SELEÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO HOSPITALAR POR UM MÉTODO MULTICRITÉRIO SELECTING A MANAGEMENT SYSTEM HOSPITAL BY A METHOD MULTICRITERIA

SELEÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO HOSPITALAR POR UM MÉTODO MULTICRITÉRIO SELECTING A MANAGEMENT SYSTEM HOSPITAL BY A METHOD MULTICRITERIA Vitorino, Sidney L. Universidade Nove de Julho, UNINOVE. SP. Russo, Rosária de F. S. M. Universidade Nove de Julho, UNINOVE. SP. Camanho, Roberto. Escola Superior de Propaganda e Marketing, ESPM. SP.

Resumo O objetivo deste relato é avaliar como o método multicritério Analytic Hierarchy Process [AHP] pode auxiliar um complexo hospitalar a escolher um sistema de gestão mais adequado, conhecido como Enterprise Resource Planning [ERP]. A escolha revestiu-se de grande complexidade devido à novidade do processo de escolha e aos conflitos gerados entre as áreas, que não tinham uma visão única das necessidades organizacionais, gerando uma grande pressão no departamento responsável pela implantação de sistemas. Para auxiliar nesse processo, foi contratado um consultor especialista em tomada de decisão e no método AHP, que em seu papel de facilitador, contribuiu para que os critérios para a seleção do sistema fossem definidos e a escolha ocorresse dentro de um processo consensual. Foi utilizado o estudo de um caso único, com base em duas entrevistas aprofundadas, com o consultor e com o gestor do projeto, e em documentos gerados pela consultoria e pela ferramenta que deu suporte ao método. Os resultados da análise do caso mostraram que o método pôde colaborar efetivamente no processo de aquisição de sistema, mas por problemas de conhecimento dos funcionários e suporte da alta gestão, ele não foi utilizado em novas decisões da organização. Conclui-se que esse método contribuiu com o consenso no processo de aquisição, comprometimento da equipe e engajamento dos envolvidos.

Palavras-chave: AHP, ERP, Gestão de Projetos, Aquisições, Tomada de Decisões.

Abstract The objective of this report is to assess how the multi-criteria method Analytic Hierarchy Process [HP] can help a hospital complex to choose a more suitable management system, known as Iberoamerican Journal of Project Management (IJoPM). www.ijopm.org. ISSN 2346-9161. Vol.7, No.2, A.T, pp.01-17. 2016. Recepción: 25/05/16. Aceptación: 23/06/16. Publicación: 10/12/16. 1

Enterprise Resource Planning (ERP). The choice coated is very complex due to the novelty of the process of choosing and conflicts generated between areas that did not have a single view of organizational needs, generating a lot of pressure in the department responsible for implementing systems. To assist in this process, he was hired an expert consultant in decision-making and AHP, which in its role of facilitator, contributed to the criteria for system selection were defined, and the choice to occur within a consensual process. We used the study of a single case, based on two indepth interviews with the consultant and the project manager, and documents generated by the advisory and the tool that supported the method. The results of this analysis showed that the method could effectively collaborate in the system acquisition process, but knowledge of the problems of employees and senior management support, it was not used in new decisions of the organization. We conclude that this method contributed to the consensus in the procurement process, team commitment and engagement of those involved.

Key words: AHP, ERP, Project Management, Procurement, Decision Making.

