas contratadas e pessoas ligadas diretamente aos órgãos gestores das empresas - contratante e contratadas.

3.4 Coleta e Análise dos Dados A coleta dos dados foi realizada através da aplicação de questionários e entrevistas semiestruturadas que englobaram o conteúdo analisado no que se refere às estratégias de gestão organizacional e os fatores influenciadores da relação entre contratante e contratadas, buscando, assim, as informações que permitem a identificação das diversas categorias de análise que determinarão a validação ou não das questões inicialmente levantadas. Os questionários utilizados foram distribuídos aos principais gestores das organizações envolvidas no projeto. Além desses instrumentos, foi realizada uma análise de contratos, relatórios e pesquisa bibliográfica junto às empresas buscando identificar evidências relativas às atividades anteriormente executadas por contratadas e os resultados decorrentes das relações de contratação estabelecidas. A aplicação de questionários foi escolhida por propiciar, num primeiro momento, devido à necessidade de se mapearem as percepções dos gestores acerca das variáveis estudadas, respostas mais rápidas e precisas, além de uma uniformização na avaliação e maior possibilidade de comparação entre os resultados obtidos segundo a categorização dos respondentes. Os riscos de distorção e de influência dos pesquisadores são minimizados, uma vez que os respondentes têm total liberdade para apresentar seus pontos de vista (BRUYNE et al., 1977). Dentre as dificuldades verificadas por esse método de coleta de dados vê-se a interpretação das questões, a forma e circunstâncias com que foram respondidas, a validade e veracidade de se ter as pessoas identificadas como respondentes (MARCONI & LAKATOS, 1996). A elaboração do questionário requer ainda um pré-teste a ser realizado com um grupopiloto a fim de se verificarem possíveis falhas para reformulação e inconsistência na sua estrutura que poderiam comprometer os resultados. Para a pesquisa, foi realizado um préteste com um grupo-piloto de 05 (cinco) pessoas no qual procurou-se verificar os problemas e corrigi-los antes de sua aplicação a campo.

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A escala de valores utilizada para as respostas foi a de intensidade, ou seja, as perguntas foram organizadas de forma a garantirem graus de valorização das respostas dentro de um continuum de atitudes ou percepções. As respostas foram desmembradas em 05 (cinco) graus específicos (MARCONI & LAKATOS, 1996). O segundo instrumento utilizado foi o questionário semi-estruturado. Seguiu-se um roteiro previamente estruturado a partir do qual buscou-se padronizar as questões a serem feitas e complementar e corroborar o resultado obtido junto aos gestores através da aplicação do questionário. O conjunto de respostas obtido nas entrevistas propiciou, ainda, que se comparassem as diferenças de percepções entre os gestores e se analisassem as relações priorizadas pelas empresas que determinariam as estratégias de gestão adotadas (LODI, 1974). Durante a realização das entrevistas buscou-se esclarecer pontos de interpretação dúbia ou equivocada dos questionários, além de confirmar opiniões acerca das respostas apresentadas no primeiro instrumento de coleta de dados. Além disso, buscou-se obter dados complementares aos outros instrumentos de pesquisa que viriam a rematar as análises realizadas. Entretanto, a realização das entrevistas tem como dificuldades as possíveis influências do entrevistador no seu desenvolvimento. Além das dificuldades naturais de expressão do entrevistado de suas idéias poderem ser inferior de nível inferior ao desejado, ou então, a baixa disposição em revelar dados devido ao receio de identificação. Outro aspecto restritivo da coleta de dados por meio das entrevistas seria a demanda de tempo necessária (MARCONI & LAKATOS, 1996). O terceiro instrumento utilizado foi a análise de documentos que consistiu em pesquisar contratos, relatórios e planilhas que determinam as relações existentes entre as empresas e garantem o desenvolvimento do processo de prestação de serviços. A verificação do conteúdo dos documentos permitiu uma análise qualitativa das condições apresentadas às empresas por se tratar de um instrumento não-reativo e que, de certa forma, foi poupador de tempo. As informações apresentadas através dos contratos e das condições de desenvolvimento das atividades, através dos relatórios e planilhas, foram analisadas a fim de permitir uma identificação das relações que porventura definiam o posicionamento dos gestores e mesmo as estratégias de gestão utilizadas.

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Entretanto, houve grande dificuldade de acesso a esses dados, sendo permitida a verificação de apenas parte dos mesmos. Além disso, alguns documentos apresentavam comunicações sucintas que muitas vezes não permitiam uma interpretação sobre as reais situações em que eram elaborados (BRUYNE at al., 1977). A escolha pela realização do tripé de coleta de dados ocorreu a partir das necessidades da pesquisa em identificar, dentre as variáveis estudadas, aquelas que eram consideradas relevantes pelos gestores e que influenciavam as estratégias de gestão adotadas. Tais características, definidoras de pesquisas descritivas-explicativas, determinam seu caráter de não apresentar questões específicas a priori, mas garantir ao estudo um caráter científico, de profundidade satisfatória e resultados factíveis de comprovação (MARCONI & LAKATOS, 1996). A análise das entrevistas, questionários e de documentos pretende identificar, de forma organizada e sistemática, os fatores determinantes e significativos na tomada de decisão dos gestores das empresas envolvidas na rede organizacional. Procurou-se, assim, analisar, de forma quantitativa e qualitativa, as variáveis identificadas nestas fontes, através da identificação das categorias de análise anteriormente definidas e, na medida do possível, determinar-lhes interpretações segundo os objetivos da pesquisa. A análise compreende a interpretação das relações verificadas através dos instrumentos de coleta de dados, visando esclarecer os pontos de convergência e divergência observados com a teoria e a verificação empírica. Assim, pressupõe-se uma definição das alternativas a serem buscadas, seus resultados e as possíveis interpretações dadas a elas segundo o enfoque verificado pela realidade experimental (MARCONI & LAKATOS, 1996). 3.5 Procedimentos de Pesquisa Os procedimentos metodológicos referentes à pesquisa estão dispostos a partir da análise feita junto à empresa contratante e às contratadas que fazem parte da rede de contratação e desenvolvem atividades diretamente relacionadas à atividade-fim da empresa-mãe (também denominada contratante). A adoção desse processo, a criação de uma rede de empresas como estratégia gerencial, definiu um conjunto final de 04 (quatro) empresas - a empresa contratante e 03 (três) contratadas - para uma análise mais detalhada dos processos de gestão adotados, as

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influências dos instrumentos de gestão utilizados nas relações interorganizacionais existentes e as estratégias adotadas pelas empresas envolvidas na rede organizacional. 3.5.1. Identificação das Empresas As empresas analisadas encontram-se inseridas num setor de prestação de serviços - o setor de telecomunicações - que é representado por uma concessionária estatal de um monopólio no Brasil. Tem passado por transformações devido às demandas de mercado, o que exige uma renovação de posicionamento perante a estrutura organizacional e os processos de trabalho, principalmente aqueles relacionados à quebra do monopólio e à desregulamentação do mercado com a abertura à participação do capital privado. Essas novas exigências mercadológicas têm forçado o setor a se capacitar tecnológica e gerencialmente com a finalidade de conseguir uma atuação mais agressiva frente à comunidade econômica, cada vez mais competitiva em que se exige maior capacidade de integração com outras organizações e maior entendimento e flexibilidade para mudanças em decorrência do atual contexto do mercado mundial. Uma das formas de garantir esse posicionamento é a formação de uma rede organizacional, através da contratação de terceiros, baseada em relações de parceria que possibilite ganhos para as empresas envolvidas e garanta uma posição privilegiada no mercado. A unidade de análise da pesquisa compreendeu, assim, parte de uma rede organizacional da prestadora de serviços que é composta por um grupo de empresas contratadas ligadas à empresa contratante e que exercem atividades concernentes ao core business da contratante. A pesquisa buscou identificar, junto às empresas, os fatores que determinavam formas específicas de gestão definidoras do inter-relacionamento organizacional. As unidades de observação determinadas pela pesquisa foram a contratante e as contratadas de um setor específico de prestação de serviços e que se encontra relacionado à atividade-fim da empresa contratante. A amostra foi definida segundo o número total de contratadas, diretamente à contratante, não se levando em consideração casos de subcontratação, que se apresentavam previstos nas relações estabelecidas pelas empresas. O critério utilizado para a escolha das empresas estudadas compreendeu a sua área de atuação, observado também o tempo de atuação da contratada junto à contratante a fim

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de buscar características mais consistentes dentro das relações estratégicas de gestão ocorridas na rede. Uma análise junto aos gestores das empresas prestadoras de serviços – contratante e contratadas - buscou construir um conjunto de variáveis que permitisse a compreensão das relações existentes na rede organizacional. Além destes, foram observados outros atores, essenciais ao entendimento dos fatores que determinam a tomada de decisão desses, tais como, engenheiros e técnicos ligados diretamente aos órgãos gestores das contratadas e que desempenhavam, de certa forma, um papel de gerenciamento dos trabalhos relativos à prestação de serviços. I A Empresa Contratante A empresa contratante inserida no setor de telecomunicações possui um diferencial na padronização dos serviços em caráter nacional, prevista pela controladora do monopólio nacional, o que permite uma relação satisfatória entre as operadoras estatais, além de garantir uma expansão equilibrada e um planejamento ordenado. Constitui-se numa das maiores empresas estatais nacionais prestadora de serviços em sua especialização, sendo subordinada à concessionária nacional. Dentro de sua área de atuação, conta com uma das maiores capacidades de atendimento e prestação dos mais diversos serviços, sendo pioneira em alguns deles e tendo a infra-estrutura e alta tecnologia como características diferenciadoras em relação às outras empresas do grupo. Seu desempenho em relação às demais operadoras do setor estudado é considerado padrão e muitas de suas atividades foram desenvolvidas de forma pioneira no setor, sendo posteriormente implementadas pelas outras empresas do monopólio. Essa identificação a tem colocado em lugar de destaque no cenário nacional e, mesmo, internacional. Tem apresentado, também, constante crescimento quanto aos números relativos à prestação e à expansão de serviços oferecidos. Sempre foi considerada de vanguarda quanto à qualidade na prestação de serviços e também na relação com seus funcionários e com as empresas a ela ligadas, contando, em 1997, com cerca de 7.500 funcionários. Nos aspectos referentes à gestão e às relações com as empresas consideradas parceiras, desenvolveu-se uma estratégia que buscava, junto aos clientes, prazo, quantidade e qualidade dos serviços que fossem compatíveis às necessidades organizacionais, buscando alavancar, dessa forma, a competitividade e a lucratividade da empresa.

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Quanto à alocação de material e equipamentos para implementação e desenvolvimento das atividades de prestação de serviços, alcançaram-se níveis consideráveis de redução, conseguidos através de novas formas de obtenção e estocagem, a destacar a consignação de materiais, onde se paga pelo consumo efetuado, principalmente, junto às empresas contratadas. A implementação da terceirização em grande parte do processo de prestação de serviços proporcionou maior agilidade e flexibilidade no atendimento aos clientes, otimizando as atividades operacional e administrativa, além de permitir uma redução dos custos. II As Empresas Contratadas EMPRESA A A empresa prestadora de serviços faz parte de um grupo que tem atuação não só no Brasil como também em alguns outros países sul-americanos. Seu controle acionário pertence a um grupo europeu com atuação no ramo da contratante. Atua na área há 23 anos e, no Brasil, conta com um número de 1.500 empregados, sendo cerca de 20% profissionais de nível superior. EMPRESA B Foi fundada em 1966 e iniciou a prestação de serviços na área de pesquisa há 23 anos, tendo uma atuação não só regional, mas também nacional e em países do Mercosul. Possui cerca de 1.000 empregados sendo apenas 3,5% de nível superior. EMPRESA C Fundada em Belo Horizonte, em 1979, a empresa, desde então, passou a exercer atividades relacionadas à prestação de serviços pesquisada, tendo ampliado seu campo de atuação para todo o Brasil. Possui cerca de 800 empregados, sendo apenas 3% deles de nível superior. 3.5.2 Aplicação dos Questionários Nessa fase foi realizado um levantamento através de questionários junto à empresa contratante e às contratadas para identificar traços gerais do processo de formação da rede de contratação e as estratégias de gestão utilizadas.

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As necessidades de contratação estão atreladas à permissão da empresa centralizadora do processo de prestação de serviços, sendo que as demandas e necessidades das empresas associadas de forma regional apresentam um cronograma preestabelecido, de acordo com uma análise do comportamento do setor nos anos anteriores e as perspectivas de crescimento futuro. A partir da definição de crescimento imposta pela empresa centralizadora dos processos de prestação de serviços, são traçados os planos de manutenção e/ou expansão que determinam às empresas quais os serviços a serem prestados, tendo, assim definidas, as fases e os períodos para sua realização. Os questionários abordaram variáveis apresentadas na metodologia nos QUADROS 02 e 03, escolhidas a partir das categorias de análise propostas para o estudo - o controle de gestão e a forma de institucionalização da rede - como forma de integrar os macro-fatores e seus desdobramentos considerados no referencial teórico. A estrutura do questionário procurou privilegiar os macro-fatores considerados relevantes para as estratégias de gestão identificadas no referencial teórico. Com as respostas apresentadas pelos gestores das empresas - contratante e contratadas - buscou-se analisar as percepções deles sobre as variáveis estudadas e suas relações com os fatores desenvolvidos na pesquisa. Para a realização da primeira etapa do processo de análise das estratégias definidoras das relações desenvolvidas pelas empresas foram aplicados questionários com representantes das empresas - contratante e contratadas - cujos números encontram-se apresentados no QUADRO 04 a seguir: Empresa Contratante Quantidade Gerência de Departamento 01 Gerência de Seção 02 Coordenação de Projetos 02 Total Empresa Contratante 05 Empresas Contratadas Quantidade Diretoria 01 Gerência Regional 01 Gerência de Engenharia 04 Gerência Técnica 02 Gerente de Projetos 04 Gerência 05 Engenheiro(a) 08 Total Empresa Contratada 25 TOTAL 30 QUADRO 04: Perfil dos gestores da pesquisa por cargo - aplicação dos questionários FONTE: Pesquisa Primária, 1998 A análise das questões buscou verificar quais as percepções dos gestores acerca das variáveis para definição das estratégias de gestão adotadas. A identificação das relações

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existentes entre os gestores definiam os comportamentos organizacionais relacionados à gestão e à efetivação de um relacionamento interorganizacional favorável ou não à parceria. A determinação das percepções do processo de gestão permitiu identificar como o processo de contratação das empresas e as formas de participação das empresas contratadas e de intervenção da contratante definiam o processo de prestação de serviços e as variáveis influenciadoras nos resultados do processo. 3.5.3 Realização de Entrevistas Após a identificação das variáveis relevantes ao processo de gestão das empresas na rede organizacional estudada, avaliou-se, através de entrevistas semi-estruturadas, como os gestores dessas empresas percebiam as variáveis e como elas determinavam os modos específicos de gestão. A realização das entrevistas ocorreu com os gestores das empresas contratante e contratadas - que fizeram parte da primeira etapa da pesquisa através da coleta de dados por questionário. Foram considerados para as entrevistas os gestores de alta hierarquia segundo a área definida para a pesquisa e que se encontravam envolvidos com o processo de prestação de serviços interorganizacional. Assim, obteve-se a seguinte amostra, conforme o QUADRO 05, a seguir: Empresa Contratante Quantidade Gerência de Departamento 01 Gerência de Seção 01 Coordenação de Projetos 01 Total Empresa Contratante 03 Empresas Contratadas Quantidade Diretoria 01 Gerência 04 Engenheiro(a) 04 Total Empresa Contratada 09 TOTAL 12 QUADRO 05: Perfil dos gestores da pesquisa por cargo - aplicação das entrevistas FONTE: Pesquisa Primária, 1998. 3.5.4 Análise Documental Uma análise dos documentos formalizados entre as empresas constituintes da rede organizacional através dos contratos e demais documentos formais firmados apresenta condições específicas a serem seguidas para a execução da prestação de serviços.

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Dentre os aspectos verificados e considerados nos contratos, observa-se, como básicos, aqueles identificados abaixo e que, de certa forma, definem as relações de gestão existentes: a) Entre as condições contratuais definidas como obrigações das partes, observa-se que para as contratadas são apresentados 51 (cinqüenta e um) itens, alguns subdivididos, contra 06 (seis) itens num dos típicos contratos de prestação de serviços, sendo, em outro contrato, essa relação de 47 (quarenta e sete) para 09 (nove). b) A definição das obrigações contratuais procura limitar ao máximo o poder de autonomia e de flexibilidade das contratadas para a execução da prestação de serviços, sendo-lhe especificado, dentre os itens das obrigações: A relação de pessoal, por cargo, antes da execução do serviço, sendo que as alterações no número e as mudanças quanto às pessoas envolvidas devem ser comunicadas com antecedência à contratante segundo um prazo fixo estipulado. Os recursos necessários à prestação de serviços devem ser definidos a priori e são de responsabilidade da contratada. A contratada deve disponibilizar todos os recursos para desenvolvimento das atividades concernentes à prestação de serviços por tempo ininterrupto, ou seja, inclusive horários noturnos, sábados, domingos e feriados. A contratada deve desenvolver as atividades de prestação de serviços de forma a conciliar objetivos organizacionais e desejos sociais sem prejuízos à contratante, assumindo riscos e problemas que porventura venham a ocorrer, a fim de não comprometer a imagem da contratante junto à comunidade. A contratada deve assumir problemas no desenvolvimento e após a prestação de serviços, mesmo que tenha ocorrido acompanhamento e supervisão direta de pessoal da contratante junto aos trabalhos, sendo que as falhas decorrentes de negligência, omissão ou erro também são de sua responsabilidade. A contratada deve comprometer-se com a contratante em assumir todas as despesas referentes à prestação de serviços quanto à inadequação dos serviços entregues, mesmo após sua execução. c) O cumprimento dos prazos e objetivos contratuais firmados independe de questões judiciais que porventura venham a ocorrer, bem como a aplicação de penas relativas ao não cumprimento dos mesmos. d) As discordâncias contratuais têm seu prazo estipulado apenas para o início do contrato, limitando assim o poder de flexibilização e de mudanças nos procedimentos para a

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prestação de serviços por parte da contratada, sendo que os problemas ocorridos após o prazo inicial têm a aceitação dos riscos deles decorrentes e são de exclusividade da contratada executante dos mesmos. Além dos contratos firmados entre as organizações, o controle das atividades executadas pelas contratadas ocorre através da emissão de relatórios e de ordens de serviços e planilhas que descrevem o desenvolvimento da prestação de serviços. Tais instrumentos servem de controle do processo e garantem a formalização e execução dos serviços conforme as especificações exigidas pela contratante. Além disso, os documentos visam resguardar a contratante de possíveis problemas ou riscos que porventura possam vir a acontecer durante o processo de execução dos serviços, definindo níveis diferenciados de responsabilidades entre as empresas - contratante e contratadas. Outro ponto a ser considerado consiste na liberação de verbais contratuais e da homologação dos serviços da contratada que só ocorrem mediante a apresentação dos relatórios e das planilhas de serviços, o que determina certos graus burocráticos e de formalização que definem as formas de perceber dos gestores de todo o processo e também estratégias próprias para as relações interorganizacionais.

