Satisfação no Trabalho Empresas Sediadas em Luanda (Angola)
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Satisfação no Trabalho Empresas Sediadas em Luanda (Angola)
Artigo Científico apresentado ao IESF para obtenção do grau de Mestre em Gestão e Negócios.
Docente: Professor Dr. João Paulo Peixoto Discente: Nuno A. M. Salvador
A Motivação dos Trabalhadores em Empresas Sediadas em Luanda
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"Se quisermos alcançar resultados nunca antes alcançados, devemos empregar métodos nunca antes testados." Francis Bacon
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Índice Resumo .......................................................................................................................................................... 6 Abstract ......................................................................................................................................................... 7 Capítulo 1 – Introdução .................................................................................................................................. 8 Capítulo 2 – Revisão Teórica ........................................................................................................................... 9 2.1. Satisfação no Trabalho ...................................................................................................................... 11 2.2. Fatores Relacionados com Satisfação no Trabalho ............................................................................. 12 2.3. Níveis de Satisfação ........................................................................................................................... 12 Capítulo 3 – Análise Empírica ........................................................................................................................ 12 3.1. Definição do Problema ...................................................................................................................... 12 3.2. Dados ................................................................................................................................................ 13 3.3. Metodologia ...................................................................................................................................... 14 3.3.1. Macro-‐Estrutura ............................................................................................................................. 15 3.3.2. Microestrutura Tronco Comum ....................................................................................................... 15 3.4. Hipóteses .......................................................................................................................................... 16 H1. A motivação está relacionada à satisfação no trabalho? ..................................................................... 16 H2. O investimento em políticas de formação e desenvolvimento é valorizado? ..................................... 16 Capítulo 4 – Resultados ................................................................................................................................ 17 4.1. Caraterização da amostra .................................................................................................................. 17 4.2. Análise de resultados ......................................................................................................................... 18 4.3. Validação das hipoteses ..................................................................................................................... 23 H1. A motivação está relacionada à satisfação no trabalho? ..................................................................... 23 H2. O investimento em políticas de formação e desenvolvimento é valorizado? ..................................... 24 Capítulo 5 – Conclusões ................................................................................................................................ 27 Capítulo 6 – Limitações e Investigação Futura ............................................................................................... 30 Capítulo 7 – Implicações na Gestão Empresarial ........................................................................................... 31 Agradecimentos ........................................................................................................................................... 33 Anexos ......................................................................................................................................................... 37 Questionário ............................................................................................................................................ 37 Anexo 1 .................................................................................................................................................... 41 Apêndice 1: Resumo Executivo ..................................................................................................................... 49 Apêndice 2: Revisão da Literatura ................................................................................................................ 51 2.1. Breve Histórico ...................................................................................................................................... 51 Página 3 de 67
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_________________________________________________________________ 2.2. Conceitos Básicos .................................................................................................................................. 54 2.3.Definição de motivação .......................................................................................................................... 54 2.3.1.Tipos de motivação .............................................................................................................................. 55 2.4.Principais Teorias Motivacionais ............................................................................................................. 55 Teoria da Hierarquia das Necessidades – Maslow ..................................................................................... 56 Teoria dos dois Fatores – Herzberg ........................................................................................................... 58 Teoria ERC – Alderfer ............................................................................................................................... 58 Teoria da Realização ou Teoria das Necessidades Adquiridas – McClelland .............................................. 59 Teoria dos Fatores de Motivação de KATZ e R. KAHN ............................................................................... 60 Teoria X e Teoria Y de McGregor .............................................................................................................. 61 Teoria da Expectação – Vroom ................................................................................................................. 61 Teoria Multifatorial de L. Porter e L.Lawler ............................................................................................... 63 Teoria da Equidade – J. Stacy Adams ........................................................................................................ 63 Teoria da Fixação de Objetivos de E. Locke ............................................................................................... 64 2.5. Teorias da Satisfação no Trabalho .......................................................................................................... 64 Índice de Gráficos GRÁFICO 1 -‐ IDADE GÉNERO MASCULINO E FEMININO ...................................................................................................... 17 GRÁFICO 2 -‐ SE PUDESSE MUDAR, O QUE MUDARIA EM RELAÇÃO AO TRABALHO ..................................................................... 22 GRÁFICO 3 -‐ VALIDAÇÃO HIPÓTESE 1 ............................................................................................................................. 24 GRÁFICO 4 -‐ VALIDAÇÃO HIPOTESE 2 ............................................................................................................................. 25 GRÁFICO 5 -‐ ÍNDICE SATISFAÇÃO GLOBAL -‐ GRUPO II ........................................................................................................ 25 GRÁFICO 6 -‐ ÍNDICE SATISFAÇÃO GLOBAL -‐ GRUPO III ....................................................................................................... 26 GRÁFICO 7 -‐ ÍNDICE DE SATISFAÇÃO GRUPO IV ................................................................................................................ 26 GRÁFICO 8 -‐ QUADRO GERAL DE SATISFAÇÃO NO TRABALHO GRUPOS II, III E IV .................................................................... 27 Índice de Tabelas TABELA 1-‐ ANTIGUIDADE EM ANGOLA ............................................................................................................................ 18 TABELA 2 -‐ ANTIGUIDADE NA CATEGORIA ....................................................................................................................... 19 TABELA 3 – REMUNERAÇÃO ......................................................................................................................................... 19 TABELA 4 -‐ PRÉMIOS E SUPLEMENTOS ............................................................................................................................ 19 Página 4 de 67
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Índice de Anexo Tabela ANEXO TABELA 1 -‐ DIMENSÃO QUANTITATIVA ................................................................................................................. 41 ANEXO TABELA 2 -‐ DIMENSÃO QUANTITATIVA ................................................................................................................. 42 ANEXO TABELA 3-‐ DIMENSÃO QUANTITATIVA ................................................................................................................. 43 ANEXO TABELA 4 -‐ IDADE (DE ACORDO COM O GÉNERO) ................................................................................................... 44 ANEXO TABELA 5 -‐ HORAS DE TRABALHO ........................................................................................................................ 44 ANEXO TABELA 6 -‐ II GRAU DE CONDORDÂNCIA ............................................................................................................... 45 ANEXO TABELA 7 -‐ III GRAU DE FREQUÊNCIA ................................................................................................................... 46 ANEXO TABELA 8 -‐ SE FOSSE POSSÍVEL MUDAR ALGO RELATIVAMENTE Á MINHA SITUAÇÃO LABORAL, OPTARIA POR: ....................... 46 ANEXO TABELA 9 -‐ IV GRUA DE SATISFAÇÃO ................................................................................................................... 46 ANEXO TABELA 10 -‐ DADOS DO INQUÉRITO .................................................................................................................... 47 ANEXO TABELA 11 -‐ VALIDAÇÃO DE HIPÓTESES 1 ............................................................................................................. 48 ANEXO TABELA 12 -‐ VALIDAÇÃO DE HIPÓTESES 2 ............................................................................................................. 49 Índice de Ilustrações ILUSTRAÇÃO 1 -‐ PARADIGMA ORGANIZACIONAL *“FIG. ADAPTADA” ..................................................................................... 52 Índice de Tabelas das Teorias Motivacionais TEORIAS MOTIVACIONAIS TABELA 1 -‐ PRINCIPAIS TEORIAS MOTIVACIONAIS .......................................................................... 55 TEORIAS MOTIVACIONAIS TABELA 2 -‐ PIRÂMIDE DAS NECESSIDADES DE MAZLOW .................................................................. 56 TEORIAS MOTIVACIONAIS TABELA 3 -‐ MODELO ERG DE ALDERFER ....................................................................................... 59 TEORIAS MOTIVACIONAIS TABELA 4 -‐ TEORIA DE KATZ E KAHN -‐ PADRÕES DE MOTIVAÇÃO, SISTEMAS E RECOMPENSAS E TIPOS DE COMPORTAMENTO PRODUZIDOS .......................................................................................................................... 60 TEORIAS MOTIVACIONAIS TABELA 5 -‐ TEORIA DAS EXPECTATIVAS ........................................................................................ 62
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Resumo Equacionando a dimensão do impacto do choque económico com acentuada descida do preço de petróleo em Angola e explorando a possibilidade de o ambiente ser pouco favorável às organizações e à satisfação no trabalho, este artigo cientifico tem como questão principal saber se o índice de satisfação no trabalho diminuiu. Parte do interesse académico e profissional aferir a importância da satisfação no trabalho. De acordo com a literatura pesquisada e a fim de responder à questão principal, partiu-‐se de duas questões complementares: saber se a motivação está intimamente relacionada à satisfação no trabalho e se os trabalhadores valorizam as políticas de formação e desenvolvimento de competências. Foi utilizada uma pesquisa de cunho exploratório. A técnica de recolha de dados foi o questionário aos setores da indústria e serviços, colocando on-‐line. Os dados secundários resultaram da analise qualitativa, onde se avaliaram causas e antecedentes pela comparação direta com a bibliografia pesquisada. Os contributos formulados pelos vários autores permitiram equacionar estratégias à investigação, de grande valia ao presente artigo cientifico. Os resultados demostraram que apesar de os índices de satisfação terem descido, a motivação é muito elevada e o investimento em formação valorizado pelos respondentes, o que permitiu validar a pertinência e importância do tema como instrumento estratégico na criação e capitalização de valor. Palavras Chave: Satisfação no trabalho, motivação, clima organizacional, análise multidimensional e teoria da satisfação.
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Abstract Equating the dimension of the impact of the economic shock with sharp fall in the oil price in Angola and exploring the possibility of the environment is unfavourable to organizations and to job satisfaction, this scientific paper's main issue is whether the level of satisfaction at work decreased. Part of the academic and professional interest of the master on increased knowledge of the importance of job satisfaction.
According to the literature search, and to answer the main question, it was split in two complementary questions: whether the motivation is closely related to job satisfaction and workers value the training and skills development policies.
One exploratory research was used. The data collection technique was the questionnaire to the sectors of industry and services, putting online.
Secondary data resulted from the qualitative analysis, which were evaluated causes and background by direct comparison to the studied literature.
The contributions made by various authors allowed equate strategies research of great value to this scientific paper. The results showed that although the satisfaction ratings were down, the motivation is very high and investment in training valued by respondents, which allowed validate the relevance and importance of the issue as a strategic tool in the creation and capitalization value. Keywords: Job satisfaction, motivation, organizational climate, multidimensional analysis and theory of satisfaction.
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Capítulo 1 – Introdução Este artigo teve como principal objetivo analisar a motivação e satisfação dos trabalhadores em Luanda, atendendo a mudança de paradigma provocado pela abrupta descida do preço do petróleo nos mercados internacionais, que tem vindo a provocar uma acentuada descida nas receitas desde 2009. Esta diminuição de vendas ao exterior e várias paragens na produção, de que Portugal é um dos principais abastecedores, tem acarretado sérias implicações à atividade económica do país. Equacionando a dimensão do impacto do choque económico na economia e no capital humano, fundamentais à prossecução dos objetivos organizacionais, e explorando a possibilidade de que a adaptação às novas exigências e expectativas de mercado não acompanhe. Ao ritmo e intensidade do novo paradigma, desenvolvendo-‐se um ambiente pouco favorável às organizações e à motivação e satisfação dos trabalhadores, resultado o interesse académico e profissional do mestrado no tema da satisfação e motivação no trabalho como objeto de estudo. Em termos académicos, através de um maior contributo para o conhecimento do impacto das politicas de recursos humanos na motivação e satisfação no trabalho e da necessidade da sua adequação estratégica às rápidas e abruptas mudanças de um mercado instável, efêmero e implacável. Em termos organizacionais, com indicadores sobre as áreas mais sensíveis resultantes do estudo efetuado, que permite traçar estratégias que vão ao encontro da nova ordem que se avizinha. Foi grato aferir que apesar de uma ténue insatisfação, e principalmente em termos de crise e turbulência, o índice de motivação permanece elevado e o desejo de aperfeiçoar e realizar o melhor e da melhor maneira possível é intrínseco e indissociável aos trabalhadores, cada vez mais qualificados e onde saber motivar na incerteza faz cada vez mas sentido. No Capítulo 2 é explanada a Revisão Teórica da motivação e satisfação no trabalho. A visão de diversos autores sobre a sua relevância nas empresas e organizações para a melhoria da qualidade dos serviços, da satisfação, acréscimo de receitas e aumento do volume de negócio. Diversos exemplos são apresentados para o tema em análise. Na Análise Empírica, Capítulo 3 – Define-‐se a questão de base e questões complementares de pesquisa, o problema e metodologia de análise, através de pesquisa bibliográfica exploratória e consulta on-‐line de artigos, revistas, notícias de jornais, tesses e mestrados. É definida a metodologia de tratamento de dados na sua macroestrutura e microestrutura. São formuladas hipóteses a comprovar na análise posterior. É definido o modelo de tratamento de dados. O tratamento de dados é efetuado com recurso ao software SPSS. Os resultados são apresentados no Capítulo 4 onde se caracteriza a análise que antecede a análise e discussão de resultados recorrendo a gráficos de frequências absolutas e relativas. No Capítulo 5 são apresentadas as conclusões de pesquisa, nomeadamente sobre as questões de investigação, abrindo-‐se caminhos que permitam a elaboração de previsões e estratégias adequadas ao novo paradigma Página 8 de 67
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através de um maior investimento nas oportunidade de crescimento, e desenvolvimento pessoal, tendo em vista a melhoria da performance e promoção de um ambiente que favoreça a satisfação no trabalho e o cumprimento dos objetivos organizacionais. É assinalada a importância da atual investigação para a ciência, abrindo caminhos para a importância de políticas a jusante, principalmente e em tempos de turbulência dos mercados, e de uma sistemática preocupação com as políticas de formação e desenvolvimento pessoal como forma de resposta a um mercado cada vez mais imprevisível e implacável, bem assim reforço da importância do papel da liderança em saber motivar na incerteza e turbulência. As limitações para futuras investigações são apontadas no Capítulo 6 – quer na vertente empresarial quer na vertente académica, e as implicações na Gestão Empresarial são apresentadas nas secções finais, -‐ Capítulo 7 – assinalando os benefícios que estas podem obter através desta abordagem, apoiada na pesquisa realizada e confirmada através de casos de referência. O artigo incorpora uma abrangente revisão da literatura, permitindo compreender conceitos, evolução e uma grande parte dos contributos que os diversos autores emprestaram ao tema, apoiado num vasto conjunto de referências plasmados na bibliografia.
Capítulo 2 – Revisão Teórica “A realidade não é perfeita nem imperfeita. A realidade é.” [...] “O bom gestor não é aquele que melhor conhece as novas teorias de gestão, mas sim aquele que consegue melhores resultados.” (PEIXOTO, 2006, p. 32). Dada a natureza deste estudo e as condições contingenciais da variável independente (o ambiente), a estratégia adoptada de revisão teórica teve por suporte as contribuições teóricas de McGregor, nos seus estudos sobre a importância do trabalho e da motivação, as pesquisas de Lawrence e Lorsch sobre a dependência da organização ao ambiente externo, que o condiciona e outros teóricos. Os estudos realizados por (McGregor, 1999) no seu livro o lado humano da empresa tem como pressupostos teóricos que a gestão parte do controle dos seus recursos humanos e que estes determinam todo o carácter da empresa. Os recursos humanos são o todo de uma peça. Os seus estudos resultam das preocupações de finais da década de 60, quando um vasto sector da indústria americana tinha como estratégia a gestão tradicional, autoritária e mecanicista. A Teoria X representa a linha do pensamento tradicional, em que as pessoas preferiam ser dirigidas, eram vistas como pouco responsáveis ou ambiciosas e o trabalho um mal necessário para se ganhar dinheiro. Nesta teoria havia apenas um pressuposto válido para McGregor: que a autoridade era indispensável ao controle e gestão.