1. Introdução Para reduzir os seus custos e aperfeiçoar os processos organizacionais, a Tecnologia da Informação [TI], com seus sistemas automatizados, pode ser uma importante aliada. Nas últimas décadas surgiu uma classe de sistemas que integram vários módulos, cada um representando uma funcionalidade organizacional. A área hospitalar também pode ser incorporada no rol de organizações que se beneficiam da implantação de um ERP, como sugerem Muscatello JR; Small e Chen (2). Entretanto, a falta de alinhamento entre o sistema e a organização pode gerar custosas falhas para a organização (3). Portanto, a escolha por um novo sistema de gestão hospitalar é relevante tanto para a estratégia da organização, quanto para a sua operação. Essa decisão envolve objetivos de cada departamento, que podem inclusive ser divergentes entre eles, além de critérios que não podem ser mensurados de maneira objetiva. Nesse caso, um método multicritério é necessário para considerar todos esses requisitos (4). Uma ferramenta adequada para suportar esse tipo de decisão é o método Analytic Hierarchy Process [AHP], processo de Análise Hierárquica. É um dos métodos mais usados para decisões de multicritério (4; 6). É um método simples e poderoso, usado para selecionar a mais adequada entre alternativas concorrentes, alocar recursos escassos e para previsão futura (7). Assim, este relato tecnológico analisa o caso de um complexo hospitalar de grande porte, sediado em São Paulo, que passava por dificuldades para definir qual seria o sistema de gestão mais adequado a ser implementado. O objetivo principal na análise desse caso é identificar como o método AHP pode contribuir no processo de escolha de um sistema gerencial em um complexo Iberoamerican Journal of Project Management (IJoPM). www.ijopm.org. ISSN 2346-9161. Vol.7, No.2, A.T, pp.01-17. 2016. Recepción: 25/05/16. Aceptación: 23/06/16. Publicación: 10/12/16. 2

hospitalar. Será visto também as condições necessárias para se utilizar o método, assim como as dificuldades para usá-lo continuamente dentro de uma organização. A análise da intervenção será embasada em referenciais teóricos sobre o processo de aquisição em gestão de projetos e o método AHP, a partir da triangulação de dados obtidos em entrevistas e análises de documentos. Para fundamentar esse tipo de escolha foram identificados artigos que descrevem as funcionalidades de um ERP hospitalar (2); os desalinhamentos que podem ocorrer entre as funções existentes na organização e as fornecidas pelo ERP (3), fatores críticos de sucesso para a implementação do sistema (1; 8), avaliação da implantação ocorrida (9). Entretanto, não foram localizados estudos que contribuíssem diretamente com o problema enfrentado pela organização pesquisada.

2. Contexto e realidade investigada O hospital foi criado em meados do século passado, com foco em gastroclínica, evoluindo ao longo do tempo para atingir nos dias de hoje, a promoção da assistência em saúde completa e integrada, com equipe multidisciplinar e com mais de cinquenta especialidades. Conta com arquitetura moderna numa área de mais de cinco mil metros quadrados, que mescla cuidados médicos com hotelaria clínica, além de desenvolver altos investimentos e tecnologia, inovação e pesquisa científica para a medicina. Recebeu vários prêmios no ano de 2013, destacando-se em seu segmento (10). Ao final dos anos 90, o complexo hospitalar havia crescido muito e possuía apenas sistemas específicos, como controle de estoque de farmácia, controle de leitos, faturamento e folha de pagamento. Muitas tarefas eram realizadas de forma manual e sem integração. As organizações hospitalares viviam, nessa época, o desafio de se modernizarem e aderirem aos processos informatizados de armazenamento e transações de informações. No entanto, de acordo com os entrevistados nenhuma empresa desse segmento no país, possuía um software que pudesse solucionar essa demanda de forma abrangente, uma vez que se tratava de rotinas distintas, as clinicas assistenciais e as administrativas. Existiam crises de crescimento, pressões internas da parte da farmácia, do faturamento, da gestão de leitos, do pessoal assistencial e etc. E nós não tínhamos como atender a todos, havia basicamente o sistema de faturamento... (Diretor de TI do Hospital).

3. Metodologia aplicada O método escolhido para este relato tecnológico foi o de análise de um estudo de caso único (11) que trata da análise de um caso particular relevante e representativo, numa investigação sem controle, na qual se descreve, compreende e interpreta profundamente um problema delimitado. A coleta de dados foi feita por meio de 3 entrevistas (2 com o consultor especialista e uma com o Iberoamerican Journal of Project Management (IJoPM). www.ijopm.org. ISSN 2346-9161. Vol.7, No.2, A.T, pp.01-17. 2016. Recepción: 25/05/16. Aceptación: 23/06/16. Publicación: 10/12/16. 3