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CAPITULO 4 4 ANÁLISE DOS DADOS Os resultados obtidos a partir da aplicação dos questionários e das entrevistas apresentaram índices diferenciados de relevância, segundo a variável estudada e as percepções dos gestores das empresas - contratante e contratadas. Assim, os dados foram analisados segundo as variáveis desenvolvidas na pesquisa a partir das categorias de análise estabelecidas e seus respectivos macro-fatores e fatores. A definição dos indicadores percentuais apresentados seguiram uma metodologia de levantamento de dados percentuais segundo o número de respostas dadas para os questionários, separadamente, pelos gestores da empresa contratante (05 respondentes) e das empresas contratadas (25 respondentes), definindo-se, assim, os indicadores apresentados, bem como os parâmetros para composição da análise. 4.1 Controle de Gestão da Rede 4.1.1 Integrabilidade O processo de integrabilidade foi definido a partir de dois fatores: a integração e a cooperação. O primeiro refere-se à capacidade da rede organizacional de promover o trabalho conjunto e interdependente entre as empresas - contratante e contratadas - a fim de garantir o desenvolvimento de ambas as partes. Entretanto, esse desenvolvimento mútuo é sustentado pelo segundo fator, a cooperação, que ocorre a partir do desenvolvimento de atividades comuns e permite às partes ampliarem o processo de parceria, além de garantir um processo de tomada de decisões integrado e a resolução de problemas de forma conjunta., conseguindo a obtenção de resultados e objetivos, tanto individuais quanto coletivos. I Integração A percepção da capacidade de integração das empresas - contratante e contratadas - foi definida a partir de três indicadores básicos: a quantidade de serviços demandados pela empresa contratante e percebidos pelas empresas contratadas, as flutuações existentes quanto às necessidades de prestação desse serviços sob a ótica das empresas e a integração entre os órgãos gestores das empresas no desenvolvimento do processo de prestação de serviços conforme mostrado na metodologia, no QUADRO 02.

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A partir desses indicadores e das necessidades percebidas pelas empresas na rede organizacional definiu-se o processo de integração e de partilhamento nas decisões e implementações segundo os processos de prestação de serviços ocorridos entre as empresas. A percepção dos graus de demanda e das flutuações existentes na prestação de serviços apresentou-se para a empresa contratante sempre acima da média, devido principalmente à necessidade de adequação ao mercado e à demanda exigida por ele. Para conseguir atender a um número adequado de clientes, a empresa contratante define como necessidade premente, a expansão contínua da capacidade de atendimento do setor que é atendida pelas prestadoras de serviços. Isso pode ser percebido nas entrevistas com os gestores da contratante, conforme se segue: "a empresa [contratante] cresceu nos últimos anos … mas este ano nós já não vamos crescer na proporção antiga … e se elas [contratadas] tivessem que se preparar para um crescimento este ano, o que aconteceria com elas, teriam que demitir … e uma série de fatores dificultam para que as contratadas possam se estruturar" (Gerente Contratante).

A mesma percepção da demanda pela prestação de serviços é observada pelos gestores das empresas contratadas que responderam haver uma grande demanda - 24% dos respondentes -, ou uma demanda acima da média - 48% dos respondentes - pela prestação dos serviços, conforme mostrado no GRÁFICO 01, a seguir. Os mesmos níveis de exigência do mercado pelos serviços correspondem a 40% e 60%, respectivamente, para os gestores respondentes da contratante. 60%

Percentuais

50% 40% 30% 20% 10% 0% Grande

Acima Média

Mediana

Abaixo Média

Pequena

Graus de Demanda Contratante

Contratada

GRÁFICO 01: Graus de percepção dos gestores da demanda pela prestação de serviços. FONTE: Pesquisa Primária, 1998.

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Entretanto, esse serviço sofre restrições quanto à disponibilidade de verbas pela empresa controladora do monopólio nacional que determina os valores dos investimentos anuais a serem alocados junto às concessionárias regionais, conforme abaixo exemplificado através de resposta obtidas junto aos gestores da contratante durante as entrevistas: "o dilema é que a gente não pode dar garantia de dois anos … até três .. porque depende de orçamento, depende dele ser aprovado … e quem possui este poder de determinação é a prestadora de serviços nacional … ela é que determina quanto será investido, onde e tudo mais … isso complica" (Gerente Contratante).

Essa visão é refletida na percepção dos gestores das empresas contratadas, a qual apresenta uma demanda dos serviços prestados de forma diferenciada em relação à contratante, pois 28% dos respondentes das contratadas perceberam níveis medianos - 16% - ou abaixo da média - 12% - quanto à necessidade de se contratar empresas para prestação de serviços junto à contratante. Essa percepção é expressa através da entrevista a seguir: "o fato de estarmos sempre dependendo do cumprimento dos contratos e a gente {contratadas] ter que estar sempre disponível de maneira anual … nos traz níveis de insegurança quanto à continuidade dos trabalhos … porque sempre temos que estar atentos aos contratos que podem surgir … sejam elas pelo período que forem … o que permite a nossa manutenção" (Gerente Contratada).

O que se percebe, então, é a influência do atrelamento da contratante à controladora nacional da prestação de serviços que bloqueia de certa forma as possibilidades de adequação e periodização eqüitativa dos serviços ao longo do ano o que inviabiliza, de certa forma, um processo de integração mais completo entre a empresa contratante e as contratadas. As diferenças de percepções dos gestores da empresa contratante e das empresas contratadas podem ser caracterizadas pelas flutuações existentes na capacidade de alocação de serviços às contratadas e mesmo em alguns casos na interrupção da prestação de serviços e, até, dos contratos. "as informações de que a contratante vai paralisar determinada prestação de serviços nos obriga a reduzir o nosso quadro de empregados … demitir pessoal … essa é uma dificuldade … porque, apesar de você ter um contrato, você investir, você não tem segurança de que vai ter continuidade dos trabalhos … em qualquer negócio é terrível, é crucial … se você não tiver continuidade no seu negócio, você está fadado ao fracasso" (Gerente Contratada).

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Essa diferenciação entre as percepções pode ser complementada através da análise da variação das demandas que está expressa nas percepções dos gestores no GRÁFICO 02, a seguir:

60%

Percentuais

50% 40% 30% 20% 10% 0% Grande

Acima Média

Mediana

Abaixo Média

Pequena

Graus de Flutuação da Demanda Contratante

Contratada

GRÁFICO 02: Graus de percepção dos gestores da flutuação de demanda da prestação de serviços. FONTE: Pesquisa Primária, 1998. A percepção dos gestores da contratante quanto às flutuações de demanda apresentam-se grandes - para 40% dos respondentes - e acima da média para o restante. Essas flutuações podem ser expressas em decorrência da relativa dependência de crescimento da contratante com relação aos investimentos a serem feitos, que estão atrelados à controladora do monopólio nacional. Além disso, um relativo número de respondentes das contratadas, cerca de 50%, têm mesma opinião em relação às flutuações, sendo que os outros 50% apresentam respostas com relação às flutuações de percepções medianas. Essa diferenciação entre as percepções dos gestores das empresas contratadas com relação aos gestores da contratante pode ser explicada em função dos níveis de gestão envolvidos no processo de prestação de serviços e, conseqüentemente, envolvidos na pesquisa. Uma boa parte dos gestores das contratadas está envolvida com os aspectos técnicos e de operacionalização da prestação de serviços, o que determina uma visão diferenciada do processo. Essas percepções podem ser relacionadas conforme algumas entrevistas: "nós [contratadas] temos sempre serviços a serem cumpridos … sempre temos trabalhos a realizar … isso quando não temos reparos e serviços complementares … o nosso trabalho é contínuo … principalmente devido as responsabilidades que assumimos com a contratante" (Engenheiro Contratada).

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"o processo de prestação de serviços junto à contratante sempre acontece … sempre temos que estar à disposição deles … e os contratos praticamente são contínuos … apesar de terem curta duração" (Gerente Contratada).

As percepções divergentes da quantidade de serviços demandados e prestados leva a um choque de opiniões que pode determinar resultados não muito satisfatórios em relação aos objetivos das empresas. Mesmo a prestação de serviços já disponibilizada junto às contratadas traz um grau de risco quanto à continuidade das relações interorganizacionais desenvolvidas, o que contribui de certa forma para o clima de intranqüilidade e de forma diferenciada das percepções quanto às necessidades a serem atendidas pela demanda e suas respectivas flutuações. Com isso, percebe-se a necessidade de uma parceria mais duradoura e que atenda às necessidades tanto da contratante quanto da contratada, cuja estratégia de planejamento de atividades a longo prazo permite a manutenção da rede organizacional segundo princípios de cooperação e de crescimento mútuos. Para que haja tal processo de integração e cooperação organizacionais verificou-se

o

processo de integração entre os órgãos diretivos das empresas envolvidas. Segundo os resultados obtidos através dos questionários e a partir da análise do GRÁFICO 03, a seguir, percebe-se que os graus de envolvimento são divergentes entre contratante e contratadas.

40%

Percentuais

30%

20%

10%

0% Total

Geralmente

Regularmente

Raramente

Nunca

Graus de Integração Contratante

Contratada

GRÁFICO 03: Graus de percepção dos gestores da integração entre os órgãos diretivos das empresas - contratante e contratadas. FONTE: Pesquisa Primária, 1998. Os gestores da contratante percebem um baixo envolvimento e cooperação do corpo diretivo, refletidos em graus de raramente - 40% dos respondentes - e de nunca - 20% dos

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respondentes - participarem das decisões. Essa percepção é, de certa forma, compartilhada por gestores das contratadas que percebem graus regulares de cooperação para 36% dos respondentes - e raramente haver cooperação - em 32% dos casos conforme apresentado nos trechos das entrevistas, a seguir: "a integração existe em um nível aqui [contratante] a nível de visão de departamento … e por área e tipo de prestação de serviços … para a gente assentar com eles [contratadas] e definir quais serviços têm que fazer e dar prioridade, recuperar atrasos etc. … mas isso não é feito a nível de diretorias ou nível de execução de obras … que já passa a ser papel dos supervisores" (Coordenador Contratante). "nós [contratadas] realizamos os serviços … definimos como ele será executado e temos que prestar contas ao supervisor dela [contratante] … só vamos resolver problemas de prestação dos serviços quando acontece um imprevisto muito grande … aí temos que ir à diretoria [contratante] e resolver como fazer" (Engenheiro Contratada).

Com isso, percebe-se que a definição do processo de prestação de serviços para a empresa contratante ocorre, geralmente, pelas gerências intermediárias, o que corresponde a uma descentralização do processo de gestão. Para as empresas contratadas, a integração entre os gestores é percebida a partir do processo de tomada de decisão referente à prestação de serviços que se encontra disseminado entre os próprios coordenadores de projeto que percebem as mudanças a serem feitas ou mesmo entre os supervisores que acompanham todo o processo. Entretanto, para parte dos gestores das contratadas há um envolvimento entre os órgãos diretivos cujos posicionamentos refletem uma percepção para 28% das respostas em graus de cooperação elevado (geralmente) e para 4% dos respondentes pela cooperação contínua (sempre) que são apresentados, segundo a entrevista abaixo: "a integração entre diretorias acontece na definição dos contratos … aí sentamos com os gerentes da contratante e definimos quais serviços serão prestados … daí todo processo de desenvolvimento é feito por nós … e temos os supervisores nossos e dela [contratante] junto ao processo de prestação de serviços que definem o que deve ser feito" (Gerente Contratada).

A diferenciação de percepções, em parte, é explicada pelo envolvimento ocorrido entre os principais gestores das empresas contratadas com o processo de prestação de serviços e o interesse direto destes em estarem vinculados à empresa contratante, pois, em parte, um determinado número de funcionários pertencem ao quadro funcional da empresa graças à prestação de serviços junto à contratante, além de um percentual considerável dos serviços prestados estarem vinculados à contratante.

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Além disso, a diferenciação de percepção entre contratante e contratadas ocorre devido aos diferentes graus de envolvimento de gestores e pelas relações existentes entre os diversos níveis hierárquicos que participam do processo de desenvolvimento da prestação de serviços. Para a contratada, em geral, todos os níveis hierárquicos da empresa encontram-se envolvidos no processo, enquanto que, para a contratante, apenas determinados níveis têm um envolvimento no processo, sendo ainda um modelo específico de prestação de serviços que requer o envolvimento de apenas parte da contratante, que se encontra em um ponto específico de sua hierarquia e tem apenas parte dele envolvido. O envolvimento dos diversos níveis hierárquicos das contratadas necessita de um processo de integração total, desde a definição da prestação de serviços, que ocorre nos níveis hierárquicos mais elevados, até o desenvolvimento e implementação do processo que abrange os níveis de gestão intermediários, os coordenadores de projeto e os níveis operacionais para execução. Para a contratante, a supervisão e o controle das atividades são desempenhadas por gerentes, de forma indireta, e por supervisores e coordenadores, de forma direta, que definem junto às contratadas os trabalhos a serem realizados. Assim, o processo de integração interorganizacional encontra-se comprometido, de certa maneira, em função das dificuldades de definição das demandas requeridas pelo mercado e das flutuações de demanda dos serviços prestados pelas contratadas em função do próprio processo de formação da rede e determinação das relações entre as empresas. A integração entre as empresas não é percebida quanto às necessidades compartilhadas das empresas e, sim, definidas pela necessidade de prestação de serviços e pelas relações interorganizacionais delas advindas, de disponibilidades orçamentárias e de aprovação externas, no caso, a controladora nacional da prestação de serviços. Muitas vezes, a execução equivocada da prestação de serviços ocorre por falta de uma cooperação para a definição dos processos a serem compartilhados e mesmo do equacionamento entre as necessidades de mercado e a satisfação do mesmo. E as demandas de cada empresa e do grupo como um todo apresentam-se desequilibradas por não existir um estabelecimento comum de objetivos e resultados.

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Os resultados refletem a situação das empresas e suas relações segundo o estabelecimento das demandas requeridas pelo mercado e da capacidade das empresas em transformar em resultados suas atividades segundo a disponibilidade de recursos e as estratégias de gestão adotadas para alcançar os objetivos (PAGNANI, 1989). As relações de gestão estabelecidas a partir da atuação cooperada permite a cada empresa atingir seus objetivos, além de garantir e preservar o desenvolvimento da rede interorganizacional (LAWRENCE & LORSCH, 1973). II Cooperação O processo de cooperação foi desmembrado em quatro variáveis a partir das quais se realizou a análise sobre o processo de gestão das empresas: o compartilhamento das definições e decisões acerca da prestação de serviços, o processo de gestão existente na prestação de serviços, a resolução de problemas e execução dos serviços e a existência de uma gestão de parcerias entre as contratadas. O processo de gestão desenvolvido entre as empresas não permite uma participação eqüitativa no desenvolvimento e planejamento da prestação de serviços. Tanto que as percepções acerca da participação das contratadas e da contratante no processo de prestação de serviços encontram-se próximas umas das outras. Para os gestores da empresa contratante, 48% dos respondentes não apresentaram nenhuma cooperação entre os órgãos gestores para o planejamento das atividades das contratadas, contra 28% dos respondentes das contratadas, como percebido no GRÁFICO 04, a seguir:

60%

Percentuais

50% 40% 30% 20% 10% 0% Total

Geralmente

Parcialmente

Raramente

Nenhuma

Graus de Cooperação Contratante

Contratada

GRÁFICO 04: Graus de cooperação entre órgãos gestores no planejamento da prestação de serviços. FONTE: Pesquisa Primária, 1998.

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A contrapartida para essa percepção está no fato de a empresa contratante perceber o contrato de prestação de serviços como um modelo já pré-definido em que os principais parâmetros se encontram estipulados, cabendo às contratadas apenas executá-los, dentro das possibilidades de mudanças em etapas e processos intermediários, mas sem intervir no planejamento inicial e sempre sob a supervisão da contratante. Alguns dados das entrevistas dão suporte a esta questão. "o modelo de contrato é preestabelecido pela nossa empresa [contratante] onde já estão definidos todos os serviços a serem executados … as empresas contratadas apenas têm liberdade em executar as etapas do trabalho da forma que lhes convier e dentro do prazo estabelecido … mas as atividades a serem executadas já estão definidas por nós" (Gerente Contratante).

Na maioria das vezes, os gestores da contratante acreditam não existir flexibilidade de modificação dos parâmetros e, sim, alterações previstas em função da natureza dos serviços prestados. Entretanto, como estabelecido no contrato firmado entre as empresas, o processo de prestação de serviços já apresenta definidos os parâmetros essenciais à sua execução, sendo quaisquer alterações também consideradas. "toda e qualquer alteração dos serviços previstos somente será aceita pela [contratante] sob sua prévia e oficial autorização" (Cláusula Contratual).

Já as contratadas vêem o planejamento da prestação de serviços como uma fase desenvolvida apenas pela contratante, na qual as etapas a serem desenvolvidas têm uma programação prévia, e a possibilidade de modificações no processo de prestação de serviços encontra-se presente nas cláusulas contratuais para a prestação dos mesmos. "quando houver necessidade de alterar o Cronograma de Execução, essas alterações deverão ser estabelecidas em comum acordo entre as partes contratantes" (Cláusula Contratual).

Assim, a percepção de cooperação no desenvolvimento da prestação de serviços e na resolução de possíveis problemas tanto delimita as ações da contratada como lhe permite maior participação, mesmo que restritos a elaboração e desenvolvimento dos serviços. A determinação ou realização das alterações e a busca por soluções de problemas ocorridos durante a execução dos serviços permite à contratada uma interpretação de cooperação no desenvolvimento dos mesmos. O que determina, para as respostas obtidas no GRÁFICO 04, que 52% dos respondentes das contratadas percebam geralmente graus de cooperação no planejamento das atividades, contra apenas 20% dos respondentes da contratante.

