REVENUE MANAGEMENT NA INDUSTRIA HOTELEIRA

REVENUE MANAGEMENT NA INDUSTRIA HOTELEIRA

Renato Caria Professor Assistente na Universidade Europeia Correio eletrónico: [email protected] António Monteiro Professor Assistente | Coordenador Pedagógico das Licenciaturas em Turismo e Gestão Hoteleira na Universidade Europeia Correio eletrónico: [email protected] Paulo Marques Professor Assistente na Universidade Europeia Correio eletrónico: [email protected]

Resumo – Este texto apresenta um estudo realizado num Grupo Hoteleiro Português. Pretende-se, com este trabalho, inventariar as melhores práticas na gestão do Revenue Management, permitindo a sua difusão entre todos os atores organizacionais, com responsabilidade na gestão hoteleira em Portugal. Para efetuar este trabalho foi utilizada uma entrevista estruturada ao Diretor de Revenue Management, (DRM), além da respetiva revisão bibliográfica, que teve como base, vários artigos, publicados em diversas revistas científicas. Tendo em conta a importância que este tema vem assumindo em Portugal e o seu impacto na rentabilidade das empresas turísticas e hoteleiras, o seu estudo, apresenta, neste momento, especial relevância. Palavras – Chave: Revenue management, indústria hoteleira

Renato Caria, António Monteiro, Paulo Marques I – INTRODUÇÃO O Yield Management, também designado por Revenue Management, consiste num conjunto de técnicas de gestão, utilizadas para definir a melhor política de preços, possibilitando a maximização dos lucros gerados pela venda dos serviços ou produtos que comercializa, baseia-se em modelos matemáticos de previsão e simulação de tendências de procura, divididas por segmentos de mercado. O Yield Management, teve a sua origem nos Estados Unidos, na década de 80, surgindo a partir do momento em que a indústria da aviação norte americana, sofreu um processo de desregulamentação. As empresas inseriram-se num novo ambiente, bastante competitivo, desenvolvido, quer a partir de novas oportunidades de distribuição, criadas pelos Global Distribution Systems, quer pelo aparecimento das empresas Low- Cost, que tinham custos operacionais inferiores às grandes empresas, como a American, Delta e a United. O impacto dos GDS no desenvolvimento das técnicas de Yield Management, foi significativo, uma vez que a sua implementação e desenvolvimento tornou possível o acesso directo de milhões de consumidores aos produtos das companhias aéreas. O novo clima de competição e desregulamentação, fez com que muitas companhias aéreas começassem a utilizar o Yield como um dos principais factores, para tentarem manter a sua quota de mercado, outras empresas que levaram mais tempo a adaptar-se às novas condições de mercado, desapareceram, como por exemplo a PanAm. No inicio da década de 90, algumas cadeias hoteleiras, inovaram e começaram a implementar sistemas informáticos de Revenue Management, (Mainzer 2004), refere “ It was only natural that these same techniques were then applied to other travel companies with similar types of reservation systems and pricing controls, such as rental car, cruise lines and hotels”, tendo constatado que existiam aumentos significativos nas suas receitas, uma vez que, estes sistemas provocavam um aumento na procura, através de uma politica selectiva de preços, adequada a cada segmento de mercado. (Gayar et al.2011) mencionam, “Hotel revenue management is perceived as a managerial tool for room revenue maximization, i.e. for attempting to sell each room to the customer who is willing to pay the highest price so as to achieve the highest revenue”. Os sistemas de Yield maximizam, ou pelo menos, aumentam significativamente as receitas para o mesmo número de unidades vendidas, transformando períodos de baixa procura em períodos de alta procura, através de uma adequada estratégia de preços.

