RISCOS EMPRESARIAIS E OS PROJETOS UM PANORAMA ATUAL

ESTAÇÃO BUSINESS SCHOOL






JULIANO DAL LAGO








RISCOS EMPRESARIAIS E OS PROJETOS
UM PANORAMA ATUAL














CURITIBA
MAIO 2011
JULIANO DAL LAGO














RISCOS EMPRESARIAIS E OS PROJETOS
UM PANORAMA ATUAL

Trabalho de Pós-graduação apresentado à
disciplina Gestão de Riscos em Projetos
do curso de MBA em Gerenciamento de
Projetos da Estação Business School –
EBS.


Prof: Maurel Granatto Borges








CURITIBA
MAIO 2011
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 4
1 E TUDO MUDA... 5
2 MAPEANDO AS INCERTEZAS... 6
3 PARADIGMAS DO REGENCIAMENTO DE RISCOS 6
4 CLASSIFICAÇÃO E AVALIAÇÃO DOS RISCOS 7
5 FONTES DE RISCOS EM PROJETOS 8
CONCLUSÃO 9
BIBLIOGRAFIA 10

INTRODUÇÃO



As incertezas são indiscutíveis no ambiente empresarial atual e uma
das boas práticas de gestão para garantir o sucesso dos negócios e dos
projetos consiste no gerenciamento de riscos. Em alguns setores, como o
financeiro e em empresas de capital aberto, gerenciar riscos é requerimento
legal.
O Gerenciamento de risco empresarial aplicado do projeto ao negócio,
passando pela operação e pelo atendimento aos órgãos reguladores,
representa os a base de como uma organização deve começar a introduzi-lo no
seu modelo de gestão para ampliar as chances de sucesso.


1 E TUDO MUDA...



O dinamismo está presente na sociedade atual. Pode-se dizer que a
velha expressão "Se ficar o bicho come, se correr o bicho pega." representa
bem o ambiente de constante evolução no qual nos encontramos. E é preciso
correr muito para o "bicho" não nos alcançar!
A globalização, intensificada pela internet, gerou um mundo sem
fronteiras ou limite de atuação. Os consumidores têm acesso ao alcance das
mãos para fornecedores na esquina da quadra onde mora ou na Ásia. A
competição que um dia foi nacional, atualmente é global – gerando ameaças e
oportunidades para os integrantes dessa aldeia global. Por exemplo, até
alguns anos atrás os livros usados eram vendidos apenas em lojas físicas,
os sebos. Para adquirir um exemplar de segunda mão por um bom preço era
preciso ir de loja em loja para verificar a disponibilidade e o preço.
Alternativamente poder-se-ia usar o telefone para economizar tempo, mas
dificilmente consultas seriam feitas em lojas de outra cidade que não fosse
a do comprador. Isso mudou há alguns anos quando o website Estante Virtual
foi criado, conectando todos os sebos do Brasil em um único portal. A
ameaça é representada pela competitividade, que fugiu do âmbito municipal
para passar a ser nacional. A oportunidade veio com a viabilização da
existência de sebos em pequenas cidades do interior, cuja demanda interna
não seria suficiente para manter o negócio.
Outro motivo para a instabilidade é o ciclo de vida curto dos
produtos, motivado pelas inovações tecnológicas e pela necessidade de
manter os resultados de vendas em alta. Produtos que costumavam ter um
ciclo de vida de cinco anos, como os automóveis, têm hoje ciclos tão curtos
quanto apenas um ano.
Assim também devem ser os projetos modernos. Ou seja, atender aos
ciclos de vida curtos dos produtos. Sendo assim, o tempo de duração dos
projetos é cada vez menor, com a abordagem "Preparar, Apontar, Fogo". Os
projetos tornaram-se mais críticos para o negócio, conseqüentemente estão
mais visíveis e requerem maior capacidade para escalar suas
funcionalidades.
As grandes mudanças da sociedade vêm em ondas, conforme observa Alvin
Toffer. O que impressiona é o tempo de cada onda, cada vez menor. Isso
significa que a sociedade moderna absorve mais rapidamente as mudanças e
busca inovações. A onda atual, segundo especialistas, é a da intuição.


2 MAPEANDO AS INCERTEZAS...


Órgãos normativos e reguladores trabalham para estabelecer regras
mínimas na gestão de riscos há algum tempo. A intenção é criar um modelo de
gerenciamento de riscos.
A Basiléia, no mercado financeiro, e Sarbanes-Oxley, no mercado
acionário americano, sofreram inicialmente muitas críticas pelas
organizações, alegando-se aumento de custos desnecessários. No entanto, com
alguns ajustes que já estão ocorrendo, a gestão das empresas ficou melhor,
mais transparente e controlada.
A regulamentação viabilizou a criação de ambientes minimamente
seguros, beneficiando a organização, com a redução de fraudes.
No Brasil, o Código Civil Brasileiro, o Código Penal e as portarias do
Banco Central (3380 etc.) e da CVI (Comissão de Valores Imobiliários) (358
etc.) são exemplos recentes de ações regulatórias em relação aos riscos nas
organizações financeiras ou não.