gestor do projeto, que é Diretor da área de TI), análise de documentos (relatório final da consultoria) e de relatórios do software utilizado (Expert Choice), para triangulação e validação das informações. O relato foi desenvolvido em três etapas. Na primeira etapa, para identificar a organização, o consultor foi procurado para fornecer informações sobre uma empresa que tivesse passado por um processo decisório estruturado, utilizando o método AHP. Com a indicação de o complexo hospitalar, os autores realizaram uma avaliação prévia da importância do hospital para o seu ramo, por meio de dados secundários disponíveis na internet que o classifica com destaque. Na segunda etapa, foram feitas as entrevistas e obtido os dados secundários. Um dos autores e o consultor fazem parte de um grupo de pesquisa sobre teoria da decisão, que estavam pesquisando sobre a relevância do uso do AHP para as organizações. Assim, um roteiro de variáveis definidas por esse grupo foi usado, para nortear as entrevistas e obtenção de informações. As variáveis utilizadas foram: fatores organizacionais, fatores específicos da decisão, adoção do método AHP, visão macro e micro do processo decisório, ganhos na utilização do método e efetividade da implementação. O consultor foi entrevistado quando passou seu ponto de vista sobre o processo. Em seguida, solicitou-se permissão para entrevista e o contato do hospital. Durante a entrevista com o gestor do projeto pediu-se autorização para acessar informações do processo com o consultor, como documentos referentes à consultoria fornecida e resultados gerados pelo software utilizado. Na última etapa, confrontaram-se os dados coletados, permitindo a triangulação das informações, e avaliaram-se os procedimentos com base nos referenciais teóricos, que geraram material suficiente para a confecção deste relato. O processo decisório que o complexo hospitalar percorreu, para escolher o seu sistema gerencial, pode ser dividido em duas etapas: ações pré-consultoria e processo decisório pós-consultoria. A primeira etapa, que será discutida no diagnóstico da situação-problema, consistiu na decisão pela informatização do complexo hospitalar, na pesquisa sobre potenciais fornecedores e na contratação do consultor para auxiliar no processo. A segunda etapa, que será objeto de análise, consistiu nos seguintes passos: 1. Avaliação do nível de integração e do ambiente organizacional; 2. Definição dos critérios para escolha do sistema gerencial; 3. Avaliação das propostas dos fornecedores; 4. Aplicação do AHP para ponderação dos critérios; 5. Aplicação do AHP para ranqueamento das alternativas de sistema ERP e 6. Implantação.

Iberoamerican Journal of Project Management (IJoPM). www.ijopm.org. ISSN 2346-9161. Vol.7, No.2, A.T, pp.01-17. 2016. Recepción: 25/05/16. Aceptación: 23/06/16. Publicación: 10/12/16. 4

4. Diagnóstico da situação-problema Por uma decisão do alto escalão foi decidido que deveria ser implantado um sistema integrado, do tipo ERP, para dar suporte e prover o crescimento da organização. O novo sistema deveria integrar as tarefas clinicas e gerenciais do hospital, visando diminuir o número de processos, maximizar a utilização dos recursos existentes, minimizar perdas e riscos de falhas. A área de TI, responsável pelo projeto, não conseguia definir o que o alto escalão, assim como o corpo clínico valorizava, qual era o foco da implementação e as expectativas que deveriam ser atendidas. Numa implantação bem sucedida, podem-se elencar inúmeros benefícios, como a redução de estoque, o aumento da eficiência organizacional, a agilidade no atendimento de clientes, a geração de informação e o aumento dos lucros (1; 2; 12). Por outro lado, essa implantação nem sempre é bem sucedida, por causa de dois tipos de problemas (2): os estruturais e os de implementação. Um problema estrutural se refere ao descasamento entre a estrutura exigida pelo sistema ERP e da organização, pois o sistema ERP pressupõe ser uma solução genérica. Exemplos desse problema é o fluxo e o tempo de demanda assumido, os processos rígidos do sistema e a falta de funções específicas da organização. Um problema de implementação pode ocorrer antes ou depois dessa fase, podendo ser percebido muito tempo depois: incapacidade de a organização utilizar a nova tecnologia falta de uma reengenharia de processos para a organização se adequar ao fluxo esperado pelo sistema, dificuldade na utilização das informações do passado (memória da organização). No processo de conhecimento das alternativas existentes, a área de TI obteve algumas propostas, mas ainda havia muito conflito entre as áreas em relação às prioridades e a melhor alternativa de solução. Havia quatro empresas interessadas em prover a solução de informatização do hospital, segundo os entrevistados:  A empresa M, empresa internacional provedora de um software no ramo da saúde com alguns clientes;  A empresa V, uma empresa nacional desenvolvedora de softwares;  A empresa S, empresa nacional que ansiava produzir um software totalmente customizado para o hospital e 

A empresa C que também pretendia produzir um software customizado.