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O Revenue Management na Industria Hoteleira II – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA O Grupo Hoteleiro possui, no total 14 unidades hoteleiras, encontrando-se 12 em Portugal e 2 no Brasil. Das 14 unidades, 7 são luxuosos hotéis de 5 estrelas e os restantes 7, são unidades de 4 estrelas. Encontra-se dividido por core Departments (Financeiro, Vendas, Técnica e Projectos, Recursos Humanos e Qualidade) e por operações em áreas geográficas, apesar de ser uma cadeia hoteleira com hotéis espalhados por Portugal e Brasil, tem um único Chief Executive Officer. O Chief Financial Officer tem sob a sua direcção o Departamento Financeiro, responsável por assegurar a gestão económico-financeira centralizada do Grupo. Este departamento encontra-se dividido em Contabilidade, Tesouraria, Clientes – Crédito, Fornecedores, Cobranças e Imobilizado. Uma vez que o Grupo incorpora diversas sociedades e entidades proprietárias dos vários hotéis, cada hotel tem o seu departamento financeiro, com uma equipa de cerca de 5/7 colaboradores, funcionando e facturando à casa mãe. Este Departamento é um dos maiores dos órgãos centrais e é composto por uma equipa de 30 colaboradores. O Director de Técnica e Projectos é o responsável do gabinete de engenharia da cadeia e tem como função gerir toda a vertente de engenharia e novos projectos que o grupo possa ter, sejam eles a abertura de novas unidades ou a remodelação de quartos ou áreas públicas dos diversos hotéis da cadeia. Todas as alterações, fora a manutenção geral dos hotéis, é decidida por este gabinete, tendo para tal uma equipa de engenheiros. O CS & MO ou Chief of Sales & Marketing Officer é o responsável por todo o Departamento de Marketing e Vendas, que é composto pelo Departamento Comercial, pelo Departamento de Marketing, pelo Departamento de Revenue e pelo Departamento de Loyalty & New Channels. Os Directores de Operações, encontram-se divididos por áreas geográficas e permitem que se faça uma ligação entre a Administração e os vários hotéis. III - REVENUE MANAGEMET NA INDUSTRIA HOTELEIRA O Yield Management aplica técnicas que tentam direccionar a procura, utilizando determinadas restrições nas tarifas e nos inventários, de forma a filtrar os segmentos mais rentáveis, estas técnicas são normalmente aplicadas a empresas que apresentam as seguintes características: Segmentação de mercado – a empresa deverá segmentar o mercado em vários tipos de clientes, os mais usuais, são empresas, grupos de lazer e empresariais, centrais de reservas 3

Renato Caria, António Monteiro, Paulo Marques e agencias / operadores turísticos. A segmentação é um factor importante, para a implementação de um sistema de Revenue Management, uma vez que ajuda a prever a procura e as necessidades dos potenciais consumidores, fixar preços adequados, centrando o negócio nos clientes com maior potencial, (Okumus 2004) refere, “The basic idea behind YM is that different customers are willing to pay different amounts for the service “, ajudando a criar produtos mais atractivos, podendo existir para cada segmento de negócio, um plano de marketing diferenciado. Inventário de reservas – A indústria hoteleira, disponibiliza um determinado número de quartos, de diferentes características aos consumidores. Á medida que as reservas vão sendo efectuadas, existe um determinado padrão, que poderá ser utilizado por um sistema de Revenue Management, para calcular a procura futura. Inventário perecível – (Schwartz 2006), refere, “Capacity management with perishable services implies not only certain strategies for the service provier but also a different environment for the consumer...” quando um produto ou serviço não pode ser armazenado, o Yield Management poderá ser implementado. A indústria hoteleira é sem dúvida, um negócio, onde esta característica se aplica, uma vez que, se um quarto não for vendido numa determinada data, essa venda, não poderá posteriormente ser efectuada. Produtos ou serviços vendidos com antecedência – A indústria hoteleira vende os seus produtos e serviços, alojamento e comidas e bebidas, antes da data efectiva de utilização do serviço ou produção. Elevado custo marginal no aumento da capacidade – Normalmente, as unidades hoteleiras apresentam uma determinada capacidade, que é fixa, perante uma procura que é bastante flutuante. O custo de adicionar mais uma unidade de serviço ou produto á sua capacidade, é muitas vezes impossível, ou bastante dispendiosa. Baixo custo marginal de venda – A venda de mais uma unidade tem um custo relativamente baixo, representando apenas uma pequena percentagem do total dos custos fixos da unidade hoteleira. Procura flutuante – A hotelaria é caracterizada por épocas, dias da semana e datas especiais, em que os níveis de ocupação podem variar drasticamente. Esta característica torna a industria hoteleira um negocio difícil de ser gerido, pois exige aos hoteleiros uma constante atenção aos níveis de procura futuros, de forma a não comprometer a rentabilidade do negocio, a analise de vários indicadores de gestão, tais como a taxa de ocupação, o preço médio quarto, o revenue per available room e as taxas de no show e cancelamento, são fundamentais. 4