72

A necessidade em adequar o processo de prestação de serviços através da redefinição de parâmetros intermediários e mesmo sua total execução permitem uma visão diferenciada entre contratante e contratadas quanto ao planejamento das atividades. As interpretações dos contratos estabelecidos antes da execução dos serviços são divergentes e cada uma das partes procura beneficiar-se com seu entendimento através da adoção de estratégias de gestão diferenciadas. Quanto ao grau de cooperação para a definição dos parâmetros sobre o processo de prestação de serviços, os gestores da empresa contratante perceberam, na maioria das vezes, 60% das respostas, que raramente as contratadas participam dessas definições, conforme pode ser visto no GRÁFICO 05:

70% 60%

Percentuais

50% 40% 30% 20% 10% 0% Sempre

Quase Sempre

Regularmente

Raramente

Nunca

Graus de Cooperação Contratante

Contratada

GRÁFICO 05: Graus de cooperação existente entre os gestores para a definição dos parâmetros do processo de prestação de serviços. FONTE: Pesquisa Primária, 1998. Essa percepção dos graus de definição dos parâmetros complementa a interpretação dos gestores da contratante quanto ao planejamento da prestação de serviços a qual apresentou uma certa centralidade de decisões da contratante. Os gestores das empresas contratadas percebem diferentemente a cooperação na definição dos parâmetros da prestação de serviços. Segundo os dados apresentados no GRÁFICO 05, observa-se que 64% dos respondentes percebem graus regulares de cooperação na definição de parâmetros.

73

Esta cooperação na definição dos parâmetros é justificada pelas possíveis modificações que as empresas contratadas podem realizar nos projetos, segundo aprovação da contratante, e apontadas como oportunidades de intervenção e mudanças no processo decisório e na implementação da prestação de serviços. As percepções dos gestores quanto à cooperação existente entre as empresas no processo de prestação de serviços pode ser complementada pela cooperação percebida pelos gestores e existente entre as empresas quando da necessidade de tomar decisões durante o processo de prestação de serviços. Nesse caso, contratante e contratadas percebem igualmente os graus de cooperação existentes, tomadas de decisões e resolução dos problemas durante o processo de prestação de serviços. Os

índices

de

compartilhamento

e

cooperação

nas

decisões

pertinentes

ao

desenvolvimento da prestação de serviços têm para os gestores da contratante graus de cooperação, em 40% dos casos, geralmente e parcialmente cooperados, enquanto que, para as contratadas, esses percentuais são de 52% e 28%, respectivamente, segundo mostrado no GRÁFICO 06:

60%

Percentuais

50% 40% 30% 20% 10% 0% Total

Geralmente

Parcialmente

Raramente

Nenhum

Graus de Compartilhamento Contratante

Contratada

GRÁFICO 06: Graus de compartilhamento das decisões tomadas pelos gestores durante o processo de prestação de serviços. FONTE: Pesquisa Primária, 1998. As interpretações levam ao entendimento do processo de prestação de serviços e como o mesmo se desenvolve. As possibilidades de cooperação surgem a partir da necessidade em desenvolver as atividades conjuntamente, em todas as suas etapas, procurando

74

desenvolver e respeitar os princípio da cooperação e participação integrativa. Algumas entrevistas apresentam essa visão dos gestores. "dentro do processo de prestação de serviços as contratadas têm autonomia para determinarem o que precisam fazer … na ordem que acham necessário fazer … apenas definimos as prioridades … a partir daí … elas executam da forma como melhor lhes convém" (Gerente Contratante). "temos oportunidade de alterar certos parâmetros durante a execução da prestação de serviços … podemos interferir no projeto que nos é passado … quando ocorre algum imprevisto na hora da gente executar … isso permite que a gente faça algumas modificações" (Engenheiro Contratada).

A influência da contratante no desenvolvimento dos trabalhos executados pelas contratadas desenvolve, de certa forma, graus de dependência em relação à contratante que restringe suas formas de atuação e a capacidade de tomar decisões durante o desenvolvimento da prestação de serviços. "todos os trabalhos executados por elas [contratadas] têm um acompanhamento direto de nossos supervisores que fazem uma comparação entre como o serviço está sendo executado e como deveria ser … qualquer mudança tem de ser comunicada a eles" (Coord. Projetos Contratante). "as mudanças que precisamos fazer na prestação de serviços sempre precisam de uma comunicação ao supervisor da contratante … sempre na forma de documentos e isso demanda um certo tempo … uma certa subordinação … que implica numa certa subordinação" (Engenheiro Contratada).

Seja pela própria execução dos serviços pela contratada ou pelo acompanhamento da mesma pelos supervisores da contratante, a busca pela solução de problemas, apesar de ter a participação de ambas as partes, deveria ocorrer de forma cooperada e autônoma. Isso possibilitaria uma participação mais igualitária das empresas e garantiria uma integração de esforços na rede. Entretanto, o que determina as interpretações diferenciadas, ora de cooperação, ora de subordinação pode ser explicado pela forma de perceber a participação de cada nível gestor no processo de prestação de serviços. Muitas vezes, os níveis intermediários de gestão das empresas contratadas vêem na sua capacidade de intervenção no processo de prestação de serviços uma oportunidade de participação, mas essa sempre se encontra atrelada às especificações da contratante.

75

A contratante percebe que todo o processo de prestação de serviços acha-se vinculado ao contrato formal e todas as modificações feitas durante o desenvolvimento das atividades, e mesmo após, são de responsabilidade da contratada, mas sob a supervisão e a partir da aceitação da contratante. As formas diferenciadas de interpretação quanto ao papel decisório no processo de definição dos parâmetros dos serviços a serem executados apresentam uma relação com a percepção dos níveis de cooperação existentes entre as empresas, principalmente entre as contratadas. As formas como cada parte - contratante e contratadas - percebe seu papel, sua capacidade de tomar decisões e definir parâmetros no processo de prestação de serviços, garantem diferentes opiniões

sobre os graus de autonomia e cooperação

existentes. Essas divergências de percepções desgastam desnecessariamente as relações estabelecidas entre as empresas e podem, em determinados espaços de tempo, deteriorar os resultados da parceria e impedir que sejam atingidos os resultados pré-definidos. Outro ponto que permite o desenvolvimento adequado das atividades executadas pelas empresas no processo de prestação de serviços são as relações existentes entre as empresas contratadas. Essas relações estão desenvolvidas a partir dos graus de cooperação existentes entre as empresas contratadas e que permitem a troca de informações, de desenvolvimento de processos de prestação de serviços e de pessoal e mesmo de relações de subcontratação. Tal variável encontra-se avaliada pelas percepções dos gestores da contratante e da contratada, conforme apresentado no GRÁFICO 07, a seguir:

70% 60%

Percentuais

50% 40% 30% 20% 10% 0% Sempre

Quase Sempre

Regularmente

Raramente

Nunca

Freqüência de Cooperação Contratante

Contratada

GRÁFICO 07: Graus de cooperação existentes entre as empresas contratadas. FONTE: Pesquisa Primária, 1998.

76

A percepção dos gestores apresenta uma certa convergência quanto aos graus de cooperação existentes entre as empresas contratadas, onde 60% dos respondentes da contratante consideram haver graus de cooperação acima da média entre as empresas contratadas, contra 68% dos respondentes das contratadas. Esse argumento de alguns gestores corrobora as afirmações a seguir: "se uma empresa [contratada] executa um serviço, uma outra também … para que o serviço seja melhor qualificado … e mesmo seja um nível de competição e qualidade … a tendência é colocar as duas em contato para que as diferenças não sejam muito altas … para isso a gente faz um ranqueamento das empresas …" (Gerente Contratante). " existe uma integração sim entre as empresas [contratadas] … mesmo porque entre elas existe alguma afinidade, os próprios gerentes, donos das empresas têm afinidades uns com os outros … trabalham como contratados uns dos outros … precisam uns dos outros … nesse momento acredito que eles cooperam uns com os outros (Coordenador Contratante). "as contratadas são muito mais parceiras que era do que se esperar … evidente elas competem, na hora de defender o seu … mas na hora de juntar para fazer alguma atividade, emprestar equipamentos, material … isso é comum" (Gerente Contratada). "muitas vezes quando não ganhamos uma prestação de serviços … trocamos pessoal, para não mandar o pessoal embora, desvinculamos eles da empresa e a outra contrata … e vice-versa, procuramos realizar os trabalhos juntas, mesmo que uma não esteja contratada diretamente, a gente subcontrata ela … e ela nos presta serviços" (Gerente Contratada).

Esse fato se deve à necessidade de intercâmbio entre as empresas contratadas quanto à prestação de serviços junto à contratante e por representar essa última um monopólio estatal. Exige-se, assim, das contratadas maior poder de articulação para a definição, tanto das empresas que serão consideradas aptas à prestação de serviços quanto à necessidade de parcerias para a realização dos mesmos. Uma vez definidas as empresas prestadoras de serviço junto à contratante, essas podem proceder ao processo de subcontratação, previsto em certos percentuais pelos contratos, o que permite uma execução compartilhada dos serviços prestados junto à contratante. A seguir, é apresentada uma cláusula contratual que permite tal cooperação. "a [contratante] poderá autorizar a subcontratação, através de expressa e prévia comunicação da contratada, quando se referir a apenas parte dos serviços e não implicar na cessão de responsabilidade pela execução nos termos inicialmente pactuados entre ela e a contratada" (Cláusula Contratual).

77

Essa forma de compartilhamento de serviços entre as contratadas é percebido pelos gerentes das empresas como forma de integração e de cooperação das empresas, e permite o desenvolvimento adequado das atividades, bem como de estrutura e de recursos das mesmas. Entretanto, o que se percebe, além das possibilidades de cooperação entre as empresas contratadas, é a capacidade da contratante em se resguardar de possíveis perdas e danos que porventura venham a ocorrer em decorrência da parceria, transferindo à contratada todas as responsabilidades da subcontratação. Com isso, torna-se claro, através dos resultados obtidos através dos questionários, das entrevistas e da análise documental que a empresa contratante se resguarda, de todas as formas, contra possíveis perdas ou danos que porventura possam vir a ocorrer em decorrência do processo de prestação de serviços. A capacidade inerente das contratadas em oferecer serviços de qualidade e em corresponder aos resultados esperados pela contratante não tem nenhum respaldo de cooperação. As empresas contratadas possuem liberdades vigiadas em relação à capacidade de tomar decisões ou interferir no desenvolvimento da prestação de serviços. Além disso, as possibilidades de desenvolver, por conta própria, modificações nos parâmetros estabelecidos para a prestação de serviços ou mesmo planejá-los conjuntamente encontram-se limitadas às particularidades previstas nos contratos. A cooperação, que deveria ser vista como um processo de interdependência entre as organizações, apresentase limitado a determinadas relações entre a contratante e as contratadas desenvolvidas de forma separada e sem preocupação para uma realização conjunta que garanta uma vantagem competitiva no mercado (GIOSA, 1993). A coordenação dos trabalhos de prestação de serviços e a supervisão exercida pelos membros da empresa contratante visam apenas verificar o cumprimento das atividades, na maioria das vezes, ao invés de permitir um desenvolvimento conjunto das atividades, além de determinar as formas de execução e os prazos a serem cumpridos. Em uma análise do sistema de relações interorganizacionais, apresentado segundo os princípios da cooperação, observa-se que as atividades executadas têm baixos níveis de relação interorganizacional. Isso não permite às empresas buscar e alcançar os resultados considerados satisfatórios, tanto individual como coletivamente, além de emperrar um processo estratégico para as diretrizes e políticas que orientam as ações e as decisões que poderiam ser implementadas e facilitariam a obtenção de resultados (RING & VAN DE VEN, 1992).

78

4.1.2 Autoregulabilidade O macro-fator autoregulabilidade foi desenvolvido a partir de dois fatores básicos, a confiabilidade e a autonomia organizacionais que foram desmembrados em variáveis para a análise. I Confiabilidade O processo de prestação de serviços entre empresas numa rede organizacional pressupõe determinados níveis de confiabilidade que foram determinados na pesquisa através dos seguintes indicadores: o grau de interferência e controle da contratante na prestação de serviços, o grau de acompanhamento à prestação de serviço pela contratante e o grau das empresas contratadas em assumirem riscos e responsabilidades decorrentes da prestação dos serviços. Em relação ao primeiro indicador, verificou-se que 80% dos entrevistados da contratante consideram existir graus elevados de interferência e controle junto às contratadas, sendo que consideram existir controle total - em 20% dos casos - e geral - em 60% dos casos. Para os gestores da contratada esses mesmos níveis de controle são percebidos, respectivamente, por 56% e 12% dos entrevistados, conforme mostrado no GRÄFICO 08 a seguir:

60%

Percentuais

50% 40% 30% 20% 10% 0% Sempre

Geralmente

Às Vezes

Raramente

Nenhuma

Freqüência de Interferência e Controle Contratante

Contratada

GRÁFICO 08: Graus de interferência e controle da contratante no processo de prestação de serviços. FONTE: Pesquisa Primária, 1998. Tal fato se deve, em grande parte, às próprias cláusulas contratuais existentes entre as empresas que criam um vínculo de subordinação para a prestação de serviços, próprio do tipo de rede organizacional estudado.

79

Essa subordinação foi percebida também nas entrevistas nas quais os gestores das empresas - contratante e contratadas - revelaram um certo descontentamento pelas posições assumidas pelas empresas, principalmente contratadas, que percebiam uma relação desigual de tratamento relacionada à execução dos serviços prestados. Essa diferenciação de tratamento determinava um possível desestímulo devido às cobranças que porventura poderiam vir a ocorrer, não da naturalidade das relações organizacionais, mas devido ao fato de estarem previstas punições e mesmo desvinculações quanto à prestação do serviço. “a contratante sempre mantém alguém durante o processo de prestação de serviços para fiscalizar as atividades desenvolvidas ... o que a gente [contratante] cobra e exige é o resultado ... a maneira que ele vai fazer é uma opção dele ... dentro dos parâmetros do contrato, é claro” (Gerente Contratante). “determinados contratos definem a distribuição dos serviços, a ocupação da mão-de-obra dentre outros aspectos, para verificar se tinha condição de receber mais serviços ... aqui essa interferência é na busca de que a obra precisa ser executada de acordo com o que está projetado” (Gerente Contratante). “a contratante sempre exige da gente os resultados ... mas também acompanha através dos supervisores o desenvolvimento dos trabalhos ... sempre estão juntos ... e qualquer mudança deve ser feita através de documentos formais ... acho q isso impede, em certo grau, a nossa capacidade de resolver as coisas sozinhos” (Gerente Contratada). Os resultados apresentam-se ligados a outro indicador da capacidade das organizações em resolverem seus problemas e desenvolverem os trabalhos de forma autônoma que seria o grau de acompanhamento da contratante na prestação de serviços. Para essa variável, observou-se comportamento semelhante à variável anterior, na qual os graus de interferência e controle apresentaram-se, geralmente, altos. O desenvolvimento das atividades de prestação de serviços, refletindo essa tendência, apresentou para 80% dos entrevistados da contratante graus de acompanhamento total em 60% dos casos, ou geral - em 20% dos casos - sendo que os gestores das contratadas percebem estes mesmos graus de acompanhamento em 76% dos casos, sendo 4% de acompanhamento total e 72% de acompanhamento geral, conforme visto no GRÁFICO 09, a seguir:

80

80% 70%

Percentuais

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Sempre

Geralmente

Às Vezes

Raramente

Nenhum

Graus de Acompanhamento Contratante

Contratada

GRÁFICO 09: Graus de acompanhamento da contratante junto ao processo de prestação de serviços das contratadas. FONTE: Pesquisa Primária, 1998. Essa diferença pode ser explicada em decorrência de a contratante realizar um acompanhamento periódico da prestação de serviços com um número reduzido de profissionais os quais têm que percorrer todos os locais de atuação das contratadas. Para a contratante, há um acompanhamento contínuo junto às prestadoras de serviços. Para as contratadas, os supervisores da contratante têm um acompanhamento periódico, mas não constante, devido à rotatividade que eles devem cumprir para a fiscalização dos serviços. Esses índices são explicados pelas entrevistas realizadas que descrevem tais situações, conforme colocado a seguir: “o acompanhamento das atividades desenvolvidas pelas contratadas se faz necessário porque em muitas das vezes seu pessoal não possui um conhecimento técnico necessário para tomar decisões ou alterar projetos já definidos ... em outros casos, a autonomia para alterações do projeto está limitada à necessidade de sugestões formalizadas que acabam por emperrar decisões que poderiam ser mais fáceis e ágeis” (Coordenador Contratante). "a capacidade de supervisão e acompanhamento é limitada ... tem que deixar bem claro que o supervisor não está de forma integral em todas as obras, porque nós [contratante] não temos condição de fazer isso ... pode ser pura amostragem, na verdade é ... “ (Gerente Contratante). “eu percebo um acompanhamento dos supervisores ao desenvolvimento das atividades ... eles sempre estão aqui para supervisionar os trabalhos ... mas a gente também apresenta as mudanças para eles ... e sempre tem um retorno sobre o que fazer ... o problema é de as vezes a gente não conseguir tudo que se deseja ... aí temos que fazer o que eles querem” (Engenheiro Contratada).

81

As entrevistas acima além de corroborarem os dados obtidos nos questionários permitem observar que há uma certa subordinação técnica das contratadas junto à contratante no que se refere à execução da prestação de serviços. O terceiro indicador para prestação dos serviços relacionado à confiabilidade mútua existente entre as empresas é o grau para assumir riscos e responsabilidades na prestação de serviços que recai invariavelmente nas empresas contratadas, até mesmo por força contratual. O que se pode observar aqui é o alto número de respondentes que determinaram ser esses fatores de responsabilidade da contratada - 100% dos entrevistados da contratante consideraram que o grau de responsabilidade da contratada é total sobre os riscos assumidos - enquanto 68% dos respondentes das contratadas afirmaram serem os graus sempre - em 48% dos casos - e geralmente - em 20% dos casos - aqueles assumidos pelas contratadas. Os índices podem ser observados conforme o GRÁFICO 10, a seguir:

100%

Percentuais

80%

60%

40%

20%

0% Sempre

Quase Sempre

Regularmente

Raramente

Nunca

Graus Assumidos quanto ao Risco Contratante

Contratada

GRÁFICO 10: Graus em que a contratada assume riscos decorrentes do processo de prestação de serviços. FONTE: Pesquisa Primária,1998. Em

vários

pontos

contratuais

verifica-se

essa

caracterização

das

relações

interorganizacionais, na qual os riscos e problemas decorrentes da prestação de serviços são de total responsabilidade da contratada, conforme apresentado a seguir:

82

"ocorrendo atraso no cumprimento dos eventos físicos, por responsabilidade imputável da contratada, esta incorrerá em multa moratória diária representada por percentual aplicável sobre o valor total do contrato específico" (Cláusula Contratual). "a aplicação de quaisquer das penalidades previstas não exime a contratada do pagamento de prejuízos por perdas e danos ocasionados à [contratante] e a terceiros, que forem decorrentes de atos de responsabilidade da contratada" (Cláusula Contratual).