Nesse momento, a área de TI já tinha uma solução identificada como a mais adequada e algumas áreas gostariam de implantar o sistema da empresa M que já era utilizada por outros hospitais. Uma pessoa do alto escalão sugeriu contratar uma consultoria para apoio para a tomada dessa decisão estratégica e a área de TI entendeu que seria uma oportunidade de formalizar o processo decisório. Esse consultor já havia prestado serviços para a instituição financeira que era uma das controladoras do complexo hospitalar, sendo reconhecido pelos serviços prestados. Sua

Iberoamerican Journal of Project Management (IJoPM). www.ijopm.org. ISSN 2346-9161. Vol.7, No.2, A.T, pp.01-17. 2016. Recepción: 25/05/16. Aceptación: 23/06/16. Publicación: 10/12/16. 5

especialidade era tomada de decisão e o método AHP, e assim ele indicou a utilização desse método para auxiliar a tomada de decisão. Na literatura não há modelos de aquisição complexos como o que deveria ser aplicado a este caso, mas os mesmos conceitos de seleção de projetos podem ser aplicados para a seleção de um sistema ou de um fornecedor. Meredith JR e Mantel Jr. sugerem vários modelos (13): (i) não numéricos, como o vaca sagrada, que é uma imposição de um decisor; por uma necessidade operacional ou competitiva, nos quais casos prementes de ação da organização superam a necessidade de uma análise mais aprofundada; (ii) numéricos, como os modelos financeiros (payback, taxa média de retorno, fluxo de caixa pelo valor presente líquido, e outros modelos de lucratividade) e os modelos de ponderação, preferido pelos autores, pela possibilidade de combinação de vários tipos de critérios. Entretanto, a escolha, objeto deste relato, é considerada uma decisão multicritério, que pode ser operacionalizada pelo método AHP. As três principais características do método são (7):  Estruturação da complexidade, pois os diversos fatores relevantes para o processo de decisão são identificados e organizados em uma estrutura hierárquica;  Mensuração pela escala racional, obtida pela comparação dos fatores em pares, gerando o peso de cada fator, relativo aos seus pares, em seus vários níveis e  Síntese, apesar o método ter a palavra análise em seu nome, por causa da separação de uma entidade abstrata em seus elementos constituintes, a síntese é um resultado final importante, quando se ranqueia as alternativas baseada no peso dos fatores e das preferencias dos envolvidos pelas alternativas. Segundo Project Management Institute (PMI) (14), essa técnica contribui para gerar um ranqueamento dos critérios que podem ser inclusive os objetivos do projeto, refletindo as prioridades em termos de tempo, custo, prazo, escopo e qualidade. Entretanto, a alta gestão e os comitês que decidem podem ter dificuldade em utilizar a comparação por pares e obter o consenso. Esse instituto considera que é fundamental (i) a presença de um facilitador especialista, (ii) concordância com a utilidade da ferramenta pelos envolvidos e (iii) uso apropriado do método ou uso de um software. Nesse sentido, os três itens foram atendidos, pois além do conhecimento do consultor e do uso do método, esse consultor era representante do software Expert Choice. A situação-problema pode ser enquadrada dentro do processo de aquisições da gestão de projetos, que utiliza de maneira geral quatro processos (15; 16): 1. Planejamento da aquisição, no qual se define se aquela parte do projeto será desenvolvida internamente ou adquirido, se especifica o que comporá a aquisição (funcionalidades e necessidades), define-se o modelo de contratação e os critérios para a seleção das propostas e identificam-se os prováveis fornecedores. 2. Seleção do fornecedor, quando se aplica as diretrizes definidas no processo anterior. As propostas são solicitadas, recebidas e seleciona-se a melhor alternativa segundo os critérios Iberoamerican Journal of Project Management (IJoPM). www.ijopm.org. ISSN 2346-9161. Vol.7, No.2, A.T, pp.01-17. 2016. Recepción: 25/05/16. Aceptación: 23/06/16. Publicación: 10/12/16. 6

