Sérgio Alfredo Macore
GESTÃO DE CONFLITOS LABORAIS NAS INSTITUIÇÕES PÚBLICAS Uma análise do Conselho Municipal da cidade – Nampula (2014 – 2015).
(Licenciatura em Historia Politica com Habilitações em Gestão de Unidades Territoriais)
Universidade Pedagógica
Nampula 2017
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Sérgio Alfredo Macore
GESTÃO DE CONFLITOS LABORAIS NAS INSTITUIÇÕES PÚBLICAS Uma análise do Conselho Municipal da cidade – Nampula (2014 – 2015).
Monografia
Científica
Apresentada
no
Departamento de Historia, Para a Obtenção do Grau Académico de Licenciatura em Historia politica e Gestão·Publica·com·habilitações·em Gestão Unidades Territoriais Supervisor Msc. Jorge Muchacona
Universidade Pedagógica Nampula 2017
de
Nome: Sérgio Alfredo Macore ou Helldriver Rapper Contactos: +258846458829 ou +258826677547 Facebook: Sérgio Alfredo Macore ou Helldriver Rapper Cidade: PEMBA / CABO DELGADO Email:
[email protected] /
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INDICE LISTA DE TABELAS .............................................................................................................. iv LISTA DE GRAFICOS ............................................................................................................. v LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................... vi LISTA DE ABREVIATURAS ................................................................................................. vii DECLARAÇÃO DE AUTENTICIDADE ............................................................................... viii DEDICATÓRIA ....................................................................................................................... ix AGRADECIMENTOS ............................................................................................................... x RESUMO ................................................................................................................................. xi 1.INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 1 1.1.Justificativas ..................................................................................................................... 2 1.2.Definição do Problema ..................................................................................................... 2 1.3.Hipóteses .......................................................................................................................... 3 1.4.Objectivos do trabalho ...................................................................................................... 3 1.4.1.Objectivo geral ........................................................................................................... 3 1.4.2.Objectivos específicos ................................................................................................ 4 1.5.Estrutura do trabalho ......................................................................................................... 4 REVISÃO DE LITERATURA – CONFLITOS LABORAIS ..................................................... 5 2.Conceitualizacao de conflitos............................................................................................... 5 2.1. Conflitos Laborais ........................................................................................................... 6 2.2.Fontes fomentadoras de conflito ....................................................................................... 8 2.3.Estratégias de tratamento de conflitos ............................................................................... 9 CAPITULO I – EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA CIDADE DE NAMPULA ............................. 10 3.Localização geográfica da cidade de Nampula ................................................................... 10 3.1.Enquadramento legal do conselho municipal da cidade de Nampula ............................... 10 CAPITULO II – TIPOS DE CONFLITOS LABORAIS E SUAS CAUSAS ............................. 12 4.Tipos de Conflitos Laborais ............................................................................................... 12 4.1.Conflito Interpessoal ....................................................................................................... 12 4.2.Conflito Grupal ............................................................................................................... 12
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4.3.Conflito Organizacional .................................................................................................. 12 4.4.Conflito Funcional e Disfuncional .................................................................................. 13 4.5.Caracterização de Conflitos Laborais .............................................................................. 13 4.6.Aspectos Positivos e Negativos do Conflito .................................................................... 14 4.7.Competências do líder como gestor de conflitos .............................................................. 15 4.8.A comunicação como possível desencadeador do conflito ............................................... 16 4.9.A gestão de conflitos e a negociação ............................................................................... 16 4.10.Liderança influenciando a gestão de conflitos ............................................................... 17 CAPITULO III – FORMAS DE GESTÃO DE CONFLITOS LABORAIS .............................. 18 5.Gestão e resolução de conflitos .......................................................................................... 18 5.1.Teorias de conflitos......................................................................................................... 19 5.1.1.Abordagem Clássica ................................................................................................. 19 5.1.2.Abordagem das Relações Humanas .......................................................................... 19 5.1.3.Abordagem Interacionista ......................................................................................... 20 CAPITULO IV – METODOLOGIA DA PESQUISA .............................................................. 21 6.Tipo e Natureza de pesquisa .............................................................................................. 21 6.1.Tamanho da amostra ....................................................................................................... 21 6.2.Amostra .......................................................................................................................... 21 6.3.Instrumentos de colecta de dados .................................................................................... 22 6.4.Procedimento para colecta de dados ................................................................................ 22 6.5.Procedimento para análises dos dados ............................................................................. 23 CAPITULO V – APRESENTAÇÃO, ANALISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS ............. 24 7.Níveis de conflitos no CMCN ............................................................................................ 31 7.1.Caracterização sociodemográfica das equipas no CMCN............................................. 33 7.2.Avaliação de Hipóteses ............................................................................................... 35 CAPITULO VI – CONCLUSÕES E SUGESTÕES ................................................................. 36 8.Conclusão .......................................................................................................................... 36 8.1.Sugestões ........................................................................................................................ 37 Referências Bibliográficas........................................................................................................ 38 APÊNDICES ........................................................................................................................... 40
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LISTA DE TABELAS Tabela 1: Efeitos positivos e negativos de conflitos .................................................................... 7 Tabela 2: Diagnóstico de conflitos ........................................................................................... 18 Tabela 3: Sexo dos clientes que responderam o questionário .................................................... 24 Tabela 4: Idade dos clientes que responderam o questionário ................................................... 24 Tabela 5: Habilitação académica dos clientes inqueridos .......................................................... 25 Tabela 6: Respostas dadas aos colaboradores do CMCN .......................................................... 30 Tabela 7: Quantidade de membros X Equipas no CMCN ......................................................... 34 Tabela 8: Género; Idade X Equipas .......................................................................................... 34
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LISTA DE GRAFICOS Gráfico 1: Como é o relacionamento seu com sua equipa?........................................................ 25 Gráfico 2: Você já ouviu falar das técnicas de gestão de conflitos? ........................................... 26 Gráfico 3: Atrito pessoal existe entre os membros da equipa?................................................... 26 Gráfico 4: Tensão emocional há no relacionamento interpessoal entre os membros? ................ 27 Gráfico 5: Desacordo pessoal é evidente entre os membros da equipa? ..................................... 27 Gráfico 6: Conflito ocorre entre os membros durante a delegação das tarefas? ......................... 28 Gráfico 7: Discordância sobre a maneira de executar as tarefas existe na equipa? ..................... 29 Gráfico 8: Desafecto há entre os membros da sua equipa de trabalho? ...................................... 29 Gráfico 9: Comparativo da percepção das fontes potenciais de conflito .................................... 31 Gráfico 10: Comparativo do grau de discordância no CMCN ................................................... 32 Gráfico 11: Influência das fontes de conflito e nas metas do CMCN......................................... 32
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LISTA DE FIGURAS Figura 1: Província de Nampula com localização da cidade do mesmo nome ........................... 10 Figura 2: Vista Frontal do conselho municipal da cidade de Nampula ...................................... 11
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LISTA DE ABREVIATURAS
CMCN
Conselho municipal da cidade de Nampula
GCL
Gestão de conflitos laborais
ECIG
Escala de conflitos intragrupos
IACO
Instrumento de Avaliação da Cultura Organizacional
UP
Universidade Pedagógica
PCM
Presidente do conselho municipal
CM
Conselho de Ministros
NDG
Normas e decretos governamentais
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DECLARAÇÃO DE AUTENTICIDADE Declaro que esta monografia científica foi o resultado da minha investigação pessoal e das orientações do meu supervisor, o seu conteúdo é original e todas as fontes consultadas estão devidamente mencionadas no texto, nas notas e bibliografia final. Declaro ainda que esta monografia não foi apresentada em nenhuma outra instituição para obtenção de qualquer grau académico.