O Revenue Management na Industria Hoteleira Vários tipos de preços – Os hotéis utilizam uma gama de preços variada, (Abrate et al.2012) “The nature of hotel rooms as a perishable asset is prompting hoteliers to maximize their revenue by trying to achieve optimal dynamic prices using different strategies” que têm em conta os vários segmentos trabalhados pela unidade hoteleira, a tipologia de quartos, a época, mês e dia do ano, conseguindo-se assim evitar uma perda de receita, proveniente de clientes menos sensíveis ao preço, que desta forma não vão comprar em níveis tarifários mais baixos em relação aqueles que estariam dispostos a pagar. Um sistema de Revenue Management (Jain e Bowman 2005), “…takes as input the historical data of a hotel, the current booking levels and the forecasts of the potential market segments to optimize revenue and occupancy for the hotel.”

Forecast

Optimize

Monitor

Control

Fig. 1 – Revenue Management Cycle Fonte: Director de Revenue Management Forecast Para (Steed e Gu 2009) forecast “ is a prediction of revenues and expenses for a time period from one day to ten years “ , a previsão da procura de mercado por segmento, ajuda-nos a tomar decisões comerciais óptimas, que nos levem a um rendimento financeiro mais vantajoso, (Sturman 2011), refere “…to forecast demand by market segment, understand the price sensitivity of these segments, and then adjust prices and control access to rooms.”, é um processo contínuo, sendo o ponto de partida do Revenue Management, (Mareck 2005) “ Improvements in the demand forecast used as inputs to the inventory allocation process translate directly into increased revenue management in the form of higher average rates per customer…”, (Gayar et al.2011) , referem, “A key component of hotel room RM system is the forecasting of the daily hotel arrivals and occupancy. Inaccurate forecasts will significantly impact the performance of the RM system, because the forecast is the main driver of the pricing/room allocation decisions”. 5

Renato Caria, António Monteiro, Paulo Marques Nos últimos anos, apesar da extraordinária evolução, que ocorreu nos sistemas de apoio á decisão, (Irene 2007), “This resulted in the possibility of instantaneous decision making, allowing revenue management systems to be more efficient and responsive.” , no entanto, o factor humano continua a ser decisivo, (Schwartz e Cohen 2004) referem, “Yet despite the increasing reliance on computers, human judgment is still indispensable in setting revenue-management rules, even the best computer-generated recommendations might be suboptimal and require adjustments based on human judgment.”. Para que o sistema faça uma previsão ou forecast, o mais próximo possível da realidade, necessita retirar do PMS, (Hayes e Miller 2011), o seguinte tipo de informação: Informação retirada do histórico do hotel, valores totais e por segmento - Capacidade total do Hotel - Quartos fora de serviço - Quartos vendidos - Receita de quartos - Chegadas - Saídas - No show - Cancelamentos Em seguida esta informação é dividida de duas formas, a primeira referente a grupos e a segunda referente a clientes individuais, isto porque, os padrões e características de cada um dos segmentos são bastante diferentes e o sistema necessita dessa informação separada, para melhor efectuar o forecast. Efectuar a previsão é calcular a Unconstrained Demand, (Marek 2005) “…for your hotel is to imagine that you could accept each and every reservation for a busy day in the future whithout any concern for the number of rooms that you actually have available…”, a partir deste momento o Revenue Manager, com a ajuda do sistema, pode efectuar a optimização da procura. Optimize A optimização, ajuda-nos a decidir os segmentos que vamos rejeitar, em detrimento de outros mais rentáveis, (Marek 2005) “ …you than can decide which elements of the demand you should accept to maximize occupancy and rate”, esta situação ocorre quando a procura é superior á oferta, quando tal acontece, o sistema tem que continuamente calcular o (Hayes e Miller 2011), “ Optimal mix of demand to accept…” a partir da seguinte informação: 6

