SERGIO TOMÁS CORREA GAETE

UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FíSICAS Y MATEMÁTICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERíA INDUSTRIAL

.

PLAN DE NEGOCIOS PARA COMERCIALIZAR LA LíNEA DE PRODUCTOS OUTDOORS NIKKO EN SANTIAGO

MEMORIA PARA OPTAR AL TrTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL

SERGIO TOMÁS CORREA GAETE

PROFESOR GUrA: JORGE CARIKEO MONTOYA

,

MIEMBROS DE LA COMISiÓN: MARCELO GERLACH VELÁSQUEZ JUAN PABLO ZANLUNGO MATSUHIRO SANTIAGO DE CHILE ENERO 2007

Agradecimientos Mis más sinceros agradecimientos a: Dios, por mi vida. Mis padres amados, que con su esfuerzo y amor me pudieron entregar el precioso regalo de mi educación. Mis amigos de la vida Francisco Mendizábal y Jahnn Cooper por su constante apoyo y ayuda a lo largo de mi vida. Mi novia, por su ternura, paciencia y amor sin límites. Por su hermosa y agradable compañía en momentos difíciles. A Enrique Lombardi por su tiempo, disposición y amabilidad en ayudarme. Agradecimientos especiales a: Macarena Arteaga Reinaldo Cuadra Tomás Vergara Profesores: Jorge Carikëo Montoya Marcelo Gerlach Velásquez Juan Pablo Zanlungo Matsuhiro.

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Esta memoria de título está dedicada a mi abuelo MANUEL TOMÁS GAETE SOTO

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ÍNDICE

CAPÍTULO 1. 1.1 1.2 1.3 1.4

INTRODUCCIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO ............................................... 7

Introducción..................................................................................................... 7 Proyecto ........................................................................................................... 8 Justificación .................................................................................................... 8 Antecedentes Generales................................................................................. 9

CAPÍTULO 2. OBJETIVOS GENERALES Y METODOLOGÍA ................................................................... 10 2.1 2.2 2.3

Objetivo General............................................................................................ 10 Objetivos Específicos ................................................................................... 10 Metodología ................................................................................................... 11

CAPÍTULO 3. PRODUCTO............................................... 13 3.1 3.2

Visión General del Producto......................................................................... 13 Puntos Fuertes y Ventajas............................................................................ 16

CAPÍTULO 4. SEGMENTACIÓN Y MERCADO OBJETIVO17 4.1 4.2 4.3

Segmentación del Mercado .......................................................................... 17 Segmento Objetivo (El Cliente) .................................................................... 18 El Mercado Potencial .................................................................................... 25

CAPÍTULO 5. COMPETITIVIDAD ....................................... 27 5.1 5.2 5.3 5.4

Competencia Directa..................................................................................... 27 Análisis Comparativo.................................................................................... 29 Análisis del Medio Externo........................................................................... 30 Evaluación Interna: F.O.D.A. ........................................................................ 35

CAPÍTULO 6. POSICIONAMIENTO................................... 36 6.1 6.2

Análisis de Correspondencia ....................................................................... 36 Decisiones de Mercado................................................................................. 39

CAPÍTULO 7. PLAN COMERCIAL ..................................... 41 7.1 7.2 7.3 7.4

Productos....................................................................................................... 41 Política de Producto y Atención al Cliente.................................................. 42 Política de Precios y Liquidaciones............................................................. 42 Publicidad y Comunicación.......................................................................... 43

CAPÍTULO 8. ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA................. 44 CAPÍTULO 9. RECURSOS HUMANOS .............................. 45 9.1 9.2 9.3

Organigrama .................................................................................................. 45 Descripción y Requerimientos de Capital Humano.................................... 45 Resumen Remuneraciones .......................................................................... 47

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CAPÍTULO 10. ASPECTOS LEGALES Y SOCIETARIOS.. 48 10.1 10.2

La Sociedad ................................................................................................... 48 Licencias y Derechos.................................................................................... 48

CAPÍTULO 11. PLAN OPERACIONAL............................... 49 11.1 11.2 11.3 11.4

Operaciones en China................................................................................... 49 Cláusulas de Compra Venta Internacional .................................................. 49 Proceso Importación..................................................................................... 49 Operaciones en Chile.................................................................................... 51