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A Teoria Y tem por base que as pessoas querem e precisam de trabalhar, cabendo ás organizações criar condições que proporcionem o desenvolvimento pleno das suas capacidades, comprometimento e envolvimento organizacional. O comprometimento resultava das recompensas e as mais importantes estavam associadas à realização pessoal e satisfação do ego. Que o ser humano médio aprendia nas condições adequadas; não só aceitava como procurava responsabilidades; tinha capacidades para a resolução de problemas organizacionais, imaginação, engenho e criatividade. A Teoria Y serviu de base para a projeção da fábrica Procter & Gamble na Geórgia na década de 50. (RODRIGUES, s.d.) O desempenho das equipas autodirigidas foi muito superior quando comparado com as outras fábricas da P&G, estratégia que veio a influenciar muitas indústrias norte-‐americanas. Relativamente ao processo de aquisição de novas competências considerava relevantes para os gestores o conhecimento intelectual, as capacidades manuais, as competências na resolução de problemas e a interação social, com tónica para a importância do feedback, cujo desajustamento era tido como um dos principais responsáveis pelo desequilíbrio entre o comportamento esperado e o resultado obtido. Como resultado das críticas às duas Teorias, por se excluírem mutuamente, surge a Teoria Z, que propõe uma maior preocupação com os empregados, controle informal, decisões consensuais, lentidão nas promoções, excelência na transmissão das informações no sentido descendente e ascendente. (RODRIGUES, s.d.) Pelas suas características e particularidades, mereceu também especial atenção nesta revisão teórica, o estudo de Lawrence e Lorsch, cuja pesquisa demonstra que nada é absoluto nas teorias de gestão e que as regras e normas devem ajustar-‐se sistematicamente, tendo em conta as mudanças do ambiente e da tecnologia. Segundo Lawrence e Lorch, as condições do ambiente são responsáveis pelas transformações no seio das organizações. As características ambientais constituem as variáveis independentes e as organizacionais dependentes. No modelo proposto por Fiedler na Teoria Contingencial da Liderança, o líder deverá ajustar o seu estilo consoante as várias dimensões situacionais. As dimensões que mais influenciam a liderança de forma eficaz são as relações entre o líder e os seus membros, a estrutura da tarefa e o poder ou posição do líder. As principais críticas a esta teoria centram-‐se na sua ênfase ao ambiente e tecnologia e compatibilização entre as abordagens do sistema aberto e fechado. O estudo sobre felicidade corporativa realizado pela filial angolana da Janson Associates, em parceria com a (1)
Sinfic, revela que pelo menos 88,7% dos colaboradores das empresas a atuar em Luanda são felizes ou muito felizes. Este estudo é suportado nas mais recentes contribuições teóricas e práticas e em vários exemplos de empresas e marcas, nomeadamente o estudo da Gallup, consultora norte-‐americana, que aponta entre 450 a 550 mil milhões de dólares de prejuízo por ano em perda de produtividade, causada pelo descontentamento dos funcionários, desconhecendo-‐se os valores em Angola. _____________________________________________________________________________________________________ (1) Revista E & M – Economia e Mercado, Setembro 2014 – Ano 17 – Nº 120 “Felicidade Corporativa – Os trabalhadores Angolanos são mais Felizes? Estudo da Jason em parceria com o Sinfic Página 10 de 67
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Na revisão teórica dos estudos mais recentes verificou-‐se que as empresas utilizam diversas abordagens no estudo da satisfação no trabalho, desde o conteúdo do trabalho a aspectos psicossociais, até a sua expansão para outros contextos como a vida social do indivíduo (Sant anna & Moraes, 2011). “A satisfação no trabalho […] é uma variável de atitude que reflete como a pessoa se sente em relação ao trabalho de forma geral e em seus vários aspectos” (SPECTOR P. E., 2006, p. 221). Esta dúvida sobre quais as variáveis implicadas na satisfação individual tem levado a adopção de diferentes abordagens na óptica da personalidade, do ambiente ou ainda numa interação que combine fatores de personalidade e fatores ambientais (SPECTOR P. E., 2006) .Consideram-‐se fatores ambientais os que atuam na satisfação no trabalho e características do trabalho, do ambiente, as tarefas e diversos aspectos organizacionais que influenciam diretamente na satisfação do trabalho. A complexidade e os desafios teóricos resultam de cinco características individuais do trabalho ou abrangência. Quanto maior a abrangência do trabalho, maior a satisfação individual. (Hackman, 1976) & (SPECTOR P. E., 2006). Estas incluem a variedade das habilidades necessárias à realização do trabalho; a identidade da tarefa (se realizada no todo ou em parte), a importância ou impacto do trabalho sobre os outros; a autonomia e liberdade de atuação dentro dos objetivos e o feedback, retorno de correção do próprio trabalho, com destaque na percepção do indivíduo da influência direta do seu trabalho na motivação e a importância do seu contributo para a organização. Os estudos efetuados por Peretomode (1991) e Whawo (1003), citados por (Wadhwa, 2011-‐A, pp. 109-‐111), sobre os fatores que influenciam a satisfação no trabalho no sector indústria em Clermont, são apontados o trabalho e o seu conteúdo, bem assim que esta será tanto maior quanto maior for o prestígio do trabalho, com tónica no investimento organizacional em melhores salários, autonomia no trabalho, oportunidades de promoção, qualidade da supervisão, boas condições de trabalho, eficácia percebida e apoios sociais e a qualidade dos serviços oferecidos como resultado da satisfação no trabalho. 2.1. Satisfação no Trabalho Segundo (SCHERMERN, 1998, p. 8), “a satisfação no trabalho é uma atitude que reflete o grau segundo o qual as pessoas se sentem de forma positiva ou negativa em relação ao trabalho e às suas várias facetas”. É uma atitude ou resposta emocional às tarefas de trabalho e condições físicas e sociais do local de trabalho (SCHERMERN, 1998, p. 6) Quando os aspetos que envolvem o trabalho são compensadores desenvolve-‐se o sentimento de pertença. Sentindo-‐se parte da empresa, há uma maior motivação e aumento de produção (ROBBINS S. P., 1991, p. 109). Nos estudos sobre a satisfação e o envolvimento com o trabalho e níveis de produtividade e desempenho, ZANELLI, BORGES-‐ANDRADE, BASTOS E COLS (2004), destacam que a satisfação no trabalho é a consequência dos estudos desenvolvidos por pesquisadores “o corpo teórico passou a ser usado no processo de formação de competências para que seja possível o planeamento de estratégias e metas organizacionais com base no Página 11 de 67
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aumento da satisfação, envolvimento, compromisso, produtividade e desempenho, tendo em vista a redução de custos, aumento dos lucros e estabilidade organizacional. 2.2. Fatores Relacionados com Satisfação no Trabalho Assim como o clima, a liderança e o estilo de liderança são fundamentais à satisfação no trabalho, comprometimento, confiança, segurança, valorização através do feedback, respeito e credibilidade, fatores motivacionais que elevam a satisfação (CHIAVENATO, 1988). Tanto para (José Carlos ZANELLI, 2004) quanto para (SPECTOR P. E., 2006), os trabalhadores devem estar conectados ao desempenho organizacional para alcançar os objetivos organizacionais. Para (SPECTOR P. E., 2006), a satisfação no trabalho resulta da adequação entre o indivíduo e o trabalho. Os fatores que conduzem à satisfação (produtividade) ou à insatisfação (absentismo e rotatividade) são a realização, o crescimento, o reconhecimento, a administração da empresa, o trabalho em si, o relacionamento com os superiores, a responsabilidade, as condições de trabalho, o progresso, o salário, relacionamento com os colegas, a vida pessoal, a segurança e o status. 2.3. Níveis de Satisfação Existem duas abordagens para o estudo de satisfação no trabalho. (SPECTOR P. E., 2006). Na abordagem global, a satisfação no trabalho é um sentimento único, um todo, apresenta um único índice global de satisfação. Na abordagem em facetas e aspetos, o indivíduo apresenta diferentes níveis de satisfação em relação ás várias facetas. A satisfação global pode ser interpretada como um índice geral de satisfação ou índice de diferentes facetas. Todos estes estudos são suportados nas mais recentes contribuições teóricas e práticas e em vários exemplos de empresas e marcas. A Revisão da Literatura permitiu compreender conceitos, evolução e uma grande parte dos contributos que os diversos autores emprestaram ao tema da satisfação no trabalho, apoiado num vasto conjunto de referências constantes da bibliografia.
Capítulo 3 – Análise Empírica 3.1. Definição do Problema Ao longo da literatura, retém-‐se alguns contributos formulados pelos diversos autores, de grande valia para o presente trabalho de investigação. Partiu-‐se do pressuposto que as condições organizacionais são ditadas pelo ambiente, dinâmico, instável e contingencial, cujos agentes desencadeiam mudanças e influências recíprocas onde novas oportunidades e ameaças influenciam toda a estrutura organizacional e seus processos internos (RODRIGUES, s.d.) . Teve-‐se em consideração que o clima, a liderança e o estilo de liderança são fundamentais à satisfação no trabalho e que o comprometimento, confiança, segurança, valorização através do feedback, respeito e Página 12 de 67
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credibilidade, são fatores motivacionais que elevam a satisfação os trabalhadores, os quais devem estar conectados ao desempenho organizacional para alcançar os objetivos organizacionais. Considerando que os fatores que conduzem à satisfação (produtividade) ou à insatisfação (absentismo e rotatividade) são a realização, o crescimento, o reconhecimento, a administração da empresa, o trabalho em si, o relacionamento com os superiores, a responsabilidade, as condições de trabalho, o progresso, o salário, relacionamento com os colegas, a vida pessoal, a segurança e o status e que a satisfação resulta da adequação entre o indivíduo e o trabalho (SPECTOR P. E., 2006), e equacionando todas estas questões, procedeu-se à definição do problema. A questão principal é saber se o índice de satisfação no trabalho diminuiu em relação aos últimos anos. H. O Índice de satisfação dos trabalhadores em Luanda diminuiu em relação aos últimos anos? De acordo com a literatura pesquisada e a fim de responder à questão principal, partiu-‐se de duas questões complementares: H1. A motivação está relacionada à satisfação no trabalho? H2. O investimento em políticas de formação e desenvolvimento é valorizado? Será expectável que ao longo desta pesquisa e do universo a estudar se possa aferir da importância que os trabalhadores e organizações atribuem à satisfação no trabalho. Procuraremos avaliar em que medida a motivação está intimamente ligada à satisfação e em que medida o investimento organizacional em formação e desenvolvimento de competências é valorizado pelos trabalhadores. Em alternativa, poderá ocorrer a não confirmação do valor estratégico da satisfação no trabalho e/ou o desconhecimento ou desinteresse pelas questões da pesquisa. 3.2. Dados
A recolha de dados teve em conta uma análise exaustiva com o objetivo de se proceder ao estudo dos
aspectos mais relevantes ao processo de tomada de decisão, que recaiu sobre a realização de um questionário, com entrevistas semiestruturadas, com recolha de informações sobre o perfil dos sujeitos, além de aspectos que lhe traziam satisfação e/ou insatisfação no trabalho (Apêndice). Desenvolveram-‐se dois tipos de abordagem: a análise qualitativa e a análise quantitativa. A primeira procura foi caracterizar e compreender os fenómenos através de uma estratégia indutiva, utilizando métodos de observação ou recolha de pensamentos teóricos, tendo em vista o estudo de aspectos mais relevantes. Por outro lado, a análise quantitativa tem por objetivo a obtenção de informação quantificável capaz de ser generalizada à população. É a estratégia dedutiva. Privilegiar-‐se-‐á a análise quantitativa e a sua aplicação terá por fonte os dados obtidos através do questionário.
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3.3. Metodologia O procedimento metodológico adoptado na elaboração do presente trabalho tem por base um Estudo de Caso, com recurso à investigação qualitativa e quantitativa, com recurso aos métodos descritivo e inferencial. (CARMO, p. 47) A investigação qualitativa, essencialmente descritiva, teve como principal objeto a compreensão dos processos que contribuem para um fenómeno ou acontecimento mais geral (VELOSO, 2007, p. 79). Através desta análise, pretendeu-‐se descrever, interpretar e avaliar a questão motivacional no âmbito das políticas de recursos humanos praticadas, sem procurar controla-‐la. Foi utilizada para encontrar relações entre variáveis. A descrição foi feita com recurso ao tratamento estatístico dos dados recolhidos, testando as teorias. Os estudos de caso constituem um tipo particular de investigação qualitativa (VELOSO, 2007, pp. 79-‐80).“ um estudo de caso é uma pesquisa empírica que investiga um fenómeno contemporâneo no seu contexto de vida real, especialmente quando os limites entre o fenómeno e o contexto não são claramente evidentes . O método descritivo teve como principal objetivo a caracterização precisa das variáveis envolvidas no acontecimento ou fenómeno (FREIXO, 2009, pp. 106,107) já que características dos estudos qualitativos reside no facto de serem, descritivos, pois “o produto final é uma descrição” ... “do fenómeno que está a ser estudado” (FREIXO, 2009, p. 111). Esta pesquisa foi definida como de cunho exploratório. Teve por objetivo investigar os aspectos e/ou facetas que estão em evidência na satisfação no trabalho em um grupo específico de profissionais. O seu cunho exploratório tem por finalidade proporcionar mais informações sobre a satisfação no trabalho, bem como uma maior intimidade com o problema, com vista a torná-‐lo mais explícito. O universo de estudo é representado por uma amostragem de colaboradores de empresas das áreas do sector da indústria e serviços a laborar em Luanda. Na tentativa de uma maior compreensão de ambos os sectores relativamente ao desenvolvido na análise teórica e encontrar respostas às questões em investigação, foi elaborado um questionário de aplicação online à população alvo. A técnicas de recolha de dados utilizadas foi o Questionário por se tratar de um instrumento de medida, que “traduz os objetivos de um estudo com variáveis mensuráveis” (FREIXO, 2009, p. 196), técnica mais adequada ao estudo ora pretendido, ao permitir manter o anonimato dos inquiridos e garantir o afastamento necessário do investigador no momento da recolha de dados.
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3.3.1. Macro-Estrutura O modelo de Inquérito utilizado foi adaptado do inquérito realizado por (SIQUEIRA, 2008) este inicia-‐se com uma breve introdução do âmbito de pesquisa sobre a satisfação no trabalho dos colaboradores de empresas dos sectores da indústria e serviços a operar em Luanda como objeto de estudo. Os inquiridos aceitaram participar na pesquisa, conscientes do uso dos resultados para fins académicos, foi esclarecido que as respostas são confidenciais e que não seriam alvo de análises individuais. O tempo de resposta médio a este inquérito foi de cerca de 6 minutos para ambos os sectores. As primeiras questões do questionário são de elegibilidade de modo a garantir a fiabilidade dos dados. 3.3.2. Microestrutura Tronco Comum Com o propósito de analisar a motivação dos recursos humanos em empresas locais e o objetivo de orientar a recolha e análise de dados, procedeu-‐se à recolha de dados através de Inquéritos on-‐line. Estes foram alvo de um pré-‐teste a uma amostra aleatória de 10 funcionários. A versão final do Inquérito foi colocada on-‐line no dia 7 de Maio de 2015 e a recepção de respostas terminou no dia 30 do mesmo mês e ano. Os dados primários foram obtidos através de questionário adaptado de instrumento validado, conhecido como EST (Escala de Satisfação no Trabalho), modelo (SIQUEIRA, 2008),
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com complementos para análise do perfil dos inquiridos,
compreendendo no total 42 questões (49 EST e 15 para análise do perfil do entrevistado). _________________________________________________________________________________ (4) Inquérito realizado no âmbito da tese submetida em 2008 por (NOGUEIRA, 2008), como requisito parcial para a obtenção do grau de Mestre em sociologia, especialidade em Organizações, Trabalho e Emprego, pelo Instituto de Ciências do Trabalho e Empresa intitulado: Qualidade e Satisfação em Serviços de Saúde: Uma abordagem de Avaliação de Desempenho.
Encontra-‐se estruturado em quatro grupos. Pretende-‐se, através do primeiro grupo, a caracterização do funcionário inquirido, salvaguardando o seu anonimato. O segundo tem em vista a obtenção de opiniões acerca da situação laboral; O terceiro, aferir o nível de motivação e o quarto Grupo destina-‐se a analisar o nível de
satisfação dos inquiridos no seu local de trabalho e ao trabalho em si. Os dados secundários foram obtidos através da análise qualitativa.
Foram utilizados os seguintes tipos de variáveis: variável ordinal, para resposta aos items dimensões, tipo likert, variando de 1 a 5, sendo 1 discordo totalmente e 5 concordo totalmente. Variável nominal (sexo, escolaridade, estado civil, cargo), variável numérica intervalar (tempo de serviço e faixa etária). O instrumento foi aplicado pelo próprio pesquisador. Os dados foram tratados de forma quantitativa, apresentados em forma de gráficos, seguidos de comentários. Utilizou-‐se a técnica de análise de conteúdo para a análise de dados, na qual se avaliaram as causas e os antecedentes do discurso e as condições em que se realizou por comparação direta com a bibliografia pesquisada (RICHARDSON, 1999). As respostas dos inquiridos Página 15 de 67
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foram analisadas e categorizadas com o objetivo de descrever sistematicamente a substância das comunicações (Lakatos & Marconi, 2010) 3.4. Hipóteses Este artigo contempla a formulação de duas hipóteses de pesquisa para cada variável explicativa e encontra-‐se materializada em questões complementares a comprovar na análise de dados. H1. A motivação está relacionada à satisfação no trabalho? Assim como o clima, a liderança e o estilo de liderança são fundamentais à satisfação no trabalho, comprometimento, confiança, segurança, valorização através do feedback, respeito e credibilidade, fatores motivacionais que elevam a satisfação (CHIAVENATO, 1988) Para (SPECTOR P. E., 2006), a satisfação no trabalho resulta das oportunidades de realização, o crescimento, o reconhecimento, a administração da empresa, o trabalho em si, o relacionamento com os superiores, a responsabilidade, as condições de trabalho, o progresso, o salário, relacionamento com os colegas, a vida pessoal, a segurança e o status. Para encontrar resposta a questão H1, observam-‐se, preponderantemente, as seguintes questões: “Qual o clima organizacional? “ Encontra-‐se satisfeito com as condições de trabalho? “ Sente-‐se valorização através do feedback”? “Considera o seu trabalho é reconhecido”? “Está satisfeito com o relacionamento com os seus colegas”? “Sente-‐se motivado para realizar um trabalho de qualidade”? “Sente-‐se integrado na empresa”? “Recomendaria esta empresa como um bom local de trabalho? “”O conforto e Higiene são adequados”? “Como classifica o espírito de Equipa”? “E o tratamento interno de conflitos, queixas, problemas e reclamações”? H2. O investimento em políticas de formação e desenvolvimento é valorizado? O estudo de vários autores defende a importância das oportunidades de crescimento e realização para a satisfação no trabalho. O estudo do Banco de Fomento de Angola, Agência do Huambo, já aqui citado, reforça a tese de que a valorização do capital humano deve ser feita através da aprendizagem e prossecução dos objetivos organizacionais, programas de melhoria da qualidade e na promoção de um ambiente que favoreça o cumprimento dos objetivos indivíduo/trabalhador na empresa. A Teoria Y defende que cabe organizações criar condições que proporcionem o desenvolvimento pleno das suas capacidades, comprometimento e envolvimento organizacional. O comprometimento resultava das recompensas e as mais importantes estavam associadas à realização pessoal e satisfação do ego. A gestão deveria ter competências na resolução de problemas e a interação social, com tónica para a importância do feedback, cujo desajustamento era tido como um dos principais responsáveis pelo desiquilíbrio entre o comportamento esperado e o resultado obtido. Esta teoria serviu de base para a projeção da fábrica Procter & Gamble na Geórgia na década de 50. (RODRIGUES, s.d.) O desempenho das equipas autodirigidas foi muito superior quando comparado com as outras fábricas da P&G, estratégia que veio a influenciar muitas indústrias norte-‐americanas.