3 PARADIGMAS DO REGENCIAMENTO DE RISCOS


O gerenciamento de riscos é tratado nas organizações há anos, mas está
atualmente num profundo processo de evolução. O risco era visto apenas em
elementos isolados, focado em acidentes (incêndios, terremotos etc.) ou em
demonstrações financeiras.
O ambiente empresarial tornou-se mais complexo e com mais incertezas,
levando a necessidade do gerenciamento de risco a toda a organização. Os
atuais modelos de gerenciamento tratam a visão corporativa e integrada de
riscos. O gerenciamento de risco evolui para apoiar o modelo de gestão da
organização. A administração precisa tomar decisões baseadas em fatos,
dados e em intuição. Não há tempo para análises e pesquisas detalhadas e
extensas.


A evolução do gerenciamento de riscos ao longo do tempo:
Passado:
Riscos de seguro: incêndio, terremotos, quedas.
Processo disciplinado de gerenciamento de riscos (auditoria).
Modelagem financeira: mercado, hedge, operação e seguro.
Presente:
Risco integrado (fusão do modelo financeiro e de seguro).
Futuro:
Gerenciamento de risco corporativo: estratégico, financeiro,
operacional, regulatório e de seguro.


4 CLASSIFICAÇÃO E AVALIAÇÃO DOS RISCOS


Para analisar, mapear e principalmente tomar decisões em termos de
priorização e alocação de recursos para tratamento e monitoramento de
riscos é sempre recomendável uma categorização dos riscos por origem dos
eventos e por natureza e conseqüente relevância. Assim, recomenda-se a
seguinte classificação:


Origem dos riscos


Riscos externos: ocorrências associadas ao ambiente macroeconômico,
político, social, natural ou setorial em que a organização opera.
Riscos internos: eventos originados na própria estrutura da
organização, pelos seus processos, seu quadro de pessoal ou seu ambiente de
tecnologia.


Natureza dos riscos


Riscos estratégicos: riscos associados ao modo como a organização é
administrada. A gestão de riscos estratégicos é focada em questões
corporativas amplas, como fatores competitivos, governança corporativa,
estrutura organizacional, desenvolvimento de novos produtos e mercados,
formação de preços etc.
Riscos financeiros: riscos associados à posição financeira. A gestão
de riscos financeiros está associada a relatórios financeiros (internos e
externos).
Riscos operacionais: riscos associados com a habilidade de Lima
organização operar e controlar seus processos principais de maneira
previsível e pontual. A gestão de riscos operacionais é focada na
integridade e consistência dos processos diários que suportam o negócio.
Riscos de conformidade: riscos associados com a habilidade da
organização em cumprir com normas reguladoras, legais e exigências
fiduciárias. A não-conformidade com normas, tanto legais cm no relacionadas
às melhores práticas, pode gerar riscos tanto financeiros como de perda de
imagem (marcas e produtos).


5 FONTES DE RISCOS EM PROJETOS


As principais fontes de riscos em projetos são:
Tecnologia: devido a constante evolução requer novas capacitações e
competências;
Equipamentos: adquiridos para o projeto ou usados para sua execução,
que podem não funcionar conforme especificado ou serem fontes de atrasos;
Mudanças de escopo: são resultado de novas diretrizes, revisão das
necessidades ou melhorias introduzidas;
Pessoas: introduzem mudanças, podem não ter a produtividade esperada
ou adoecem ou mudam de empresa;
Prazos: costumam ser irrealistas e não levam em consideração todas as
restrições para a execução das atividades;
Contratações: privilegiam os ganhos financeiros, mas a falta de
condições contratuais adequadas pode interferir no resultado do projeto;
Ambiente: dependendo do projeto, pode impossibilitar o seu andamento,
havendo tempestades, secas etc.;
Expectativas: difíceis de serem claramente absorvidas pelos
envolvidos, causando conflitos durante e ao término do projeto.




CONCLUSÃO


Face ao dinamismo dos acontecimentos no atual cenário onde os
projetos e negócios estão inseridos, faz-se cada vez mais necessário
dominar as mais variadas ferramentas de análise para tentar obter o mais
profundo entendimento para cada tomada de decisão de forma prática e
rápida. Contudo, nem todas as informações necessárias estarão disponíveis e
o tempo de análise pode ser tão curto que em algumas ocasiões as decisões
precisam ser tomadas quase que por intuição
De qualquer maneira, o gerenciamento constante de todos os riscos faz-
se necessário para que a decisão intuitiva não seja arbitrária, mas sim
empírica, tomada com base nas análises previamente desenvolvidas e tendo em
mente as possíveis conseqüências de cada alternativa.


BIBLIOGRAFIA


KRAUSE, Walther. Riscos Empresariais e os Projetos – um Panorama Atual.
Mundo Project Management, Curitiba, a. 4, n. 21, p. 74-81, jun./jul.
2008.

KERZNER, Harold. Gestão de Projetos - As Melhores Práticas. 2. ed. Porto
Alegre: Bookman, 2006. 824 p.