CAPÍTULO 12. PLAN FINANCIERO................................... 52 12.1 12.2 12.3 12.4 12.5 12.6 12.7 12.8 12.9 12.10 12.11 12.12 12.13

Premisas Importantes ................................................................................... 52 Indicadores Relevantes ................................................................................ 54 Inversión Inicial ............................................................................................. 54 Estructura de Precios y Porcentaje de Ventas por Producto .................... 55 Costos ............................................................................................................ 56 Período de Recuperación del Capital .......................................................... 58 VAN y Rentabilidad de la Inversión ............................................................. 58 Sensibilidad: Ventas versus Costo Oportunidad del Capital (KE) ............ 59 Principales Ratios ......................................................................................... 60 Cuenta de Explotación y Resultados .......................................................... 62 Tesorería ........................................................................................................ 63 Balance ......................................................................................................... 64 Conclusión Evaluación Económica............................................................ 65

CAPÍTULO 13. CONCLUSIONES FINALES....................... 66 13.1 13.2 13.3 13.4 13.5

Oportunidades............................................................................................... 66 Riesgos .......................................................................................................... 67 Puntos Fuertes .............................................................................................. 67 Rentabilidad................................................................................................... 67 Recomendaciones Finales ........................................................................... 68

BIBLIOGRAFÍA Y FUENTES DE INFORMACIÓN.............. 69

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ANEXOS ANEXO A

MARCO TEÓRICO Y GLOSARIO

ANEXO B

ENCUESTA REALIZADA EN LAS TIENDAS DE IQUIQUE

ANEXO C

ENCUESTA REALIZADA EN TIENDAS OUTDOORS DE SANTIAGO

ANEXO D

ESTUDIO DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE, MALL PLAZA OESTE Y MALL PLAZA TOBALABA. MARZO 2005, ADIMARK

ANEXO E

RESULTADOS ANÁLISIS DE CORRESPONDENCIA

ANEXO F

CLÁUSULAS COMPRA VENTA INTERNACIONAL

ANEXO G

CARTA DE PROVEEDORES NIKKO

ANEXO H

RESULTADOS FINANCIEROS

ANEXO I

CATÁLOGO PRODUCTOS NIKKO, 2006-2007

ANEXO J

ENTREVISTAS A EXPERTOS

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CAPÍTULO 1.

INTRODUCCIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

1.1 Introducción En el siguiente informe se elabora un plan de negocios que contempla la comercialización de productos Nikko en la comuna del Gran Santiago mediante la creación de tiendas propias. En primera instancia se realiza una descripción del proyecto y sus antecedentes, para luego definir objetivos y desarrollarlos mediante una metodología definida. En los Anexos se adhiere un marco teórico para que el lector logre una mejor comprensión de los conceptos y herramientas utilizadas para desarrollar el presente trabajo de título. Paso siguiente se procede a presentar la gama de productos sobre los cuales se elabora el plan de negocios. Luego, con el fin de definir un mercado objetivo coherente con la calidad del producto a vender, se realizan encuestas y se procede a contactar a el proveedor para obtener información pertinente. Una vez determinado el cliente principal del negocio se procede a elaborar un análisis de la competencia directa e indirecta de Nikko. Con ese fin se desarrolla la evaluación externa e interna de la industria, logrando entender así, las amenazas u oportunidades que puedan existir. Después de lograr un entendimiento más profundo sobre la competitividad de la industria se definirá un concepto de posicionamiento de la marca hacia el segmento objetivo, Este posicionamiento se lleva a cabo en base a los resultados de las encuestas realizadas en Santiago, y al uso de la técnica multi variada de correspondencia. Una vez elaborado el posicionamiento será posible determinar un plan de acción para la distribución de los productos Nikko. Las decisiones de esta etapa se efectúan en base a la información recabada en entrevistas a expertos, encuestas y análisis de etapas anteriores. Luego se procede a concretar las estrategias diseñadas en la fase anterior por medio del plan comercial, operacional y de recursos humanos. Estos planes son las decisiones concretas y medios por lo cuales se logra llevar a cabo la estrategia planteada. Una vez que las decisiones comerciales han sido tomadas se puede continuar con la elaboración del plan y análisis financiero. Esta sección del plan de negocios permite determinar la factibilidad financiera del proyecto, sus necesidades crediticias, su plan de inversión, sus balances provisionales e indicadores de evaluación. Además, se realizan sensibilidades en torno a las ventas esperadas con el afán de evaluar mejor el riesgo de la inversión. Por último se elaboran conclusiones finales del proyecto que pretenden entregar recomendaciones vitales para el inversionista. Destacando factores relevantes como la rentabilidad del negocio, su riesgo y las oportunidades o amenazas que se deban espera.