definidos. Podem ocorrer reuniões com os fornecedores para esclarecimentos tanto deles para gerarem uma proposta mais adequada, quanto da organização para esclarecer pontos obscuros na proposta. 3. Monitoramento e controle da aquisição, quando o contrato é acompanhado para verificar o atendimento das entregas previstas, assim como atuação em caso de não adequação. 4. Fechamento da aquisição, quando ocorre o encerramento do contrato com a entrega final do serviço ou produto definido. Fleming (2003) não trata como um processo diferenciado, mas componente do processo anterior (15). Pelo problema exposto na introdução, este relato focará nos dois primeiros processos: planejamento e seleção do fornecedor, principalmente na definição de critérios. É importante destacar que o objeto de análise são as práticas administrativas e gerenciais, incorporadas em um sistema de gestão hospitalar, não se questionando em nenhum momento as práticas na área da saúde.

5. Análise da intervenção Pode-se caracterizar esse tipo de decisão como uma decisão estratégica não estruturada (17), pois havia um comprometimento de recursos (decisão), relevantes em vários aspectos, como financeiros e humanos (estratégica), mas não havia um processo decisório estabelecido dentro da organização (não estruturada), dado que era a primeira vez que se escolhia um sistema desenvolvido externamente com esse porte. Isso explica porque as ações anteriores à contratação da consultoria não foram coordenadas. Percebe-se que não havia uma definição explícita sobre os requisitos do sistema, as expectativas e objetivos a ser alcançados, uma análise sobre a possibilidade do desenvolvimento interno, a definição dos critérios para a escolha do ERP. A consultoria auxiliou efetivamente a organização a traçar um plano para a aquisição do sistema. Entretanto, apesar da sugestão do consultor e como pode ser identificado na literatura (2), não foi aplicada uma reengenharia dos processos, conforme pôde ser identificado nas entrevistas, o que poderia dificultar a implantação do sistema ou prejudicar o resultado. 5.1. Avaliação do nível de integração e do ambiente organizacional Para uma boa decisão, o primeiro passo é definir o problema e determinar o conhecimento necessário (18). Para conhecer não só o problema, mas também a organização, seu contexto e suas necessidades, o consultor iniciou o processo com uma avaliação do nível de integração e do ambiente organizacional, por meio de entrevistas com sete dos principais stakeholders, cada um de um departamento. Na definição do problema, também é importante tornar explícitas todas as premissas e perspectivas pelas quais essa decisão será tomada (19). Um resumo das questões avaliadas nesse diagnóstico pode ser visto na Figura 1.

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Questão

Descrição

7

As informações que seu departamento Necessita para realizar suas tarefas sempre estão disponíveis? Os procedimentos de trabalho de seu departamento são claros e bem definidos? Seu departamento recebe todas as alterações de diretrizes em tempo de realizar as mudanças necessárias? A sua equipe tem por habito trabalhar em um sistema integrado por rede? Todos os membros de sua equipe têm condições de ser usuário de informática? Você acredita que deveriam ser melhorados os procedimentos organizacionais do hospital? No seu departamento os trabalhos sempre são realizados no prazo definido?

8

O seu departamento tem acesso rápido e fácil à documentação de trabalho?

1 2 3 4 5 6

11

Procedimentos para avaliar os trabalhos fora do padrão e implantar ações corretivas, são usuais em seu departamento? Um novo software poderá auxiliar na implantação de metodologias (processos) de trabalho mais produtivas? O apoio e suporte técnico p/ hardware e software é satisfatório?

12 13 14

As ferramentas de trabalho disponíveis para seu departamento são adequadas? Existe uma organização estruturada de diretrizes? A missão e diretriz da instituição são claras e divulgadas para todos?