O Revenue Management na Industria Hoteleira - Nº de quartos disponíveis - Nível de cancelamentos e no show esperados das reservas já existentes - O número de reservas por segmento que ainda estão previstas acontecer - O impacto que a duração total da estadia terá, no aceitarmos ou não determinada reserva. Os resultados do processo de optimização, resultam em controls, ou seja, assim que o optimal mix of demand é calculado, o sistema gera formas de o atingir, através da criação de determinas restrições, que funcionam como filtros de rendimento, aplicam-se à disponibilidade e não ao código de tarifa, exemplo, estadias mínimas, ou condições, requisitos fixos de um produto, visível pelo cliente, exemplo, determinadas tarifas de fimde-semana, que “obrigam” os clientes a ter que ficar a noite de sexta ou de sábado. Control Segundo (Vinod 2004), “Revenue mix controls typically generate 80 per cent of the total revenue opportunity...” (Marek 2005) refere “A hotel yield management system maximizes revenue (or net revenue) by controlling reservation (room) inventory in the following ways“, os principais tipos de restrições são os seguintes: Last room value – O valor máximo que poderemos obter num determinado dia com a venda do último quarto disponível, este valor funciona como um indicador, a partir do qual o sistema não permite a venda de quartos com tarifas inferiores ao valor proposto. Minimun length of stay – Obriga a uma estadia mínima com o objectivo de vender as noites próximas, aquelas já vendidas. Close to arrival - Só são permitidas reservas para um determinado dia se forem efectuadas com um determinado período mínimo de antecedência. Overbooking – É a prática de vender mais quartos do que aqueles que fisicamente temos disponíveis, para (Hwang e Wen 2009)," To maximize their revenue, hotels are increasingly utilizing revenue management practices. One such practice is overbooking, which is used to minimize losses from late cancellations and no-shows”. O objectivo desta técnica é possibilitar às unidades hoteleiras a maximização das suas receitas, atingindo uma taxa de ocupação de 100%., (Hayes e Miller 2011) “For each class of rooms, a statistically supported total number of reservations is accepted in excess of actual physical supply of rooms in order to offset the effects of early check-outs, cancellations and no shows between now and arrival date” Monitor

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Renato Caria, António Monteiro, Paulo Marques A monitorização tem por base a comparação entre o real, informação que está disponível no PMS e o forecast, caso existam diferenças, essa informação é utilizada pelo Revenue Management System, reformulando o forecast. A monitorização frequente, (Avinal 2004) ” “The value of measuring performance is widely recognized as a key element of revenue management success”, faz com que se conheça cada vez melhor a procura da unidade

hoteleira, tornando as previsões mais correctas. Na opinião do Director de Revenue, as previsões no que diz respeito a clientes individuais, não devem ultrapassar uma margem de erro superior a 2%, enquanto as respeitantes a grupos não devem apresentar um desvio superior a 10%. IV – INVENTARIARIZAÇÃO DAS POLITICAS DE REVENUE MANAGEMENT I. Porquê o Revenue Management no Grupo Segundo o que foi referido pelo (DRM), existe em termos de mercado de trabalho alguma confusão entre as funções de um Revenue Manager e um E – Commerce Manager, existindo algumas unidades hoteleira que contratam um determinado colaborador para o Revenue, mas o trabalho, acaba apenas por estar ligado à actualização de disponibilidades e preços em centrais de reservas on - line. Em 2005 o Grupo percebeu que era preciso passar de uma filosofia de “… trabalho de actualização de centrais de reserva, e pensar toda a gestão do preço de uma forma estratégica, ou seja adequar o preço á procura, perceber as novas tendências de mercado, monitorizar a concorrência e realizar o Forecast do nosso negócio …” (DRM), desta forma o Grupo decidiu investir num sistema informático de Yield Management, neste caso, IDEAS Revenue Solutions. Nesta decisão, foi importante o facto de o Grupo ter uma taxa de ocupação superior a 55% ano e ainda por ter mais de 40% de negócio não contratado, ou seja, tarifas Yieldable, preços de venda que se podem modificar ou alterar de acordo com a procura e oferta. Sendo um dos sistemas de apoio á decisão mais evoluído no mercado, obrigava, no entanto, a um acompanhamento diário, no sentido de se validar as decisões que o próprio sistema tomava, por exemplo no que dizia respeito ao Forecast ou ao Booking Pace. Apesar deste esforço extra, que foi necessário efectuar os resultados alcançados em termos de exploração foram bastante satisfatórios, tendo o sistema justificado inteiramente o investimento que foi efectuado. II. Enquadramento do Departamento de Revenue Management na Empresa

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O Revenue Management na Industria Hoteleira O Departamento de Revenue Management estava incluído no Departamento de Marketing e Vendas, sendo constituído pelas seguintes secções:

Direcção de Marketing e Vendas

Direcção de Revenue Management

Revenue

E - Commerce

Base de dados PMS

Reservas

Fig. 2 – Direcção de Revenue Management Fonte: Director de Revenue Management Como podemos verificar (Fig.2), a Direcção de Revenue Management estava dividida em quatro áreas distintas, em primeiro lugar o Revenue, “ para se trabalhar neste Departamento é necessário muita disciplina e dedicação, existem dias específicos para a realização de determinados relatórios de gestão e seu posterior envio para Administração do Grupo, além de várias reuniões diárias a que o Revenue Manager, não pode faltar…” (DRM), em seguida, o E – Commerce, responsável pela actualização dos preços e disponibilidades em todas as centrais de reservas on – line, com as quais o Grupo trabalhava, Base de dados PMS, área responsável por carregar no Property Management System, todos os contratos com empresas e agências de viagens, alem de carregar também os preços de campanhas e promoções que ao longo do tempo vão sendo realizadas, por ultimo as Reservas, que, como o próprio nome indica, é a secção onde todos os pedidos de quartos feitos pelos clientes são introduzidos no PMS, para que a disponibilidade esteja sempre actualizada, o trabalho efectuado, apesar de um pouco monótono é de especial importância “ …uma vez que todas as reservas tem que ser introduzidas no PMS, a partir do momento em que são confirmadas, caso isso não aconteça, o Booking Pace, ou seja, o padrão que reflecte a cadência com que as reservas são efectuadas, não será o correcto…” (DRM). III. Principais dificuldades encontradas na implementação do Sistema

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Renato Caria, António Monteiro, Paulo Marques De acordo com o que foi referido pelo (DRM), o projecto de instalação e formação dos colaboradores levou cerca de três semanas, incluindo nomenclatura das unidades hoteleiras no sistema, configuração das varias tarifas e tipologias de quartos e segmentação, tendo sido nesta ultima situação onde se verificaram as maiores dificuldades, uma vez que “…as unidades do grupo não estavam preparadas para trabalhar com o tipo de segmentação que o sistema implementava, o que conduziu a algum atraso em todo o processo.” (DRM). IV. Interligação do Sistema de Revenue Management com outros Sistemas Informáticos Segundo o (DRM), a ligação existente entre o Property Management System e o Revenue Management System, era fundamental, uma vez que permitia ao RMS, extrair toda a informação referente a padrões de reserva por segmento, ou seja o histórico, que em seguida era utilizado para a realização dos Forecast, o RMS aplica também restrições de preços, nos vários canais de venda, de modo a possibilitar aos hotéis do Grupo, o melhor preço de venda, obtendo-se sempre a máxima rentabilidade. Outra característica importante do RMS, é ter a capacidade de receber informação do Rate Shopper, referente aos preços praticados pela concorrência directa dos hotéis do Grupo, COMPSET, para que o Revenue Manager, possa atempadamente, proceder a qualquer mudança no preço. O Channel Manager, tinha como principal objectivo a eliminação do processo, sempre moroso e muitas vezes dado a alguns erros de actualização de preços, nos vários canais de venda on – line, permitindo assim, uma rápida propagação das tarifas que se pretendem aplicar, respeitando a paridade de preços entre canais, (Choi e Mattila 2004), afirman, “If customers believe that increased prices are not due to cost increases or changes in market conditions, they may view the pricing as unfair”. A Central Reservations System, disponibilizava o inventário de quartos de todas as unidades hoteleiras, pertencentes ao Grupo, junto dos Global Distribution Systems, ou em sítios comerciais, alimentados pelos GDS.

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Fig.3 – Interligação do Sistema de Revenue Management Fonte: Introdução à Gestão Comercial Hoteleira V. Estratégias de preço Referindo o (DRM), a estratégia de preços utilizada, para alem dos preços contratados, que não podiam ser modificados, assentava em dez Best Available Rate, a BAR 1, representava o preço mais elevado e a BAR 10, o preço mais baixo. O objectivo deste tipo de tarifas é, de uma forma agressiva aumentar a possibilidade de reserva a clientes que não pertencem a nenhum segmento de mercado específico, normalmente clientes que reservavam através da central de reservas do Grupo, esta tarifa exigia uma gestão diária. Em relação às reservas individuais era sempre pedido ao cliente o nº de cartão de crédito e a validade do mesmo, para garantir a reserva. Se a reserva fosse feita pelo site do hotel, utilizando o cliente a chamada tarifa restrita, ou pré-paga era imediatamente lançado o valor total da reserva, caso o cliente efectua-se o seu cancelamento até três dias antes da data de check in era penalizado com uma noite e caso fosse cancelada com menos de três dias á data de check in, debitava-se o valor total da reserva. Para o cliente esta situação tinha uma vantagem, uma tarifa com um preço mais reduzido. No que diz respeito às reservas de grupos, mencionando o (DRM), era considerada como tal, a partir dos dez quartos, nesse momento o pedido passava para o Departamento de Grupos, que enviava uma proposta ao cliente, existindo para cada hotel da cadeia, um