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Para encontrar resposta à questão H 2, observam-‐se preponderantemente as seguintes questões: “a valorização do capital humano é feita através de ações de formação”? “Como classifica o feedback recebido”? “Recebe ordens concretas sobre as tarefas a executar”?
Capítulo 4 – Resultados 4.1. Caraterização da amostra A maioria dos respondentes pertencia ao sector dos serviços, 67% , e 33% da indústria. A média etária era de 35 anos de idade. 29% tinham entre os 22 e 30 anos, 51% entre 31 a 40. A idade mínima era de 22 e a máxima de 60 anos de idade. O género masculino representava 55,6% e o feminino 44,4%, registando um maior número com idade compreendida entre os 21 e 25 anos e dos 46 aos 60 anos. Dos 26 aos 30 anos existe um equilíbrio de género. Dos 36 aos 45 anos de idade a percentagem de homens foi superior.
Idade Género Masculino e Feminino 25
21
20 14
15 10
9 6
13
8 8
8
8 3
5
2
3 0
0 21 -‐ 25
26 -‐ 30
31 -‐ 35
36 -‐ 40 M
41 -‐ 45
46 -‐ 50
1
51 -‐ 55
1
3
56 -‐ 60
F
Gráfico 1 -‐ Idade Género Masculino e Feminino Fonte: Dados do Inquérito
Relativamente ao estado civil, 47% eram solteiros e 46% casados. 51% não tinham filhos, 19% tinha 1 filho, 26% 2 filhos e 8% 3 ou mais filhos. A maioria era de nacionalidade portuguesa, 56% e 39% angolanos. Brasileiros 3%, Argentinos, Israelitas e Croata com 1% cada. (Tabela nº 2 – Dimensões Quantitativas – Respostas ao Questionário à Satisfação ao Trabalho em anexo).
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Quanto ás habilitações literárias, 67% possuía o curso superior, distribuído como segue: 9% com o 9º Ano, 8% Curso Técnico / Profissional, 19% o 12º Ano, 10% Bacharelato, 30% Licenciatura, 10% Pós-‐Graduação, 10% Mestrado, 3% MBA e 1% Doutoramento. Verificou-‐se uma grande heterogeneidade profissional, com maior representatividade para o cargo de Direção, (28%). 13% de Técnicos Especializados, 10% Administrativos, 10% Coordenadores, 8,5% vendedores e outras categorias profissionais, (Gráfico nº 2). Destes, 51% tinha contrato de trabalho a termo certo, 26% a termo incerto e 16% contrato de trabalho sem termo. Registaram-‐se 2,5% de vínculos laborais relativos a prestação de serviços, e um quadro da empresa, 1 efetivo, 1 contrato de trabalho a termo indeterminado e 1 proprietária.-‐ Tabela nº 1 Anexa. 4.2. Análise de resultados Os dados secundários serão obtidos através da análise qualitativa, com recurso à técnica de análise de conteúdo na análise de dados. As causas e antecedentes do discurso serão analisados através da comparação direta com a bibliografia pesquisada, de grande valia para o presente artigo científico, estratégia a seguir na obtenção de resultados à questão principal. Os resultados sobre Políticas salariais e benefícios foram os seguintes: 61% estavam satisfeitos ou muito satisfeitos com a atual remuneração e 23% recebiam prémios ou outros suplementos remuneratórios. O próprio salário é percebido pelo indivídou para executar o serviço (CARAVANTES, 1998, pp. 71-‐77-‐78). Relativamente ás horas de trabalho, verificou-‐se que 53% trabalhavam mais de 44 horas semanais, 20% 40 h e 13% 32h ou menos.-‐ Tabela nº 3 em anexo. Antiguidade em Angola: dos respondentes, 35% vivia a 4 ou mais anos, 27% de 2 a 3 anos, 16% a 1ou menos anos e 24% sempre viveu em Angola. Sendo que 39% dos respondentes é angolano, e apenas 24% sempre viveu em Angola, em alguma fase da vida 15% se encontrou ausente do país. ANTIGUIDADE EN ANGOLA
TOTAL
%
Menos de 1 ano
9
8,5%
1 ano
7
6,5%
2 anos
10
9%
3 anos
17
16%
4 anos
10
9%
5 anos
3
3%
mais de 6 anos
22
20%
Sempre vivi em Angola
30
28%
108
100%
TOTAIS
Tabela 1-‐ Antiguidade em Angola Fonte: Dados do Inquérito Página 18 de 67
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ANTIGUIDADE NA CATEGORIA
15
14%
1 ano
5
4,5%
2 anos
19
18%
3 anos
11
10%
4 anos
4
3,5%
Menos de 1 ano
5 anos Mais de 6 anos TOTAIS
9
8%
45
42%
108 100%
Tabela 2 -‐ Antiguidade na Categoria Fonte: Dados do Inquérito
Da análise à antiguidade na categoria resulta que 50% da amostra se mantém no emprego a 5 ou mais anos, concluindo-‐se que as necessidades de segurança e auto realização (SAMPAIO, 2009) de Maslow se encontram satisfeitas. O remanescente encontra-‐se a 4 ou menos anos. Para Maslow, todas as necessidades motivam, para Herzberg, nem todas as necessidades motivam, algumas apenas evitam a não satisfação.
REMUNERAÇÃO
Total
%
66
61%
Está satisfeito com a atual remuneração mensal? Sim Não TOTAIS
42
39%
108
100%
Tabela 3 – Remuneração Fonte: Dados do Inquérito
Recebe prémio ou suplemento mensal? Sim Não TOTAIS
25
23%
83
77%
108
100%
Tabela 4 -‐ Prémios e Suplementos Fonte: Dados do Inquérito
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As necessidades de existência ou necessidades básicas (comida, vestuário, ar, água, etc), são também satisfeitas com os salários, benefícios e condições de trabalho, também consideradas necessidades de existência. 62% dos inquiridos estava satisfeito com a sua atual remuneração e 39% não. Recebiam prémios ou suplementos mensais 23%. Quando inquiridos no último grupo se o suplemento remuneratório ou prémio mensal estava de acordo com as suas expetativas 41% estava satisfeito ou muito satisfeito. Estes resultados vão ao encontro da Teoria Y, em que recompensas são um investimento para que os trabalhadores estejam sempre motivados a ultrapassar os desafios e concretizar os objetivos organizacionais, (MAcGREGOR, 1992 -‐ 2ª Edição) e que, se as condições forem favoráveis, os trabalhadores são dominados por necessidades de ordem superior, como desafios, participação e influências na tomada de decisão. A pesquisa do clima organizacional, permitiu estudar a empresa e medir o grau de satisfação dos empregados em diferentes aspectos. Dos respondentes 53% estava satisfeito ou muito satisfeito com o clima organizacional, 22% indiferentes e 25% insatisfeitos. Relativamente ao ambiente com os colegas de trabalho, o grau de satisfação foi de 74%. 70% encontrava-‐se satisfeita ou muito satisfeita com as tarefas que lhe são atribuídas, 53% que recebia uma remuneração justa pelo trabalho que fazia, 64% concordou que estava informado sobre os assuntos correntes do seu serviço e 60% que a empresa disponibilizava apoio técnico para a realização dos serviços. De acordo com o modelo proposto por (ZANELLI, BORGES ANDRADE, & BASTOS, 2004), pode-‐se comparar e identificar que a satisfação está diretamente ligada a esses cinco fatores: colegas, chefia, trabalho, promoções e salário. Comparando a (Hackman, 1976) á satisfação no trabalho depende do desenvolvimento das tarefas, a sua identidade, significado, autonomia e feedback. Estabelecer e manter relações interpessoais com colegas, superiores, subordinados, amigos e família incluem-‐se nas necessidades de relacionamento (ADELFER, 1972) . Sobre a importância da necessidade de crescimento (ADELFER, 1972), 42% dos respondentes estavam insatisfeitos com as facilidades de acesso a ações de formação para aperfeiçoamento de competências, 35% indiferentes e 33% satisfeitos ou muito insatisfeitos. Nos seus estudos sobre a prática da teoria e métodos de diagnóstico organizacional, este enfatiza a importância da necessidade de crescimento, como tentativa individual de se encontrar oportunidades únicas de desenvolvimento pessoal. O trabalho trazia prestigio social para 55% e 30% dos respondentes consideram-‐se de insatisfeitos. 93% dos respondentes gostavam de dar o seu melhor mesmo que para tal não lhes fosse solicitado, 2,5% discordava e 4,5% indecisos. Relativamente ao grau de integração na empresa, 80% estavam totalmente integrados e para 16% discordaram. Do relacionamento entre os colegas, 66% afirmou que podia contar com a colaboração dos colegas e 62% com o apoio da empresa quando surgiam dificuldades. Recomendariam a sua empresa como um bom local de trabalho 68,5% dos respondentes. 18% de indecisos e 13,5% não recomendaria. 56% dos respondentes consideraram que a empresa onde trabalhavam era excelente para os seus funcionários, 29% eram indiferentes e 15% não concordaram. Revelaram satisfação com o departamento/secção em que se encontram a trabalhar 64%, 15% indiferentes e apenas 21% consideraram que estavam melhor no anterior. Página 20 de 67
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O atual emprego correspondia ás expectativas de 54% dos respondentes e 26% não concordou nem discordou. 20% encontra-‐se insatisfeito ou muito insatisfeito. Pretendeu-‐se avaliar se as ordens recebidas contribuíam para aumentar a satisfação no trabalho. De acordo com os resultados obtidos, 50% dos respondentes concorda ou concorda plenamente que recebe ordens concretas sobre as tarefas a executar, 27% revelaram-‐se indecisos e 24% considera que estas são pouco ou nada concretas. Consideram que as suas ideias e sugestões são tidas em consideração cerca de 70%, são neutros 27% e 11% que estas não são nunca tidas em consideração. Esforçam-‐se por fazer mais do que é necessário 85% (concordam ou concordam totalmente), 11% de indecisos e 4 % discordam ou discordam totalmente. Sentem-‐se motivados ou muito motivados para realizar um trabalho de qualidade 69,5%, são neutros 18,5% e 12% estão totalmente desmotivados. Da análise dos dados do inquérito, apurou-‐se que 79% dos respondentes reconhece e avalia o seu trabalho de forma positiva ou muito positiva, 19% é neutra e apenas 2% o considera insatisfatório. As relações humanas e a cooperação contribuem para o sentimento de pertença à empresa e ao grupo. Estas relações interpessoais estabelecidas com os colegas, chefia, empresa e clientes fazem parte da dimensão relativa ao ambiente social que vai permitir condições de companheirismo de trabalho, reconhecimento e realização. 78% consideraram que o seu trabalho é reconhecido pelos colegas, 69% que é reconhecido pela chefia, 65% que é reconhecido pela empresa e 80,5% que é reconhecido pelos clientes. Questionados sobre “se fosse possível mudar algo relativamente à sua situação laboral, o que mudaria? ”, 3,7% dos respondentes passariam à reforma. De acordo com a Tabela nº 4 em anexo, 3,7% das mulheres têm entre 56 e 60 anos de idade, o que poderá explicar o resultado. Os indecisos optariam por mudar de função ou departamento, 4,63% mudariam de departamento, 12,04% de Função, os insatisfeitos ou muito insatisfeitos 26,85%, mudariam de empresa e 52,78% nada mudariam.
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Se Pudesse Mudar, o que Mudaria em Relação ao Trabalho 70 60 50 40 30 20 10 0 -‐10
Dados Percentagem
Estou satisfeito não mudaria nada
Mudar de Empresa
Mudar de Função
Mudar de Departamento
Passar à Reforma
57
29
13
5
4
52,78
26,85
12,04
4,63
3,70
Dados
Percentagem
Linear (Percentagem)
Gráfico 2 -‐ Se Pudesse mudar, o que mudaria em relação ao trabalho Fonte: Dados do Inquérito
O salário percebido pelo indivíduo e a carga horária de trabalho é entendida como compensação justa e adequada. Mais de metade dos respondentes consideram-‐se satisfeitos ou muito satisfeitos com o seu horário de trabalho (67,6%), 16,7% estão insatisfeitos e 15,7% de indecisos. Consideraram o conforto e higiene no local de trabalho adequado 73%, indecisos 15% e 12% insatisfeitos ou muito insatisfeitos. Os serviços de apoio disponíveis foram considerados os necessários por 59% dos respondentes, 24% indecisos e 17% insatisfeitos ou muito insatisfeitos. O material informático e outras ferramentas de trabalho eram adequadas para 73%, 15% mostraram-‐se indecisos e 12% insatisfeitos ou muito insatisfeitos. Da relação com os clientes 67% consideraram-‐se satisfeitos ou muito satisfeitos, 22% indecisos e 11% insatisfeitos ou muito insatisfeitos. Questionados sobre a funcionalidade da colaboração com outras entidades (inspetores e fornecedores), 18,5% não respondeu, 71% consideram-‐se satisfeitos ou muito satisfeitos, 8% de indecisos e 2,5% insatisfeitos. Revelaram gostar do departamento a que pertencem 81,5%, 11% de indecisos e 7,5% insatisfeitos. Se o suplemento remuneratório ou prémio mensal estava de acordo com as expectativas (pedia-‐se para apenas responderem os que tinham respondido afirmativamente à questão e do grupo 1 “recebe prémio ou suplemento Página 22 de 67
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mensal”, todos responderam. 41% estavam satisfeitos ou muito satisfeitos (apenas 25% havia admitido receber prémio ou suplemento mensal), 18,5% indecisos e 41% insatisfeitos ou muito insatisfeitos, pelo que se admite a eventualidade de os respondentes receberem outro tipo de compensações que não as contempladas no questionário. Sobre a imagem da empresa na comunidade, 69% classificaram-‐se satisfeitos ou muito satisfeitos, 21% indecisos e 10% insatisfeitos. Os dados revelam que as quantidades de tarefas a executar resultaram adequadas ao horário de trabalho por 56,5%, 25% revelaram-‐se indecisos e 18,5% insatisfeitos. Questionados sobre a funcionalidade da variedade de tarefas 63% mostraram-‐se satisfeitos ou muito satisfeitos, 28% indecisos e 10% insatisfeitos. Sobre as regras e procedimentos da empresa, 88,8% considerou-‐se satisfeito ou muito satisfeito, 10,3% indeciso e 0,9% insatisfeitos. 68% considera-‐se satisfeitos ou muito satisfeitos com o espírito de equipa e 25% indecisos e 7% insatisfeitos ou muito insatisfeitos. O tratamento interno de conflitos, queixas, problemas ou reclamações é o adequado para 55% que se mostram satisfeitos ou muito satisfeitos, 29% indecisos e 24% estavam insatisfeitos ou muito insatisfeitos. Assim como o clima, a liderança e o seu estilo são fundamentais à criação de um ambiente de satisfação no trabalho, comprometimento dos funcionários, confiança na empresa, segurança e valorização, conquistados através do feedback, respeito e credibilidade. Da análise de dados, 53% estavam satisfeitos ou muito satisfeitos com a feedback recebido através da chefia direta, 25% neutros e 22% insatisfeitos. 4.3. Validação das hipoteses Este artigo contemplou a formulação de duas hipóteses de pesquisa para cada variável explicativa, materializadas em questões complementares a responder na análise de dados. H1. A motivação está relacionada à satisfação no trabalho? Para encontrar resposta a questão H1, observaram-‐se, preponderantemente, as seguintes questões: 1.Clima Organizacional, 2.Condições de Trabalho/Conforto e Higiene, 3.Informação interna sobre resultados do trabalho pela chefia, 4.reconhecimento do trabalho pelos colegas, 5.chefia, 6.empresa e 7.clientes, 8.motivação para um trabalho de qualidade, 9.integração na empresa, 10.se recomendaria a empresa como um bom local de trabalho, 11.serviços de apoio disponíveis, 12.espírito de equipe e 13.tratamento interno de resolução de conflitos, problemas e reclamações – Tabela nº 12 Anexa.
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Validação Hipótese 1 100 90 79
80
87
84 75
75
70
70 60
86 74
73 64
57
57
55
50 40 30
27 24
27 24 17
16 13
20
26 1716
1919
7
10
20
16
13
19 15
17
5
29 24
27
18 8
5
0 1
2
3
4
Muito satisfeitos
5
6
Neutros
7
8 Insatisfeitos
9
10
11
12
13
Linear (Muito satisfeitos)
Gráfico 3 -‐ Validação Hipótese 1 Fonte: Dados do Inquérito
A média do Índice de satisfação é de 72%. O índice mais baixo foi sobre o tratamento interno na resolução de conflitos, problemas e reclamações, seguido do clima organizacional. Onde se registou o maior índice de satisfação dos respondentes foi com o reconhecimento do trabalho pelos clientes (87 respondentes), seguido da integração na empresa, reconhecimento do trabalho pelos colegas, condições de trabalho, conforto e higiene, motivação para um trabalho de qualidade (75 respondentes), reconhecimento do trabalho pela chefia. H2. O investimento em políticas de formação e desenvolvimento é valorizado? Para encontrar resposta à questão H 2, observam-‐se preponderantemente as seguintes questões: “a valorização do capital humano é feita através de ações de formação”? “ Como classifica o feedback recebido”? “Recebe ordens concretas sobre as tarefas a executar”? Sente-‐se informado sobre os assuntos correntes do seu serviço?