Além dos riscos assumidos pela contratada junto à contratante, os contratos prevêem irregularidades que podem ocasionar penalidades às contratadas. Na análise de dois desses contratos - um para prestação de serviços técnicos gerais e outro para prestação de serviços técnicos especializados - verificou-se a existência de 17 (dezessete) itens para o primeiro e 14 (quatorze) para o segundo. Além das irregularidades, estão previstas as penalidades que podem ser aplicadas às contratadas. As penalidade previstas no termo contratual para a prestação de serviços apresentam uma caracterização unilateral que determina uma relação desigual e de certo autoritarismo entre as organizações da rede - contratante e contratadas - tais como, utilização de recursos humanos em quantidade e qualidade inferior às necessidades estabelecidas e instrumento contratual; e, atos que comprometem a imagem da contratante. Além das penalidades assumidas, a contratada, por força contratual, assume todos os pagamentos decorrentes de perdas e danos que venham a ser aplicados à contratante. Essa relação de dependência e de desigualdade de tratamento não permite graus elevados de confiança e apenas reforça a necessidade de controle e acompanhamento por parte da contratante, junto às contratadas. O espírito de concorrência também foi verificado nas entrevistas que confirmam a existência dessas relações: "a responsabilidade de cumprimento de prazos e riscos acontecidos durante a prestação de serviços é dela [contratada] … sofre multas e penalidades … por falta de responsabilidade dela [contratada] … tem as multas contratuais … a partir do momento que ela está com todas as informações, está com tudo e ainda atrasou … a responsabilidade é dela … aí aplica-se a penalidade" (Gerente Contratante). "a maior penalidade é a seguinte, se não está de acordo, você não recebe a prestação de serviço, então conseqüentemente ela é multada enquanto não regulariza … outra coisa é a seguinte, que tem uma garantia … e tudo, então quer dizer, se aquela prestação de serviços tiver problemas ela [contratada] contratualmente assume" (Gerente Contratante). "em situações em que houver necessidade de acréscimo … em decorrência de erro … que acarrete em perda .. já viabilizada, a contratada responsável … será responsabilizada pelo fato, devendo ressarcir à contratante os custos decorrentes dessa perda" (Cláusula Contratual).

83

"o único problema que vejo … é o fato da contratante não assumir riscos posteriores à execução e entrega da prestação de serviços … se houve o acompanhamento e se houve supervisão … porque então a necessidade de recair todos os problemas posteriores, até após o fechamento do contrato, nas mãos da contratada? … " (Gerente Contratada). "o problema da prestação de serviço é que pode acontecer de haver um problema técnico ou estrutural que é discutido … mas, após a implementação, ocorre o problema … a gente é que assume a culpa … a gente é que tem que resolver o problema … mesmo tendo havido discussão …" (Engenheiro Contratada).

Tais posicionamentos esclarecem bem o fato de os graus de autoregulabilidade serem inferiores aos desejados e de os resultados esperados não serem os melhores, devido principalmente à assimetria verificada nas relações de desenvolvimento da prestação de serviços, principalmente as relacionadas à posterior finalização da mesma. “cada serviço prestado pelas contratadas é medido através de quantitativos específicos do projeto a ser executado ... se este se realiza de forma adequada a gente paga à contratada a parte referente, senão, nada feito ... assim cria-se um certo desestímulo às contratadas porque elas só recebem se a parte que já foi entregue é supervisionada e aprovada por nós [contratante] ... acho que essas coisas levam a uma pressão danada nelas” (Gerente Contratante).

Esse tipo de relacionamento cria um clima de insegurança que passa a determinar uma relação puramente de subjugação que pode vir a trazer resultados insatisfatórios para ambas as partes uma vez que o reflexo de uma prestação de serviços mal executada recai, com conseqüências iminentes, tanto para a contratante como para a contratada. O próprio reconhecimento da contratada da existência de graus elevados de subordinação junto à contratante reflete, de certa forma, as experiências e os resultados de todo o processo vivido na prestação de serviços. A necessidade de reportar-se à contratante faz com que as empresas contratadas tenham um comportamento passivo quanto às necessidades de mudanças e às demandas necessárias para atender objetivos individuais e da própria rede organizacional. Esta dependência organizacional das empresas contratadas confirma a existência da resistência comportamental e confirma uma relação entre as mudanças organizacionais necessárias para desenvolvimento das empresas e as posições por elas já conquistadas como fatores desestabilizadores da cultura organizacional vigente (ANSOFF, 1993).

84

Além da resistência comportamental, tem-se também a resistência sistêmica que reflete as formas e relações existentes no desenvolvimento das atividades executadas, sendo que cada parte - contratante e contratadas - procura desempenhar suas atividades como forma de garantir sua sobrevivência e permanência na rede organizacional (ANSOFF, 1993). Dessa forma percebe-se que os baixos graus de independência das contratadas aliados ao fato de elas assumirem, praticamente, todos os riscos decorrentes das relações junto à contratante definem uma situação de submissão e de insatisfação que, de certa forma, poderia trazer resultados satisfatórios a ambas as partes. Se tais resultados estão sendo conseguidos por parte da contratante, em parte são devidos não ao estímulo, junto às contratadas, de permanecerem e desenvolverem seus processos e estrutura na rede, mas em decorrência da servilidade dessas em função do controle e das penalidades que lhes são aplicadas. II Autonomia Outro fator que determina o grau de autoregulabilidade é a autonomia das empresas envolvidas na rede organizacional, principalmente as contratadas no tipo pesquisado. Para verificar as relações de gestão existentes e correlacioná-las à autonomia, foram definidos os seguintes indicadores: a definição e o detalhamento da prestação de serviços pela contratante e a execução e resolução de problemas inerentes ao processo de prestação de serviços pela contratada. Como observado no GRÁFICO 11, os respondentes da empresa contratante percebem, em sua maioria - 60% dos casos -, um grau mediano de independência das contratadas em definirem e detalharem o processo de prestação de serviços. Os outros 40% percebem graus mais elevados, com as contratadas exercendo geralmente sua independência para definição e detalhamento das atividades. Os gestores das empresas contratadas, por sua vez, em sua maioria - 48% dos casos - vêem baixos graus de autonomia com relação à definição e ao detalhamento das atividades por eles executadas. O restante dos gestores das contratadas percebe esses graus em níveis superiores, sendo 40% em níveis medianos (parcialmente) e o restante - 12% - em níveis gerais.

85

60%

Percentuais

50% 40% 30% 20% 10% 0% Total

Geralmente

Parcialmente

Raramente

Nenhuma

Graus de Indepedência Contratante

Contratada

GRÁFICO 11: Graus de independência da contratada para definição e detalhamento da prestação de serviços. FONTE: Pesquisa Primária, 1998. Essas diferenças de interpretação estão bem definidas pelo fato de a contratada poder desenvolver todo o processo de execução da prestação de serviços segundo determinação de seus recursos humanos, desde que, como já dito, haja um acompanhamento e autorização dos responsáveis da contratante em permitir a execução das etapas. “a contratada necessita administrar todo o processo de prestação de serviços e dentro dos parâmetros e prioridades definidos anteriormente ela pode executar da forma que achar melhor ... todo o processo é subordinado a ela própria [contratada] ... a negociação de fazer o que e definir as etapas é dela [contratada]” (Gerente Contratante). O que se percebe nesse caso é a existência de graus velados de controle da contratante sobre os serviços prestados pelas contratadas, através dos relatórios e documentos que lhes são entregues antes, durante e após a execução das etapas do processo de prestação de serviços. Esses documentos garantem uma autonomia controlada junto às contratadas pois permitem uma certa autonomia na execução e definição da seqüência de desenvolvimento das atividades contratadas, mas lhes conferem uma certa subordinação. A capacidade relativa das contratadas de desenvolver parte do processo de prestação de serviços de forma autônoma lhes permite assumir e solucionar alguns problemas durante a prestação de serviços. A segunda variável estudada para o fator autonomia buscou verificar quais os graus de independência da contratada, percebidos pelos gestores,

86

quanto à resolução de problemas referentes ao desenvolvimento do processo de prestação de serviços. Nesse caso, devido ao acompanhamento e controle exercido pela contratante junto às contratadas, observou-se que 68% dos gestores da contratante percebem não existir nenhum grau de independência das contratadas para resolução dos problemas e o restante - 32% dos respondentes - acredita existirem graus mínimos de independência para tal. Isso se deve à necessidade da contratada em se reportar, sempre, à contratante quando da alteração de parâmetros ou processos na prestação de serviços. “o contrato estipulado entre as empresas determina quais os serviços a serem prestados e a quais resultados se deve chegar e em quanto tempo ... se está definido um tipo de atividade que a contratada não presta regularmente ela teria que se associar, fazer um subcontrato para poder nos passar o que queremos ... isso já está bem definido” (Gerente Contratante). “a maior parte das vezes nós [contratante] é que definimos ... nós é que determinamos o que deve ser feito e de que forma ... se ela [contratada] está com um projeto para executar ela tem que fazer um determinado trabalho para mudar, deslocar o trabalho, para fazer aquilo diferente ... ela não pode fazer isso nunca” (Gerente Contratante).

Diferentemente, os gestores das contratadas percebem graus de independência geral e parcial - em 40% dos casos para ambos - na resolução dos problemas das atividades contratadas. O restante - 20% - percebe haver raras oportunidades de resolução dos problemas, conforme pode ser observado no GRÁFICO 12, a seguir:

Percentuais

80%

60%

40%

20%

0% Total

Geralmente

Parcialmente

Raramente

Nenhuma

Graus de Independência Contratante

Contratada

GRÁFICO 12: Graus de independência das contratadas para resolução de problemas referentes ao processo de prestação de serviços. FONTE: Pesquisa Primária, 1998.

87

O fato de as contratadas acreditarem que possuem um grau elevado e mediano de resolução de problemas está atrelado à capacidade delas em desenvolver o detalhamento da prestação de serviços. O restante corrobora as restrições das normas contratuais como forma de restringir as formas de atuação na resolução dos problemas. Outra justificativa, apontada pelos gestores das contratadas para a discordância de percepções quanto à autonomia para resolução de problemas ocorridos durante a execução da prestação de serviços, está na capacidade em determinar, junto aos supervisores da contratante, soluções imediatas para problemas que demandam um tempo menor de resolução. “geralmente temos que resolver problemas de curto prazo, problemas imediatos ... aí a gente resolve de forma independente, pois o supervisor da contratante acaba concordando com as mudanças que a gente faz ... mudanças pequenas, mas que nos permitem seguir nos trabalhos” (Engenheiro Contratada).

Essa incapacidade de percepção grupal das empresas envolvidas - contratante e contratadas - quanto à resolução de problemas determina resultados insatisfatórios e que levam à aplicação de punições ou interrupções dos processos de prestação de serviços que muitas vezes poderiam ser evitadas mediante a discussão cooperada dos problemas ocorridos. “… se o nosso contratante se aproximasse da gente … estabelecesse uma parceria firme … séria … duradoura … o benefício do serviço seria mútuo … basicamente, há uma visão distorcida do papel do prestador de serviços e a insegurança em relação à continuidade do serviço …" (Gerente Contratada)

Estes altos graus de unilateralidade nas definições de parâmetros e de todo o processo de prestação

de

serviços

determina,

para

as

empresas

contratadas,

níveis

de

descontentamento e de subordinação que não são repassados aos resultados e objetivos em função das garantias e deveres atribuídos às contratadas através dos contratos e documentos formais deles decorrentes. Assim, a autonomia também tem seus resultados atrelados ao controle a às penalidades previstas segundo os contratos. Os resultados obtidos são devidos muito mais à necessidade de se cumprirem metas em função das obrigações do que em função da busca por maior cooperação e autonomia do processo de prestação de serviços. O que se observa sobre os atrasos são decorrência de uma prestação de serviços desequilibrada cujos problemas advêm das relações estabelecidas que podem, em sua maioria, ser identificadas a partir dos baixos graus de confiabilidade e autonomia entre as empresas da rede.

88

As relações determinadas pela atuação de cada uma das partes, ao invés de garantir uma gestão conjunta e interdependente, provocam um isolamento entre as partes que perdem a idéia de grupo e de desenvolvimento mutuo (HAMEL & PRAHALAD, 1990). Uma ação coordenada e articulada determina maiores níveis de comprometimento e possibilita uma horizontalização da autonomia caracterizada por negociações laterais que garantem o desenvolvimento das individualidades, ou seja, das empresas e do todo que correspondem à rede organizacional (MARX, 1997). 4.2 Institucionalização da Rede 4.2.1 Manutenibilidade A construção e o desenvolvimento de uma rede organizacional pressupõem que as empresas que dela fazem parte tenham uma concentração de esforços em torno do core business. Essa característica determina a execução das atividades concernentes a cada organização de forma a permitir que os processos desenvolvidos pelas empresas apresentem uma ligação direta com os resultados e permitam às empresas atingir os objetivos-fim de cada uma delas, sem descuidarem do objetivo geral que é determinado pela rede organizacional Dentre os fatores determinantes à manutenibilidade das empresas na rede, foram estudados a focalização e a flexibilidade. I Focalização Este fator, conforme visto por Lawrence & Lorsche (1973), representa a forma como as organizações se especializam em torno de atividades ou funções específicas, o que determina às mesmas uma necessidade em definir parâmetros que sirvam de análise comparativa entre os resultados esperados e os efetivamente alcançados. Como indicadores dessa capacidade de desenvolver as atividades de seu foco principal, levantaram-se, junto às empresas, dois indicadores: o conhecimento prévio das contratadas sobre o conteúdo dos processos de prestação de serviços e a ocorrência de detalhamento do processo de prestação de serviço junto às contratadas antes da execução das atividades por elas desenvolvidas.

89

Para a primeira variável estudada, os resultados demonstraram uma percepção dos gestores da contratante em que o grau de conhecimento prévio dos serviços a serem executados pelas contratadas sempre ocorriam - em 80% dos casos - tendo o restante - 20% dos entrevistados - uma percepção de que geralmente as contratadas tinham uma visão plena das atividades a serem executadas por elas, conforme mostrado no GRÁFICO 13:

80%

Percentuais

60%

40%

20%

0% Sempre

Quase Total

Regularmente

Raramente

Nunca

Graus de Conhecimento Contratante

Contratada

GRÁFICO 13: Graus de conhecimento prévio das prestadoras de serviços sobre o conteúdo do processos de prestação de serviços. FONTE: Pesquisa Primária, 1998. Os gestores da contratante acreditam que os itens da prestação de serviços estão bem colocados e esclarecidos nos termos contratuais e nas cláusulas dos contratos quando as empresas [as contratadas] aceitam as disposições pertinentes à execução da prestação de serviços. Tal percepção pode ser vista, a partir das entrevistas dadas, das quais tem-se o trecho abaixo: “a definição do que será feito pelas contratadas está presente no contrato firmado entre as partes, cada qual define seu posicionamento ali ... e as atividades a serem executadas também encontram-se já definidas” (Gerente Contratante).

Entretanto, o que pode ser observado para os gestores das empresas contratadas é de certa forma diferente, em que 28% dos entrevistados das contratadas acreditam conhecer, de forma regular - 20% deles - ou raramente - 8% dos respondentes - o detalhamento e conhecimento prévio das atividades . Esse fato se deve à necessidade de as empresas contratadas desenvolverem as atividades e o próprio detalhamento do projeto durante sua execução o que determina especificidades próprias e situações percebidas, apenas, após o seu desenvolvimento.

90

Esse percentual corresponde, em geral, aos coordenadores de desenvolvimento do processo de prestação de serviços que, em sua maioria, não participam da etapa inicial que compreende a definição global das atividades a serem realizadas, segundo o grau de importância e prioridade. Um fator que se refere aos resultados obtidos junto às contratadas e que reflete essa relação é o percentual de gestores das contratadas que são engenheiros, ou seja, 30%, os quais estão envolvidos apenas com a parte de desenvolvimento do projeto de prestação de serviço, através de seus desmembramentos e da execução – parte operacional – através da coordenação. Algumas respostas obtidas nas entrevistas corroboram tas afirmações anteriores: “o papel desempenhado por nós [contratadas] é de execução das atividades, temos apenas que adaptá-lo às condições que vemos na hora de colocar em prática ... muitas vezes a definição do que faremos ou de onde temos que chegar acontece na hora ... temos que mudar ... preenchemos os formulários e requisições necessários, explicamos o que deve ser mudado e esperamos a resposta para fazer ou não” (Engenheiro Contratada). “o que fazemos é apenas definido após receber o projeto ... dali para frente temos que apenas comparar e acompanhar o que está determinado e o que pode ser feito ... qualquer mudança deve ser comunicada ao supervisor da contratante, assim ele determina o que pode ou não pode ser mudado” (Engenheiro Contratada).

Além disso, as empresas contratadas se ressentem da falta de um desenvolvimento mais cooperado e detalhado da prestação de serviços, cuja definição de atribuições e de atividades a serem executadas ocorre através da formalização de documentos e do preenchimento de relatórios, não havendo reuniões prévias entre as partes para discutir as etapas e o desenvolvimento dos trabalhos pelos diversos níveis de gestão . "a definição dos serviços executados ou das etapas executadas sempre são definidos em função dos relatórios enviados à contratante … se são aceitos … continuamos os serviços … se não … refazemos os cálculos ou redefinimos as prioridades … algumas vezes eles definem por nós" (Engenheiro Contratada).

Outra variável que permite analisar a focalização é a percepção dos gestores quanto ao detalhamento do processo de prestação de serviços antes de sua execução. A FIGURA 14 apresenta os graus de percepção dos gestores da contratante, em sua maioria, respostas para níveis gerais - 60% dos entrevistados - o restante - 40% dos

91

entrevistados - percebe que sempre há um detalhamento prévio das atividades a serem executadas pelas contratadas.