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Renato Caria, António Monteiro, Paulo Marques numero máximo de quartos disponíveis para reservas de grupos, o restante estava destinado ao segmento de individuais, uma vez que apresentam um Average Daily Rate mais elevado. As empresas, beneficiavam de preços contratados, que, para serem mantidos dependiam da produção anual alcançada, caso esses valores não fossem atingidos, por exemplo oitenta quartos reservados anualmente, no ano seguinte a empresa não poderia beneficiar do mesmo preço, eventualmente tendo que optar por uma tarifa BAR. Em relação aos Allotments, eram utilizados para as agências de viagens, os acordos eram feitos pelo Departamento Comercial com a concordância do Revenue Manager, sendo o prazo de release idêntico para todas as agências VI. As principais tarefas a desempenhar por um Revenue Manager Como foi mencionado pelo (DRM), o trabalho nesta área requeria muita disciplina e disponibilidade, o dia normalmente começava com uma reunião com os Directores de cada departamento e com o Director Geral, onde se fazia um enquadramento do que foi o dia anterior, uma previsão do que poderia ser o resto do mês ou o mês seguinte, mas sempre tendo como objectivo informar o Director Geral do que se estava a passar na unidade hoteleira para que qualquer tipo de decisão pode-se ser tomada atempadamente. A tarefa seguinte era abrir o Sistema e verificar eventuais alertas, ou seja, uma vez que o sistema está ligado ao PMS, qualquer variação no nível de reservas previsto para um determinado dia, fazia com que o sistema emite-se um aviso, para que as correcções necessárias pudessem ser efectuadas. Normalmente, quebras no nível das reservas tinham como causa principal o preço, o que obrigava a uma consulta no Market Vision, ferramenta informática que permitia comparar os preços dos hotéis do Grupo com os da concorrência e a partir dai, tomar as medidas necessárias para não se perder negocio, como referiu o (DRM), esta pratica, consistia em fazer Yield, ou seja, adequar o preço à procura, se o objectivo fosse baixar o preço em relação ao que estava previamente definido, o sistema de reservas do Grupo era o primeiro a ser alterada de forma a garantir ao cliente o Best Rate Garantee. Em seguida era necessário efectuar o Actual, um relatório onde toda a informação respeitante às vendas do dia anterior e por segmentos era lançada de forma a obter-se valores totais diários e mensais. Outro relatório que era necessário realizar era o Pace, que consistia em verificar como estavam a cair as reservas no próximo mês e para os três meses seguintes, comparando-se com o ano anterior, mesma data, alem disso com este 12

O Revenue Management na Industria Hoteleira relatório conseguia-se ter a percepção de como estava a situação da unidade hoteleira face ao Forecast e ao Budget. Uma tarefa importante era também, realizar a actualização dos Weekly Backlog, ou seja, perceber quais as reservas de grupos que tinham mudado o seu status, de tentativa para definitiva, de forma a serem inseridas no PMS, sendo os quartos a partir desse momento retirados á disponibilidade da unidade hoteleira. VII.