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Validação Hipótese 2 180
158
160 140 120 100 69
80 60 40
79
36
45
87
53
27
29
1
3
26
23
20
16
0 Satisfeito
Neutro
4 Insatisfeito
TOTAL Linear (Satisfeito)
Gráfico 4 -‐ Validação Hipotese 2 Fonte: Dados do Inquérito
Conforme se constata do gráfico nº 4, a questão da valorização do capital humano através de ações de formação para desenvolvimento de competências é motivo de insatisfação para 42% da população, inferindo-‐se que a crise económica tem afetado o investimento organizacional nesta área. As Questões H1 e H2 demonstram que a satisfação e a motivação encontram-‐se relacionadas e que fatores motivacionais como o relacionamento com os colegas, as condições de trabalho, a valorização do desempenho pelos colegas, chefias, empresa e clientes contribuem para a satisfação.
Gráfico 5 -‐ Índice Satisfação Global -‐ Grupo II Fonte: Dados do Inquérito Página 25 de 67
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Gráfico 6 -‐ Índice Satisfação Global -‐ Grupo III Fonte: Dados do Inquérito
Mantendo-‐se o princípio de proposto de se proceder à análise das causas e antecedentes do discurso pela comparação direta com a bibliografia pesquisada, e de acordo com (SPECTOR P. E., 2006), existem duas abordagens para o estudo da satisfação no trabalho: a global que a considera como um sentimento único e um todo ou a representativa das várias facetas do todo.
Gráfico 7 -‐ Índice de Satisfação Grupo IV Fonte: Dados do Inquérito
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Gráfico 8 -‐ Quadro Geral de Satisfação no Trabalho Grupos II, III e IV Fonte: Dados do Inquérito
O Índice Geral de Satisfação no Trabalho representado no Gráfico nº 8 apresenta o índice geral de satisfação de 62% em relação ás várias facetas e aspectos que se interpreta um único índice geral de motivação e satisfação no trabalho. “ O lado humano de uma empresa é o todo de uma peça” Douglas McGregor
Capítulo 5 – Conclusões Este artigo científico teve como principal objetivo analisar a motivação e satisfação dos trabalhadores. A questão principal era saber se o índice de satisfação no trabalho em Luanda diminuiu em relação aos últimos estudos, tendo em conta o novo paradigma provocado pela abrupta descida do preço do petróleo, com sérias implicações à atividade económica do país. Partiu-‐se de duas questões complementares: saber se a motivação está intimamente relacionada à satisfação no trabalho e se as empresas têm investido em políticas de formação e desenvolvimento de competências.
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Este estudo teve ainda como pretensão contribuir, em termos académicos, para um maior conhecimento do impacto das políticas de recursos humanos na motivação e satisfação no trabalho num período de incerteza, instabilidade e abruptas mudanças económicas num mercado instável, efêmero e implacável. Em termos organizacionais, com indicadores que permitam traçar estratégias que vão ao encontro da nova ordem que se avizinha. Condições de Trabalho e Ambiente Físico Da análise de dados às condições de trabalho e ambiente físico, constatou-‐se que se encontram satisfeitos ou muito satisfeitos: 73% com a adequação do conforto e higiene no local de trabalho, 73% com o material informático e outros de suporte à realização das tarefas disponibilizados pela empresa e 59% com os serviços de apoio disponíveis. Estavam insatisfeitos ou muito insatisfeitos com o conforto e Higiene 12%, com o material disponibilizado 12% e com os serviços de apoio 17%. Considerou-‐se como parte das condições de trabalho as oportunidades de aprendizagem e crescimento, o interesse pelas atividades realizadas, a transparência na comunicação, o feedback, reconhecimento, confiança, colaboração entre colegas, relacionamento com outras áreas da empresa, liderança e satisfação com as relações de trabalho, com os seguintes resultados: A oportunidade de aprendizagem e crescimento tem a ver com o desenvolvimento pessoal e o movimento de ascensão profissional, melhoria da performance e estabilidade na carreira e no emprego. Relativamente ao desenvolvimento pessoal e ações de formação, os resultados foram os mais baixos a nível de satisfação, 33% estavam satisfeitos ou muito satisfeitos e 42% insatisfeitos, o que demonstra que os respondentes valorizam o investimento das empresas em desenvolvimento pessoal e formação. Relativamente ao interesse pelas tarefas atribuídas, 70% da amostra estava satisfeita ou muito satisfeita, o que revela ausência de conflito de função (conflito entre exigências de trabalho e exigências de família), a que não será alheio o facto de a média etária ser de 35 anos de idade, 47% da amostra ser solteira, 51% sem filhos e 19% com 1 filho. Tentando responder à questão de saber se o atual modelo organizacional contribuía para a criação de um ambiente de trabalho favorável à satisfação dos funcionários, explorou-‐se a hipótese de que um ambiente de trabalho compensador contribui para a criação de um ambiente de trabalho favorável à satisfação. Procedeu-‐se seguidamente à análise sobre a Integração Social na Organização. Estavam felizes perfeitamente integrados na empresa 80% dos respondentes. 65% felizes ou muito felizes com o reconhecimento do seu trabalho pela empresa e 53% com o clima organizacional, por favorecer a concretização do seu trabalho. Pela
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mesma ordem, estavam insatisfeitos ou muito insatisfeitos com a integração na empresa 4%, 17,5% pela falta de reconhecimento do seu trabalho e 25% pelo clima organizacional, que dificultava o seu trabalho. Os resultados das condições de trabalho, ambiente físico e integração social validam a hipótese de que um ambiente de trabalho compensador contribui para a criação de um ambiente de trabalho favorável ao aumento satisfação no trabalho. A fim de se avaliar se a moderna gestão de recursos humanos tem conseguido encontrar o equilíbrio certo entre as novas ferramentas de gestão adaptando-‐as permanentemente às novas exigências e expectativas dos trabalhadores, cada vez mais qualificados e também eles exigentes, passamos à análise do trbalho e espaço. Trabalho e Espaço De acordo com os resultados obtidos sobre o número de horas de trabalho semanais, 87% trabalha entre as 44 ou mais a 40 horas. Associada a variável antiguidade na empresa, 50% tem de 5 a 6 anos de antiguidade, 13,5% entre 3 a 4 anos e 22,5% de 1 a 2 anos e 14% menos de 1 ano.O cruzamento de dados permite concluir que 87% trabalha cerca de 9 horas/dia e que 50% tem entre a 5 a mais de 6 anos de antiguidade na empresa, o que valida a hipótese de felizes os trabalhadores produzirem mais e durante mais tempo. Apesar de o salário estar, de modo geral, associado à satisfação global, encontra-‐se maior solidez na determinante equidade na sua distribuição que à quantia em si. Relativamente aos salários, embora 61% se tenha considerado satisfeito ou muito satisfeito, relativamente à equidade percebida o índice de satisfação baixou para 53%. Estavam insatisfeitos ou muito insatisfeitos 28,5%. Esta desigualdade percebida poderá gerar algum desconforto ou mal-‐estar. A diferença entre as expectativas esperadas e as expectativas recebidas provocou insatisfação em 41% dos respondentes. Estavam de acordo com o seu horário de trabalho 67,5%. Relevância Social do Trabalho e Relações de Trabalho Da análise qualitativa à relevância social do trabalho e relações de trabalho internas e externas, recomendariam a empresa como um bom local de trabalho 68,5% e 14% não o fariam por insatisfeitos. Consideraram a empresa excelente para os funcionários 55,5%, o que significa que dos 29% de indiferentes ou neutros, 13% consideram a empresa um bom local de trabalho, embora não a considerem excelente. Estavam satisfeitos ou muito satisfeitos com o apoio da empresa 62% e 16% insatisfeitos. Estavam satisfeitos ou muito satisfeitos com a boa relação com os clientes 69%, com a funcionalidade da colaboração com as outras entidades 70% e com a imagem da empresa na comunidade 69%. Não se registaram insatisfeitos relativamente à funcionalidade da colaboração com outras entidades, mas 18,5% não respondeu a esta questão. Dentro do âmbito do uso e desenvolvimento das capacidades pessoais, da análise de dados relativa à cooperação e comunicação, reconhecimento e relações com chefia e colegas, concluiu-‐se que estavam satisfeitos ou muito satisfeitos com o relacionamento com os colegas 63%, com a informação sobre os assuntos correntes do serviço Página 29 de 67
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64%, por poderem contar com a colaboração dos colegas quando em dificuldades 66%, por as suas ideias e sugestões serem consideradas 66%, esforçavam-‐se por fazer mais do que era necessário 85%, sentiam-‐se motivados para fazer um trabalho de qualidade 69% por receberem ordens concretas sobre as tarefas a executar 49%. Estavam insatisfeitos 24%, por as ordens recebidas sobre as tarefas a executar não serem concretas, e 27% neutros. Sentiam-‐se satisfeitos ou muito satisfeitos com a motivação para realizar um trabalho de qualidade 69%, 78% por sentirem que o seu trabalho era reconhecido pelos colegas, 79% por reconhecer e avaliar o seu trabalho 69% por ver o seu trabalho valorizado pela chefia e 80,5% valorizado pelos clientes. Dos resultados da análise podemos concluir sobre a importância ou impacto do trabalho sobre as outras pessoas, ao poderem contar com a colaboração dos colegas e empresa sempre que necessitam. A maioria gosta das tarefas que lhe são atribuídas, percepciona como justo o salário recebido pelas tarefas executadas, sente-‐se informado sobre os assuntos correntes, sente-‐se perfeitamente integrado na empresa, o bom relacionamento entre os colegas facilita a execução das tarefas atribuídas, o atual emprego corresponde ás suas expetativas, a empresa disponibiliza apoio técnico sempre que solicitado, gostam de dar o seu melhor na empresa mesmo que não lhes seja solicitado, a empresa é excelente para os funcionários. Trabalhar na empresa traz-‐lhes prestígio social e recomendariam a empresa como um bom local de trabalho. As conclusões da pesquisa abrem caminhos que permitam a elaboração de previsões e estratégias adequadas ao novo paradigma através de um maior investimento nas oportunidades de crescimento e desenvolvimento pessoal, tendo em vista a melhoria da performance e promoção de um ambiente que favoreça a satisfação no trabalho e o cumprimento dos objetivos organizacionais, bem assim reforço da importância do papel da liderança em saber motivar na incerteza e turbulência.
Capítulo 6 – Limitações e Investigação Futura Uma das principais limitações pendeu-‐se com o acesso à informação como parte dos preparativos da pesquisa e a necessidade de negociação do acesso à informação tendo em conta a resolução de questões éticas e a construção de amostras (dimensão e tipo). Logo na fase do inquérito o questionamento dos direitos a prevalecer, se os da ciência, se os do cidadão, cuja privacidade se pretende resguardar e eticamente até que ponto temos o direito de questionar sobre assuntos de foro íntimo, optando-‐se pela questão do consentimento. Outra das limitações prendeu-‐se à própria natureza dos fenômenos estudados em ciências sociais, a complexidade dos seres humanos e diferentes respostas consoante os sujeitos; ao grande número de variáveis de difícil ou impossível controlo, subjetividade do investigador e ao problema da fiabilidade e validade dos instrumentos de medição.
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Como pistas para investigação futura a importância da formação e desenvolvimento pessoal e quais as áreas com maior necessidade de intervenção.
Capítulo 7 – Implicações na Gestão Empresarial “O que pensamos nunca é a realidade: porque o que pensamos é lógico e a realidade é ilógica.” Ortega Y Gasset Considerando que os agentes económicos são atores de decisão no contexto organizacional, onde a questão que se coloca em termos da sua sobrevivência é a tentativa de antecipação e adaptação à mudança, a área mais sensível prendeu-‐se com o processo de aquisição de novas competências. O tratamento interno de conflitos, problemas e reclamações, por um lado, e a ausência de feedback. Por outro a oportunidade de aprendizagem, crescimento, desenvolvimento pessoal, melhoria da performance e estabilidade na carreira e no emprego registaram os índices de insatisfação mais altos, 42%. Concluindo-‐se que os respondentes valorizam esta área, a mais atingida pela dimensão do impacto do choque económico na economia e no capital humano, fundamentais à prossecução dos objetivos organizacionais, apesar de a atual conjuntura de crises aliada à evolução técnica contribuírem para que as necessidades de formação contínua constituam o diferencial competitivo das empresas e fator chave de sucesso. As transformações ambientais, técnicas, económicas e organizativas levam a que a formação esteja associada a inúmeros contextos e fases da vida ativa, quer em alterações do conteúdo do trabalho, de competências, aperfeiçoamento, desatualizações e desadaptações, aperfeiçoamento ou atualização dos conhecimentos, quer como formação de promoção ou complementar, preparação decorrente da evolução na carreira ou desempenho de novos cargos. O conceito de formação profissional é alargado pelas próprias instituições comunitárias às Universidades, “que desenvolvem ações dirigidas a ativos já formados pelo ensino superior, através de fórmulas atípicas (mestrados, pós-‐graduações, MBA´s, etc.) e inovadoras relativamente á ação convencional das instituições de ensino superior. (CARDIM, 2000/2001, p. 6) A empresa é um local de aprendizagem contínua, também ela mesma, enquanto entidade, pode aprender. O tratamento interno na resolução de conflitos, queixas, problemas ou reclamações e a informação interna sobre os resultados do trabalho pela chefia direta revelaram-‐se, também, variáveis sensíveis. Pequenas questões não resolvidas podem gerar crises prolongadas, cabendo à liderança antecipar e reverter situações. Havendo descontentamento poderá estar em causa a eficácia dos serviços. O mesmo se aplica ao feedback, um dos principais responsáveis pelo desiquilíbrio entre o comportamento esperado e o resultado obtido. Permite detectar disfuncionalidades, desvios e impactes em função dos objetivos previamente determinados, informar sobre medidas corretivas a tomar, detectar necessidades de formação, Página 31 de 67
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corrigir situações mal conseguidas e reforçar as aprendizagens tendo em vista efeitos reais e duradouros. Transmitir com clareza, motivar e envolver. A valorização das competências adquiridas aumenta a motivação e satisfação no trabalho, com reflexos significativos no desempenho. O relacionamento com a chefia direta contribui de forma determinante para o interesse, empenho e motivação dos trabalhadores.