Nampula, _____ de Janeiro de 2017
Nome do Autor ______________________________________________ (Sérgio Alfredo Macore)
Nome do Supervisor _____________________________________________ (dr: Jorge Muchacona)
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DEDICATÓRIA Dedico este Trabalho de Fim de Curso, meus irmãos pela paciência que puderam ter ao longo do tempo da minha formação, pois que sentiram o quanto a atenção que tanto merecem lhes faltou. Aos meus pais, pessoas de grande carácter, personalidade e sabedoria que despertaram em mim o gosto do saber, me ensinou o longo caminho das descobertas científicas e muito se sacrificou para que eu pudesse chegar até aqui e transformar o sonho em realidade. Aos meus amigos e os outros que não pode citar, meus sogros pelo apoio incondicional que me ofereceram durante estes longos anos na academia.
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AGRADECIMENTOS Em primeiro lugar, os meus agradecimentos especiais vão a Deus pelo dom da vida. Em segundo lugar ao supervisor do trabalho. E todos meus docentes pela disponibilidade e apoio prestados durante a minha formação. A todos vós muito obrigado e que Deus vos abençoe grandemente
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RESUMO Com a finalidade de contribuir para os estudos em gestão de pessoas no sector público assim como no privado, a presente monografia teve por objectivo conhecer as formas de gestão de conflitos laborais no conselho municipal da cidade de Nampula e por fim analisar em que níveis e como acontecem os conflitos organizacionais, quais as características que fomentam seu aparecimento, se são benéficos ou não e, quais condutas e comportamentos adoptados pelos indivíduos que vivenciam desacordos. A pesquisa caracteriza-se como sendo um estudo de caso de natureza exploratória dentro de uma abordagem quantitativa. Foi aplicado questionário com servidores administrativos de um órgão público pertencente ao CMCN. Os resultados evidenciaram que as relações entre os funcionários propiciam conflitos funcionais e disfuncionais. Conclui-se, preliminarmente, que há necessidade dos gestores buscarem estratégias para controlar e até eliminar determinados modelos de conflitos considerados disfuncionais, ou seja, prejudiciais ao clima organizacional, a produtividade e, consequentemente, à gestão eficaz do sector público, bem como estimular a existência de outros desacordos. Palavras-chave: Gestão. Conflito Laborais e Sector Público.
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1.INTRODUÇÃO A presente monografia que ora se apresenta, versa pelo tema: Gestão de conflitos laborais nas instituições públicas, uma análise do Conselho Municipal da cidade – Nampula (2014 – 2015). Na verdade, constata-se uma série de obstáculos que ocorrem no âmbito pessoal, social, familiar e profissional, devido à necessidade de saber lidar e gerir situações conflituosas, uma vez que as pessoas geralmente não têm os objectivos e interesses semelhantes. Compreender que os conflitos fazem parte da vida das pessoas e das organizações proporciona a oportunidade de usar a criatividade, a inovação e a reflexão, criando espaço para o crescimento individual e colectivo das partes envolvidas. Segundo a visão tradicional, os conflitos podem trazer consequências a partir de comportamentos indesejáveis individuais ou colectivos, que mesclam sentimentos e comportamentos essencialmente negativos que podem gerar resultados prejudiciais ao grupo e à organização. Porém, actualmente é reconhecida a importância de gerir os conflitos que surgem entre as pessoas de um grupo para encontrar as melhores soluções ou decisões. O papel do gestor é equilibrar todos os factores utilizando-se de técnicas e habilidades para mensurar a eficácia da solução e verificar a origem dos novos conflitos que dela decorrem. Para que as próximas decisões possam ser programadas e rapidamente solucionadas, pois determinadas situações surgem e se repetem com frequência no ambiente organizacional. Contudo, gerir conflitos significa compreender profundamente a sua natureza, a dinâmica e as variáveis existentes para optimizar o seu resultado através de um diagnóstico das situações conflituosas para ser possível enfrentá-las adequadamente. Neste trabalho monográfico pretendese abordar o tema gestão de conflitos, especialmente no que se refere ao contexto das instituições públicas. Com foco na definição de conflito, nas atitudes que os gestores e funcionários têm diante das situações conflituosas, as fontes de conflito e nos factores condicionantes com ênfase nas melhores estratégias para lidar com o conflito e seus impactos no resultado organizacional.