Realização do Orçamento (Budget)

A realização do Budget, normalmente no mês de Outubro era um momento de alguma pressão e ansiedade, como afirmou o (DRM), uma das principais tarefas do Revenue Manager, era efectuar o Orçamento, que em termos práticos acaba por ser, uma previsão daquilo que vão ser as nossas vendas, no ano seguinte, por meses, por semanas, por dias e por segmentos. Para ajudar á sua realização o Grupo Hoteleiro, tinha por base o histórico do ano que estava a decorrer, ao qual juntava as reservas individuais em tentativa e definitivas, mais as reservas de grupos em tentativa e definitivas, do ano, para o qual se estava a fazer o Budget, alem de uma analise conjuntural aquilo que poderia ser em termos económicos o ano em questão. O Orçamento era trabalhado inicialmente por cada hotel, mês a mês, dia a dia, o Departamento Comercial inseria as reservas de grupos, em tentativa e definitivas, às quais juntava a sua previsão de vendas, feita com base nos eventos e congresso que se iriam realizar, o Revenue Manager era responsável apenas pelas reservas individuais. Só depois de o Budget de quartos estar efectuado é que se preparavam os orçamentos dos outros Departamentos, o Spa, Business Center, Lavandaria, Garagem, Rental and Other Incomes e por último o Food and Beverage. Segundo o (DRM), todo este processo tinha que ser bem analisado e pensado, uma vez que, a grande dificuldade da sua realização, residia no facto de ter que ser superior ao do ano em curso, em seguida era necessário preparar os comentários, normalmente relacionados com a estratégia do Grupo, as variações verificadas, os Operadores e Agencias que iriam aumentar a sua produção, alem dos Packages e Promoções realizados e previstos. Para finalizar, era necessário defender o Budget perante a Administração, o que implicava uma grande preparação prévia e um grande conhecimento de todas as suas componentes e variáveis.

VIII. Indicadores Chave de Rendimento (Key Profit Indicators) 13

Renato Caria, António Monteiro, Paulo Marques Segundo o (DRM), os KPI eram indicadores de medida que quantificavam objectivos e reflectiam o rendimento estratégico de uma organização, ajudavam a tomar a melhor decisão comercial, para atingir os objectivos. Deviam ser comparados com o ano anterior, mês anterior ou com uma outra unidade hoteleira, os mais importantes são referidos em seguida: KPI de quartos - O mais utilizados são, a Ocupação (%), o ADR (preço médio em €) e o REVPAR (receitas de quartos x quartos disponíveis em €). Ocupação = Quartos ocupados x 100% Nº total de quartos disponíveis ADR = Receita venda quartos Nº total de quartos disponíveis REVPAR - Receita por quarto disponível, existindo duas formas de cálculo, reflecte um balanço entre a ocupação e o preço. REVPAR = (ADR x % ocupação) 100 REVPAR = Receitas totais de venda de quartos Nº Total de quartos disponíveis KPI de Congress & Banquets – Os indicadores mais utilizados são o % ERO, REVPOS e o REVPAS. ERO = Ocupação de salas de eventos, indica-nos quantas salas de eventos se vendem durante um determinado período. % ERO = Total de unidades ocupadas x 100% Total de unidades disponíveis REVPOS = Receitas por metros quadrados, comparável com ADR dos quartos e indicanos se o preço a que estamos a vender as salas é o correcto. REVPOS = Total de receitas de C&B Total metros quadrados REVPAS = Receitas por metro quadrado disponível, comparável ao REVPAR dos quartos e indica-nos se vendemos a nossa capacidade total. REVPAS = Total de receitas de C&B Total de metros quadrados disponíveis

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O Revenue Management na Industria Hoteleira KPI de conversão – Proporciona informação acerca do nº de pedidos de reserva, comparando com aqueles que efectivamente se concretizaram. % Conversão = Nº total de reservas confirmadas x 100% Nº total de pedidos KPI de quota de mercado - Obtemos informação sobre os nossos concorrentes, COMPSET, grupo de hotéis comparáveis que competem no mesmo mercado. Esta informação é conseguida, normalmente, através de consultores, especialistas nesta matéria. Quota de Mercado = Rendimento do hotel Rendimento do Compset MPI (Indicador de penetração no mercado) = % Ocupação do hotel % Média de ocupação do Compset ARI (Índice preço médio) = ADR hotel ADR médio do Compset RGI (Índice gerador de receitas, Revpar) = Revpar hotel Revpar médio do Compset V - CONCLUSÕES Este estudo tinha como principal objectivo compreender as melhores práticas de Yield Management no Grupo Hoteleiro em questão, tendo para isso sido utilizada uma entrevista estruturada, ao Director de Revenue Management, como instrumento principal, para a realização deste trabalho. Como podemos constatar o Revenue Management, é um processo, que tendo por base a previsão da procura, apresenta como objectivo principal vender o produto certo, no momento correcto, para a estadia certa, ao preço correcto, ao cliente certo, maximizando as receitas e o benefício da empresa. É um sistema que estabelece uma política de preços baseando-se no mercado e nos seus vários micro segmentos, em vez de se centrar em mercados massivos, procurando uma perfeita adequação entre produto, preço e consumidor e tomando decisões baseadas em conhecimentos concretos da procura e não em meras suposições, reavaliando continuamente as oportunidades de receita. Teve um profundo impacto na gestão estratégica da empresa, uma vez que adequou de uma forma sistemática o preço á respetiva procura, ajudando a identificar novas tendências de mercado, monitorizar a concorrência e a realizar o forecast do negócio.