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Agradecimentos Eles não sabem, nem sonham, que o sonho comanda a vida. Que sempre que o um homem sonha o mundo pula e avança como bola colorida entre as mãos de uma criança. António Gedeão, in ‘Movimento Perpétuo’ A elaboração deste Artigo Cientifico começou por ser um sonho que avançou para a realidade mas não teria sido possível sem a apoio e estímulo de diversas pessoas. Gostaria, por este fato expressar toda a minha gratidão e apreço a todos aqueles que direta ou indiretamente contribuíram para que este Artigo Cientifico se tornasse uma realidade. A todos quero manifestar os meus sinceros agradecimentos sem particular a ordem de prioridade. Aos meus País e irmãs, mas em particular ao meus País que sempre me incentivaram a ir sempre mais além; À minha namorada pela paciência e constante suporte; Ao Professor Dr. João Paulo Peixoto pela sua orientação e exigência por excelência obrigando a ir mais além; A todos os inqueridos que disponibilizaram uns minutos do seu precioso tempo a responder ao inquérito tornando possível o Artigo Cientifico. A todos o meu Muito Obrigado. Página 33 de 67
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Bibliografia ADAMS, J. S. (1962). Teoria da Equidade ou Teoria do Equilíbrio. New York: McGraw-‐Hill Book Company Inc. ADELFER, C. (1972). The Practice and Orgaqnizational Diagnosis Theory and Methods. New York: Print Book -‐Print Book Word Cat. Bergamini, C. W. (1997). Motivação nas organizações. (Atlas, Ed.) São Paulo. BERGAMINI, C. W. (1998). Psicodinâmica da Vida Organizacional. Motivação e Liderança. (Pioneira, Ed.) São Paulo. BERGAMINI, C. W. (2013). Motivação nas Organizações -‐6ª Edição. S. Paulo: Atlas. BERTOLINO, F. J. (2000). Motivação. Campinas. BOAVENTURA, E. M. (2004). Metodologia da Pesquisa: Monografia, Dissertação e Tese. São Paulo: Atlas. BOWDITCH, J. L. (1992). BOWDITCH, James L. Buono, ANTONY F. (1ª Edição ed.). (Pioneiro, Ed.) São Paulo. CARAVANTES, G. R. (1998). Teoria Geral da Administração -‐ Pensando e Fazendo -‐ Abordagem Compormentalista. Porto Alegre: AGE. CARDIM, J. C. (2000/2001). Políticas de Formação e Desenvolvimento -‐ Sebenta da Cadeira de. Lisboa: ISCSP -‐ Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas. CARMO, H. e. (1998). Metodologia da Investigação -‐ Guia para Auto-‐Aprendizagem. Lisboa: UNIVERSIDADE ABERTA. CHIAVENATO, I. (1988). Recursos Humanos na Empresa -‐ Pessoas, Organizações e Sistemas. S.Paulo: Atlas. CHRISTENSEN, P. (2000). Motivacional strategies for public managers: the budgetary belt-‐tightening precipitaded by the recession has placed renewed emphases on the importance of employee motivation. Government Finance Review.Government Finance Officers Association (Vol. 18). CODO, W. S. (1994). Indivíduo, Trabalho e Sofrimento. Petrópolis: Vozes. DANIEL, T. A., & METCALF, G. (2005). The Science of Motivation, Society of Human Resouce Management (White Paper ed.). DAVIS, K. (1996). Comportamento Humano no Trabalho – Uma abordagem Organizacional. (Pioneira, Ed.) São Paulo. FARAGHER, E. C. (2005). The relatioship Between Job Satisfation and Health: A meta-‐analysis. Osupational and Environmenthal Medicine. NY: 10.1136/0em.2002.006734. FERNANDES, E. C. (1996). Qualidade de Vida No Trabalho: Como Medir para Melhorar, 2ª ed. Salvador: Casa da Qualidade. FERREIRA, A., & outros, F. e. (2006). Fatores de Motivação do Trabalho: o que pensam os Líderes. (Enanpad, Ed.) Salvador Bahia. FIGUEIREDO, L. C. (1991). Matrizes do Pensamento Psicológico. Petrópolis: Vozes. FONSECA, A. M. (2009). Contribuição dos Fatores Motivacionais para a Satisfação no Trabalho. Lisboa: ISCTE -‐ Dissertação de Mestrado. FRANÇA, A. C. (1996). Indicadores Empresariais de Qualidade de Vida no Trabalho: Esforço Empresarial e Satisfação dos Empregados No Ambiente de Manufacturas com Certificação ISO 9000. São Paulo: Dissertação de Doutorado em Administração -‐ USP. FREIXO, M. J. (2009). Metodologia Cientifica Fundamentos, Métodos e Técnicas. Lisboa: Instituto Piaget, 2009 ISBN: 978-‐989-‐659-‐020-‐8. Hackman, J. R. (1976). The Job Characteristics Theory (J. Richard Hackman & Greg Oldham). N.Y. HERZBERG, F. (1986). One More Time: How do you Motivate Employess: Havard Business Review. Business Classics. I.E.F.P. (2012). Condições e Satisfação no Trabalho. Dirigir. JASON, & SINFIC. (2014 -‐ Ano 17, nª 120). Felicidade Corporativa -‐ Os Trabalhadores Angolanos são Felizes? E & M (Economia e Mercado), 6. JOHNSON, R. B. (2004). Mixed Methods Research: A Research Paradigm Whose Time Has Come. . Chicago: Educational Researcher, October 2004, Vol. 33,A pp 14,26. José Carlos ZANELLI, J. E.-‐A. (2004). Psicologia das Organizações e Trabalho, 2ª Edição. Porto Alegre: Artmed. Página 34 de 67
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KONDO, Y. (1994). Motivação Humana, um Factor Chave para o Gerenciamento (3ª. Edição ed.). (Gente, Ed.) São Paulo. KRUMM, D. (2005). Psicologia do Trabalho: Uma Introdução à Psicologia Industrial / Organizacional. Rio de Janeiro: LTC. KUROGI, M. S. (2008). Qualidade de Vida no TRabalhi e suas Diversas Abordagens. Revista de Ciências Gerenciais, XII, 49-‐62. LÉVI, L. (1994). A Crise das motivações . (Atlas, Ed.) São Paulo. LAKATOS, E. e. (2007). Fundamentos da Metodologia Científica. São Paulo: Atlas, 6ª Edição. Lakatos, E. M., & Marconi, M. d. (2010). Fundamentos da Metodologia Científica -‐ 7ª ed. S. Paulo: Atlas. LAWRENCE, P. R., & LORSCH, J. W. (1986). Organization and Environment: Managing Differentiation and Integrations. Havard: Havard Business Scholl. LEVY-‐LEBOYER, C. (1994). A Crise das Motivações. São Paulo: Atlas. LOPES, T. V. (1980). Motivação no Trabalho. (F. G. Vargas, Ed.) Rio de Janeiro. MAcGREGOR, D. (1992 -‐ 2ª Edição). O Lado Humano da Empresa. S. Paulo: Martins Fontes. MAKI, D. M. (2001). Work Motivators for Software Engineers: A Case Study. Minnesota: University of Minnesota (Dissertação de Doutoramento). MATOS, F. G. (1997). Fator QF – Quociente de Felicidade no Trabalho. (M. B. Brasil, Ed.) São Paulo. McGregor, D. (1999). O Lado Humano da Empresa. São Paulo: Martins Fontes. MENDES, A. (1998). Valores e Vivências de Prazer -‐ Sofrimento em Contexto Organizacional. Brasília: Tese de Doutoramento -‐ Universidade de Brasília. NEVES, A. (2014 -‐ Nº 5). Papel da Satisfação Laboral no Desempenho Organizacional -‐ Banco do Fomento de Angola, Huambo. Sol Nascente -‐ Revista do Centro de Investigação sobre Ética Aplicada (CISEA) do Instituto Politécnico Sol Nascente. NOGUEIRA, S. G. (2008). Qualidade e Satisfação em Serviços de Saúde: Uma Abordagem de Avaliação de Desempenho. Lisboa: ISCTE -‐ Tese de Mestrado. PARVIN, M. M. (2011). Factors Affecting Employce Job Satisfaction of Pharmaceutical. Australian Journal of Business and Management Research, pp. 113-‐123. PEIXOTO, J. P. (2006). Casos do IESF -‐ "Estudo de Caso: O Método ABP Caso Home Concept". Vila Nova de Gaia: Espaço Atlântico -‐ Publicações e Marketing, Lda. PERKINS, R. D. (1990). Guia para a Satisfação no Trabalho -‐ Tradução de IEDA . São Paulo: MONIYA -‐Best Seller. Pinder, C. C., & LATHAM, G. (2005). Work Motivation Theory and Research at the Down of the twenty First Century. Annual Review of Psychology (Vol. 56). RICHARDSON, R. J. (1999). Pesauisa Social -‐ Métodos e Técnicas -‐ 3ª ed. Atlas: S. Paulo. ROBBINS, S. (2002). Comportamento Organizacional. (P. H. Brasil, Ed.) São Paulo. ROBBINS, S. P. (1991). Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro: LTC. ROCHA, J. A. (2007 -‐ 2ª Edição). Gestão de Recursos Humanos. Coimbra: Escolar Editora. RODRIGUES, L. (s.d.). www.fcsh.unl.pt/docentes/luisrodrigues/teoria da contingência. Obtido de www.fcsh.unl.pt/docentes: Universidade Nova de Lisboa SAMPAIO, J. d. (6 de Fevereiro de 2009). www.rausp.usp.br/download.asp?file=v441005.pdf. Obtido de O Maslow Desconhecido -‐ Rausp -‐ Universidade de S. Paulo: http://www.rausp.usp.br/download.asp?file=v441005.pdf Sant anna, A., & Moraes, L. &. (2011). Antecedentes, Origens e Evolução do Movimento em Torno da Qualidade de Visa no Trabalho . Rio de Janeiro: Fundação Dom Cabral. SANTOS, A. (2008). Gestão Estratégica. Lisboa: Escolar Editora. SCHERMERN, H. e. (1998). Fundamentos do Comportamento Organizacional,Motivação. S. Paulo: Bookman. SILVA, J., & SILVEIRA, E. (2012). Apresentação de Trabalhos Académidos; Normas Técnicas, . Petrópolis: Vozes, 7ª Edição. SILVA, R. O. (2001). Teoria da Administração (1ª. Edição ed.). (Pioneiro, Ed.) São Paulo. SIQUEIRA, M. (. (2008). Medidas do Comportamento Organizacional -‐ Ferramentas de Diagóstico e Gestão. Porto Alegre: Artmed. Página 35 de 67
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SPECTOR. (2002). SPECTOR, P. E. (2006). Psicologia das Organizações -‐ 2a. Edição. São Paulo: Saraiva. TEIXEIRA, S. (2005). Gestão Estratégica. Lisboa: Mc Graw-‐Hill. TSAI, Y. &. (2010). The Relationship Between Organizational citizenship Behaviour, Job Satisfation and Turnover Intention . Journal of Clinical Nursing ( 20964747) (102). VELOSO, A. L. (2007). O Impacto da Gestão de Recursos Humanos na Performance Organizacional. Braga: Universidade do Minho, (Dissertação de Doutoramento). VIEIRA, M. I. (2006). Motivação Profissional e expectativas de Liderança dos Docentes, Dissertação de Mestrado. Aveiro: Universidade de Aveiro. Wadhwa, D. M. (2011-‐A). Study on Factors Influencing Employee Job Satisfation -‐ S Study in Industry of Chnattisgarf. International Journal of Management of Business Studies, pp. 1, 109-‐111. YIN, R. K. (2003). CAse Study Research Design and Methods. Chicago: Third Edition, s.I. Sage Publications, 2003, Vol.15. Young, E. &. (28 de Setembro de 2012). Entrevista com Luís Marques -‐ Office Managing Partner da Ernst Young Luanda. DE Investir em Angola em Parceria com Ernst & Young -‐ Suplemento DE 5520, pp. 2-‐6. ZANELLI, J. C., BORGES ANDRADE, J., & BASTOS, A. (2004). Psicologia, Organizações e Trabalho. Porto Alegre -‐ Brasil: Artmed. ZANELLI, J. C.-‐A. (2004). Psicologia das Organizações e Trabalho, 2ª Edição. Porto Alegre: Artmed.
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Anexos Questionário
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Anexo 1 ANÁLISE DE RESULTADOS – INQUÉRITO Á SATISFAÇÃO NO TRALAHO I -‐ GRUPO CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA Anexo Tabela 1 -‐ Dimensão Quantitativa Género
Masculino
60
56%
Feminino
48
44%
TOTAL
108
100%
Nacionalidade
Angola
42
39%
Portuguesa
60
56%
Brasil
3
2,3%
Argentina
1
0,9%
Israel
1
0,9%
Croácia
1
0,9%
108
100%
TOTAL
Estado Civil
Solteiro
47
44%
casado
46
43%
Divorciado
6
5%
União de Facto
9
8%
108
100%
Nº de Filhos
TOTAL
0
51
47%
1
20
19%
2
28
26%
3 ou mais
9
8%
108
100%
TOTAL
Hab. Académicas
9º Ano
10
9%
Curso Técnic/ Profissional
9
8%
12º Ano
20
19%
Bacharelato
11
10%
Licenciatura
32
30%
Pós-‐Graduação
11
10%
Mestrado
11
10%
MBA
3
3
Doutoramento
1
1
108
100%
TOTAL
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CATEGORIA PROFISSIONAL E VÍNCULO LABORAL Anexo Tabela 2 -‐ Dimensão Quantitativa
TOTAL
%
CATEGORIA PROFISSIONAL
Administrador
3
2%
Direcção
29
28%
Acessor
6
5,6%
Assistente Recursos Humanos
1
0,9%
Consultoria
7
6,5%
Director de Obra
1
0,9%
Gerente
5
4,6%
Coordenação
11
10%
Supervisão
3
2,5%
Professor
1
0,9%
Formador
1
0,9%
Técnico Especializado
14
13%
Encarregado
1
0,9%
Administrativos
11
10%
Vendedores
9
8,5%
Stylist
1
0,9%
Estagiários
1
0,9%
Operacionais
3
3%
108
100%
VINCULO LABORAL
Quadro da Empresa
1
0,9%
Efectivo
1
0,9%
Sem contrato
1
0,9%
Contrato de Trabalho a Termo Indeterminado
1
0,9%
Contrato de Trabalho sem Termo
17
16%
Contrato Trabalho a Termo Incerto
28
26%
Contrato Trabalho a Termo Certo
55
51%
Prestador de Serviços
3
2,5%
Proprietária
1
0,9%
108
100%
TOTAIS
TOTAIS
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ANTIGUIDADE EM ANGOLA E NA EMPRESA Anexo Tabela 3-‐ Dimensão Quantitativa ANTIGUIDADE EN ANGOLA
TOTAL
%
Menos de 1 ano
9
8,5%
1 ano
7
6,5%
2 anos
10
9%
3 anos
17
16%
4 anos
10
9%
5 anos
3
3%
mais de 6 anos
22
20%
Sempre vivi em Angola
30
28%
TOTAIS
108
100%
ANTIGUIDADE NA CATEGORIA
15
14%
Menos de 1 ano 1 ano
5
4,5%
2 anos
19
17,5%
3 anos
11
10%
4 anos
4
3,7%
5 anos
9
8,5%
Mais de 6 anos
45
41,6%
TOTAIS
108
100%
REMUNERAÇÃO / PRÉMIOS E SUPLEMENTOS
Está satisfeito com a actual remuneração mensal?
Total
%
Sim
66
61%
Não
42
39%
TOTAIS
108
100%
Recebe prémio ou suplemento mensal?
25
23%
Sim Não
83
77%
TOTAIS
108
100%
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Anexo Tabela 4 -‐ Idade (De acordo com o género)
IDADE
Total
%
IDADE
Total
%
T.G. M+F
%
21 -‐ 25
6
5,6
21 -‐ 25
9
8,3
15
13,9
26 -‐ 30
8
7,4
26 -‐ 30
8
7,4
16
14,8
31 -‐ 35
14
13,0
31 -‐ 35
13
12,0
27
25
36 -‐ 40
21
19,4
36 -‐ 40
8
7,4
29
26,9
41 -‐ 45
8
7,4
41 -‐ 45
3
2,8
11
10,2
46 -‐ 50
2
1,9
46 -‐ 50
3
2,8
5
4,6
Género
51 -‐ 55
0
51 -‐ 55
1
0,9
1
0,9
Masculino
56 -‐ 60
1
0,9
56 -‐ 60
3
2,8
4
3,7
60
55,6
48
44,4
Género Feminino TOTAL
108 100,0
Anexo Tabela 5 -‐ Horas de trabalho Nº Horas Trabalho/semanais
%
menos de 35 horas
2
2%
35 horas
12
11%
40 horas
22
20%
44 horas
15
14%
Mais de 44 horas
57
53%
108 100%
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INQUÉRITO Á SATISFAÇÃO NO TRABALHO II PARTE Anexo Tabela 6 -‐ II Grau de condordância Numa escala de 1 a 5, (sendo 1 discordo totalmente e 5 concordo totalmente, indique o seu grau de concordância com as seguintes afirmações).
1
2
3
4
5
Total
16. O clima organizacional favorece a concretização do meu trabalho
6
21
24
29
28
108
5
13
22
25
43
108
18. Gosto do tipo de tarefas que me são atribuídas
1
5
26
40
36
108
19. recebo uma remuneração justa pelo trabalho que faço
12
19
20
34
23
108
20.Sinto-‐me informado sobre os assuntos correntes do meu serviço
6
10
23
39
30
108
21.A empresa disponibiliza apoio técnico para o meu serviço
8
9
26
36
29
108
27
18
27
18
18
108
13
8
28
32
27
108
1
2
5
23
77
108
2
3
17
30
56
108
8
6
23
34
37
108
27.Posso contar com o apoio da empresa quando surgem dificuldades
9
8
24
33
34
108
28.Recomendaria esta empresa como um bom local de trabalho
9
6
19
37
37
108
29.O meu atual emprego corresponde ás minhas expectativas
8
14
28
31
27
108
30.Prefiro trabalhar na minha anterior secção/departamento do aqui (*)
14
9
16
14
55
108
31.Esta empresa é excelente para os funcionários
5
12
31
36
24
108
134
163
359
491
581
1.728
8%
9%%
21%
28%
34%
100%
17. São comuns as desavenças com os meus colegas, o que dificulta o meu trabalho (*)
22.Tenho facilidades de acesso a ações de formação apara aperfeiçoar as minhas competências 23.Trabalhar na empresa traz-‐me prestígio social 24.Gosto de dar o meu melhor na empresa, mesmo que não me seja solicitado 25.Sinto-‐me perfeitamente integrado na empresa 26.Posso contar com a colaboração dos meus colegas quando tenho dificuldades
TOTAL GERAL PERCENTAGEM
(*) Os dados destas tabelas foram invertidos na execução dos gráficos, porque a classificação em gráficos não tem o mesmo sentido que as restantes. Por exemplo, na pergunta 17, (1 – discordo totalmente) significa que 43 respondentes discordam totalmente que existissem conflitos com os colegas e na pergunta Nº 30 que 55 respondentes discorda totalmente que estava melhor na anterior secção/departamento. Página 45 de 67
A Motivação dos Trabalhadores em Empresas Sediadas em Luanda
_________________________________________________________________
Anexo Tabela 7 -‐ III Grau de Frequência Numa escala de 1 a 5 (sendo 1 nunca e 5 sempre), Indique a frequência das seguintes afirmações:
Grau de Frequência
1
2
3
4
5
Total
32. Recebo ordens concretas sobre as tarefas que tenho que executar
7
19
29
29
24
108
33. As minhas ideias e sugestões são tidas em consideração
4
8
25
39
32
108
34. Esforço-‐me por fazer mais do que é necessário
2
2
12
33
59
108
35. Sinto-‐me motivado para realizar um trabalho de qualidade
3
10
20
35
40
108
36. Como reconheço “avalio” o meu trabalho
0
2
21
49
36
108
37. O meu trabalho é reconhecido pelos meus Colegas
1
6
17
46
38
108
38. O meu trabalho é reconhecido pela minha chefia
4
12
17
41
34
108
39. O meu trabalho é reconhecido pela minha empresa
2
17
19
40
30
108
40. O meu trabalho é reconhecido pelos clientes
2
3
16
46
41
108
Total Geral
25
79
176
358
334
972
Percentagem
3%
8%
18%
37%
34%
100%
Anexo Tabela 8 -‐ Se fosse possível mudar algo relativamente á minha situação laboral, optaria por:
Dados
Percentagem
Estou satisfeito não mudaria nada
57
Mudar de Empresa
29
26,85 %
Mudar de Função
13
12,04 %
Mudar de Departamento
5
4,63 %
Passar à Reforma
4
3,70 %
TOTAIS
108
100,00 %
52,78 %
Anexo Tabela 9 -‐ IV Grua de Satisfação Numa escala de 1 a 5 (sendo 1 Muito Insatisfeito e 5 Muito Satisfeito), indique o seu grau de satisfação com os seguintes aspectos, relativamente ao seu caso. Grau de Satisfação 42. Estou de acordo com o meu Horário de Trabalho 43. O Conforto e Higiene no Local de Trabalho é o adequado 44. Os Serviços de Apoio disponíveis são os necessários 45. Material informtático e outrasvferramentas de trabalho necessárias á execução das tarefas são as adequadas 46. Existe uma boa relação com os clientes 47. A colaboração com outras entidades (inspectores, fornecedores) é funcional (*) 48. Gosto do departamento a que pertenço
1
2
3
4
5
Total
14
4
17
23
50
108
5
8
16
38
41
108
7
11
26
30
34
108
5
8
16
38
41
108
7
5
24
31
41
108
0
3
9
31
45
(*)
4
4
12
25
63
108
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A Motivação dos Trabalhadores em Empresas Sediadas em Luanda
_________________________________________________________________
49. O Suplemento remuneratório ou prémio mensal está de acordo com as exoectativas (preencher apenas se respondeu afirmativamente á questão 2 do grupo 1)
24
20
20
24
108
20
50. Como classifica a imagem da empresa na comunidade TOTAL GERAL
3
8
23
36
38
108
69
68
154
245
328
864
PERCENTAGEM
8%
8%
18%
28%
38% 100%
(*) A pergunta 47 será abordada à parte em virtude de 20 dos respondentes não terem respondido a esta pergunta. Não sabe/Não 47.A colaboração com outras entidades (inspetores, fornecedores) é funcional PERCENTAGEM
responde
2
3
4
5
Total
20
3
9
31
45
108
18.5%
2.5%
8%
29%
42%
100%
Grau de Satisfação
1
2
3
4
5
3
17
27
35
26
2 2 0 2
8 5 1 6
30 16 11 27
33 46 43 35
35 39 53 38
9
15
29
29
26
14
10
27
25
32
108
TOTAL
32
62
167
246
249
756
PERCENTAGEM
4%
8,5%
22%
32,5%
33%
100%
42. A quantidade de tarefas a executar diariamente são adequadas ao horário de trabalho estipulado 43. 44. 45. 46. 47.
A variedade de tarefas diárias é funcional Como classifica o ritmo de trabalho diário Conhece as Regras e Procedimentos da Empresa? Como classifica o Espírito de Equipa? O Tratamento interno de conflitos, queixas, problemas ou reclamações é o adequado?