60%

Percentuais

50% 40% 30% 20% 10% 0% Sempre

Quase Sempre Regularmente

Raramente

Nunca

Graus de Detalhamento Contratante

Contratada

GRÁFICO 14: Graus de ocorrência do detalhamento do processo de prestação de serviços antes de sua execução junto às contratadas. FONTE: Pesquisa Primária, 1998. Essas percepções vêm ao encontro da visão dos gestores da contratante. Os detalhes acerca das atividades a serem desenvolvidas são apresentados nos contratos e documentos formais da prestação de serviços. Isso se confirma através das argumentações apresentadas nas entrevistas, conforme mostrado a seguir: “além dos objetivos da prestação de serviços estarem definidos no contrato firmado com a contratada, temos [contratante] os instrumentos legais nele definidos que são as folhas de ocorrência, correspondência, alterações e demandas não previstas ... tudo determinado nele ... o que faz com que o detalhamento das atividades tenha um caminho já definido para percorrer” (Gerente Contratante). “todos os serviços que ela [contratada] vai prestar já são predefinidos no contrato, e os parâmetros do serviço ou da forma como esses serviços são executados ela tem uma autonomia, ou não, pois está tudo predefinido dentro do contrato anteriormente firmado” (Gerente Contratante).

Para os gestores das contratadas, o percentual daqueles que percebem sempre existir um detalhamento das atividades por eles executadas cai para 24% dos respondentes e a percepção em níveis gerais também sofre um decréscimo de 34 pontos percentuais em relação aos respondentes da contratante. O restante, a maioria dos respondentes das contratadas, percebe este detalhamento prévio em graus regulares - 60% dos entrevistados. Para os gestores das contratadas, o

92

detalhamento do processo de prestação de serviços ocorre, muitas vezes, durante o seu desenvolvimento e isso é corroborado pelas entrevistas. “as atividades a serem desenvolvidas são determinadas pela contratante, mas nós [contratada] podemos realizar alterações e modificações a partir dos instrumentos que eles nos dão, a partir das necessidades que percebemos ... muitas vezes desenvolvemos elas de maneira a seguir os prazos da contratante e os nossos planos” (Gerente Contratada).

A focalização das empresas em relação às suas atividades ocorre na rede organizacional estudada sob o princípio da previsibilidade. As estratégias adotadas pela contratante pressupõem que o conhecimento do processo de prestação de serviço, em sua maioria, é definido a priori. Assim, limita-se a atuação das empresas contratadas apenas à execução das atividades a elas repassadas, sem se preocupar em desenvolver métodos e processos durante a prestação de serviços. As empresas não podem ter seu domínio de conhecimento limitado dessa forma, pois devem atingir a gestão organizacional e suas estruturas. As relações de cooperação e de descentralização das atividades permitem justamente definir o campo de atuação e garantir o apoio das outras organizações para desenvolvê-lo (WOODWARD, 1978). A incapacidade das empresas de estabelecer prioridades de ação e de não adaptar suas estruturas

e

procedimentos

às

mudanças

requeridas

pelo

mercado

impede

o

desenvolvimento de si próprias e do grupo no qual estão inseridas, pois as relações necessárias ao desenvolvimento individual e grupal são as respostas à necessidade de complementaridade técnica entre a contratante e as contratadas (AMADEO, 1996). Nesse caso, um planejamento mais coordenado permitiria às empresas desenvolver de forma mais adequada seus trabalhos, além de se conseguir, conseqüentemente, resultados mais favoráveis a ambas as partes. A necessidade de conhecimento do processo de prestação de serviços e a discussão prévia do mesmo tornam-se inevitáveis e garantem à rede organizacional atingir propósitos comuns, bem como os propósitos de cada uma das empresas. O fato de trabalhar com atividades especializadas determina uma relação de maior parceria uma vez que cada empresa tem seus trabalhos vinculados à outra e, por isso, necessita de maior integração para que possa desenvolver as atividades de acordo com seus objetivos e com os da outra parte, garantindo competitividade não só em níveis tecnológicos, mas também estruturais e de processos.

93

II Flexibilidade A flexibilidade foi definida a partir da capacidade das empresas da rede organizacional em adequarem os parâmetros do processo de prestação de serviços de forma autônoma, ou seja, a capacidade em definir modificações e realizar mudanças no desenvolvimento dos trabalhos de forma individualizada, mas com preocupações coletivas. Os resultados apresentados para essa variável apresentam-se atrelados e correlacionados aos obtidos para as duas variáveis para o fator focalização, uma vez que, tendo a empresa contratante definido, quase totalmente, os parâmetros e as atividades a serem desenvolvidas pelas contratadas, determina os graus de autonomia para a definição e realização de mudanças durante a execução das atividades contratadas. Os gestores da contratante, em 40% dos casos, conforme o GRÁFICO 15, percebem a capacidade de adaptação de parâmetros do processo de prestação de serviços por parte das contratadas em níveis nulos ou raramente. Assim, quase não há autonomia ou capacidade para adaptação dos parâmetros por parte das contratadas. O restante dos respondentes percebe graus parciais de adaptação de parâmetros e baseiase nas possibilidades das contratadas de desenvolver as atividades de prestação de serviços a partir de alterações realizadas durante o processo e sobre o qual elas têm relativa autonomia, mas sempre sob supervisão da contratante.

80%

Percentuais

60%

40%

20%

0% Total

Geral

Parcial

Pequena

Nenhuma

Graus de Autonomia Contratante

Contratada

GRÁFICO 15: Graus de autonomia para adaptação dos parâmetros durante a execução do processo de prestação de serviço pelas contratadas. FONTE: Pesquisa Primária, 1998.

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Entretanto, e segundo a visão da contratante, essa adaptação de parâmetros é definida pelo próprio desenvolvimento das atividades, sendo que o fato de se apresentar uma proposta já preestabelecida que determina as atividades a serem executadas limita, de certa forma, a capacidade de adequação e adaptação das atividades por parte das contratadas. Essa percepção é observada na entrevista relatada a seguir: "a definição da forma como serão executadas as atividades é de competência das contratadas, entretanto os parâmetros globais dos serviços não podem ser alterados, a não ser por expressa autorização nossa [contratante]" (Coordenador Contratante).

As contratadas percebem quase da mesma forma seus graus de definição e modificação de parâmetros. Em sua maioria - 72% dos respondentes - acredita haver uma capacidade parcial de adaptação dos parâmetros, 8% crêem existir uma adaptação na maioria das vezes, e o restante - 20% dos respondentes - acha que essa capacidade é percebida em raras oportunidades. Isso se deve principalmente ao atrelamento ao contrato formal de prestação de serviços, bem como às dificuldades de se garantirem mudanças nos parâmetros anteriormente estabelecidos pela contratante, pois esses geram novos custos a serem agregados e dependem de disponibilidade financeira. Tais fatos podem ser observados tanto nas entrevistas com gestores das contratadas como em cláusulas contratuais que regem as mudanças ocorridas na prestação de serviços. "as alterações nos trabalhos executados por nós [contratadas] dependem de aprovação da contratante e além disso requer a liberação de verbas adicionais que muitas vezes impedem o desenvolvimento dos trabalhos ou mesmo inviabilizam as mudanças" (Gerente Contratada). "toda e qualquer alteração nos quantitativos dos serviços previstos no objeto contratual somente será aceita e paga pela [contratante] sob sua prévia e oficial autorização" (Cláusula Contratual). "quando, em conseqüência de serviços ou materiais adicionais, houver necessidade de alterar o cronograma de execução, essas alterações deverão ser estabelecidas em comum acordo entre as partes" (Cláusula Contratual).

A flexibilidade percebida nas relações entre as empresas - contratante e contratadas - não privilegia a capacidade de cada uma de se adequar às necessidades das outras. Com isso, não se garante uma capacidade autônoma de determinar estratégias de gestão que possibilitem mudanças e proporcionem uma integração entre as empresas (FISHER, 1995). Para que as empresas se tornem mais flexíveis, faz-se necessário garantir autonomia para adaptações e cria-se uma coordenação interorganizacional que possibilita desenvolver

95

relações capazes de determinar características estruturais específicas e definir o papel de cada empresa da rede (AMATO NETO, 1995). A determinação das relações permite às empresas perceberem possíveis níveis de conflitos, determinando uma gestão interorganizacional capaz de identificá-los e de promover uma aproximação que garanta a identidade das empresas individualmente e da rede como um todo (MOTTA, 1987). 4.2.2 Competitividade A capacidade de competitividade das empresas foi definida a partir dos fatores adaptabilidade e intercambialidade existentes entre as empresas da rede organizacional. Esses dois fatores definidores do sucesso organizacional e da sobrevivência da rede e das empresas têm seus pressupostos na capacidade de adequação das empresas às mudanças estruturais e de mercado, além do cumprimento de certos indicadores determinantes para que se consiga atingir os resultados organizacionais e da rede (PORTER, 1990). I Diferenciação Esse fator foi desmembrado em quatro variáveis: a resolução dos problemas decorrentes da entrega da prestação de serviços, a resolução de problemas quanto à execução da prestação de serviços, o grau de satisfação quanto à qualidade dos serviços prestados e a capacidade de entrega da prestação de serviços no prazo. A falta de integração percebida entre as empresas - contratante e contratadas - e o baixo índice de capacidade de adaptação delas às demandas de mercado determinam as interpretações sobre as duas primeiras variáveis estudadas para o fator diferenciação e são decorrentes da incapacidade de resolução de problemas durante a execução e após a entrega dos serviços prestados pelas contratadas. Os gestores da contratante, durante a execução dos serviços prestados junto à contratante, ocorrerem problemas quase sempre - para 60% dos respondentes. E, para parcelas iguais de 20%, tais problemas sempre acontecem ou apresentam certa regularidade. Os gestores das contratadas vêem com freqüência regular - 48% dos respondentes - a ocorrência de problemas, vistos como "não-previstos" nos contratos formais e atrelados às

96

circunstâncias próprias e comuns da prestação de serviços. Já 32% dos respondentes percebem a ocorrência de tais problemas de maneira geral e 12% sempre vêem problemas, conforme pode ser observado no GRÁFICO 16:

60%

Percentuais

50% 40% 30% 20% 10% 0% Sempre

Quase Sempre

Regularmente

Raramente

Nunca

Freqüência de Problemas Contratante

Contratada

GRÁFICO 16: Freqüência quanto à ocorrência de problemas durante o processo de prestação de serviços. FONTE: Pesquisa Primária, 1998. Para os gestores da contratante, os problemas, na maioria dos casos, são decorrentes da incapacidade da contratada em resolvê-los de forma independente e necessitam da intervenção de pessoal da contratante para seu esclarecimento e resolução. "muitos problemas ocorrem por causa da própria contratada que não possui pessoal capacitado para resolvê-los ou propor soluções … sempre temos que intervir para tentar solucionar problemas" (Gerente Contratante).

Diferentemente, os gestores das contratadas acreditam que a falta de autonomia para a resolução dos problemas e a baixa flexibilidade em propor mudanças e adaptações às atividades executadas determinam à contratante um papel fiscalizador que sobrecarrega a estrutura da prestação de serviços e, conseqüentemente, isso leva a resultados aquém dos esperados. “nossa posição [contratada] é delicada ... porque se o diálogo não resolve, você tem que até acatar, porque quando existe um contrato onde a outra parte detém o poder, ela tem o poder de barganha maior ... você apenas obedece” (Gerente Contratada). “a obrigação da contratada é muito maior que a da contratante, mas a visão do contratante é ‘eu estou pagando, minha obrigação maior é pagar, eu exijo o máximo que puder, de quem eu estou contratando’, o que não deixa de ser uma verdade ...” (Gerente Contratada).

97

Estas dificuldades estão refletidas na variável seguinte, onde a insatisfação da contratante que é expressa segundo a ocorrência de problemas após a prestação de serviços. Para 60% dos gestores da contratante, quase sempre há ocorrência de problemas após a prestação de serviços e o restante - 40% dos respondentes - acredita haver problemas regularmente após a entrega dos serviços (GRÁFICO 17).

60%

Percentuais

50%

40% 30% 20% 10% 0% Sempre

Quase Sempre

Regularmente

Raramente

Nunca

Freqüência de Problemas Contratante

Contratada

GRÁFICO 17: Freqüência quanto à ocorrência de problemas após o processo de prestação de serviços. FONTE: Pesquisa Primária, 1998. Para os gestores das contratadas, esses problemas acontecerem raramente, em sua maioria - 56% dos respondentes - e de forma regular para 28% deles. Entretanto, atribuemnos à instabilidade do mercado e à mínima autonomia que têm de desenvolver os trabalhos. "dependemos da contratante e da disponibilidade de contratos para nossa manutenção na rede organizacional, sempre temos q observar oportunidades ou mesmo fazer associações com outras contratadas, mas a certeza de haver serviços esbarra no fato de existir aquiescência da contratante, da controladora nacional e da necessidade do mercado" (Gerente Contratada).

Essa incapacidade de resolver problemas também está exposta quando se percebe que as contratadas vêem a contratante como mera fiscalizadora dos trabalhos e não como parceira para resolução dos problemas.

98

“… basicamente, há uma visão distorcida do papel do prestador de serviços e a insegurança em relação à continuidade do serviço ... mesmo você com o contrato já assinado, você não tem segurança da continuidade do trabalho a ser executado ... se a contratante determina se os trabalhos são desenvolvidos de forma satisfatória ... podendo romper a qualquer momento o contrato.” (Gerente Contratada)

As relações estabelecidas seguem um padrão de autoridade e de subordinação que determina as regras e estratégias. A própria essência do contrato de prestação de serviços apresenta, em seu conteúdo, um detalhamento sobre cláusulas referentes a obrigações, prazos, alterações, penalidades, descontos e rescisão e define bem o tipo de relação existente entre contratante e contratadas, além de determinar as percepções diferenciadas e as estratégias adotadas. Uma conseqüência imediata dessa falta de cooperação entre as empresas da rede pode ser vista nos resultados percebidos quanto à exigência de qualidade na prestação de serviços e a transformação dessas em resultados (GRÁFICO 18).

Percentuais

80%

60%

40%

20%

0% Sempre

Quase Sempre Regularmente

Raramente

Nunca

Freqüência de Exigência na melhoria da Qualidade Contratante

Contratada

GRÁFICO 18: Graus de exigência da contratante quanto à qualidade e satisfação dos serviços prestados. FONTE: Pesquisa Primária, 1998. A empresa contratante apresentou graus distintos quanto às exigências de qualidade sobre os trabalhos executados pelas contratadas. Para 40% dos respondentes, a qualidade dos serviços prestados apresenta total satisfação. Entretanto outros 40% apresentam níveis de expectativa inadequados (regular ou raramente), e se justificam, conforme anteriormente, pela incapacidade das contratadas em desenvolver adequadamente os trabalhos e resolver os problemas pertinentes aos serviços prestados. Já as contratadas apresentam, para os resultados, 60% de total satisfação segundo os respondentes e o restante, graus de satisfação quase total - 20% - regular - 16% -

99

raramente satisfeitos para 4% dos respondentes. Essa maioria para total satisfação incluise nas entrevistas em que os gestores das contratadas definiram o processo de prestação de serviços como políticas próprias da empresa. Tal fato se deve à realidade organizacional pelas contratadas estar alicerçada em objetivos que têm a qualidade como ponto central, mas que percebem que muitas vezes não conseguem atingi-los devido à forma de estruturação da rede organizacional que não permite uma ação mais autônoma e cooperada para a realização da prestação de serviços, o que determina resultados abaixo dos esperados. "nossa política está pautada na qualidade total … fazermos bem todas as nossa atividades e procurarmos apresentar sempre os melhores resultados possíveis" (Gerente Contratada). "sempre buscamos a qualidade … nossa satisfação é atender da melhor forma os clientes … e a contratante é um deles … assim buscamos satisfazê-los da melhor forma possível … e a [contratante] através dos serviços prestados" (Gerente Contratada). "a política nossa [contratada]… a gente procura atender da melhor forma possível … se ele [contratante] não está satisfeito, em algum ponto a gente deve estar fracassando, falhando … o nosso desafio é corrigir estas falhas e deixá-lo satisfeito" (Gerente Contratada).

A capacidade das empresas contratadas em entregar os serviços no prazo é vista como um grande problema pela empresa contratante, sendo que todos os seus respondentes afirmam que raramente a prestação de serviços ocorre dentro dos limites de tempo estabelecidos, conforme o GRÁFICO 19:

100%

Percentuais

80% 60% 40% 20% 0% Sempre

Quase Sempre Regularmente

Raramente

Nunca

Graus de Cumprimento Contratante Contratada

GRÁFICO 19: Graus de cumprimento de prazos de entrega do processo de prestação de serviços pelas contratadas. FONTE: Pesquisa Primária, 1998.

100

A dificuldade das contratadas é vista pela contratante devido ao não cumprimento de algumas cláusulas contratuais como utilização de material e equipamentos adequados, utilização de mão-de-obra capacitada ou número de trabalhadores inferiores àquele desejado e, principalmente, incapacidade da contratada de resolver rapidamente os problemas decorrentes do desenvolvimento das atividades. “a gente [contratante] observa o desenvolvimento dos trabalhos ... observa que o ritmo está lento e a data está chegando ... a gente preventivamente formaliza uma ocorrência ... precisamos dessa obra para tal data, a gente observou que o ritmo não está adequado, ou quando venceu também, ô fulano, suas obras estão em atraso, isso quer dizer que ...” (Gerente Contratante). “as penalizações que as contratadas têm são para que elas sejam mais atentas quanto aos prazos ... a relação entre custos e atrasos é muito grande para elas [contratadas] ... e o valor descontado no recebimento é alto ... isso garante de certa forma a disponibilidade dos prazos e a aceitação de serviços ... mas também traz conseqüências ruins ... como a realização de alguns serviços mais de uma vez” (Coordenador Contratante).

Por outro lado, as contratadas também aceitam essa limitação de entregar a prestação de serviços nos prazos, mas a associam às conjunturas criadas pela própria contratante. “a existência de fatos como a paralisação de obras ... tivemos uma vez a informação da contratante de que o processo de prestação de serviços seria paralisado ... nos obrigando a reduzir o quadro, demitir, cortar pessoal ... uma dificuldade que temos e quando recomeçamos a prestação de serviços nada disso é levado em consideração.” (Gerente Contratada) “o fato de ter que estar sempre realizando o cumprimento de formalidades para poder desenvolver mudanças nos trabalhos leva um tempo ... e determina um atraso que muitas vezes não é recuperado ... a burocracia também atrapalha.” (Gerente Contratada)

O que se percebe no caso é a falta de um processo estruturado, com intercâmbio de informações e resolução de problemas que poderiam vir a atender plenamente as partes, fora a insegurança do mercado devido ao processo de privatização do setor que determina uma certa instabilidade quanto ao futuro próximo e causa certo impacto em atividades já iniciadas ou que, porventura, mostrem-se necessárias, mas que não são desenvolvidas. "… as incerteza do mercado… a falta de continuidade dos trabalhos … e a incapacidade de se ter uma visão a longo prazo da prestação de serviços determina uma insegurança total … tanto para nós [contratadas] como para eles [contratante] … isso faz com que soframos prejuízos e pressões desgastantes …" (Gerente Contratada).