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1.1.Justificativas Observa-se que no sector público sempre existiu e até agora existe a necessidade de gerir os conflitos que surgem naturalmente no ambiente do trabalho. Uma vez que estes conflitos afectam directamente o seu desempenho ocasionando efeitos que se reflectem no contexto do relacionamento entre as pessoas e no resultado das instituições. Sobre esse aspecto, deve se destacar a importância de desenvolver a habilidade de se tomar as decisões mais adequadas para reduzir ou eliminar os conflitos de forma eficaz tendo como finalidade minimizar os riscos de uma organização sofrer prejuízos. Diante dessas ponderações iniciais, observou-se a grande importância da preparação do presidente do CMCN em actuar no processo de gestão ou administração dos conflitos existentes entre seu próprio pessoal. Dai que o presidente do CMCN assume sua função de administrador de conflitos podendo melhorar as condições para que sua unidade administrativa minimize as situações de competição, actuando com aqueles funcionários que se apresentam em situações de conflitos. Contudo, considerando os pressupostos sobre os conflitos no CMCN, a presente monografia investigou como o presidente do CMCN administra os conflitos interpessoais em suas equipes de trabalho e como os subordinados percebem a forma de intervenção adoptada pelo presidente do CMCN. Na verdade, a escolha do tema centra no facto de que o conflito constitui um fenómeno presente ao desenvolvimento das organizações, visto estas ser constituídas por pessoas, sujeitas a relações interpessoais. Deste modo, não relação sem conflito, dai a importância de analisar e caracterizar as várias facetas apresentadas pelos conflitos laborais. 1.2.Definição do Problema A investigação dos conflitos no campo organizacional se faz necessário devido às mudanças económicas e de mercado, viabilizando a redução de custos concomitantemente à satisfação do trabalhador. A descoberta dos motivos desencadeadores, assim como os que mantêm os conflitos é de suma importância para que as lideranças possam trabalhar as relações conflituosas, optimizando as actividades realizadas. É conveniente salientar que os desacordos funcionais devem ser conservados em níveis aceitáveis, já que tendem a proporcionar um melhor desempenho do grupo. Já, o CMCN deve buscar extinguir os desacordos disfuncionais, pois se referem a conflitos de relacionamento, que
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são prejudiciais ao desenvolvimento da própria instituição, representando o maior motivo desencadeador dos conflitos. O CMCN deve preparar os servidores e os seus superiores para enfrentarem estes conflitos. Caso seja necessário, também utilizar o relançamento dentro da instituição para os casos de conflitos de relacionamento que não forem sanáveis, objectivando procurar formar grupos que trabalhem com maior afinidade. Face ao exposto acima, o pesquisador levanta a seguinte questão:
Que estratégias são usados pelos gestores do conselho municipal da cidade de Nampula para garantir um bom ambiente de trabalho?
1.3.Hipóteses “ [...] é uma resposta possível de ser testada e fundamentada para uma pergunta feita relativa ao fenómeno escolhido. O pesquisador examina a literatura sobre o fenómeno, obtém a maior quantidade de conhecimento possível, para responder ao problema formulado. Essa tentativa de resposta é a hipótese.” Como principais hipóteses levantadas, são possíveis destacar: H0: Uso dos estatutos e outras normas internas torna as instituições públicas burocráticas e inflexíveis o que pode resultar no total incumprimento dos objectivos traçados. H1: Uso dos estatutos e outras normas internas pode garantir um bom ambiente de trabalho visto que o diálogo permanece. 1.4.Objectivos do trabalho A presente pesquisa procura alcançar os objectivos traçados, isto é, geral e os específicos de modo que se materialize a questão acima colocada acerca da Gestão de conflitos laborais nas instituições públicas, uma análise do Conselho Municipal da cidade – Nampula (2014 – 2015). 1.4.1.Objectivo geral A presente pesquisa tem como o objectivo geral:
Conhecer as formas de gestão de conflitos laborais no conselho municipal da cidade de Nampula.
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1.4.2.Objectivos específicos
Descrever a evolução histórica do conselho municipal da cidade de Nampula; Definir os principais tipos de conflitos e suas causas em particular no CMC Nampula;
Analisar as formas de gestão de conflitos usados pelos gestores do conselho municipal da cidade de Nampula para gerir o ambiente de trabalho.
1.5.Estrutura do trabalho Para uma melhor percepção e análise, o trabalho está estruturado em cinco capítulos. Sendo que a parte pré-textual do trabalho apresenta primeiro a lista de tabelas, abreviaturas, depois a declaração, dedicatória, agradecimentos e resumo do trabalho. No capítulo introdutório é apresentada a introdução, os objectivos do estudo: geral e específico que se esperam alcançar e a justificativa. Depois, é apresentada a definição do problema de pesquisa, a hipótese de estudo e a delimitação do estudo. No primeiro capítulo desta pesquisa temos evolução histórica da cidade de Nampula. No segundo capítulo é apresentada os tipos de conflitos laborais e suas causas. O terceiro capítulo irá se apresentar as formas de gestão de conflitos usadas pelos gestores do CMCN para gerir o ambiente do trabalho. No quarto capítulo temos as metodologias usadas para a consecução deste trabalho e no último capítulo é apresentada conclusões recomendações, referencia bibliográfica utilizada para a elaboração do trabalho e os apêndices.
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REVISÃO DE LITERATURA – CONFLITOS LABORAIS 2.Conceitualizacao de conflitos Na Escola das Relações Humanas, particularmente através dos estudos realizados por Elton Mayo nas décadas de 20 e 30, o conflito foi visto de uma forma negativa. Ao contrário da Administração Científica do Trabalho, fundada por Taylor, que procurou reduzir o conflito através da mudança do sistema técnico da organização, Mayo tentou fazê-lo por meio da alteração do seu sistema social (Rahim, 2001, citado por França & Lourenço, 2010). Os proponentes da Escola das Relações Humanas acharam que a presença de conflito não era desejável e que a sua existência apenas provava que a organização não estava sendo bem gerida ou que havia ausência de determinadas competências sociais. Os adeptos dessa escola defenderam que a ausência ou a eliminação de conflito seria fundamental para aumentar a eficácia de qualquer organização. No entanto, nem todos os seguidores viam o conflito como assunto negativo. Outros membros consideravam o conflito como sendo algo natural e inevitável, nem sempre negativo, e que poderia favorecer o grupo (Salgado Velo, s/d). Estes membros passaram a influenciar outras teorias organizacionais e psicológicas para interpretar o conflito, como o behaviorismo, o enfoque sistémico e o enfoque contingencial (Bastos & Seidel, 1992). Guetzkow e Gyr (1954, citados por Guimarães, 2007) aparecem na literatura especializada como os primeiros autores a descrever e classificar especificamente o conflito intragrupal no trabalho, objecto de estudo desta pesquisa. Ao falar sobre equipas e processos decisórios, os autores destacaram dois tipos de conflito possíveis de emergir, nomeando-os como conflito substantivo e conflito afectivo. Para estes autores, o conflito substantivo é constatado principalmente em equipas de trabalho orientadas para a tarefa, ou seja, naqueles grupos que focalizam, em seu processo decisório, a discussão das tarefas e demonstram empenho em executá-las adequadamente. O conflito afectivo estaria presente naqueles grupos compostos por membros que aproveitam os processos grupais para satisfazer suas necessidades pessoais, como por exemplo, o desejo por dominação ou status.