48. A Informação interna sobre os resultados do seu trabalho pela chefia direta é comunicado?
108 108 108 108 108 108
Anexo Tabela 10 -‐ Dados do Inquérito Condições de Trabalho – Ambiente Físico Insatisfeito. % Neutro % 43 O Conforto e Higiene no Local é o adequado 12 15 44 Os Serviços de Apoio disponíveis são os necessários 17 24 45 Material informático e outros são adequados 12 15 Integração Social na Organização 16 O clima organizacional favorece a concretização. Trabalho 25 22 25 Sinto-‐me perfeitamente integrado na empresa 4 16 39 O meu trabalho e reconhecido pela empresa 17,5 17,5 Relevância Social do Trabalho 28 Recomendaria esta empresa como bom local trabalho 14 17,5 31 Esta empresa é excelente para os funcionários 15,5 29 27 Apoio da Empresa 16 22 46 Existe uma boa relação com os clientes 11 22 47 A colaboração com outras entidades é funcional -‐ 8 50 Como classifica a imagem da empresa na comunidade 10 21 Uso e Desenvolvimento das capacidades pessoais/ Desenvolvimento Pessoal /Segurança 17 Relacionamento com os colegas (estima) 17 20 20 Informação sobre os assuntos correntes do serviço 15 21
Satisfeito % 73 59 73 53 80 65 68,5 55,5 62 69 70 69 63 64
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A Motivação dos Trabalhadores em Empresas Sediadas em Luanda
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26 32 33 34 35 36 37 38 40 19 42 49
18 21 23 24 29 30 48
Desenvolvimento pessoal / Ações de formação 42 Posso contar com a colaboração dos meus colegas quando tenho 13 dificuldades Recebo ordens concretas sobre tarefas a executar 24 As minhas ideias e sugestões são consideradas 11 Esforço-‐me por fazer mais do que é necessário 4 Sinto-‐me motivado para realizar um trabalho de qualidade 12 Como reconheço e avalio o meu trabalho 2 O meu trabalho é reconhecido pelos colegas 6 O meu trabalho é reconhecido pela chefia 15 Valorização do trabalho pelos clientes 4,5 Compensação justa e adequada Salários 39 Prémios/suplementos mensais 77 Equidade percebida 28,5 Estou de acordo com o meu Horário de Trabalho 16,5 O Suplemento remuneratório ou prémio mensal está de acordo com 41 as expectativas Trabalho e Espaço Gosto do tipo de tarefas que me são atribuídas 6 A empresa disponibiliza apoio técnico ao meu serviço 16 Trabalhar na empresa traz-‐me prestígio social 19 Gosto de dar o meu melhor 2,5 O emprego corresponde ás minhas expectativas 20 Prefiro trabalhar aqui que no anterior depart/secção 21 Gosto do departamento a que pertenço 7
25 21
33 66
27 23 11 19 19 16 16 15
49 66 85 69 79 78 69 80,5
18,5 16 18
61 23 53 67,5 41
24 24 26 4,5 26 15 11
70 60 55 93 54 64 74
Fonte: Adaptado de Walton, R. Criteria for Quality life In: DAVIS, L.E. CHERNS, A. B. The Quality of Working Life: Problems, Prospects and State of the Art. New York: The Free Press, 1975:V.I p.43-‐97 Anexo Tabela 11 -‐ Validação de Hipóteses 1 Muito A Motivação está relacionada á satisfação no trabalho?
Total
satisfeitos
Neutros
Insatisfeitos
1. Clima Organizacional
57
24
27
108
2. Condições de trabalho/Conforto e Higiene
79
16
13
108
3. Informação interna sobre resultados do trabalho pela chefia
57
27
24
108
4. Reconhecimento trabalho colegas
84
17
7
108
5. reconhecimento trabalho chefia
75
17
16
108
6. Reconhecimento empresa
70
19
19
108
7. Reconhecimento clientes
87
16
5
108
8. Motivação para um trabalho de qualidade
75
20
13
108 108
9. Integração na empresa
86
17
5
10. Recomendaria como um bom local de trablho?
74
19
15
108
11. Serviços de Apoio disponíveis
64
26
18
108
12. Espírito de Equipe
73
27
8
108
13. Tratamento interno de conflitos, problemas e reclamações
55
29
14
108
936
274
194
1404
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A Motivação dos Trabalhadores em Empresas Sediadas em Luanda
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Anexo Tabela 12 -‐ Validação de Hipóteses 2 Facilidades de acesso a formações para aperfeiçoamento de competências Recebe ordens concretas sobre as tarefas a executar? Sinto-‐me informado sobre os assuntos correntes do meu serviço
Satisfeito
Neutro
Insatisfeito
Total
1
36
27
45
108
3
53
29
26
108
4
69
23
16
108
TOTAL
158
79
87
324
Apêndice 1: Resumo Executivo “ O lado humano de uma empresa é o todo de uma peça” Douglas McGregor Este artigo científico teve por objetivo analisar a satisfação dos trabalhadores em Luanda. Como questão (1)
principal saber se o índice de satisfação no trabalho diminuiu em relação aos últimos anos . Partiu de duas questões complementares: saber se a motivação está intimamente relacionada à satisfação e qual a valorização dada às políticas de formação pelos trabalhadores. Foi utilizada uma pesquisa de cunho exploratório. A técnica de recolha de dados foi o questionário, colocado on-‐line. Os dados secundários resultaram da análise qualitativa e o instrumento de medida usado foi a Escala de Satisfação no Trabalho, com amostra foi aleatória. Da caracterização da população, 67% pertencia ao sector dos serviços e 33% da indústria. 39% de nacionalidade angolana e 56% portuguesa. 44% solteiros e 43% casados. A média etária foi de 35,12 anos de idade. 64% tinha o curso superior. O género masculino era de 55,6% e o feminino 44,4%. Não tinham filhos 47%, 19% 1 filho e 26% 2 filhos. A maioria gosta das tarefas que lhe são atribuídas, percepciona como justo o salário recebido, sente-‐se informado sobre os assuntos correntes, integrado na empresa, o relacionamento entre os colegas facilita a execução das tarefas, o atual emprego corresponde ás expetativas, a empresa disponibiliza apoio técnico, gostam de dar o seu melhor na empresa mesmo que não lhes seja solicitado e esta é excelente para os funcionários. Trabalhar traz-‐lhes prestígio social e recomendariam como um bom local de trabalho. As suas ideias e sugestões são consideradas, esforçam-‐se por fazer mais do que é necessário e sentem-‐se motivados para um trabalho de qualidade. Apesar de o índice geral de satisfação no trabalho ter baixado para 62%, os resultados demonstram que a maioria está muito motivada, vê o seu trabalho reconhecido e valorizado pelos colegas, chefia e clientes e a motivação está intimamente relacionada à satisfação no trabalho. Os indicadores registaram três áreas sensíveis. A primeira com o processo de aquisição de novas competências. Os trabalhadores valorizam a formação como diferencial competitivo das empresas e fator chave de sucesso, Página 49 de 67
A Motivação dos Trabalhadores em Empresas Sediadas em Luanda
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conceito alargado pelas próprias instituições comunitárias ás Universidades, que desenvolvem ações dirigidas a ativos já formados pelo ensino superior, Mestrados, Pós-‐graduações, MBA´s, e outras. Segue-‐se o tratamento interno de conflitos, problemas e reclamações, que podem pôr em causa a eficiência e eficácia nos serviços. Por último, a ausência de feedback pela chefia sobre o resultado dos trabalhos efetuados, considerada um dos principais responsáveis pelo desiquilíbrio entre o comportamento esperado e o resultado obtido. A valorização das competências adquiridas tem reflexos significativos no desempenho, determinante para o interesse, empenho e motivação e satisfação dos trabalhadores. __________________________________________________________________________________________ (1) De acorco com o estudo da filial angolana da Janson Associates em Parceria com o Sinfic, pelo menos 88,7% dos colaboradores de empresas que actuam em Luanda são felizes ou muito felizes - Publicado na Revista E&M (Economia e Mercado), Setembro 2014, Ano 17 – nº 120, Artigo de Sebastião Vemba com o Título Felicidade Corporativa e subtítulo Felizes Produzimos mais e durante mais tempo.
A pesquisa demonstra que nada é absoluto nas teorias de gestão e que as regras e normas devem ajustar-‐se sistematicamente, tendo em conta as mudanças do ambiente e da tecnologia, responsáveis pelas transformações no seio das organizações, onde a ruptura com o passado é um processo inevitável. Os contributos formulados pelos vários autores permitiram equacionar estratégias à investigação, de grande valia ao presente artigo científico. Os resultados demonstraram que apesar de os índices de satisfação terem descido, a motivação é muito elevada e o investimento em formação valorizado pelos respondentes, o que permitiu validar a pertinência e importância do tema como instrumento estratégico na criação e capitalização de valor. Foi grato aprender que, apesar de uma ténue insatisfação, e principalmente em tempos de crise e turbulência, o índice de motivação permanece elevado e o desejo de aperfeiçoar e realizar o melhor e da melhor maneira possível é intrínseco e indissociável aos trabalhadores, cada vez mais qualificados e onde saber motivar na incerteza, faz cada vez mais sentido. Palavras Chave: Satisfação no Trabalho, Motivação, Clima Organizacional, Análise Multidimensional e Teorias da Satisfação.
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A Motivação dos Trabalhadores em Empresas Sediadas em Luanda
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Apêndice 2: Revisão da Literatura A escolha do tema deste artigo científico está intimamente associada à importância da satisfação no trabalho e à sua relevância nas empresas e organizações para a melhoria da qualidade dos serviços, acréscimo de receitas e aumento do volume de negócios. O conjunto de variáveis tem merecido diversas reflexões e contributos de diversos autores ao longo da História e diversos exemplos recentes são apresentados para o tema em análise. Dentro dos objetivos propostos, procedeu-‐se à identificação e análise das principais contribuições teóricas e práticas de autores anteriores que elaboraram estudos sobre o mesmo tema. Apresentam-‐se, pois, as principais fontes, teorias e práticas que serviram de base a uma série de reflexões.
2.1. Breve Histórico O trabalho sempre se revelou fundamental na História da humanidade, moldado de acordo com a evolução e transformação social. Após a Revolução Industrial os recursos humanos nas organizações ganham maior relevo e surgem investimentos de modo a entender-‐se a psicologia das organizações. O estudo realizado na Wester Electric Company em Hawthorne, nos E.U.A., é um marco na viragem para a valorização dos trabalhadores, em 1927, ao concluir que os aspectos sociais e as expetativas dos trabalhadores eram factores com maior impacto na satisfação no trabalho, Chiavenato, (1999), citado em Kurogi (KUROGI, 2008, pp. 49-‐62). O Advento do sistema capitalista veio a introduzir profundas alterações no mundo do trabalho, de que se destacam os movimentos tayloristas e fordistas no início do Século XX. Na década de 60 foi largamente aceite que o trabalho fabril era simples, rotineiro, tedioso e insatisfatório (Hillin & Blood, 1968, in (SPECTOR, 2002), principal responsável pela quebra de produtividade resultante de acidentes de trabalho e insatisfação das condições de trabalho. A pressão dos trabalhadores acentua-‐se ante a existência de que formas de gestão mais democráticas e tarefas mais complexas que forneciam bases mais sólidas para o aumento da produtividade num contexto económico-‐tecnológico. Chiavenato aponta três etapas temporais que melhor abordam a compreensão do comportamento organizacional e evolção das empresas durante o Século XX. A Era Clássica marca a primeira metade do Século XX. As empresas são caracterizadas pela sua rigidez e estrutura piramidal. Os trabalhadores eram pouco qualificados e facilmente substituíveis. A informação vinha essencialmente de cima para baixo.
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A Motivação dos Trabalhadores em Empresas Sediadas em Luanda
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A Era Neoclássica é uma era de continuidade mas com mudanças significativas. As condições de trabalho melhoram, as estruturas progressivamente departamentadas e os recursos humanos mais adequados aos objectivos organizacionais. Com o advento do sistema capitalista, e são introduzidas profundas alterações no mundo do trabalho, de que se destacam os movimentos tayloristas e fordistas no início do Século XX. Na década de 60 é largamente aceite que o trabalho fabril era simples, rotineiro, tedioso e insatisfatório (Hillin & Blood, 1968, in (SPECTOR, 2002), principal responsável pela quebra de produtividade resultante de acidentes de trabalho e insatisfação das condições de trabalho. A pressão dos trabalhadores aliada á constatação de que formas de gerenciamento mais democráticas e a existência de tarefas mais complexas constituiriam bases mais sólidas para o pretendido aumento da produtivividade num contexto económico-‐tecnológicos. Actualmente, os estudos abarcam questões ambientais e características pessoais. A Era da Informação é caracterizada pelas novas tecnologias de informação, as mudanças abruptas e de amplitude global. A concorrência deixa de ser local para ser global e as empresas vivem um novo paradigma. Há um novo olhar sobre os recursos humanos, que passam a ser vistos como seres dotados de inteligência, personalidade, ambições, factores de dinamização e implementação de uma nova dinâmica oeganizacional á concretizaçao dos objectivos organiacionais. Os paradigmas organizacionais podem sintetizar-‐se em três grandes teorias e paradigmas.
Paradigma Organizacional
Mecanicista – 1911
Biológico
Taylord e Ford
1960
Lógica do “Best Way”
Motivação e Liderança
Webber – Teoria Burocrática – repartição de tarefas
Construtivista – reproduz-‐se (1980)
auto
-‐ c ultural -‐política -‐ Apremdizagem
Ilustração 1 -‐ Paradigma Organizacional *“fig. adaptada”
(*) Fonte: Piteira, Prof. Dr. Carlos – Teorias e Metodologia da Decisão e Análise do Risco ISCSP – UTL, 2003/2004 –Apontamentos aula Pós-‐Graduação Informações e Segurança O paradigma é a base da inspiração para a produção das teorias e as grandes orientações surgem no século XX. O modelo mecanicista de Taylor e Ford na lógica do “Best Way” e a operacionalização do taylorismo, dos tempos Página 52 de 67
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das tarefas, ou o modelo burocrático de Max Webber, partem do princípio de que é possível normalizar e controlar. A organização é tomada como um sistema fechado (normas e regas). Na década de 60, os estudos de Elton Mayer tem como grande paradigma considerar a organização como um ser vivo. Saída do positivismo e entrada no âmbito biológico, onde já se abarca a liderança e a motivação. A possibilidade de se lidar com as pessoas num contexto organizacional, como se elas interagissem. As pessoas tomam decisões, há poder, as empresas podem crescer e morrer. Nos anos 80, os construtivistas consideram as organizações como sistemas abertos, onde qualquer ser vivo interage com os outros, como um sistema aberto, a organização age e interage com outros sistemas. A valorização das pessoas (Modelo sociotécnico) diz-‐nos que podemos ter as tecnologias todas, os estilos de estrutura, mas as pessoas é que são as grandes impulsionadoras das organizações, elas é que utilizam as tecnologias e interagem. Das pesquisas de Lawrence, mostram o quanto as organizações de encontram dependentes do ambiente externo e das tecnologias. Dos seus estudos resulta que as organizações tem como principal necessidade estar em consonância com o ambiente a fim de melhor se alcançarem os objetivos organizacionais (análise swot).Estas condições gerais constituem um campo de forças interactivas. O ambiente é mutável e dinâmico. Nas pesquisas de (LAWRENCE & LORSCH, 1986) , efectuadas em 10 empresas de diferentes meios industriais, o resultado apontaram para a problemática organizacional para os aspectos básicos da diferenciação e integração. Os problemas básicos das organizações são a diferenciação e descentralização, absorção da incerteza, o planeamento da contingência e à tomada de decisão descentralizada (RODRIGUES, s.d.). As condições do ambiente é que causam transformações no interior das organizações. Os aspectos básicos consideram que a organização é de natureza sistémica, aberta, organizada e apresenta uma interacção entre si e o ambiente, cujas características são variáveis, independentes e as características organizacionais são variáveis dependentes do ambiente. A Teoria da Contingência nasce da preocupação do confronto entre organização versus ambiente numa luta pela eficiência, e demonstra que nas teorias de gestão nada é absoluto e os critérios devem ser sistematicamente ajustados às organizações de acordo com o ambiente e a tecnologia. As mais recentes abordagens organizacionais são três: A abordagem cultural é a mais utilizada. A empresa é encarada como detentora e promotora de uma cultura própria, com dimensões reguladas por características próprias. A política considera a empresa ou a organização como uma microsociedade, onde se reproduz o governo político de quem governa e de quem é governado. Podemos analisar a sociedade como sendo politicamente organizada.