9 10

Sim

Não

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1

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1 2

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0

1

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Figura 1. Avaliação da situação do nível de integração e o ambiente organizacional Fonte: Relatório final da consultoria Com base nessa avaliação, o consultor identificou que as áreas criavam procedimentos por falta de informação, sem a devida comunicação aos outros setores. Havia dificuldades no levantamento de informações para a geração de relatórios e a tomada de decisão. Na área de atendimento, como o Hospital utilizava vários convênios e cada convênio tinha suas regras, não havia tempo de recorrer aos procedimentos de cobertura e atender ao cliente, apesar deles ser a prioridade do Hospital. Outro problema grave no atendimento era a falta de informação dos preços praticados, o que gerava um gargalo no fluxo. De maneira geral, faltavam rotinas claras de trabalho e definição de limites de alçada. O estoque de medicamentos era acessado por duas áreas: varejo e estoque. O que a área de varejo consumia era administrado diária e manualmente pela farmácia, gerando trabalho extra-função, além de diminuir a agilidade da gestão do estoque. Existia uma rede de computadores com cerca de 70 pontos que não era explorada, pois os setores avaliados queixavam-se de falta de informação. Apesar disso, os usuários não consideravam que Iberoamerican Journal of Project Management (IJoPM). www.ijopm.org. ISSN 2346-9161. Vol.7, No.2, A.T, pp.01-17. 2016. Recepción: 25/05/16. Aceptación: 23/06/16. Publicación: 10/12/16. 8

dispunham de recursos adequados para a realização de seus trabalhos, principalmente por causa da capacidade computacional (hardware). Outro problema é que as diretrizes eram definidas para cada setor, não existindo uma visão da organização como um todo. O consultor sugeriu um curso básico de informática para os funcionários dos departamentos usuários, assim como a geração de novos processos de trabalho, não apenas a melhoria. Além disso, o consultor também identificou os seguintes fatores críticos de sucesso: apoio da alta direção, cronograma bem definido, qualidade do produto, comprometimento de todos os envolvidos no processo, definição clara de responsabilidades e limites de alçada dos implementadores e usuários, procedimentos claros de homologação dos softwares, definição de índices de performance do sistema, uso adequado do recurso e alta disponibilidade do sistema (back-up com o aplicativo no ar). Para que a implementação fosse bem sucedida também foi identificado os principais cuidados que a equipe deveria ter: sistema operacional compatível, prazo de implantação no menor tempo possível que atenda o cliente, treinamento básico de computação , fornecedor comprometido, treinamento no software para capacitar usuário, teste e validação das transações, cuidados no contrato de fornecimento, com relação aos custos envolvidos nos serviços (suporte, manutenção, treinamento e implantação), disponibilidade do suporte técnico (dias e horários) e troca de dados com os convênios. 5.2. Definições dos critérios para escolha do sistema gerencial A área de TI desenhou o processo decisório para que houvesse a participação de representantes de todas as áreas que iriam ser impactadas pelo novo sistema. Também se buscou apoio e consentimento da diretoria para aplicação do método, solicitando que participassem das reuniões. O envolvimento e comprometimento tanto dos stakeholders quanto do alto escalão é fundamental para o sucesso da implementação de um ERP (1). Meredith e Mantel Jr. (13) sugerem vários tipos de fatores (critérios) de avaliação do projeto: (i) produção, como o tempo de disponibilidade para a implantação, tempo da curva de aprendizado, exigências do projeto (energia e segurança), questões de sustentabilidade e outras; (ii) marketing, como potencial do mercado, impacto do produto, aceitação do consumidor e etc.; (iii) financeiros, por exemplo, lucratividade, impacto no fluxo de caixa, período de remuneração, investimento necessário; (iv) pessoais, como exigência de treinamento ou habilidade dos funcionários, alteração do tamanho da força de trabalho, exigência de comunicação entre os grupos envolvidos; e (v) fatores administrativos e diversos, padrões corporativos de segurança e ambiental, impacto no sistema de informação, nível de compreensão de novas tecnologias, proteção de patentes e sigilo comercial e etc. Foram realizadas reuniões investigativas para levantamento desde especificidades das tarefas até as definições de critérios de implantação. Segundo o consultor, não houve um treinamento Iberoamerican Journal of Project Management (IJoPM). www.ijopm.org. ISSN 2346-9161. Vol.7, No.2, A.T, pp.01-17. 2016. Recepción: 25/05/16. Aceptación: 23/06/16. Publicación: 10/12/16. 9