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2.1. Conflitos Laborais O conflito adopta uma definição denotativa de natureza pejorativa, pois, de acordo com o dicionário Priberam (2008) da língua portuguesa, está ligado à altercação, desordem, pendência, choque, embate, luta, oposição e disputa, ou seja, ligado subjectivamente e intimamente ao ser humano. Dessa maneira encontram-se várias definições de conflito apesar dos diferentes sentidos que o termo adquiriu. Para Chanlat (1996) o conflito é gerado a partir do momento da interacção social e, que após a primeira frustração o conflito é desencadeado, assim tomando corpo. Segundo Caetano & Vala (2007), definem o conflito como um processo no qual um esforço é propositadamente desenvolvido por A no sentido de eliminar os esforços de B para alcançaram determinado objectivo, através de alguma forma de bloqueio que resulta na frustração de B. O autor também apresenta uma caracterização da maneira como os conflitos dentro das organizações eram e são abordados, para tanto é feita uma apresentação sob três visões: a) Visão Racional: uma das visões mais antigas, na qual os seus princípios defendem que o conflito é algo lesivo à organização, sendo assim necessário evitá-lo; b) Visão de Relações Humanas: esta abordagem argumenta que o conflito é uma consequência natural e inevitável em qualquer grupo, não sendo necessariamente ruim, podendo ter o potencial de ser uma força positiva na determinação do desempenho do grupo; c) Visão Interacionista: trata o conflito como uma forma de contribuir positivamente para a mudança e inovação, ou seja, existe a necessidade que os líderes mantenham o nível de conflito gerenciável, mantendo também o grupo de trabalho viável, autocrítico e criativo, não necessitando evitá-los. Das abordagens apresentadas pelo autor, destaca-se a visão interacionista como sendo a mais adequada, principalmente confrontando com a afirmação de Braga (1998, apud FERREIRA et. al., 2008, p. 6) ao enquadrar o conflito nas organizações públicas como um estímulo para aumentar a qualidade tanto para os servidores como para a sociedade. O conflito laboral existe sempre que surgem actividades incompatíveis. Duas acções são incompatíveis quando a presença
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de uma acção inibe, obstruí, interfere ou de algum modo torna a outra acção menos eficaz. Caetano & Vala (2007), consideram que o conflito laboral é uma divergência de interesses percebida entre colaboradores ou entre colaboradores e a empregadora, ou uma crença de que as aspirações actuais das partes não podem ser alcançadas em simultâneo.
Tabela 1: Efeitos positivos e negativos de conflitos
Efeitos positivos
Efeitos negativos
Conflitos podem estimular inovação,
criatividade e crescimento; O processo decisório pode ser melhorado;
organizacional
Soluções alternativas para os problemas podem ser encontradas; Conflitos levam a sinergia em soluções para problemas comuns;
Performance individual e grupal pode
Indivíduos e grupos podem ser forçados a encontrar novas abordagens para os
Indivíduos e grupos podem ser requeridos a articular e esclarecer suas
Um clima de falta de confiança pode ser desenvolvido no trabalho; profissionais podem
A performance no trabalho pode ser reduzida; A resistência à mudança pode ser reforçada;
problemas;
stress e
Comunicação entre indivíduos e grupos pode ser reduzida;
Relacionamentos sofrer desgastes;
ser melhoradas;
Conflitos podem causar insatisfação no trabalho;
O
comprometimento
e
lealdade
organizacionais podem ser afectados.
posições e pontos de vistas.
Fonte: Rahim 2001, apud ARAÚJO et. al., (2005, p. 6).
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2.2.Fontes fomentadoras de conflito Conforme Daft (2002, p. 410), algumas características organizacionais peculiares podem gerar conflitos, essas sendo definidas pelos factores contextuais do ambiente, tamanho, tecnologia, estratégia, metas e estrutura organizacional da empresa. Montana, Charnov (2003) e Muchinsky (2004) expõem algumas potenciais fontes geradoras de conflito. De acordo com sua obra, o conflito organizacional é fomentado principalmente pelas seguintes variáveis: a) Diferenças/Incompatibilidade de metas; b) Competição por recursos limitados; c) Interdependência de tarefas; d) Falha na comunicação e má interpretação de informações; e) Diferenciação/Incongruência da estrutura organizacional; f) Mudança Organizacional; g) Factores externos. Montana e Charnov (2003), afirmam que a falha no processo de comunicação, acaba por fomentar conflitos organizacionais, seja devido a dificuldades do emissor em exprimir sua mensagem, passando pelo ruído externo, e até no receptor ao codificar a mensagem de forma não correcta. Robbins (2003) discorda ao afirmar que a comunicação ruim não é a fonte da maioria dos conflitos, e sim as diferenças entre as pessoas e as diferenças entre os níveis organizacionais, algo que é praticamente impossível dirimir. Ou seja, mesmo que as comunicações intraorganizacionais sejam consideras eficazes, os conflitos ainda estarão presentes. Em sua pesquisa, Ferreira et. al. (2008, p. 11), verificou que o maior causador de conflitos organizacionais é a estrutura de divisão do trabalho, seguida de processo de comunicação e divergências pessoais. Verificando também que o volume de conflitos gerados está intimamente relacionado ao sexo masculino.
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2.3.Estratégias de tratamento de conflitos Para Robbins (2002) o perfil do indivíduo quanto sua conduta e tomada de decisões a partir do momento que está inserido em um conflito é chamada de intenções, essas ficam entre as percepções e emoções e, o comportamento explícito das pessoas. De acordo com o autor existem cinco intenções e/ou perfis de conduta distintos: a) Competir: desejo da pessoa em satisfazer seus próprios interesses, independentemente do impacto sobre a outra parte em conflito; b) Colaborar: situação em que as partes conflituantes pretendem satisfazer os interesses de todos os envolvidos; c) Evitar: desejo de fugir de um conflito ou tentar reprimi-lo; d) Acomodar-se: disposição de uma das partes em conflito de colocar os interesses do oponente antes dos seus próprios; e) Conceder: situação na qual cada uma das partes de um conflito está disposta a abrir mão de alguma coisa.
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CAPITULO I – EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA CIDADE DE NAMPULA 3.Localização geográfica da cidade de Nampula Nampula é a cidade capital da província do mesmo nome, em Moçambique, país em que se localiza a província, é conhecida como a Capital do Norte. Administrativamente, a Cidade de Nampula é um município, tendo um governo local eleito. O Município de Nampula, Possui uma Superfície total de 404 km², com 6 Postos Administrativos Municipais e 18 Bairros e Tem 471.717 Habitante (Censo 2007).