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2.2. Conceitos Básicos A diversidade de significados humanos leva a que os indivíduos reajam de forma diversa perante os estímulos que o rodeiam. “A vontade /motivação de empregar altos níveis de esforço em direção a metas organizacionais é condicionada por alguma necessidade de satisfação do indivíduo” (ROBBINS S. P., 1991, p. 109). “Trabalhar é impor à natureza a nossa face” (CODO, 1994, p. 189), e o homem é um ser que se cria através da formação da sua própria existência através do trabalho (FIGUEIREDO, 1991). O trabalho é a realização da identidade (MENDES, 1998). Ao produzir algo, o trabalhador sente-‐se estruturado como pessoa como resultado da valorização do seu trabalho. Para Lower (1984) in (MENDES, 1998) o trabalho pode ser fonte de prazer, consoante as condições da sua realização, mas exige disciplina, responsabilidade e compromisso. Para (SPECTOR, 2002) a satisfação é o produto da adequação entre o indivíduo e o trabalho. A satisfação no trabalho é uma variável atitudinal, que reflete, de modo geral e nos seus vários aspectos, como é que uma pessoa se sente em relação ao trabalho. Motivo pelo qual a satisfação no trabalho é geralmente avaliada através de questionários e entrevistas, indicadores do sentimento do indivíduo em relação organização. A satisfação no trabalho está intimamente relacionada à Qualidade de Vida no Trabalho. De acordo com (CHIAVENATO, 1988), a QVT representa em que grau se encontram as organizações empenhadas na satisfação das necessidades pessoais através do trabalho. A QVT está representada por escala de oito graus: -‐ Satisfação com o trabalho executado; possibilidade de futuro na Empresa; Reconhecimento pelos resultados alcançados; Salário recebido; Benefícios auferidos; Relacionamento humano dentro da organização; Ambiente psicológico e físico do trabalho; Liberdade e responsabilidade de decidir e possibilidade de participação. Com (ROBBINS S. P., 1991) surgem as primeiras discussões sobre cidadania organizacional, novo tema na área organizacional, fator relacionado de forma próxima com a Satisfação no Trabalho.
2.3.Definição de motivação A motivação é definida pelo desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a um determinado objetivo, organizacional ou não, condicionado pela capacidade em satisfazer algumas necessidades individuais. As suas principais características resultam de um fenómeno individual. Cada indivíduo é um ser único e como tal deve ser tratado. A motivação é um fenómeno intencional e está sob o controle do trabalhador. É multifacetado, depende do estímulo e escolha do comportamento empregue. Não pode ser diretamente medido nem é passível de observação, apenas o comportamento motivado, a ação e as forças internas e externas que influenciam a escolha da ação.
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2.3.1.Tipos de motivação As causas da motivação são diversas, bem assim as suas necessidades e expectativas. Pode ser intrínseca ou extrínseca. A motivação intrínseca está relacionada com recompensas psicológicas, como o reconhecimento, o respeito, o status, fatores motivacionais intimamente ligados com as ações individuais dos gerentes em relação aos seus subordinados. A motivação diz-‐se extrínseca quando as causas se baseiam em recompensas tangíveis, como o salário, os benefícios, as promoções, causas geralmente determinadas pela gerência ou pela administração.
2.4.Principais Teorias Motivacionais A tabela nº 1 apresenta, de forma sistematizada, as teorias referenciadas nos subcapítulos e seus principais pressupostos. Teorias Motivacionais Tabela 1 -‐ Principais Teorias Motivacionais Maslow (1954)
Os indivíduos são motivados por uma hierarquia de 5 tipos de necessidades. Para a satisfação das necessidades superiores é necessário satisfazer previamente as necessidades inferiores.
Herzberg (1966)
Considera dois fatores associados à motivação: os Fatores Higiénicos e os Fatores Motivadores. Os primeiros evitam a insatisfação e os segundos conduzem à satisfação.
Adelfer (1972)
Defende três categorias de necessidades que conduzem à motivação: Existência, Relacionamento e Crescimento. Ao não satisfazer um determinado tipo de necessidades, o indivíduo tende a redobrar esforços para satisfazer a categoria de necessidades inferior, o que pode conduzir à frustração.
McClelland (!961)
A motivação ocorre pela satisfação de três tipos de necessidades: Realização, Afiliação e poder. Todos os indivíduos possuem estes três tipos de necessidades, embora predomine uma em detrimento das restantes.
Katz e Kahn (1966)
São distinguidos quatro tipos de fatores que influenciam o nível de motivação: Obediência à Lei, Satisfação Instrumental, Auto Expansão e Internacionalização, e Valores. Determinados incentivos conduzem a determinados tipos de comportamento.
McGregor (1961)
Apresenta duas abordagens antagónicas. São as Teorias X e Y acerca da administração. A Teoria X considera a natureza humana indolente, que não gosta de trabalhar. A Teoria Y propõe que os seres humanos são bons e direcionados para o trabalho.
Adams (1963)
Enfatiza a percepção pessoal do indivíduo sobre a razoabilidade.
Vroom (1964)
A motivação depende da expectativa que o indivíduo tem em ser recompensado pelo trabalho desempenhado.
Porter e Lawer (1968) Locke (1968)
Consideram quatro variáveis que condicionam a motivação: o Esforço, o Desempenho, as Recompensas e a Satisf Defende que a maior fonte de motivação reside na fixação de objetivos específicos e difíceis de atingir.
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As Teorias Motivacionais subdividem-‐se em Teorias de Conteúdo e Teorias de Processo. As primeiras referem-‐se a “O QUE” motiva o comportamento humano e as segundas, Teorias de Processo, em “COMO” é que o comportamento é motivado. Teoria da Hierarquia das Necessidades – Maslow Abraham Maslow desenvolve a sua teoria considerando que os indivíduos são motivados através de uma hierarquia de 5 tipos de necessidades (Warhborn, 2008, pp 15-‐17, teoria que parte do pressuposto que as necessidades de nível superior só são satisfeitas após a satisfação das de nível imediatamente inferior (Christensen, 2002 p. 2). Para Daniel, et al. 2005 p. 3), o nível inferior das necessidades não satisfeitas na hierarquia é o principal motivador do comportamento. Esta teoria estuda a motivação através das necessidades dos indivíduos. Para Maslow, a necessidade é uma manifestação natural da sensibilidade interna. Esta desperta uma tendência para a realização de um ato ou na procura de uma determinada categoria de objetos. Maslow organiza as necessidades humanas em cinco categorias hierárquicas, consoante a sua predominância e probabilidade. Necessidades Fisiológicas: englobam a necessidade de sobrevivência, alimentação, água, oxigénio, sono, sexo. São intuitivas e nascem com o homem. A Necessidade Segurança leva à busca de proteção contra as ameaças e privações. Mantém as pessoas em estado de dependência da empresa ou de outras pessoas. As Necessidades Sociais relacionam-‐se com o convício social, a amizade, o afeto e o amor. A Necessidade de estima prende-‐se com o desenvolvimento de sentimentos de autoconfiança e da necessidade em ser-‐se útil e necessário aos outros. A frustração produz sentimentos de inferioridade e de impotência. A Necessidade de Auto Realização é a tendência para explorar as suas potencialidades. Teorias Motivacionais Tabela 2 -‐ Pirâmide das Necessidades de Mazlow Página 56 de 67
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Tipo de Necessidades
Pirâmide de Maslow
Forma como as organizações podem satisfazer as necessidades
Desejos de auto realização plena Desejos de auto respeito e de respeito ou reconhecimento dos outros Necessidade de afiliação incluindo sentimentos de amizade e de pertença
Necessidade de Auto realização Necessidade
Atribuição de tarefas estimulantes, formação e possibilidades de progressão Feedback acerca do desempenho
De estima e auto Reconhecimento
Atividades paralelas que estimulem
Necessidades
o trabalho em equipa (ex. jogos,
Sociais
comemorações) e demonstração de preocupação para com os direitos das pessoas.
Necessidades de segurança e de estabilidade Necessidades Humanas mais básicas
Necessidade De segurança Necessidades Fisiológicas
Proporcionar um ambiente de trabalho em que as pessoas se sintam satisfeitas. Pagamento de salários
Fonte: Adaptado de Rocha 2007 p.78; Wargborn, 2008, pp 15-‐17
O Autor estabelece uma nítida distinção entre a motivação de deficiência e a motivação de crescimento. As necessidades básicas correspondem a motivos de deficiência, de déficits no organismo. O seu preenchimento é feito através de objetos ou pessoas de fora. Quando o indivíduo satisfaz uma necessidade surge outra, e assim por diante.
A motivação de crescimento ocorre quando as necessidades básicas estão suficientemente satisfeitas, e somos motivados pelas tendências para a individualização. A diferença entre as necessidades básicas (deficiência) e as de crescimento são de ordem qualitativa, dado que as pessoas diferem na intensidade das suas necessidades. De acordo com esta teoria, dificilmente se atinge o topo da pirâmide, porque há sempre novos objetivos e sonhos. A principal crítica à Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow tem a ver com a subjetividade do indivíduo e dificuldade em padronizar os seus agentes motivadores.
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Teoria dos dois Fatores – Herzberg Embora o ponto de partida desta Teoria seja a Teoria Clássica de Maslow, Herzberg também discorda de alguns pontos desta Teoria. Existem duas ordens de fatores associados à motivação. Os fatores higiénicos, que conduzem à satisfação no trabalho e ao aumento da performance (fatores motivacionais) (Daniel, et. Al., 2005 p. 3). Concorda nas necessidades internas, mas discorda ao afirmar que os sentimentos de insatisfação se refiram a factores extrínsecos ao trabalho. E que ao referir-‐se a sentir-‐se bem, se refere a elementos extrínsecos. Para Frederick Herzberg (1977, p. 61), o “oposto de satisfação no trabalho não é a insatisfação no trabalho, mas sim a ausência de satisfação; e da mesma forma, o oposto de insatisfação no trabalho, não é satisfação no trabalho mas sim ausência de insatisfação”, citado por Júnior et al., 2009, pág. 8. Para estes autores, uma das principais contribuições desta teoria é a de que os fatores que conduzem à satisfação diferem das que geram a insatisfação no trabalho. A motivação depende do trabalho em si e não dos incentivos. Para Maslow, todas as necessidades motivam e provocam satisfação, mas para Herzberg nem todas as necessidades motivam, algumas apenas evitam a não satisfação. Herzberg categoriza a motivação em Fatores de Higiene ou Higiénicos e Fatores Motivacionais. Fatores Higiénicos – são os fatores extrínsecos e previnem a insatisfação. Giram em torno do contexto do cargo: como é que a pessoa se sente em relação à empresa, ás condições de trabalho, aos salários, prémios, benefícios, vida pessoa, status, relacionamentos interpessoais. Fatores Motivacionais – são os fatores intrínsecos, associados a sentimentos positivos. Relacionam-‐se o CONTEÚDO DO CARGO. Como se sente a pessoa em relação ao cargo, ao trabalho em si, à realização pessoal, ao reconhecimento e ás responsabilidades. A motivação gera uma dinâmica que conduz à execução da tarefa em si pela realização, reconhecimento, responsabilidade e progresso. A chave da motivação reside na reestruturação dos cargos, tornando-‐os mais desafiadores e gratificantes, já que a excessiva especialização os torna monótonos. A insatisfação não é igual à não satisfação, na medida em que é possível não estar insatisfeito e ao mesmo tempo não estar satisfeito. As críticas reportam-‐se à metodologia, limitada a este modelo, e é questionada a suposição que dois conjuntos de fatores operem numa única direção. Teoria ERC – Alderfer Esta Teoria é desenvolvida pelo psicólogo Clayton Alderfer. Tem como ponto de partida a Teoria de Maslow seguida de novas pesquisas. Alderfer reformula a Teoria das Necessidades de Maslow, reagrupando-‐a em três categorias não hierarquizadas: Existência, Relacionamento e Crescimento (Rocha, 2007, p. 80), onde os Página 58 de 67
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indivíduos buscam, sem sucesso, a satisfação das necessidades de crescimento e tendem à satisfação das necessidades de relacionamento, o que gera frustração e conduz à regressão (Wargborn, 2008, pp 19-‐20), Alderfer concorda que a motivação pode ser medida seguindo uma hierarquia de necessidades, mas diverge da Teoria de Maslow em alguns pontos básicos. Para Maslow, as pessoas sobem progressivamente dentro da hierarquia das necessidades, mas para Alderfer, as pessoas sobem e descem. Teorias Motivacionais Tabela 3 -‐ Modelo Erg de Alderfer
NECESSIDADES
FORMA DE AS SATISFAZER
Existenciais
Correspondem ás necessidades básicas de Maslow, como a necessidade de sobrevivência. Acesso á comida, ar, agua, salários, benefícios, condições de trabalho. O ser humano tem necessidades de relacionamentos interpessoais, de sociabilidade e de relacionamentos sociais. De estabelecer e manter relações interpessoais com os colegas, superiores, subordinados, amigos e família. A necessidade de crescimento prende-‐se com a necessidade de criar, de dar sugestões, de participar e de desenvolver o potencial humano. Tentativa individual para encontrar oportunidades únicas de desenvolvimento pessoa.
Relacionamento
Crescimento
Fonte: Adaptado de D. Kim (200, p. 28)
Esta teoria adopta o princípio da frustração-‐regressão. Uma necessidade inferior pode ser ativada quando uma necessidade mais elevada não pode ser satisfeita e mais do que uma necessidade pode focalizar-‐se de uma única vez. Teoria da Realização ou Teoria das Necessidades Adquiridas – McClelland Para David McClelland, o indivíduo é portador de três tipos de necessidades: De Realização, de Afiliação e de Poder, obtidas através da interação com o meio ambiente e a envolvente. Ressalta que as necessidades podem ser aprendidas ou socialmente adquiridas durante a vida. Tem início quando o indivíduo começa a interagir com o ambiente e resume-‐se em três necessidades básicas. -‐ Necessidade de Realização (nR) – é o desejo de ser excelente, o melhor, o mais eficiente. As pessoas com estas necessidades gostam de correr riscos calculados, ter responsabilidades, de traçar metas. Esta necessidade prende-‐se com a busca pela excelência e é realizada em relação a determinados padrões, na busca pelo sucesso. -‐ Necessidade de Poder (nP) – Desejo de controlar os outros e de influenciá-‐los. Geralmente, estas pessoas têm grande poder de argumentação, o que pode ser positivo ou negativo. Procuram assumir cargos de liderança. Atende a desejos individuais de controlar ou influenciar os outros (Daniel, et. al,, 2005 pp 3-‐4). Página 59 de 67
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-‐ Necessidade de Afiliação – Reflete o desejo de afiliação social, de contatos interpessoais, de amizade e poucos conflitos. Tem a ver com o desejo no estabelecimento de relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis. Estas pessoas colocam as necessidades e os relacionamentos acima das tarefas. Esta teoria estabelece pontos importantes a serem avaliados, tal como o esforço individual em busca de feedbacks concretos, a eleição de modelos a serem seguidos, o estabelecimento de metas com propostas desafiadoras e um maior controle do indivíduo para com os seus desejos. Em diferentes níveis, todos os indivíduos são portadores destes três tipos de necessidades e diferentes níveis. A sua importância para o desempenho das funções varia de acordo com o lugar ocupado dentro de uma dada organização. O principal contributo é a compreensão de quais as necessidades prioritárias para cada indivíduo dentro da organização, o que vai permitir o desenvolvimento de estratégias adequadas à satisfação das necessidades individuais e ao alcance dos objetivos organizacionais. Teoria dos Fatores de Motivação de KATZ e R. KAHN Katz e Kahn identificam diferentes fatores de motivação, que combinam valores e desejos individuais com o sistema de recompensas e controlo individuais (Rocha, 2007, p.81). Para os autores, há quatro tipos de fatores que influenciam de forma positiva ou negativa o nível de motivação dos indivíduos: Obediência à Lei, Satisfação Instrumental, A Auto Expansão e a Internacionalização e os valores. Conclui-‐se que determinados incentivos ou padrões de motivação conduzem a determinados tipos de comportamento. Teorias Motivacionais Tabela 4 -‐ Teoria de Katz e Kahn -‐ Padrões de Motivação, Sistemas e Recompensas e Tipos de Comportamento Produzidos INCENTIVOS / PADRÕES DE MOTIVAÇÃO OBEDIÊNCIA Á LEI Aceitação da autoridade legitimada pelos Regulamentos organizacionais ou da força externa para imposição da obediência ás regras. SATISFAÇÃO INSTRUMENTAL -‐ Sistema geral de recompensas -‐ Recompensas individuais -‐ Aprovação dos líderes -‐ Aprovação dos pares
TIPOS DE COMPORTAMENTO PRODUZIDO A aceitação da quantidade mínima de trabalho pode produzir o absentismo.