Para Burns & Stalker (1971), Lawrence & Lorsch (1973) e Woodward (1977), o processo de diferenciação exigido das organizações da rede requer altos graus de cooperação e de

101

comprometimento interorganizacional. A construção de um processo de gestão integrado e que privilegie a competitividade predomina entre as estratégias adotadas. A capacidade de coordenar as atividades e definir objetivos e resultados de forma individual e coletiva garante produtos e serviços de qualidade. Com isso, a estrutura e as relações existentes entre as empresas da rede definem as estratégias de gestão adotadas e garantem, ou não, o comprometimento e a competitividade dos produtos e serviços oferecidos (HAMEL & PRAHALAD, 1990). Entretanto, fatores negativos, como os observados na análise das variáveis, não garantem a aplicabilidade da diferenciação. Fatores tais como, o controle das atividades e do prazo de entrega, o atrelamento a posteriori à prestação de serviços e a inadequação de qualidade dos serviços acontecem segundo a formação de corporativismos, nos quais as atividades são simplesmente repassadas e executadas por existir o monopólio dos serviços. Assim, os insucessos ou resultados insatisfatórios dos serviços são de responsabilidade unilateral e impedem a definição correta de custos e necessidades de terceirização das atividades (PAGNANI, 1989). II Intercambialidade Para um adequado desenvolvimento das atividades executadas na rede organizacional é preciso haver uma intercambialidade de processos e produtos entre as empresas. Essa necessidade foi analisada através das seguintes variáveis: a existência de um intercâmbio de know-how entre as empresas, uma ação cooperada entre as empresas na execução das atividades decorrentes da prestação de serviços, um desenvolvimento organizacional integrado e a existência de um determinado grau de endogenia de gestão entre as empresas. A utilização de tecnologias apropriadas e das formas de execução e desenvolvimento dos trabalhos durante a prestação de serviços apresentou diferenciações de interpretação entre as empresas da rede organizacional. Os gestores da empresa contratante perceberam, em sua maioria - 60% dos respondentes geralmente ocorrer intercâmbio de know-how com as prestadoras de serviços, o restante 40% - raramente percebeu a ocorrência de transferência de know-how.

102

Para as contratadas, em 44% das respostas obtidas, os gestores percebem haver raras oportunidades de intercâmbio de know-how, sendo que outros 32% percebem a ocorrência regular de intercâmbio (GRÁFICO 20).

60%

Percentuais

50% 40% 30% 20% 10% 0% Sempre

Quase Sempre

Regularmente

Raramente

Nunca

Freqüência de Intercâmbio Contratante Contratada

GRÁFICO 20: Graus de ocorrência de intercâmbio de "know how" entre as empresas durante o processo de prestação de serviços. FONTE: Pesquisa Primária, 1998. Para os gestores da contratante, isso se deve ao fato da pouca evolução tecnológica dos serviços, em parte por causa de a área de pesquisa apresentar uma evolução pequena na questão de métodos e de desenvolvimento de produtos e equipamentos, apesar de o setor de prestação de serviços no qual se encontram inseridas as empresas ser de alta tecnologia. Alguns entrevistados corroboram essa idéia e definem as relações como sendo de baixos graus de tecnologia envolvidos: "este processo de prestação de serviços é intermediário … ele leva à execução de outros de ponta … de atividade final, assim os processos têm tido pouca evolução tecnológica … e a transformação deles tem sido lenta" (Gerente Contratante).

Entretanto, por se tratar de um setor de alta tecnologia e de avanços constantes quanto aos processos de prestação de serviços e produtos oferecidos, e por estar sendo estudada apenas uma parte desse processo, que é considerada a de menor impacto das mudanças, foi verificado junto aos gestores que o entendimento de intercâmbio se limita apenas aos produtos finais e intermediários definidores da atividade-fim da contratante.

103

Com isso, há uma dificuldade de entender todo o processo de prestação de serviços da contratada que compreende uma forma peculiar de prestação de serviços a qual tem demandado mudanças na elaboração, execução, desenvolvimento e operação que necessita dispor de um desejável grau de cooperação entre as empresas a fim de que se consiga obter resultados satisfatórios, tanto para a contratante como para as contratadas. "existem as normas da concessionária nacional que determinam como a prestação de serviços deva ser feita … existem os padrões … vamos dizer que seja dona da verdade … as normas representam verdade absoluta … o que reduz muito a possibilidade de criatividade da contratada em relação ao serviço …" (Gerente Contratada). "geralmente tentamos repassar os métodos e processos de execução da prestação de serviços … mas elas [contratadas] não estão muito preocupadas com isso assim em termos de melhorar o processo … elas estão preocupadas em resolver os problemas internos delas para poder ter grande produtividade" (Gerente Contratante). "as incertezas quanto à manutenção dos contratos e da prestação dos serviços traz uma insegurança em se investir … de que vai ter trabalho … então os investimentos são poucos e às vezes nulos … apesar de ser uma área de tecnologia de ponta … o investimento é muito pequeno" (Gerente Contratada). Alem desse aspecto de intercambialidade de tecnologia e de desenvolvimento organizacional das empresas da rede, foi observado também o aspecto relativo à execução cooperada dos serviços. No caso, as empresas envolvidas no processo de prestação de serviços apresentaram graus de importância de percepção equivalentes, sendo que os gestores da contratante consideram haver sempre - em 40% dos casos - uma execução cooperada das atividades. Entretanto, a maioria dos gestores - 60% dos avaliados - acreditam haver níveis regulares de execução cooperada dos serviços. Já para os gestores das empresas contratadas, essa cooperação ocorre, no mesmo grau, para 44% dos respondentes, tendo o restante uma visão de quase sempre haver cooperação - 32% dos respondentes - e uma cooperação regular para 24% dos gestores conforme mostrado no GRÁFICO 21:

104

60%

Percentuais

50% 40% 30% 20% 10% 0% Sempre

Quase Sempre

Regularmente

Raramente

Nunca

Freqüência de Cooperação Contratante

Contratada

GRÁFICO 21: Graus de ocorrência de execução cooperada do processo de prestação de serviços. FONTE: Pesquisa Primária, 1998. O desenvolvimento e a execução das atividades de prestação de serviços sob responsabilidade da contratada, apesar do atrelamento aos parâmetros definidos pela contratante, permitem uma cooperação para a resolução dos problemas, mesmo que por força contratual, pois garantem uma oportunidade para a troca de experiências e o desenvolvimento conjunto das atividades. Entretanto, tal cooperação não inclui um desenvolvimento interorganizacional ou dos fatores produtivos, mas apenas uma evolução no desenvolvimento do serviços prestados, uma vez que o acompanhamento e a supervisão da contratante ocorrem de forma sistemática e estão previstos nos contratos e documentos legais acordados entre as partes. "em muitos casos, o desenvolvimento dos trabalhos ocorre de forma informal … na relação existente durante a execução das atividades junto à contratada … quando tem que resolver problemas e o supervisor da prestação de serviços junta com o pessoal da contratada e trocam experiências, analisam o projeto, discutem soluções … diria que é um treinamento 'on-the-job'…" (Coordenador Contratante).

Para as empresas contratadas, essa cooperação se dá através da realização de mudanças e acompanhamento por parte do pessoal da contratante quanto à execução e alterações que porventura venham a ocorrer durante o processo de prestação de serviços. Em pequenas proporções acontece o desenvolvimento organizacional integrado, que compreende o desenvolvimento do capital humano através de treinamentos ou cursos dedicados à formação de trabalhadores mais qualificados. Ocorre de forma esporádica e

105

acontece também quando determinadas empresas fornecedoras de equipamentos e materiais utilizados no processo de prestação de serviços apresentam oportunidades de desenvolvimento profissional. "para as atividades desenvolvidas entre as empresas fornecedores de equipamentos e materiais necessários ao desenvolvimento das atividades há sempre um intercâmbio tecnológico e de informações para repassar as novidades que estão entrando no mercado." (Gerente Contratante)

Entretanto, esse fato não é percebido pelos gestores, de maneira geral, como forma de promover o desenvolvimento integrado das empresas - contratante e contratadas - no processo de prestação de serviços. Os gestores da contratante, em sua totalidade, ou seja, 100% dos respondentes ao questionário, percebem que raramente há um desenvolvimento integrado entre as empresas. Igualmente, 44% dos gestores das empresas contratadas têm a mesma visão, e ainda 32% dos respondentes das contratadas consideram haver apenas um desenvolvimento integrado regular entre as empresas, conforme mostrado no GRÁFICO 22:

100%

Percentuais

80%

60%

40%

20%

0% Sempre

Quase Sempre

Regularmente

Raramente

Nunca

Graus de Ocorrência - Desenvolvimento Integrado Contratante Contratada

GRÁFICO 22: Graus de ocorrência de desenvolvimento integrado entre as empresas durante o processo de prestação de serviços. FONTE: Pesquisa Primária, 1998. Os níveis de integração e desenvolvimento de pessoal são vistos, de forma considerável, apenas pelas empresas contratadas - em 20% dos casos - sendo que 16% dos gestores vêem, quase sempre, graus de integração de atividades no desenvolvimento da prestação de serviços e 4% percebem haver sempre integração.

106

Esses resultados refletem as entrevistas, nas quais os gestores das empresas pesquisadas têm um entendimento de integração atrelado aos cursos e aos treinamentos oferecidos aos empregados, além das atividades desenvolvidas em conjunto, entre contratante e contratadas, mas acreditam ser tais atividades uma parte mínima de um processo de integração que poderia ser efetivo entre as empresas. "nós buscamos [contratante] fazer com que a mão-de-obra apresente um serviço de qualidade … não só através de um treinamento conjunto … a gente treina o pessoal da contratada na nossa empresa … ou nossos instrutores vão até a contratada … claro que isso tem um custo para elas … mas esse compartilhamento tem que haver … é certo" (Gerente Contratante). “a gente [contratante] sempre faz um treinamento conjunto, organiza cursos, reuniões … e temos procurado junto com as contratadas um aprimoramento técnico da mão-de-obra" (Gerente Contratante).

As necessidades de integração e cooperação das atividades interorganizacionais percebidas na pesquisa ocorrem em patamares pequenos que estão definidos em situações mais simplificadas de aprimoramento da mão-de-obra e dos processo e produtos a serem utilizados para o desenvolvimento das atividades conjuntas. O envolvimento interorganizacional efetivo que poderia promover resultados mais satisfatórios quanto às atividades realizadas é substituído por uma integração mínima que visa traduzir os serviços desenvolvidos pelas empresas - contratante e contratadas - de forma a evidenciar um interesse em apresentar resultados imediatos, a curto prazo, em que cada empresa envolvida procura mais o desenvolvimento próprio e a solução e execução rápida de suas atividades que priorizam a si próprias para garantir sua manutenção na rede. A quase inexistência de uma ação conjunta e cooperada, nos diversos níveis organizacionais, não permite às empresas maior capacidade de desenvolverem suas habilidades, seu core business e, conseqüentemente, aperfeiçoar suas habilidades específicas (UZZI, 1997). Para que o fator intercambialidade seja desenvolvido é necessário que as empresas da rede busquem melhor qualificação de seus empregados e que realizem suas atividades de forma cooperada e integrada possibilitando o desenvolvimento do capital humano. Enquanto as relações entre contratante e contratadas forem determinadas pelo poder da primeira, haverá situações em que a definição de estratégias de gestão, de cooperação e de desenvolvimento das atividades de prestação de serviços ocorrerá de maneira unilateral e não permitirá à totalidade da rede nem às suas integrantes atingirem os resultados esperados.

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A ação focal da contratante deve permitir a definição de estratégias de parceria que possibilitem, em contrapartida, às empresas contratadas adotarem estratégias que lhes permitam definir posicionamentos de autonomia e de liberdade de ação que proporcionem resultados satisfatórios a ambas as partes (PAGNANI, 1989). 4.3 A Variável Estratégica de Composição da Rede O entendimento parcial da dicotomia de percepções dos gestores da rede organizacional é percebido a partir da existência de intercambialidade entre os gestores das empresas contratante e contratadas - da rede organizacional. As satisfações e insatisfações existentes entre as empresas e a necessidade das partes em manterem as empresas por tão longo período participando de uma rede organizacional específica também são melhor entendidas a partir da determinação desse fator. O desenvolvimento da rede e das atividades de prestação de serviços dela decorrentes encontra-se, em grande parte, alicerçado nas relações de gestão existentes entre as empresas e no

alto grau de influência dessas para definição dos negócios entre as

empresas. Para entender tal fenômeno, buscou-se, inicialmente, determinar o grau de endogenia existente entre os gestores das empresas - contratante e contratadas. A variável endogenia refere-se à existência de gestores organizacionais que intercambiam entre as empresa da rede, transitando entre elas e definindo sua carreira profissional nelas, tanto contratante como contratadas. A existência desse tipo de profissional ficou evidenciada nas respostas obtidas junto aos gestores das empresas pesquisadas. Dentre os respondentes, houve unanimidade quanto às respostas que convergiram para a ocorrência de profissionais com experiência da contratante trabalhando nas contratadas e vice-versa, conforme mostrado no GRÁFICO 23:

Percentuais

100% 75% 50% 25% 0% Sim

Não

Freqüencia de Intercambialidade Contratante Contratada

GRÁFICO 23: Freqüência de intercambialidade entre gestores das empresas da rede organizacional. FONTE: Pesquisa Primária, 1998.

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A comprovação de tal fato se dá segundo a percepção de sua importância junto aos gestores das empresas pesquisadas que o consideram essencial para que haja um processo de gestão com graus mínimos de integração e que permita maior entendimento entre as partes das atividades desenvolvidas de maneira interorganizacional. Os resultados obtidos nos questionários, juntamente com as entrevistas realizadas, possibilitaram esclarecer melhor as divergências ocorridas entre as partes quando avaliadas as outras variáveis do processo de gestão e propiciaram maior entendimento da necessidade em desenvolver as atividades de prestação de serviços entre as mesmas empresas por períodos contratuais com

duração média entre 12 (doze) e 24 (vinte e

quatro) meses. Alguns gestores, durante as entrevistas, manifestaram, de forma clara, a necessidade e importância dadas à existência de profissionais que transitam de uma empresa para outra e, principalmente, da empresa contratante para as contratadas e vice-versa. "as facilidades encontradas no desenvolvimento das atividades têm resposta sim na existência de pessoas na contratada que trabalharam conosco … não só por ter trabalhado aqui, mas por ter uma convivência de anos conosco, saber dos nossos métodos , da nossa forma de trabalhar … a convivência permite identificar a nossa forma de trabalho" (Gerente Contratante). "… não só a questão da convivência, mas do conhecimento mesmo … é muito importante esta visão dos dois lados … então tem esse aspecto, que o sujeito tem experiência nas duas situações … então isso complementa" (Gerente Contratante). "para a discussão dos parâmetros dos trabalhos a serem desenvolvidos, das prioridades, dos prazos, de tudo que envolve a prestação de serviços é interessante você conversar e discutir com alguém que já esteve do seu lado … fica mais fácil chegar a um entendimento … um acordo" (Gerente contratada). "o acompanhamento dos trabalhos desenvolvidos por nós fica facilitado … principalmente quando o supervisor da contratante é uma pessoa que já esteve do nosso lado … um cara que já trabalhou com a gente … ele sabe das dificuldades e das respostas que temos que apresentar … isso facilita bastante chegar a um resultado que agrade a ele e a gente" (Engenheiro Contratada).

Para tais gestores, a existência de uma endogenia de profissionais entre as empresas permite o desenvolvimento de uma capacidade de entender os problemas existentes nas relações de prestação de serviços e de proporcionar soluções que garantem maior entendimento do negócio principal de cada uma das empresas e propicia formas mais adequadas para solucionar impasses e problemas entre as organizações. A manutenção das

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relações de complementaridade e de individualidade das empresas da rede não é sustentada, apenas, pela argumentação de que a eliminação de alguns postos de trabalho na empresa-mãe determina a criação de novos empregos nas empresas contratadas. A percepção dessas relações e a manutenção de um corpo profissional que transite de uma empresa para outra é entendida como fator estratégico pois garante maior entendimento entre as partes das atividades executadas, como também permite uma ação integrada a partir de estratégias cooperativas que são revertidas em benefícios e investimentos dentro das próprias empresas e garantem resultados adequados para ambas as partes (FENSTERSEIFER et al., 1997). Uma síntese das respostas obtidas nos questionários é apresentada nos quadros 06 e 07, a seguir. Ela foi elaborada a partir dos resultados que obtiveram os maiores percentuais de respondentes segundo os parâmetros colocados para cada variável e serviu de referencial para a realização das entrevistas semi-estruturadas, o que não significa que tenham sido maioria para as respectivas respostas.

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Macro-Fatores

Fatores Integração

Integrabilidade

Contratante A demanda para a prestação de serviços apresenta-se acima da média (A11). As flutuações na demanda de prestação de serviços apresentam-se acima da média (A12). A integração entre os órgãos diretivos ocorre regularmente ou raramente. No planejamento da prestação de serviços não há nenhuma cooperação (A21). Os parâmetros para a prestação de serviços raramente são definidos de forma cooperada (A22). As decisões tomadas sobre a prestação de serviço, durante sua execução são, geralmente ou raramente, cooperadas (A23). A integração entre as empresas contratadas quase sempre ocorre (A24). Quase sempre há interferência e controle da contratante quanto à definição dos serviços prestados. A contratante sempre acompanha os serviços prestados pela contratada. As contratadas sempre assumem os riscos referentes à prestação de serviços. A definição e detalhamento dos serviços antes da sua execução ocorre parcialmente (B21). Nenhuma situação não definidas no contrato de prestação de serviços não são resolvidas de forma independente pelas contratadas.

Contratadas A demanda pela prestação de serviços apresenta-se acima da média. As flutuações são medianas para a demanda de prestação dos serviços. A integração entre os órgãos diretivos ocorre regularmente (A13). A cooperação no planejamento da prestação de serviços ocorre regularmente. Regularmente há cooperação para definição dos parâmetros para a prestação de serviços.