Figura 1: Província de Nampula com localização da cidade do mesmo nome
Fonte: Adaptada pelo autor, 2916 3.1.Enquadramento legal do conselho municipal da cidade de Nampula O Município de Nampula localiza-se geograficamente no Centro da Província com o mesmo nome, estende-se numa superfície territorial de 404 Km² e divide-se administrativamente em 06 Postos Administrativos Municipais com um total de 18 Bairros e uma população estimada em 477.900 habitantes, (censo de 2007). A 19 de Dezembro de 1934, Nampula ascendeu a categoria de Vila, e a 22 de Agosto de 1956 foi elevada a categoria de Cidade, tendo sido aprovado o seu primeiro Código de Posturas em 19 de Novembro de 1959. O Município de Nampula, gerido actualmente pelo seu Edil Mahamudo Amurane desde Fevereiro de 2014, fica a 200km da costa do Oceano Índico, cujo clima é temperado, rodeado
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por uma paisagem linda de montanhas. A sua estrutura de urbanização se apresenta em duas zonas diferentes a zona de cimento, a urbanizada com poucas infra-estruturas de saneamento, electricidade e água e a outra zona não urbanizada da periferia, a maior, que é constituída de bairros desordenados, construções de casas desordenadas e é nesses bairros que constituem o grande desafio do Conselho Municipal e sobre qual a edilidade procura de parcerias não só em termo de conhecimento mas também em investimentos de projectos para requalificar esses bairros.
Figura 2: Vista Frontal do conselho municipal da cidade de Nampula
Fonte: Foto tirada pelo autor, 2016 O CMCN é uma instituição pública com personalidade jurídica e goza de autonomia administrativa financeira e patrimonial. Foi criado pelo decreto nr 2/97 de 18 de Fevereiro que cria as autarquias locais, quanto a natureza é uma empresa pública dotada de órgãos representativos próprios que visam a prossecução dos interesses das populações respectivas sem prejuízo dos interesses nacionais e da participação do estado. Exerce sua actividade na subordinação do ministério da administração estatal. Desenvolve a sua actividade no quadro da unidade do estado e organizam-se com pleno respeito da unidade do poder político e do ordenamento jurídico nacional lei r 11/97 de 31 de Maio que estabelece o regime jurídico-legal das finanças e património das autarquias.
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CAPITULO II – TIPOS DE CONFLITOS LABORAIS E SUAS CAUSAS 4.Tipos de Conflitos Laborais Segundo Chiavenato (2009), dentro de uma organização os conflitos podem ser interpessoais, grupais, organizacionais e funcionais-disfuncionais. 4.1.Conflito Interpessoal O conflito interpessoal ocorre quando existem divergências entre duas ou mais pessoas. Pode surgir, por exemplo, entre um superior e um subordinado. Podem ocorrer devido a diferenças individuais, limitação de recursos e diferenciação de papéis. As diferenças de personalidade, presentes nos valores, crenças, atitudes, idades e experiências podem causar situações inevitáveis de conflito. 4.2.Conflito Grupal Conflito Grupal envolve situações de tensão que ocorrem entre os membros de um determinado grupo, ou entre grupos distintos, causadas por diferenças entre sistemas de valores e atitudes ou por divergências de opinião relativamente a objectos, tarefas ou procedimentos. Ocorre quando as opiniões entre os grupos da organização são diferentes. Por exemplo, divergências entre a equipa de marketing e a equipa de comunicação. Este tipo de conflito surge devido à competição por recursos e pelos diferentes tipos administrativos necessários para a eficácia de cada departamento. 4.3.Conflito Organizacional Conflito Organizacional ocorre entre duas ou mais organizações, devido a problemas de concorrência ou rivalidade. Segundo a economia de mercado cada empresa procura produzir com o objectivo de alcançar o lucro. Existe uma competição entre as organizações que gera o conflito. Quando as pessoas trabalham na mesma organização diariamente é comum que surjam diferentes pontos de vista sobre diversas questões laborais. É comuns as pessoas discordarem sobre as políticas da empresa, os seus procedimentos e a atribuição de tarefas.
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4.4.Conflito Funcional e Disfuncional A visão interacionista não propõe que todos os conflitos sejam positivos. Aliás, existem conflitos positivos e negativos. Os conflitos positivos são denominados de funcionais e os negativos de disfuncionais. Os conflitos funcionais actuam de forma construtiva, apoiando-se nos objectivos do grupo e melhorando o seu desempenho. Já os disfuncionais atrapalham o desempenho do grupo, podendo até destruir a organização. 4.5.Caracterização de Conflitos Laborais Segundo Thanlat & Jean (1996), as fontes de conflitos podem estar centralizadas na existência de dependência mútua na realização nas tarefas. Quando duas unidades ou indivíduos dependem uns dos outros para o desempenho das suas tarefas. A interdependência assimétrica pode levar ao conflito, visto que uma parte possui mais condições que a outra para conseguir os mesmos resultados. Por seu turno, segundo Dunha (2000), quando os trabalhadores não se sentem satisfeitos com os superiores pode gerar conflito. O início do processo conflitual pode ter inúmeros e infinitos antecedentes. Alguns intelectuais debruçaram-se no estudo dos antecedentes de conflitos organizacionais. O ser humano possui quatro necessidades psicológicas básicas que, quando violadas, geram automaticamente um conflito: Necessidade de ser valorizado e tratado como um indivíduo: todos desejam que os outros reconheçam o seu valor e as suas contribuições. Assim, o reconhecimento torna-se o maior incentivador das pessoas. Mas, quando as pessoas sentem-se desvalorizadas, a sua necessidade de ser valorizada é violada, estimulando a sua resposta de raiva; Necessidade de estar no controlo: as pessoas excessivamente controladoras tendem a ser muito inseguras. O sentimento de segurança diminui a necessidade de controlar os outros; Necessidade de ter auto-estima: a auto-estima é uma base para lidar adequadamente com todos os tipos de situação, é a chave para a capacidade de responder, em vez de reagir;
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Necessidade de ser coerente: quando existe um problema as pessoas têm dificuldade em admitir o erro. A necessidade de coerência contribui para que a preservação da aparência seja um factor relevante na maioria dos conflitos. 4.6.Aspectos Positivos e Negativos do Conflito De acordo com Dunha (2000), identificar as vantagens e as desvantagens de um determinado conflito pode contribuir para o desenvolvimento organizacional ou para a destruição da organização. São efeitos positivos dos conflitos:
Fortalece as relações e solidifica sentimentos de coesão e de identidade dentro do grupo;
As pessoas aprendem através do confronto de ideias, o que pode melhorar a qualidade das decisões; Desenvolve a criatividade e aumenta a motivação, a energia e a produtividade na execução das tarefas; O conflito pode servir como mecanismo de correcção dos problemas existentes e evitar problemas mais graves; Facilita a inovação, a mudança e a adaptação, evitando a entropia; Permite libertar tensões.