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Renato Caria, António Monteiro, Paulo Marques Para a sua implantação, um dos fatores mais importantes a ter em conta, deverá ser a percentagem do negócio não contratado, que tem tarifas Yieldable, ou seja, tarifas que podem ser modificadas de acordo com a variação da oferta e da procura, normalmente, ligadas a reservas individuais. Neste estudo, devido á confidencialidade de alguns dos temas tratados, nem sempre a Direcção de Revenue Management do Grupo Hoteleiro pode disponibilizar toda a informação respeitante ao tema desenvolvido, o que, constituiu uma limitação á sua realização. Em termos de pesquisa futura seria pertinente comparar as melhores práticas de Revenue Management de uma cadeia hoteleira internacional, com uma cadeia Portuguesa, de forma a serem analisadas as principais diferenças. BIBLIOGRAFIA Avinal E. (2004)” Revenue Management in Hotels “Journal of Foodservice Business Research, Vol. 7(4) Abrate G., Fraquelli G., Viglia G. (2012) “Dynamic pricing strategies: Evidence from European hotels International” Journal of Hospitality Management 31 160–168 Choi S., Mattila A. (2004) “Hotel revenue management and its impact on customers’ perceptions of fairness “ Journal of Revenue and Pricing Management, Vol. 2, No. 4, pp. 303–314 Costa R., Sousa T. (2011) “Introdução à Gestão Comercial Hoteleira” Lisboa: Lidel – Edições Técnicas, Lda Gayar F., Saleh M., Shishiny H. (2011),"An integrated framework for advanced hotel revenue management", International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol. 23 Iss: 1 pp. 84 – 98 Gayar F., Saleh M., Shishiny H.( 2011) “Forecasting hotel arrivals and occupancy using Monte Carlo simulation” Journal of Revenue and Pricing Management Vol. 10, 4, 344– 366 Hayes D., Miller A. (2011) “Revenue Management for the hospitality Industry “Wiley Hwang J., Wen L. (2009),"The effect of perceived fairness toward hotel overbooking and compensation practices on customer loyalty", International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol. 21 Iss: 6 pp. 659 – 675 Irene C. (2007) “Advance Demand and a Critical Analysis of Revenue Management “The Service Industries Journal, Vol.27, No.5, July 2007, pp.525–548 Jain S., Bowman B. (2005) “Measuring the gain attributable to revenue management “Journal of Revenue and Pricing Management, Vol. 4, No. 1,pp. 83–94 16

O Revenue Management na Industria Hoteleira Mainzer B. ( 2004) “ Future of Revenue Management “ Journal of Revenue and Pricing Management, Vol. 3, No. 3, 2004, pp. 285–289 Marek S. (2005) “Revenue Management “American Hotel & Lodging Association Okumus F. (2004) “Implementation of Yield Management Practices in Service Organizations: Empirical Findings from a Major Hotel Group “The Service Industries Journal, Vol.24, No.6, pp.65–89 Schwartz Z. (2006) “Revenues and Asymmetric Information: How Uncertainty about Service Quality and Capacity Management Affect Optimal Advanced Booking Pricing “Journal of Quality Assurance in Hospitality & Tourism, Vol. 7(4) Schwartz Z., Cohen E. (2004) “Hotel Revenue-management Forecasting” Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly 2004; 45; 85 Steed E., Gu Z. (2009) "Hotel management company forecasting and budgeting practices: a survey-based analysis", International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol. 21 Iss: 6 pp. 676 – 697 Sturman C. (2011) “Cutting Edge and Practice” The Cornell School of Hospitality Vinod B.(2004) “Unlocking the value of revenue management in the hotel industry Journal of Revenue and Pricing Management, Vol. 3, No. 2, 2004, pp. 178–190

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