As decisões tomadas sobre a prestação de serviço, durante sua execução ocorrem, geralmente, de forma cooperada. A integração entre as empresas contratadas quase sempre ocorre. Quase sempre há interferência e controle da contratante quanto à definição dos serviços prestados (B11). Confiabilidade A contratada geralmente tem seus serviços acompanhados pela contratante (B12). Autoregulabilidade As contratadas sempre assumem os riscos decorrentes da prestação de serviços (B13). A definição e detalhamento dos serviços raramente ocorre antes de sua execução. Autonomia As situações não definidas no contrato de prestação de serviços, geralmente ou parcialmente, são resolvidas pelas contratadas (B22). QUADRO 06: Análise das Variáveis - Resultados dos Questionários - Categoria de Análise: Controle de Gestão Fonte: Elaboração Primária, 1998. Cooperação

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Macro-Fatores

Fatores Focalização

Manutenibilidade Flexibilidade

Competitividade

Diferenciação

Contratante As contratadas sempre têm conhecimento prévio dos serviços por elas prestados (C11). O detalhamento dos objetivos antes do início da prestação de serviços quase sempre ocorre (C12). A contratada possui uma autonomia parcial para definição de parâmetros referentes à prestação de serviços (C21). Quase sempre há problemas durante a execução da prestação dos serviços das contratadas (D11). Quase sempre ocorrem os problemas após a entrega dos serviços prestados pelas contratadas (D12). Sempre há exigências da contratante sobre a qualidade e aprimoramento dos serviços prestados pelas contratadas (D13). O cumprimento dos prazos da prestação de serviços pelas contratadas raramente ocorrem (D14). O compartilhamento de know-how entre contratante e contratadas ocorre quase sempre.

Contratadas O conhecimento prévio das contratadas sobre a prestação de serviços é quase total. Regularmente ocorre o detalhamento dos objetivos antes do início da prestação de serviços pelas contratadas. Há uma autonomia parcial para definição de parâmetros referentes à prestação de serviços pela contratada. Os problemas ocorridos durante a execução da prestação de serviços pelas contratadas ocorrem regularmente ou raramente. Raramente há problemas após a entrega dos serviços prestados pelas contratadas. As exigências referentes à qualidade e aprimoramento dos serviços prestados pelas contratadas sempre ocorrem. Regularmente há o cumprimento de prazos dos serviços prestados pelas contratadas.

O compartilhamento de know-how entre contratante e contratadas raramente ocorre (D21). A prestação de serviços regularmente ocorre A prestação de serviços sempre ocorre com com cooperação e integração entre contratante cooperação e integração entre contratante e Competitividade Intercambialidade e contratadas (D23). contratadas. O desenvolvimento integrado entre contratante e Raramente ocorre o desenvolvimento integrado contratadas raramente ocorre durante a entre contratante e contratadas durante a prestação de serviços. prestação de serviços (D25). Há intercâmbio de profissionais entre a Há o intercâmbio de profissionais entre a contratante e as contratadas (E11). contratante e as contratada. QUADRO 07: Análise das Variáveis - Resultados dos Questionários - Categoria de Análise: Institucionalização da Rede Fonte: Elaboração Primária, 1998.

112

CAPÍTULO 5 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS A necessidade organizacional de determinar novas formas de gestão entre empresas tem estabelecido o crescente número de parcerias. Essas novas relações interorganizacionais, por sua vez, têm exigido das empresas e de seus gestores maior capacidade de estabelecer ambientes propícios a essas mudanças e capazes de proporcionar um desenvolvimento individual e coletivo. A pesquisa realizada, entretanto, verificou que as estratégias adotadas e as percepções dos gestores sobre as maneiras de estabelecer as parcerias apresentam-se equivocadas, pois os fatores estratégicos estudados, em sua maioria, obtiveram baixos graus de implementação e desenvolvimento. Os macro-fatores - integrabilidade e autoregulabilidade - ligados ao processo de controle e gestão das empresas, através das variáveis estudadas, apresentaram baixos índices de percepção dos gestores, o que determina uma relação desigual entre as partes. A empresa contratante detém um poder de influência sobre as contratadas e determina uma relação, de certa forma, predatória para a rede organizacional. A

determinação

pela

contratante

das

relações

interorganizacionais

estabelece,

invariavelmente, os parâmetros para prestação de serviços pelas contratadas, definidos através de instrumentos que formalizam a relação contratante-contratada que institue procedimentos por intermédio de instrumentos de controle - relatórios, projetos, inspeções. Mesmo em um sistema de flexibilidade para definição dos meios de atuação fixa-se uma certa dependência da contratada, por meio da regulação e controle das atividades, enquadrando-se, dessa forma, nas relações predefinidas e no domínio e submissão às normas que regem as relações organizacionais. As empresas contratadas têm um papel limitado pela formalização e pelas normas e cláusulas contratuais, o que impede o exercício das atividades delas requeridas de forma independente. A existência de relações contratuais entre as empresas determina a forma como se dá o processo decisório, desde a efetivação da prestação de serviços até seu desenvolvimento e conclusão. A efetivação das relações interorganizacionais é estabelecida, também, pelas demandas específicas da contratante que, por sua vez, encontra-se atrelada à controladora nacional. Tal entrelaçamento organizacional cria determinadas relações de dependência que determinam as formas de atuação das empresas.

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Os conflitos gerados por essas relações são regulados através da identificação dos fatores que determinam as estratégias adotadas pelas empresas - contratante e contratadas - e que garantem o processo de tomada de decisão entre empresas para efetivar o desenvolvimento das atividades das contratadas e, mesmo, a subcontratação destas atividades. A capacidade das organizações em garantir a manutenibilidade na rede é determinada pela capacidade organizacional em atingir os resultados e garantir os objetivos próprios e de outros através do cumprimento das atividades que lhe são atribuídas. O modelo adotado pela rede de contratação baseia-se no incremento das capacidades de controle e vigilância junto às empresas prestadoras de serviço através do poder de julgamento e punição da contratante que perpetua características próprias da relação interorganizacional e garante as exigências firmadas através de contratos, garantidoras, em parte, pelas exigências do mercado globalizado - maior produtividade, qualidade e preço dos produtos/serviços oferecidos. Assim, a rede de contratação define as organizações como núcleos institucionalizados de poder nos quais se estabelece uma conjunção de três bases de atuação: a hierarquia existente entre as organizações que define graus de subordinação, a ordem que fixa as normas e o controle quanto aos deslocamentos dos pólos institucionais e dos deveres e papéis a serem cumpridos e, finalmente, a disciplina e a punição como práticas das duas características anteriores, sobretudo nas relações instituídas e estabelecidas no ambiente interorganizacional (LUZ, 1974). A institucionalização advinda desse processo de contratação e de prestação de serviços procura estabelecer um conjunto articulado de saberes (ideologias) e práticas (formas de intervenção normatizadora) que permeabilizam grande parte das atividades desenvolvidas na rede organizacional. As macro-variáveis - manutenibilidade e competitividade - apresentam níveis diferentes de percepção entre os gestores das empresas - contratante e contratadas - e estabelecem relações baseadas numa pseudo-parceria em que a primeira necessita das segundas para estabelecer um processo de prestação do serviços que seja equivalente ou melhor do que ela mesma realizaria.

114

Assim, de certa forma, constroi-se um processo de concentração das empresas em torno do core business

específico de cada uma que estabelece graus de dependência

diferenciados entre as empresas. Essa necessidade de buscar complementaridade entre as atividades exercidas pelas empresas define as relações para a efetivação e manutenção da rede organizacional. As relações entre as empresas são estabelecidas a partir de um modelo no qual o controle unilateral da resolução de problemas e tomadas de decisão pela contratante ocorre numa única direção e estabelece uma estrutura fordista e taylorista que não privilegia a cooperação e a integração entre as empresas A forma de gestão do trabalho adotada que deveria privilegiar uma concentração dos objetivos organizacionais em torno do core business, para o modelo de subcontratação, apresenta uma reorganização do trabalho que perpetua as tradicionais hierarquias tayloristas e fordistas. O modelo estudado permite desenvolver uma análise paralela à terceirização que define as necessidades de cooperação e comprometimento organizacionais com as relações existentes em uma rede organizacional. A necessidade de se buscarem, noutra organização, melhores resultados e maior competitividade no mercado torna-se possível, apenas quando tais organizações se permitem trabalhar como parceiras e não apenas como uma relação unilateral de interesses. A caracterização unilateral da rede estudada está ligada ao próprio setor, na qual o monopólio estabelecido garante às empresas contratadas uma certa estabilidade na rede e a definição de parâmetros formais para as atividades exercidas entre contratante e contratadas que determina o sucesso da relação e garante a execução favorável dos serviços. As medidas adotadas nos contratos de prestação reforçam a manutenção da hegemonia da empresa contratante sobre as contratadas. Por se tratar de um monopólio, seu poder político-ideológico estende suas influências ao conjunto de empresas contratadas por meio de processos definidos através de instrumentos formais e legais que institucionalizam as práticas do modelo de relações capitalistas de produção. A capacidade das empresas em se manterem no grupo recai, quase que exclusivamente, ao cumprimento das atividades pelas contratadas, de forma a garantir a satisfação da demanda exigida pela contratante segundo os prazos estabelecidos.

115

Entretanto, as relações estabelecidas entre as empresas - contratante e contratadas determinam fatores críticos de qualidade na prestação de serviços, que se apresentam minimizados pelos graus de dependência existentes entre contratadas e contratante que, conseqüentemente, garantem a estrutura da rede organizacional tornando-se um fator diferenciador na definição das estratégias adotadas pelas empresas. Os resultados alcançados e a manutenção das empresas na rede são assim determinados pelo processo formal estabelecido através dos contratos entre as empresas, que estipulam punições às contratadas quanto ao não cumprimento dos parâmetros preestabelecidos e garantem a execução mínima das exigências feitas pela contratante no processo de prestação de serviços. Esses resultados, entretanto, apresentados ao final do processo de prestação de serviços apresentam, objetivos organizacionais individuais diferenciados e divergentes que geram estratégias de gestão conflitantes. Os conflitos estabelecidos pelas percepções diferenciadas dos gestores são minimizados pelo grau de endogenia existente entre contratante e contratadas que garante um maior controle sobre os processo de prestação de serviços e permite às empresas atingirem resultados dentro de padrões esperados. Consegue-se determinar e regular os conflitos existentes através da experiência

dos

gestores em atuarem em ambas as partes do processo de formação e desenvolvimento da rede organizacional, bem como as melhores respostas para esses mesmos problemas. Assim, as empresas apresentam, apesar das divergências encontradas no etudo das relações interorganizacionais, uma avaliação positiva do processo de prestação de serviços, principalmente devido ao alto grau de endogenia de gestão decorrente. A permuta de gestores entre contratante e contratadas garante maior capacidade de regulação dos conflitos apesar dos baixos índices verificados junto aos macro-fatores estratégicos de gestão. A institucionalização da rede viabiliza, asim, a hegemonia da contratante sobre as contratadas e garante a manutenção de toda a imensa infra-estrutura já determinada, fazendo com que fatores determinantes do capitalismo sobrevivam às transformações ocorridas nesse final de século e se apresentam como determinantes para uma nova ordem social e organizacional. Contudo, as transformações decorrentes do processo de privatização fazem com que haja uma mudanças nas estratégias adotadas e na definição dos padrões das relações vigentes. Há maior preocupação com a mudança de comportamento das empresas a fim de que garantam sua manutenção na rede a fim de privilegiar a manutenibilidade.

116

A rede organizacional deve buscar a partir dos fatores críticos de sucesso da relação de parceria, estruturar relações que validem as variáveis estudadas e identifiquem os fatores críticos de sucesso, segundo os níveis de decisão das empresas envolvidas - contratante e contratadas - e o conceito delas sobre a construção da rede organizacional e os objetivos da subcontratação, se estratégicos, gerenciais ou operacionais. O potencial de participação das empresas participantes da construção da rede organizacional deve ser visto sob dois princípios: o da legitimação que determina relações interorganizacionais baseadas na integração e cooperação e o organizativo que institui uma gestão cooperativa para a tomada de decisão. Nesse caso, o primeiro legitima a participação das empresas no processo de partilhamento da prestação de serviços e o segundo determina às empresas uma efetiva participação no processo decisório (PARK, 1995). A relação existente entre esses dois processos permite, para o caso de cooperação nas relações entre as organizações, maior participação de cada uma das partes a fim de obter acordos corporativistas baseados no comprometimento e no desenvolvimento de cada uma delas. Compreende um processo de tomada de decisões políticas e de ações coordenadas que são definidas em função dos investimentos realizados inter e intra organizações participantes da rede organizacional. Essa forma de parceria adequaria as empresas ao processo de internacionalização e aos diferentes estágios de desenvolvimento exigidos das empresas envolvidas, criando assim um nível de comprometimento satisfatório entre elas. Daí a necessidade de as organizações se ajustarem à nova ordem global que exige de cada uma a capacidade de adaptação dos processos utilizados em relação às relações comerciais estabelecidas de maneira a adequar as oportunidades surgidas a fim de promover o desenvolvimento e crescimento satisfatórios de cada empresa na rede organizacional. A proposta de uma integração organizacional e de uma gestão co-participativa e inovadora, através de processos de gestão cooperados, possibilita às empresas e aos seus gestores oportunidades de descentralizar a tomada de decisão nos processos de parceria e de relações interorganizacionais. Assim, quebra-se as relações tradicionais, hierarquizadas e burocráticas, constituindo-se num forte instrumento e mecanismo de desenvolvimento organizacional.

117

A descentralização do processo decisório tem exigido sistemas de gestão e produção mais flexíveis, da maior competência e exigência industriais no mercado internacional e devido também às necessidades e reivindicações dos trabalhadores. Esse processo de cooperação e de flexibilização das relações organizacionais permite obter maior êxito. Assim, seriam definidas formas positivas de gestão que permitiriam a concretização de parcerias, levando em consideração os aspectos econômicos, tecnológicos e sociais comuns e específicos a cada caso que definiriam todo um processo de modernidade de gestão. A adaptação e o desenvolvimento integrados aos diversos agentes definidores das relações entre as empresas permitem a formação de alianças que preservam os interesses econômicos existentes por cada parte, além de desenvolverem novas tecnologias - formas de gestão, de produtos/serviços e de processos produtivos - que determinariam as parcerias e permitiriam uma colaboração interorganizacional. As mudanças exigidas pelo mercado têm definido novas formas de atuação e de integração entre as empresas, visando

garantir

maiores

oportunidades

de

mercado

e

melhores

condições

de

competitividade. Essas novas perspectivas para o setor e a necessidade de reestruturação das atividades advêm do processo de privatização que procurará definir novas oportunidades de desenvolvimento do setor e das empresas a ele vinculadas, ampliando, assim, o número de oportunidades a serem abertas às empresas, não só no setor, mas também em outros que se utilizam, direta ou indiretamente, desse processo de prestação de serviços. Outro ponto considerado pela contratante e que envolve diretamente as empresas por ela contratadas e que formam a rede organizacional envolvida na prestação de serviços é a necessidade de maior flexibilidade e agilidade de seus processos ligados às áreas de recursos humanos e relacionamento com o mercado pois as exigências relativas ao processo de formalização dos contratos devem ser revistas a fim de proporcionar maior autonomia e rapidez nas decisões referentes ao processo de parceria para prestação de serviços. A controladora nacional, bem como suas subsidiárias e as empresas contratadas, que formam uma grande teia organizacional, devem estar atentas às mudanças ambientais do setor e devem procurar estabelecer novos rumos para o processo de prestação de serviços interorganizacional, de maneira a garantir a todas as empresas pertencentes ao setor níveis satisfatórios de desenvolvimento organizacional e de capacidade de expansão de atuação.

118

Com

isso,

deve-se

garantir

uma

atuação

equilibrada,

pautada

pelas

relações

interorganizacionais que garantam às empresas um processo de autoregulabilidade da rede, com integração e cooperação de gestão e de institucionalização das relações organizacionais a fim de garantir a competitividade e a manutenibilidade das empresas no mercado nacional e internacional.

119

CAPÍTULO 6 6 RECOMENDAÇÕES A pesquisa procurou estabelecer as relações existentes entre os fatores estratégicos para o formação de parcerias e para a determinação do sucesso de uma rede organizacional e as percepções

dos

gestores

das

empresas

pertencentes

a

essa

mesma

rede.

O

desenvolvimento dos trabalhos permitiu a descoberta de fatores essenciais à manutenção das empresas na rede, como a importância dada à existência de endogenia entre os gestores das empresas envolvidas na rede organizacional. Tal fator mostrou-se preponderante para o sucesso das relações e para a obtenção de resultados satisfatórios do processo interorganizacional de prestação de serviços. Assim, apresenta-se premente um estudo relacionando as variáveis essenciais ao processo de racionalização do trabalho e a construção de parcerias que visem estabelecer relações que privilegiem a permanência de ex-funcionários da empresa-mãe em outras empresas estabelecidas na teia organizacional, seja através da abertura de novas organizações ou através da contratação por parte de uma prestadora de serviços ou executora de determinada fase de um produto. Oliveira (1994), Marinho & Amato Neto (1996) e Britto (1997) reforçam a existência de relações entre as parcerias estabelecidas e a continuidade de vínculo contratual entre exfuncionário da empresa-mãe com empresas satélites da teia interorganizacional, denominado como management-by-out. Essa endogenia deveria ser verificada não só em níveis gerenciais, mas também operacionais, e garantiriam mais baixos níveis de conflito entre tomadores e prestadores de serviços, abrangendo aqui questões de relações de trabalho e sindicatos que poderiam ser estudadas, ou mesmo as formas de gestão e o processo decisório adotados, visando a regulação e resolução de conflitos interorganizacionais. Outro ponto que mereceria estudos seriam as relações advindas do processo de privatização de setores estratégicos de prestação de serviços e seus impactos sobre o conjunto de empresas a eles vinculados, abrangendo-se as várias questões organizacionais: gestão organizacional , institucionalização das empresas, vínculos contratuais, relações de trabalho, dentre outros. A questão da cultura organizacional ora estabelecida e a quebra da mesma com o processo de privatização também merecem atenção, além da influência da cultura organizacional no estabelecimento das parcerias, bem como o clima organizacional estabelecido antes, durante e após um processo de estabelecimento de parcerias, ou mesmo de reestruturação das organizações.