São efeitos negativos de conflitos:
Cria ambiente de trabalho desagradável. O conflito fora de controlo, destrutivo, pode criar um ambiente de trabalho muito hostil, prejudicando os desempenhos das pessoas; Reduz o desempenho e a produtividade organizacional. Ao se gastar muito tempo a lidar com o conflito o trabalho passa para segundo plano; Enfraquece os relacionamentos e afecta a cooperação entre pessoas e grupos. A cooperação entre as pessoas passa a ser substituída por comportamentos de tensão que acabam por prejudicar o bom funcionamento da organização e influenciar negativamente a natureza dos relacionamentos existentes entre pessoas e grupos; Os conflitos podem provocar stress, desgasteemocional, sentimentos de dor, antagonismo, hostilidade e insatisfação no trabalho.
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4.7.Competências do líder como gestor de conflitos Actualmente, com a crescente competitividade, as competências necessárias referente ao capital humano devem ser descobertas. Para isso, os objectivos de cada área assim como as metas devem estar bem definidos, tendo os indicadores para medir se os processos estão atingindo essas metas. Se determinadas metas não forem atingidas deve se identificar determinados pontos de fraqueza e as competências que precisam ser melhoradas. O líder sabe identificar essas competências e quais serão trabalhadas em cada colaborador da equipe, sabe motivar e aproveitar habilidades de cada profissional, definindo as competências a ser melhoradas para os objectivos serem atingidos. Apresentando funções bem definidas, descobrindo quais são bem executadas e as menos eficazes para melhorar o processo, é um gestor que parabeniza, valoriza e administra os conflitos com foco nos objectivos pessoais em direcção aos objectivos organizacionais, tem visão sistémica, vê a frente, aproveita a criatividade de todos, assume riscos e aumenta a produtividade. “Os lideres bem sucedidos serão aqueles que colocam as pessoas em primeiro lugar e os lucros em segundo”. (POSNER, 2003). Segundo Goleman (2001), pontua a gestão emocional como sendo identificado através da competência emocional que significa gerir as próprias emoções e as da equipe. Determinadas habilidades pessoais contribuem para um desempenho excelente e estão divididas em três aspectos: as habilidades técnicas, como exemplo têm a contabilidade ou o planeamento empresarial; as cognitivas que são o raciocínio lógico e as habilidades que demonstram traços de inteligência emocional e de liderar processos de mudança. A inteligência emocional se destaca mais pelas conquistas de níveis hierárquicos na empresa. Essas competências podem ser divididas: autoconhecimento que consiste em ter uma profunda percepção das próprias emoções, consciência das suas forças e fraquezas, das suas necessidades, controle dos impulsos, ou seja, fazer uma avaliação precisa e realista das próprias capacidades. Autocontrole consiste em conseguir equilibrar as emoções para facilitar as tarefas, redireccionando os estados de emoção negativas que se apresentam; auto motivação é usar as nossas preferências pessoais para nos impulsionar na direcção de nossas metas, ter iniciativa e ser altamente eficaz, perseverantes diante de reveses e das frustrações; empatia envolve
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compreender o que os seres estão sentindo, sendo hábil em gerir reacções emocionais; sociabilidade que corresponde em ter competência para interagir nos relacionamentos e criar redes, é um aspecto essencial. 4.8.A comunicação como possível desencadeador do conflito O verbo comunicar tem sua origem na palavra latina communicare que significa tornar comum, partilhar, interacção, troca de mensagens, emissão ou recebimento de informações novas (Weiszflog, 2007). Logo, comunicação é um processo que exige uma troca de informação, como uma via de mão dupla que envolve, além das palavras, emoção, compreensão, aceitação e acção. Comunicação, segundo Griffin e Moorhead (2006), é o processo social no qual duas ou mais partes trocam informações e compartilham significados. Comunicar é transferir informação com a finalidade de influenciar comportamentos, mas apesar dos vários meios e formas de informar e transmitir conhecimento, nem sempre se consegue efectivar a comunicação. No contexto organizacional, a comunicação é de suma importância para direccionar acções coordenadas, transmitir informações e a maneira como é realizada influência sobremaneira os comportamentos e atitudes organizacionais (Griffin & Moorhead, 2006). Por esse motivo faz-se necessário destacar o papel que a comunicação desempenha nas organizações e seus componentes, dando ênfase na perspectiva dos problemas na comunicação gerando conflitos. 4.9.A gestão de conflitos e a negociação Cunha (2003), inicialmente para definir a negociação a ser desenvolvida e obter um resultado de sucesso, um acordo é importante. Negociar com indivíduos que possuam objectivos afins ou divergentes, consiste na reconciliação das diferenças. Entretanto, não significa conseguir apenas uma resposta positiva, nem mesmo consiste em ter habilidade para usar o poder de informação para tomar decisões, a negociação vai além, pois busca a optimização de interesses mútuos. Por fim, negociar e escolher os estilos de conflitos ajuda ou piora, pois pode ser possível escolher mais que um para gerir conflitos durante as negociações. Embora não pareça haver relação entre a personalidade da pessoa com o estilo de negociação, a histórico-cultural precisa ser levado em consideração, pois variam consideravelmente das culturas de diferentes países. Nesse contexto, diferenças culturais influenciam de forma
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significativa a elaboração e preparação na hora da barganha, o enfoque dado para tarefas, as reacções de carácter interpessoal, quais serão as tácticas utilizadas e por fim, o local adequado para a negociação ocorrer (ROBBINS, 2010). Uma negociação é considerada positiva quando esta produz o resultado através do acordo sensato, na medida do possível, sendo legítimos os interesses dos negociantes. A negociação é positiva quando ela é eficiente e no mínimo, não prejudica a interacção dos interessados. 4.10.Liderança influenciando a gestão de conflitos Quem irá ajudar na gestão do conflito? Quem tem o poder e a influência necessários para criar uma situação em que o conflito se constitua positivo e não um fardo? A resposta mais óbvia é que este papel cabe aos gestores, uma vez que eles têm ou deveriam ter a formação adequada e o poder, bem como mais possibilidades de gerir o conflito no ambiente laboral. O papel de uma pessoa enquanto chefe ou subordinado poderá condicionar o estilo escolhido para lidar com o conflito. Por exemplo, uma perspectiva comum aos subordinados é que estes só dizem o que é aceitável (ou o que acham aceitável) aos seus chefes, em lugar de lhes dizerem a verdade. Essa posição ainda se torna mais acentuada quando os chefes usam um estilo mais autoritário, num esforço de deterem o controlo comportamental dos seus subordinados (Phillips & Cheston, 1979 citado por McIntyre, 2007). Robbins (2005) atribui à liderança duas distinções apenas, diferentemente de diversos outros autores. Estão são: liderança carismática e liderança transformacional. A liderança carismática afirma que os seguidores do líder atribuem a ele capacidades heróicas ou extraordinárias de liderança quando observam determinados comportamentos. Este líder começa articulando uma visão atraente. Esta visão passa um sentimento de continuidade expressa confiança de que seus liderados poderão alcançar seus objectivos, despertando auto-estima e autoconfiança nos mesmos. Posteriormente, este líder oferece um sistema de valores aos subordinados submete-se a sacrifícios e se engaja em comportamentos não-convencionais para demonstrar coragem e convicção.