específico para uso do método AHP, mas ele discutiu em reunião todas as necessidades para se aplicá-lo, esclareceu os termos técnicos que seriam utilizados, assim como conceitos básicos sobre um processo decisório estruturado. O consultor pediu uma lista de prós e contras de cada alternativa e após reuniões de direcionamento, foram escolhidos os critérios mais adequados. Concluindo esse passo, foi criada uma árvore de critérios, satisfazendo o processo das definições e identificados os principais fatores de sucesso e risco do projeto. Determinou-se assim o que o hospital necessitava tarefa que possibilitou dirimir conflitos e democratizar as decisões subjetivas. Os critérios definidos por meio de consenso estão representados na figura 2, que demonstra a árvore multicritério ou hierarquia de objetivos (18). Esta estrutura é construída no primeiro nível com o objetivo da decisão, no segundo nível com os objetivos (critérios) com uma ampla perspectiva, passando aos níveis intermediários até o nível mais baixo nos quais usualmente estão às alternativas (18). No primeiro nível está o perfil do fornecedor, a implantação do software, a funcionalidade do software e a aderência à capacidade técnica da equipe. Pela amplitude da árvore, não foram inseridas as alternativas que deveriam ser conectadas com cada um dos 28 critérios definidos, já que pelo método elas são ranqueadas em cada um deles.

Figura 2. Critérios utilizados para avaliar o sistema de gestão, sem a ponderação dos critérios. Fonte: Relatório do software Expert Choice O primeiro critério - perfil do fornecedor (FORNECED) avaliou os seguintes aspectos funcionais e operacionais do fornecedor: seriedade (SERIEDAD), que refletia a pontualidade do vendedor nas reuniões e nos compromissos agendados; empresa homologada pelo banco (EMP. HOM), que era o controlador na época; base instalada (BAS. INST), com o numero de clientes que utilizavam o software; suporte local (SUP.LOCA), nível de qualidade do suporte dado pelo fornecedor do Iberoamerican Journal of Project Management (IJoPM). www.ijopm.org. ISSN 2346-9161. Vol.7, No.2, A.T, pp.01-17. 2016. Recepción: 25/05/16. Aceptación: 23/06/16. Publicación: 10/12/16. 10

sistema ERP, conforme os clientes contatados; dedicação do fornecedor (EMP.DED) ao setor da saúde; qualidade de treinamento (QUAL.TRE); e qualidade da documentação técnica fornecida (DOC.TEC). O segundo critério – implantação de software (IMPLANTA) – avaliava o impacto da implantação do software na estrutura organizacional que existia. Os sub-critérios utilizados foram: tempo de implantação (TEMP.IMP) até que o sistema entrasse em ritmo normal de utilização; perfil do usuário (PERF.USU), que refletia o nível de conhecimento do usuário em informática; conflito com a cultura organizacional (CONF.CULT); envolvimento do corpo clínico (ENV. CLIN) para a inclusão de informações no sistema para se obter os resultados administrativos, que consistiam em informações sobre o consumo de medicamentos, mas que também incluía compatibilidade com a base de dados existente; integração com os dados e sistemas existentes (INTDADOS) e custo de implantação (CUSTO). O terceiro e principal critério – funcionalidades do software (SOFTWARE) – avaliava as características técnicas do sistema, quanto à instituição, usuário, perfil técnico e custo do sistema (CUSTO). As características em relação a instituição (INSTITUI) possuíam os seguintes subcritérios: nível de contribuição para a melhoria da estrutura organizacional (AB.EXPEC); nível de abrangência departamental do sistema (ABR.DEP); orientação do software em relação à segurança e à satisfação do cliente (SATCLIEN); orientação do software em relação aos processos administrativos (PROC.ADM). Quanto ao usuário (USUARIO), foram avaliados os seguintes sub-critérios: simplicidade operacional (SIMP.OPR); facilidade de utilização da interface com o usuário (INT.USUA); dependência do funcionamento do software (DEP.FUNC); nível de flexibilidade para a adequação das novas necessidades (FLEX.NEC); nível de suporte ao usuário (SUP.USU). As características do perfil técnico (PERFTEC) do sistema avaliados foram: plataforma tecnológica atendida (PLATAFOR); utilização de web para disponibilizar informações para o corpo clínico (WEB); política de licença de comercialização do sistema e de expansão do acesso (LICENÇA). O quarto critério se refere à aderência à capacitação técnica da equipe existente (ADERENC), sendo dividida em menos de 50% (