-‐ Possível subida da produtividade -‐ Redução do absentismo e turnover -‐ Possível subida da produtividade -‐ Possível redução do turnover e absentismo -‐ Possível decréscimo do turnover e do absentismo -‐ Possível subida da produtividade -‐ Possível decréscimo do turnover e do absentismo -‐ Possível subida ou descida da produtividade AUTO EXPANSÃO Identificação e satisfação com o trabalho e as -‐ Alta produtividade tarefas -‐ Diminuição do absentismo INTERNACIONALIZAÇÃO DOS OBJECTIVOS DA -‐ Subida da produtividade -‐ Redução do turnover e do absentismo ORGANIZAÇÃO Fonte: Rocha, 2007 pp. 81-‐82 Página 60 de 67
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Teoria X e Teoria Y de McGregor A Teoria X baseia-‐se nas noções erradas do que são as causas e do que são os efeitos (Maki, 2001 p. 23). Os pressupostos utilizados são os seguintes: a) Que o ser humano tem aversão ao trabalho, evitando-‐o sempre que possível; b) Que é necessária a coacção, dirigir, controlar e punir para que a maioria das pessoas se esforce em alcançar os objectivos organizacionais; c) Que a maioria das pessoas tem pouco espírito de iniciativa, pouca capacidade criativa e prefere ser dirigida, evitando responsabilidades. Por outro lado, a Teoria Y permite um ambiente mais favorável à concretização do potencial dos funcionários. Afasta obstáculos e encoraja o crescimento e a orientação (Maki, 2001, p. 25). Baseia-‐se nas seguintes proposições: a) O ser humano não tem aversão ao trabaho nem o evita. Trabalhar é uma atividade natural e fonte de satisfação; b) Não é necessário o controlo nem a coação. O ser humano está disposto a auto dirigir-‐se e a auto controlar-‐se. c) O compromisso dos indivíduos em relação aos objectivos organizacionais é fruto de recompensas que estes esperam obter por atingirem os objectivos desejados; d) As pessoas não evitam responsabilidades nem tem falta de ambição. Em determinadas situações podem mesmo aprender e procurar assumir responsabilidades. e) A motivação e a capacidade para assumir responsabilidades são aspectos comuns a todos os indivíduos. f) Tradicionalmente, os indivíduos não realizam todo o seu potencial no local de trabalho, pelo que é da competência do gestor organizar o trabalho a fim de que as pessoas possam atingir os seus objetios e contribuir para o alcance dos objectivos organizacionais Teoria da Expectação – Vroom Esta Teoria foi desenvolvida em 1964 por Victor Vroom e baseia-‐se numa visão económica do indivíduo. Vê as pessoas como individuais, com vontades e desejos diferentes relativos ao trabalho, o que faz com que decidam através da seleção consoante o momento. O processo motivacional não depende apenas dos objetivos individuais, mas também do contexto de trabalho em que o indivíduo se encontra inserido, D. Kim (2006, pp. 29-‐30). O modelo sugere que a motivação depende das expectativas do indivíduo em ser recompensado face ao trabalho desenvolvido. “Em linhas gerais, este modelo considera que a intensidade da tendência para atuar de determinada forma está subordinada à intensidade de expectativas no resultado e na atratividade desse resultado”, Vieira, 2006, p.66.
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Teorias Motivacionais Tabela 5 -‐ Teoria das Expectativas
MOTIVAÇÃO – ENERGIA QUE DIRIGE ESCOLHAS COMPORTAMENTAIS ESPECÍFICAS
Energia que dirige as e
=
Expectativa
Instrumentalidade
X
Valência
Expectativa –Crença na
Instrumentalidade – Crença de
Valência – A força do desejo
que determinado
individual para um resultado
conduza a um bom
comportamento conduz à
particular é o valor subjetivo
desempenho.
recompensa.
relacionado a um incentivo ou
probabilidade de que o esforço
-‐ Auto E ficácia – Auto percepção da capacidade para desempenhar uma dada tarefa. -‐ Grau d e Dificuldade do Objetivo – influencia a s
X
-‐ Confiança no superior hierárquico; -‐ Controlo; -‐ Políticas laboras
recompensa, ou seja, ao valor atribuído aos resultados esperados. -‐ Valores -‐ Necessidades
expetativas. Objetivos -‐ Objetivos
demasiado ambiciosos podem
conduzir ao receio do seu não alcance.
-‐ Preferências Fonte: Adaptado de M. Vieira, 2006, p.68
Parte do pressuposto que o comportamento dos indivíduos nas organizações é determinada pela combinação de três conceitos fundamentais: Expetativa, Instrumentalidade e Valência. -‐ Que o comportamento é motivado por uma combinação de fatores do indivíduo e do ambiente. -‐ Os indivíduos tomam decisões sobre o seu comportamento na organização. -‐ Os indivíduos têm necessidades, desejos e objetivos diferentes; -‐ Os indivíduos decidem entre alternativas de comportamento baseados nas suas expectativas, quando um determinado comportamento poderá levar ao resultado desejado. Para esta visão teórica, os indivíduos baseiam as suas escolhas nos seus ideais de recompensa ainda não obtidos; as recompensas encontram-‐se inseridas num período de tempo médio para que haja uma relação desempenho-‐ recompensa e que esta deve ser justa; O indivíduo sabe o que se espera dele e passa a comportar-‐se da maneira esperada.
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Como críticas, esta teoria não foi exaustivamente testada empiricamente, o que dificulta a sua validação. É uma teoria racional, dado que as ações são previamente calculadas e pesadas. Finalizando, nem todos os fatores que influenciam a motivação pessoal tiveram relevância no processo. Teoria Multifatorial de L. Porter e L.Lawler Consiste numa versão mais completa da Teoria das Expectativas. São consideradas quatro variáveis principais que condicionam a motivação: O esforço, o desempenho, as recompensas e a satisfação (Rocha, 2007 p. 84). O esforço consiste na energia que os indivíduos empregam na realização de uma dada atividade, condicionada pelo valor da recompensa e pela probabilidade de ser recompensado pelo esforço dispendido. O desempenho é consequência do esforço. É influenciado por fatores como as próprias capacidades individuais e de percepção do seu papel. As recompensas dependem do desempenho e podem ser intrínsecas, como a satisfação pelo dever cumprido, ou extrínsecas, como as recompensas monetárias ou promoções, entre outras. A satisfação deriva de todo o processo de esforço, desempenho e recompensa. Saliente-‐se a influência da equidade na atribuição das recompensas como fator que pode condicionar o nível de satisfação do indivíduo. Teoria da Equidade – J. Stacy Adams J. Stacy Adams fundamenta a sua teoria no facto de que os trabalhadores buscam a justiça quanto as recompensas recebidas, comparando-‐as ás dos seus colegas de trabalho. Esta teoria enfatiza a percepção pessoal do indivíduo sobre a razoabilidade ou justiça relativa na sua relação laboral. A equidade existe quando os rácios dos vários indivíduos são iguais. A iniquidade ocorre quando o indivíduo se apercebe que o seu racio é diferente (por excesso ou por defeito), do dos outros indivíduos. As percepções de falta de equidade conduzem a sentimentos de tensão que o indivíduo procura gerir, adoptando, para tal, uma das seguintes opções. Vieira, 2006, p.65 “-‐ dosear os inputs (dedicando-‐se, por exemplo, menos à sua atividade). O indivíduo também pode motivar as auto percepções (“o meu trabalho pode ser melhorado”), e as hetero percepções (“o outro é mais empenhado do que me tinha parecido antes”) Neste caso, a equidade prende-‐se com a relação entre a contribuição que o indivíduo dá através do seu trabalho e as recompensas recebidas, comparando-‐as com as recompensas que os outros recebem em troca do esforço empregue. É uma relação de comparação social. Esta teoria focaliza a relação dos resultados para os esforços empreendidos em relação à razão percebida pelos demais, exigindo assim EQUIDADE. Quando essa relação resulta de um sentimento de desigualdade, ocorre a INEQUIDADE, que pode ser negativa, quando o trabalhador se apercebe que recebe menos que os outros. Se alguma destas condições ocorre, o indivíduo poderá comportar-‐se do seguinte modo: Página 63 de 67
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-‐ Redução ou aumento do nível de esforço; -‐ Distorção dos recursos e/ou resultados; -‐ Mudança de sector ou até de empresa; -‐ Provocar mudanças nos outros; -‐ Trocar o grupo ao qual se está a comparar. A Equidade é subjetiva. O que parece justo ao superior poderá não ser ao subordinado, por isso, a maior importância recai sobre o que o ambiente percebe como justo e não sobre o que o gerente ou chefia acredita ser justo. Teoria da Fixação de Objetivos de E. Locke Esta teoria postula que a fonte de motivação reside na fixação de objetivos. As principais conclusões desta teoria são que a definição de objetivos específicos conduz a níveis de desempenho superiores. Que os objetivos difíceis de alcançar encontram-‐se positiva e linearmente relacionados com o desempenho. A fim de se estimular a motivação e obter elevados níveis de desempenho, os objetivos fixados devem ser específicos (geralmente quantitativos e mensuráveis) quanto difíceis de atingir (difíceis mas não impossíveis de atingir), Daniel, et. al. 2005, p.4. Existem outras teorias além das mencionadas, como a teoria do Reforço, de Skiner, onde a principal ideia desta teoria é a de que o reforço condiciona o comportamento e que este é determinado por outras experiências de que o indivíduo é portador, positivas ou negativas. O Líder deve estimular comportamentos desejáveis e desencorajar comportamentos não desejáveis. O reforço positivo deve ser estimulado por prémios, promoções, elogios ao trabalho bem feito, motivadores ao incentivarem o alto desempenho. O reforço negativo condiciona o funcionário para que não se comporte de modo desagradável, atuando através de repreensões e pode chegar à demissão:
2.5. Teorias da Satisfação no Trabalho Para os Humanistas, a motivação encontra-‐se intimamente ligada á satisfação no trabalho e uma forma de aumentá-‐la é através de condições que promovam o aumento da satisfação. A Teoria das Relações Humanas surge com Elton Mayo, cientista social, considerado o fundador das relações humanas, em contraste com a Escola Clássica de Adinistração. A abordagem humanista contraria vários Página 64 de 67
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postulados da abordagem clássica. A natureza do ser humano como “homo social” substitui a concepção do “homo economicus”, permitindo uma aproximação contínua á realidade competitiva das empresas. A cooperação constitui a chave para se evitar o conflito social e o trabalho é uma actividade tipicamente grupal. A eficiência e a elevada produtividade organizacional são transversais à descoberta e localização dos factores de satisfação das necessidades psicológicas dos trabalhadores. Para (SPECTOR P. E., 2006, p. 11) a “satisfação no trabalho é uma variável de atitude que reflecte como a pessoa se sente em relação do trabalho de forma geral e em vários aspectos”. A Teoria das Necessidades de Maslow (FERNANDES, 1996) parte do pressuposto de que o homem está voltado para o auto desenvolvimento. A partir do momento em que satisfaz as necessidades básicas, busca a satisfação de necessidades superiores. Por outro lado, a Teoria Existence, Relatedness e Growth (ERG), propõe que as necessidades de existência, relacionamento e crescimento, atuam em conjunto, motivando o comportamento individual (KRUMM, 2005). Para McClelland há 3 tipos de necessidades: de realização, de afiliação e de poder. O desejo de realização engloba o de aperfeiçoar e realizar da melhor maneira possível. O desejo de poder (influência nos relacionamentos interpessoais), O de desejo de afiliação (integração num grupo), o desejo de pertença (TEIXEIRA, 2005). Já a teoria Bi-‐fatorial de Herzberg propõe a existência de dois fatores: higiénicos (1) Os higiénicos atuam diretamente na insatisfação e os motivacionais na satisfação. Nesta teoria a satisfação e a insatisfação têm agentes causadores distintos. A Teoria das Características do Cargo de (Hackman, 1976) destaca o papel do enriquecimento do cargo ao propiciar uma maior satisfação e motivação. Na teoria da Equidade também chamada Teoria do Equilíbrio, (ADAMS, 1962) os trabalhadores esperam equidade quanto ao resultado do seu trabalho e a sua percepção subjetiva encontra-‐se focada nesse equilíbrio ou equidade social e não na realidade objetiva.A teoria do estabelecimento de metas é fundamentada na hipótese de que metas específicas, consistentes e difíceis favorecem o aumento do desempenho do cargo e que o comprometimento e o desempenho no trabalho levam a uma maior motivação e satisfação (KRUMM, 2005). ___________________________________________________________________________________________ (1)
Os factores de Higiene prendem-‐se com o ambiente de trabalho (supervisão, relações interpessoais, condições físicas de trabalho,
Os factores motivacionais dizem respeito ao conteúdo do trabalho e aos seus resultados, indluindo a realização, o
salário, política e administração organizacional, benefícios sociais e segurança no cargo). (2)
reconhecimento, o próprio trabalho, a responsabilidade e o progresso.
A satisfação no trabalho pode ter diversas abordagens, desde o conteúdo do trabalho a aspectos psicossociais, onde as características das actividades actuam na sequência da motivação e da satisfação no trabalho, até a sua expansão para outros contextos como a vida social do indivíduo (Sant anna & Moraes, 2011). “A satisfação no trabalho […] é uma variável de atitude que reflete como a pessoa se sente em relação ao trabalho de forma geral e em seus vários aspectos” (SPECTOR P. E., 2006, p. 221) Página 65 de 67
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Face á dúvida sobre quais as variáveis implicadas na satisfação individual tem levado á adopção de diferentes abordagens na óptica da personalidade, do ambiente ou ainda numa interação que combine fatores de personalidade e fatores ambientais (SPECTOR P. E., 2006). Os fatores ambientais que atuam na satisfação no trabalho são as características do trabalho, do ambiente, as tarefas e diversos aspectos organizacionais que influenciam diretamente na satisfação do trabalho. A complexidade e desafios propostos pelo trabalho em geral surgem nesta teoria como resultantes de cinco características individuais do trabalho, denominadas abrangência. Quanto maior a abrangência do trabalho, maior a satisfação individual. (Hackman, 1976) e (SPECTOR P. E., 2006). As cinco características incluem a variedade das habilidades necessárias á realização do trabalho; a identidade da tarefa (se esta é realizada no todo ou em parte), a importância ou impacto do trabalho sobre as outras pessoas; a autonomia e liberdade de atuação dentro dos objetivos e o feedback, retorno de correção do próprio trabalho. Apesar da notória relação entre as teorias motivacionais e a compreensão dos fatores que promovem a satisfação no trabalho, esta não será aqui aprofundada por extravasar o foco desta pesquisa, já que a diversidade de teorias motivacionais geraria uma outra pesquisa. Destacamos a perceção do indivíduo de que as diversas variáveis do seu trabalho influenciam diretamente a motivação e a importância do seu contributo para a organização. A satisfação no trabalho é justamente o sentimento de contentamento pelo superior desempenho e produtividade reflexo da percepção do indivíduo sobre o ambiente que o cerca. A Teoria da Equidade parte do princípio que o esforço pelo trabalho deve ser recompensado, tendo por base a comparação do trabalho entre os indivíduos e recompensas face ao desempenho. Quanto maior a dimensão e importância do trabalho maior terá que ser a recompensa, Holmans (I.E.F.P., 2012) De acordo com (SANTOS, 2008) a Teoria da Discrepância é baseada na equidade. Com ênfase nas expectativas compensatórias ás diferenças entre as recompensas esperadas e recebidas. Quanto mais perto estiverem os resultados reais dos esperados pelo indivíduo maior a satisfação no trabalho. A inexistência de estratégias para a redução da diferença entre os resultados esperados e projetados maior poderá ser a insatisfação do trabalhador. O Modelo de Caracterização da Função de (Hackman, 1976) propõe que os estados críticos deverão estar assegurados como forma se se obter satisfação no trabalho. Esta depende de cinco dimensões, que vão interferir diretamente com os estados psicológicos críticos: -‐ A variedade de competências, constituída pelo conjunto de competências subjetivas determinantes para a concretização e desenvolvimento das tarefas. Estas traduzem-‐se numa maior eficiência na produção e uma maior satisfação individual. -‐ A Identidade da Tarefa – desenvolvimento da tarefa do início à sua conclusão e um resultado concreto.
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Significado da tarefa – traduzido no impacto do trabalho na vida de outras pessoas física e psicologicamente. O significado atribuído a uma determinada tarefa depende do grau de importância que poderá ter no impacto da vida dos outros. Ex.: bombeiros, médicos, trabalhador de equipamentos médicos, etc. Autonomia – grau de liberdade para se programa e executar as atividades. Feedback – informação fornecida ao trabalhador sobre o seu desempenho pelas chefias ou outras entidades responsáveis por avaliar e informar. Sintese Conclusiva -‐ O grande drama das teorias organizacionais, do ponto de vista teórico, é compararem-‐se as novas teorias, mas em termos práticos continuar-‐se na mecanicista. O corpo teórico avançou, mas, em termos práticos, a nível de repartição de tarefas, continua-‐se no Taylorismo e no Fordismo. As práticas organizacionais mantêm-‐se obsoletas e grande parte dos gestores descodifica os conceitos à sua medida, de acordo com a sua prática, não de acordo com aquilo que as teorias dizem. Todas as teorias exigem espaço de decisão, a esfera da decisão.
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