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CAPITULO III – FORMAS DE GESTÃO DE CONFLITOS LABORAIS 5.Gestão e resolução de conflitos Para o gerenciamento de conflitos, segundo Moscovici (2001, p. 148), o diagnóstico da situação de conflito ajudará a enfrentá-lo adequadamente. Robbins (2002, p. 383) denota que “[...] as evidências sugerem que o conflito pode melhorar a qualidade do processo decisório por permitir que todos os pontos sejam avaliados nas decisões importantes, especialmente aqueles pouco usuais ou difundidos por minorias”. Ainda de acordo com Schmidt e Tannenbaum (1972, apud MOSCOVICI, 2001), na diagnose do conflito, três conjuntos de variáveis precisam ser levadas em consideração, conforme Tabela 2.
Tabela 2: Diagnostico de conflitos
Natureza das diferenças Relaciona-se
aos
Factores subjacentes
Estágio de evolução
fatos, Abrangem as informações, as
objectivos e valores que cada indivíduo considera.
Geralmente é composto por cinco etapas:
percepções e o papel onde informações
social,
diferentes
produzem pontos de
vista
Antecipação; Conscientização;
incomuns, o mesmo podendo
Discussão;
acontecer com as percepções.
Disputa e Conflito.
Fonte: Adaptado pelo autor 2016, a partir de Moscovici (2001). Na ótica de Moscovici (2001) não existe uma maneira apropriada para a resolução de conflitos. Argumenta que antes de pensar em uma maneira de administrar o conflito, é importante e conveniente procurar compreender a dinâmica do conflito e suas variáveis, para alcançar um diagnóstico razoável e económico da situação, o qual servirá de base para qualquer plano e tipo de acção. Já Robbins (2002) embaçado nas propriedades interacionistas sugere técnicas para administrar os conflitos. Após delineamento e mapeamento do tipo e gravidade dos conflitos, o
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autor recomenda o emprego de técnicas na resolução e, no estímulo a novos conflitos, com fito de manter níveis aceitáveis de desenvolvimento organizacional. 5.1.Teorias de conflitos 5.1.1.Abordagem Clássica Para Frederick Winslow Taylor (1855-1932) citado por Chalvin & Eyssette (1989), o conflito não era priorizado enquanto fenómeno que deva ser estudado. Abordagem tradicional preocupava-se sobretudo com a produtividade, priorizando o desenvolvimento de métodos adequados para a execução de cada tarefa. Os operários desempenhavam as suas funções de acordo com as normas previamente estabelecidas, respeitando o que lhes era imposto. O conflito era sinónimo de disfuncionalidade, irracionalidade, violência e destruição. Reduzia a qualidade das relações organizacionais, a satisfação no trabalho e os níveis de produtividade. Através de regras específicas, da criação de hierarquias e de cadeias de comando definidas se eliminaria o conflito. A eficácia organizacional seria alcançada através da harmonia, da cooperação e da ausência de conflito (Chalvin & Eyssette, 1989). 5.1.2.Abordagem das Relações Humanas Segundo Chalvin, & Eyssette (1989), no final dos anos 40 do século XX devido às consequências geradas pela Revolução Industrial, que se manifestou no crescimento acelerado das organizações e na necessidade de aumentar a eficiência e competência das organizações surgiu uma nova ideia de conflito. A emergência de conflitos é natural e inevitável. No entanto, a sua presença continua a não ser desejada e a sua ausência prova que a organização está a ser bem gerida. Investigadores da Escola das Relações Humanas, como Elton Mayo (1880-1949), procuravam as condições necessárias para a eliminação do conflito e consequentemente para a sua regulação de forma pacífica e consensual, tendo em vista o aumento da eficácia organizacional (Chiavenato, 2009).
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5.1.3.Abordagem Interacionista A última metade do século XX foi marcada por um interesse crescente do estudo dos conflitos, motivado, em grande parte, pela maior visibilidade que este fenómeno adquiriu no contexto organizacional. As organizações hierárquicas e burocráticas deram progressivamente lugar a estruturas mais descentralizadas, caracterizadas pela interdependência e autonomia dos seus trabalhadores (Chiavenato, 2009). Para Chalvin & Eyssette (1989), as equipas de trabalho tornaram-se um dos principais sistemas de organização, aumentando a necessidade de interacção, de cooperação e de colaboração entre os indivíduos, com vista à execução das tarefas. Estas transformações estruturais associadas a uma maior diversidade da força de trabalho contribuíram para a emergência de mais conflitos nas organizações. A existência de conflitos nas empresas pode ser positiva para o desenvolvimento organizacional. Em qualquer organização a existência do conflito com baixos níveis deixa a organização vulnerável à estagnação.