120

Uma questão que deveria ser investigada, são os casos em que algumas empresas têm estabelecido estratégias contrárias à focalização em torno do core business, trazendo para dentro de suas atividades aquelas anteriormente terceirizadas ou tornadas subcontratuais. O campo de atuação para estudos de redes organizacionais é determinado por muitas vertentes e pode abranger desde aspectos intraorganizacionais para comparabilidade entre as empresas ou estudos focalizados até as relações interorganizacionais advindas da estrutura estabelecida entre as empresas. Cabe estabelecer uma linha de estudo - seja ela estruturalista ou comportamental - e, a partir da focalização em torno de uma variável relevante, estabelecer a atuação específica de pesquisa. A necessidade organizacional de determinar novas formas de gestão entre empresas tem estabelecido o crescente número de parcerias. As novas relações interorganizacionais, por sua vez, têm exigido das empresas e de seus gestores maior capacidade de estabelecer ambientes propícios a essas mudanças e capazes de proporcionar um desenvolvimento individual e coletivo das empresas.

121

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ANEXOS Anexo 1 : Questionário para Avaliação com Gestores da Empresa Contratante

1 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA a) Idade: _________ b) Sexo (

)M (

)F

c) Cargo: ___________________________ d) Tempo de Trabalho na Empresa: __________ e) Formação Acadêmica: ___________________

2. QUESTÕES PROFISSIONAIS: a) Número de Funcionários da Empresa: ____________ b) Número de Empresas Prestadoras de Serviços na Área-Fim de sua Empresa: ______ c) Contratadas que apresentam maiores períodos de prestação de serviços [ininterruptos ou não] junto a sua empresa. Empresa Contratada

Período de Contratação

3 QUESTÕES GERAIS A11. Em que graus você define a demanda de serviços prestados pelas empresas contratadas junto a sua empresa, segundo a escala abaixo. ( 1 ) grande demanda ( 2 ) demanda acima da média ( 3 ) demanda mediana ( 4 ) demanda abaixo da média ( 5 ) pequena demanda

A12. Em que graus você classifica as flutuações na demanda de serviços prestados pelas empresas contratadas, segundo a escala abaixo. ( 1 ) grande flutuação ( 2 ) flutuação acima da média ( 3 ) flutuação mediana ( 4 ) flutuação abaixo da média ( 5 ) pequena flutuação

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A13. Em que grau há uma integração entre os órgãos diretivos de sua empresa e das contratadas para coordenação das atividades executadas pelas contratadas? ( 1 ) total integração ( 2 ) geralmente integrado ( 3 ) regularmente integrado ( 4 ) raramente integrado ( 5 ) nunca integrado A21. O planejamento das atividades contratadas apresenta que grau de cooperação entre sua empresa e as contratadas? ( 1 ) total cooperação ( 2 ) geralmente cooperado ( 3 ) parcialmente cooperado ( 4 ) raramente cooperado ( 5 ) nenhuma cooperação A22. A definição de parâmetros ocorre de forma cooperada e com um planejamento conjunto entre sua empresa e as contratadas? ( 1 ) sempre ( 2 ) quase sempre ( 3 ) regularmente ( 4 ) raramente ( 5 ) nunca A23. Durante o processo de execução dos serviços prestados pelas empresas contratadas, em que grau as decisões ocorrem de forma compartilhada entre sua empresa e elas. ( 1 ) compartilhamento total ( 2 ) geralmente compartilhado ( 3 ) parcialmente compartilhado ( 4 ) raramente compartilhado ( 5 ) nenhum compartilhamento A24. Com que freqüência você acredita haver uma relação de cooperação entre as empresas contratadas que executam serviços similares (ou complementares)? ( 1 ) sempre ( 2 ) quase sempre ( 3 ) regularmente ( 4 ) raramente ( 5 ) nunca A25. Quais são as formas de cooperação percebidas entre as empresas contratadas?

B11. Com que freqüência a sua empresa interfere na execução dos serviços prestados pelas contratadas? ( 1 ) sempre ( 2 ) geralmente ( 3 ) às vezes ( 4 ) raramente ( 5 ) nunca

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B12. Com que freqüência há um acompanhamento de sua empresa junto às empresa contratadas no que se refere às atividades executadas por elas? ( 1 ) sempre ( 2 ) geralmente ( 3 ) às vezes ( 4 ) raramente ( 5 ) nunca B13. Em que grau as empresas contratadas assumem riscos quanto às atividades por elas executadas? ( 1 ) sempre ( 2 ) quase sempre ( 3 ) regularmente ( 4 ) raramente ( 5 ) nunca B14. Em caso afirmativo, especifique os riscos assumidos pelas empresas contratadas.

B21. Em que graus de independência ocorrem a definição e o detalhamento dos serviços prestados pelas empresas contratadas antes da execução dos mesmos? ( 1 ) total independência ( 2 ) geralmente independente ( 3 ) parcialmente independente ( 4 ) raramente independente ( 5 ) nenhuma independência B22. Com que grau de independência as empresas contratadas resolvem situações inesperadas e problemas durante o processo de prestação dos serviços? ( 1 ) total independência ( 2 ) geralmente independente ( 3 ) parcialmente independente ( 4 ) raramente independente ( 5 ) nenhuma independência C11. Em que graus há um conhecimento prévio pelas empresas contratadas quanto aos serviços a serem executados, antes de ser firmado o contrato junto a sua empresa? ( 1 ) total ( 2 ) quase total ( 3 ) mediano ( 4 ) pouco ( 5 ) nenhum C12. Em que graus ocorre o detalhamento dos objetivos a serem alcançados acerca dos serviços executados pelas empresas contratadas? ( 1 ) sempre ( 2 ) quase sempre ( 3 ) regularmente ( 4 ) raramente ( 5 ) nunca

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C21. Quais são os graus de autonomia que as empresas contratadas possuem junto a sua empresa na definição dos parâmetros especificados para os serviços prestados? ( 1 ) total autonomia ( 2 ) autonomia geral ( 3 ) autonomia parcial ( 4 ) pequena autonomia ( 5 ) nenhuma autonomia D11. Com que freqüência ocorrem problemas junto a sua empresa durante a execução dos serviços prestados pelas empresas contratadas? ( 1 ) sempre ( 2 ) quase sempre ( 3 ) regularmente ( 4 ) raramente ( 5 ) nunca D12. Em que graus ocorrem problemas após a prestação de serviços das empresas contratadas? ( 1 ) sempre ( 2 ) quase sempre ( 3 ) regularmente ( 4 ) raramente ( 5 ) nunca D13. Com que freqüência ocorre uma exigência por melhoria na qualidade dos serviços realizados pelas empresas contratadas? ( 1 ) sempre ( 2 ) quase sempre ( 3 ) regularmente ( 4 ) raramente ( 5 ) nunca D14. Em que graus há o cumprimento dos prazos de entrega da prestação de serviços por parte das empresa contratadas junto à sua empresa? ( 1 ) sempre ( 2 ) quase sempre ( 3 ) regularmente ( 4 ) raramente ( 5 ) nunca D21. Com que freqüência há uma troca de informações e know-how entre a sua empresa e as empresas contratadas quanto à execução dos serviços prestados, no que se refere a tecnologias de processo ou de produtos a serem entregues? ( 1 ) sempre ( 2 ) quase sempre ( 3 ) regularmente ( 4 ) raramente ( 5 ) nunca D22. Em caso afirmativo, de que forma se dá a troca de know-how entre as empresas?

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D23. Com que freqüência a execução das atividades contratadas ocorre de forma cooperada, havendo integração entre pessoal de sua empresa e das empresas contratadas? ( 1 ) sempre ( 2 ) quase sempre ( 3 ) regularmente ( 4 ) raramente ( 5 ) nunca D24. Em caso afirmativo, quais são os tipos de relações de cooperação ocorridos entre as empresas?

D25. Com que freqüência as atividades desenvolvidas pelas empresas contratadas permitem um desenvolvimento integrado, através de intercâmbio tecnológico e de informações com sua empresa? ( 1 ) sempre ( 2 ) quase sempre ( 3 ) regularmente ( 4 ) raramente ( 5 ) nunca D26. Em caso afirmativo, quais são as formas de intercâmbio tecnológico entre os funcionários das empresas?

E11. Há profissionais de sua empresa com experiências anteriores junto às contratadas? ( ) sim ( ) não E12. Se sim, especifique quais são os profissionais, segundo a função exercida anteriormente na contratante, e na sua empresa.

Cargo exercido na CONTRATADA

Cargo exercido na sua EMPRESA

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E13. Quais são as vantagens vistas por sua empresa na relação de parceria existente com as contratadas?

E14. Quais são os tipos de conflitos que ocorrem na relação que prejudicam a parceria entre sua empresa e as contratadas?

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Anexo 2 : Questionário para Avaliação com Gestores das Empresas Contratadas

1. CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA a) Idade: _________ b) Sexo (

)M (

)F

c) Cargo: ___________________________ d) Tempo de Trabalho na Empresa: __________ e) Formação Acadêmica: ___________________

2. QUESTÕES PROFISSIONAIS: a) Número de Funcionários da Empresa: ____________ b) Tempo da Empresa como Subsidiária na Rede: ______________ c) Houve períodos de interrupção quanto à prestação de serviços de sua empresa junto à contratante. Se sim, especifique estes períodos e os motivos de interrupção.

3. QUESTÕES GERAIS A11. Em que graus você define a demanda de serviços prestados por sua empresa junto à contratante, segundo a escala abaixo. ( 1 ) grande demanda ( 2 ) demanda acima da média ( 3 ) demanda mediana ( 4 ) demanda abaixo da média ( 5 ) pequena demanda

A12. Em que graus você classifica as flutuações na demanda de serviços prestados por sua empresa, segundo a escala abaixo. ( 1 ) grande flutuação ( 2 ) flutuação acima da média ( 3 ) flutuação mediana ( 4 ) flutuação abaixo da média ( 5 ) pequena flutuação

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A13. Em que graus há uma integração entre os órgãos diretivos de sua empresa e os da contratante para coordenação das atividades executadas por ela? ( 1 ) total integração ( 2 ) geralmente integrado ( 3 ) regularmente integrado ( 4 ) raramente integrado ( 5 ) nunca integrado A21. O planejamento das atividades contratadas apresenta que grau de cooperação entre sua empresa e a contratante? ( 1 ) total cooperação ( 2 ) geralmente cooperado ( 3 ) parcialmente cooperado ( 4 ) raramente cooperado ( 5 ) nenhuma cooperação A22. A definição de parâmetros ocorre de forma cooperada e com um planejamento conjunto entre sua empresa e a contratante? ( 1 ) sempre ( 2 ) quase sempre ( 3 ) regularmente ( 4 ) raramente ( 5 ) nunca A23. Durante o processo de execução dos serviços prestados por sua empresa, em que grau as decisões ocorrem de forma compartilhada entre sua empresa e a contratante. ( 1 ) compartilhamento total ( 2 ) geralmente compartilhado ( 3 ) parcialmente compartilhado ( 4 ) raramente compartilhado ( 5 ) nenhum compartilhamento A24. Com que freqüência sua empresa mantém uma relação de cooperação com outras empresas contratadas na rede que executam serviços similares (ou complementares)? ( 1 ) sempre ( 2 ) quase sempre ( 3 ) regularmente ( 4 ) raramente ( 5 ) nunca A25. Quais são as formas de cooperação existentes entre sua empresa e as outras empresas contratadas?

B11. Com que freqüência a contratante interfere na execução dos serviços prestados por sua empresa? ( 1 ) sempre ( 2 ) geralmente ( 3 ) às vezes ( 4 ) raramente ( 5 ) nunca

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B12. Com que freqüência há um acompanhamento da contratante junto a sua empresa quanto às atividades por esta executadas? ( 1 ) sempre ( 2 ) geralmente ( 3 ) às vezes ( 4 ) raramente ( 5 ) nunca B13. Em que graus sua empresa assume riscos quanto às atividades executadas? ( 1 ) sempre ( 2 ) quase sempre ( 3 ) regularmente ( 4 ) raramente ( 5 ) nunca B14. Em caso afirmativo, especifique os riscos assumidos por sua empresa.

B21. Em que graus de independência ocorrem a definição e o detalhamento dos serviços prestados por sua empresa antes de sua execução? ( 1 ) total independência ( 2 ) geralmente independente ( 3 ) parcialmente independente ( 4 ) raramente independente ( 5 ) nenhuma independência B22. Com que graus de independência sua empresa resolve situações inesperadas e problemas durante o processo de prestação dos serviços? ( 1 ) total independência ( 2 ) geralmente independente ( 3 ) parcialmente independente ( 4 ) raramente independente ( 5 ) nenhuma independência C11. Em que graus há um conhecimento prévio por sua empresa quanto aos serviços a serem executados, antes de ser firmado o contrato junto à contratante? ( 1 ) total ( 2 ) quase total ( 3 ) mediano ( 4 ) pouco ( 5 ) nenhum C12. Em que graus ocorre o detalhamento dos objetivos a serem alcançados acerca dos serviços executados por sua empresa ocorre de forma formalizada? ( 1 ) sempre ( 2 ) quase sempre ( 3 ) regularmente ( 4 ) raramente ( 5 ) nunca

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C21. Quais são os graus de autonomia que sua empresa possui junto à contratante na definição dos parâmetros especificados para os serviços prestados? ( 1 ) total autonomia ( 2 ) autonomia geral ( 3 ) autonomia parcial ( 4 ) pequena autonomia ( 5 ) nenhuma autonomia D11. Com que freqüência ocorrem problemas junto à contratante durante a execução dos serviços prestados por sua empresa? ( 1 ) sempre ( 2 ) quase sempre ( 3 ) regularmente ( 4 ) raramente ( 5 ) nunca D12. Em que graus ocorrem problemas após a prestação de serviços de sua empresa? ( 1 ) sempre ( 2 ) quase sempre ( 3 ) regularmente ( 4 ) raramente ( 5 ) nunca D13. Com que freqüência ocorre uma exigência na melhoria na qualidade dos serviços realizados por sua empresa? ( 1 ) sempre ( 2 ) quase sempre ( 3 ) regularmente ( 4 ) raramente ( 5 ) nunca D14. Em que graus há o cumprimento dos prazos de entrega da prestação de serviços pela sua empresa junto à contratante? ( 1 ) sempre ( 2 ) quase sempre ( 3 ) regularmente ( 4 ) raramente ( 5 ) nunca D21. Com que freqüência há uma troca de informações e know-how entre a contratante e sua empresa quanto à execução dos serviços prestados, no que se refere a tecnologias de processo ou de produtos a serem entregues? ( 1 ) sempre ( 2 ) quase sempre ( 3 ) regularmente ( 4 ) raramente ( 5 ) nunca D22. Em caso afirmativo, de que forma se dá esta troca de know-how entre as empresas?

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D23. Com que freqüência a execução das atividades contratadas ocorre de forma cooperada, havendo integração entre pessoal de sua empresa e da contratante? ( 1 ) sempre ( 2 ) quase sempre ( 3 ) regularmente ( 4 ) raramente ( 5 ) nunca D24. Em caso afirmativo, quais são os tipos de relações de cooperação ocorridos entre as empresas?

D25. Com que freqüência as atividades desenvolvidas por sua empresa permitem um desenvolvimento integrado, através de intercâmbio tecnológico e de informações com a empresa contratante? ( 1 ) sempre ( 2 ) quase sempre ( 3 ) regularmente ( 4 ) raramente ( 5 ) nunca D26. Em caso afirmativo, quais são as formas de intercâmbio tecnológico entre os funcionários das empresas?

E11. Há profissionais da contratada com experiências anteriores junto à contratante? ( ) sim ( ) não E12. Se sim, especifique quais são os profissionais, segundo a função exercida anteriormente na contratante, e na sua empresa.

Cargo exercido na CONTRATANTE

Cargo exercido na sua EMPRESA

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E13. Quais são as vantagens vistas por sua empresa na relação de parceria existente com a contratante?

E14. Quais são os tipos de conflitos que ocorrem na relação que prejudicam a parceria entre sua empresa e a contratante?

E15. Quais são os tipos de conflitos que ocorrem na relação que prejudicam a parceria entre sua empresa e outras contratadas?

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ANEXO 3: Roteiro para Entrevista - Gestores da Empresa Contratante 1. Quais são as reclamações ocorridas acerca dos serviços prestados pelas empresas contratadas? 2. Quais são os níveis de autonomia das empresas contratadas para definição dos serviços a serem desenvolvidos por elas? 3. As alterações [problemas] ocorridas durante o processo de execução dos serviços são resolvidos pelas contratadas de forma autônoma? 4. Qual é o posicionamento das empresas contratadas quanto ao desenvolvimento dos serviços executados [cooperação, troca de informações, “know-how”]? 5. A gestão cooperada tem relação com a existência de pessoal de sua empresa trabalhando na contratada e vice-versa? 6. A solução de problemas [mudanças no processo de prestação de serviços] ocorre em que níveis de gestão [supervisão, gerência, diretoria etc.]? 7. Quais são as relações percebidas entre os gestores das empresas contratadas? E as relações destas com sua empresa? 8. Quais são os níveis de autonomia percebidos no contrato-mãe em relação às atividades desenvolvidas pelas contratadas? E as limitações? 9. Como é feito o acompanhamento dos serviços prestados pelas contratadas? 10. Quais são as penalidades quanto aos riscos/responsabilidades assumidos por elas? 11. Que tipo de apoio [técnico, financeiro, estrutura e de treinamento etc.] é fornecido por sua empresa à(s) contratada(s)?

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ANEXO 4: Roteiro para Entrevista - Gestores das Empresas Contratadas 1. Quais reclamações são percebidas em relação aos serviços prestados por sua empresa? 2. Quais níveis de autonomia sua empresa tem com relação à definição dos serviços a serem desenvolvidos por ela? 3. As alterações [problemas] ocorridas durante o processo de execução dos serviços são resolvidos por sua empresa de forma autônoma? 4. Qual é o posicionamento de sua empresa quanto ao desenvolvimento dos serviços executados [cooperação, troca de informações, “know-how”? 5. A gestão cooperada tem relação com a existência de pessoal da contratante trabalhando na contratada e vice-versa? 6. A solução de problemas durante a prestação dos serviços [mudanças no processo] ocorre em que níveis de gestão [supervisão, gerência, diretoria etc.]? 7. Quais são as relações percebidas entre sua empresa e os gestores das outras empresas contratadas? E suas relações com a contratante? 8. Quais são os níveis de autonomia percebidos no contrato-mãe em relação às atividades desenvolvidas por sua empresa? E as limitações? 9. Como é feito o acompanhamento dos serviços prestados por sua empresa? 10. Que tipo de apoio - técnico, financeiro, estrutura e de treinamento etc. - é dado pela empresa contratante à contratada? 11. Quais são as penalidades quanto aos riscos/responsabilidades assumidos por vocês?