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CAPITULO IV – METODOLOGIA DA PESQUISA 6.Tipo e Natureza de pesquisa Este estudo é do tipo exploratório e descritiva, pois buscou-se analisar as relações entre a Cultura Organizacional da instituição e os tipos de Conflito Intragrupais que podem existir em cada equipa. Além disso, este estudo de campo constitui-se numa pesquisa de corte transversal, uma vez que a colecta de dados foi realizada em um único momento. 6.1.Tamanho da amostra Amostra constitui o número de sujeitos extraídos de um universo para representar esse universo e esta pode ser probabilística, quando os sujeitos são seleccionados de tal modo que a probabilidade de selecção de cada membro é conhecida. Também pode ser disponível, quando os sujeitos são seleccionados por serem acessíveis, próximo do pesquisador. Para a efectivação deste trabalho utilizou-se uma amostra disponível e probabilística, pois, cada elemento do universo tem a mesma probabilidade de ser escolhido para pertencer a amostra. Dada a natureza do tema em estudo, a amostra cingiu-se a todos funcionários do CMCN. 6.2.Amostra Participaram desse estudo funcionários do CMCN. A condição de inclusão/exclusão da amostra foi a característica de interdependência do trabalho. Ao longo da prospecção do campo, percebeu-se que a instituição pesquisado não era constituído por apenas uma equipa de trabalho, mas sim por algumas equipas, que tinham suas actividades peculiares e específicas e não necessariamente outros sectores compartilhavam dessa vivência ou tarefa. No sector onde foi realizado o estudo, quando da colecta de dados, existiam 25 pessoas disponíveis, sendo que 19 pessoas aceitaram participar. Antes de caracterizar cada equipa de trabalho que compunha, havia a necessidade de caracterizar a organização concedente, uma vez que suas especificidades são imprescindíveis para discutir as possíveis diferenças e semelhanças encontradas nas equipes de trabalho.
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6.3.Instrumentos de colecta de dados Foi utilizado um roteiro de questionário e de entrevista semi-estruturado com questões objectivas e subjectivas com o intuito de obter dados sócio demográficos, verificar aspectos laborais, a percepção do ambiente organizacional de cada equipa, a comunicação organizacional, a existência ou não de conflitos e como estes são solucionados. A intenção da entrevista foi identificar se o conflito ocorre na organização entrevistada, quais factores o desencadeiam e mantém e a influência de aspectos da cultura organizacional (comunicação, divisão do trabalho, cooperação/ competição) na configuração dos possíveis conflitos. Foi utilizada também a Escala de Conflitos Intragrupos (ECIG), desenvolvida e validada por Silva e Puente-Palacios (2010) a nível do CMCN. Esta escala baseou-se nos trabalhos de Jenh (1994) e Martins, Oliveira e Guimarães (2005) para ser construída e passou por testes a fim de definir os itens componentes (Silva, 2009). Como a proposta da escala é bidimensional. Com o intuito de conhecer a cultura organizacional da instituição na percepção dos participantes, utilizou-se o IACO (Instrumento de Avaliação da Cultura Organizacional) em sua versão reduzida, que possui 30 itens em uma escala de 3 pontos, respostas distribuídas da seguinte forma: 1-Sim; 2-Nao; 3-Não sabe. Este instrumento é dividido conceitualmente em dois parâmetros (Valores e Práticas) e este são compostos por 3 factores cada um. O parâmetro Valores é composto pelos factores Profissionalismo Cooperativo; Profissionalismo Competitivo e Satisfação e Bem-estar dos funcionários. O parâmetro Práticas é composto por Integração Externa; Recompensa e Treinamento e; Promoção do relacionamento interpessoal. 6.4.Procedimento para colecta de dados Para a colecta de dados, foi necessária a autorização da instituição mediante apresentação dos objectivos e instrumentos a serem utilizados na pesquisa, a fim de dar início à inserção no campo de pesquisa. A partir dessa autorização, a colecta de dados se estendeu por aproximadamente 20 dias.
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A aplicação do ECIG e do IACO acontecia no momento da abordagem do participante ou ele ficava com os instrumentos e devolvia respondido em uma data determinada. O roteiro de entrevista era obrigatoriamente respondido presencialmente. Erros de interpretação eram sanados no momento da entrevista. O ECIG e o IACO eram respondidos entre 5 e 10 minutos e o roteiro de entrevista durou entre 5 e 25 minutos. Para não atrapalhar as actividades de trabalho dos participantes, as entrevistas eram agendadas a menos que o participante estivesse disponível quando do 1º contacto com o pesquisador. Foi apresentado o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido, a fim de autorizar a utilização dos dados na referida pesquisa. 6.5.Procedimento para análises dos dados A análise dos dados quantitativos foi realizada a partir da utilização do Programa Statistical Package for the Social Sciences – SPSS, versão 14.0, através de análises descritivas e inferenciais, como frequências, médias, desvios-padrão, Teste T e correlação de Pearson. As análises foram feitas por equipa de trabalho, identificadas pelos seus respectivos números, e também pela amostra total, uma vez que as análises paramétricas só podiam ser realizadas com n ≥ 30 participantes e considerando que o número de membros de cada equipa foi de no máximo 15 pessoas. Além disso, foi utilizada a técnica de Análise de Conteúdo para os dados qualitativos da pesquisa, pois, para a análise de cada equipe, buscou-se entender a partir de discursos manifestos durante as entrevistas, as impressões dos participantes quanto ao que acontece em suas equipes de trabalho, assim como as impressões e interpretações do pesquisador quanto ao que ocorreu no momento da colecta de dados, como recurso para organizar e interpretar os dados.
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CAPITULO V – APRESENTAÇÃO, ANALISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS Este capítulo é reservado a apresentação, análise e interpretação de dados colectados a partir dos instrumentos supracitados na metodologia. A análise e interpretação de dados constituem dois processos distintos mas estreitamente relacionados. Assim, a análise e interpretação dos dados desta monografia procura dar respostas aos objectivos básicos que guiam a sua linha de pesquisa, sistematizando os dados recolhidos durante a pesquisa, de forma a permitir uma análise profunda sobre o fenómeno. Na perspectiva de analisar sobre a Gestão de conflitos laborais nas instituições públicas, uma análise do Conselho Municipal da cidade – Nampula (2014 – 2015).
Tabela 3: Sexo dos clientes que responderam o questionário Sexo
%
Masculino
60,0
Feminino
40,0
Total
100,0 Fonte: Adaptado pelo autor, 2016
Como se pode ver pela tabela, podemos constatar que num total de 19 colaboradores que responderam ao inquérito por questionário, 60% são de sexo masculino. E dai, pode-se afirmar que existem mais clientes do sexo masculino em relação ao sexo feminino. Entretanto, não significa que as mulheres não são consumidores.
Tabela 4: Idade dos clientes que responderam o questionário Idade
%