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1.2

Proyecto

La empresa Lomba y Cía., es la actual distribuidora y representante legal de los productos outdoors Nikko en Chile. Enrique Lombardi (su dueño), posee tres tiendas en Iquique, en ellas se venden productos outdoors Nikko y de otras marcas (pro Cam-fis, aquashub, etc.). Es de su interés aumentar la red de distribución de sus productos y la imagen de marca de Nikko, para lograr mayores ingresos en el futuro. La idea de Enrique Lombardi es comercializar la marca de productos outdoors Nikko mediante la creación de tiendas propias en Santiago.

1.3

Justificación

Nikko se ha estado comercializando en Iquique desde 1982. Sus ventas han ido en aumento durante los últimos años3 y es por esto mismo que el inversionista desea ampliar su red de comercialización, introduciendo la marca Nikko en Santiago. Un año atrás se envió un cargamento de productos Nikko a Temuco, para hacer una prueba y ver el impacto dentro de este mercado. El resultado fue una venta exitosa de la mayoría de los productos.4 Un indicador de actividad outdoor en Santiago es el incremento de grupos organizados de andinismo5, carreras de aventura, competencias de mountain bike, corridas de 7 a 42 kilómetros, etc. Indicadores que muestran que la cultura de hacer actividades al aire libre está en aumento. Por esta causa, Lomba y Cía., ve una oportunidad de negocio para la marca Nikko en Santiago. Este incremento en el interés por actividades outdoors representa una oportunidad clara para la venta de productos Nikko. Los hechos mencionados anteriormente, son las principales razones que motivan a ampliar la red de distribución de productos Nikko en Santiago y a desarrollar un plan de negocios para esta.

3 Niveles de Venta anuales aproximados: USD750.000. Activos y Pasivos de la empresa : aprox. USD 1.200.000 y USD 900.000 4 Información obtenida directamente de Enrique Lombardi. 5 Según la federación chilena de andinismo (FEACH), son 28 los grupos organizados que se han fundado entre el año 2001 y 2006. Suma bastante mayor comparado a los 10 grupos fundados durante el año 1995 y el año 2000 (Información obtenida en la Feach - Milton Saldivia)

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1.4

Antecedentes Generales

Nikko es una marca internacional de productos de camping y montaña. Su centro de operaciones se encuentra en Zhuhai, China. Este centro se terminó de construir el año 2005 y posee 33,858m2 que albergan alrededor de 1900 trabajadores. Este centro de operaciones se creó por tres razones principales: • Crecimiento veloz de Nikko durante los últimos 10 años. • Falta de capacidad de producción. • Expectativas de aumento de ventas futuras. Muchos países ya cuentan con productos Nikko en sus mercados. Entre ellos se encuentran: • • • • • • • • • • •

Nueva Zelanda Italia Suecia Australia Malasia Bolivia Taiwán Israel Grecia Austria Venezuela

Este prestigio internacional y éxito en otros países entregan confianza para comercializar sus productos en el mercado Chileno, específicamente, en Santiago. Además, Nikko posee un certificado de calidad ISO 9001 que asegura la elaboración de productos confiables y duraderos. Desde los inicios de la empresa Nikko, Lomba y Cía., ha tenido relaciones comerciales con ellos. Sin embargo durante aproximadamente 7 años Nikko también vendió paralelamente sus productos a comercial ECCSA s.a., (multitiendas Ripley), pero con el previo consentimiento de Enrique Lombardi. En la actualidad, Lomba y Cía., es el único y exclusivo distribuidor de productos Nikko en Chile. Estos productos equivalen a un 80% de las ventas en las tiendas de Iquique. Además, Lomba y Cía., posee una tienda de equipos náuticos y pesca submarina en Santiago (Irarrazabal 1808, Ñuñoa) donde se venden en menor medida una serie de otras marcas de productos outdoors.

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CAPÍTULO 2. OBJETIVOS GENERALES Y METODOLOGÍA 2.1 •

Objetivo General Diseñar un plan de negocios para comercializar la línea de productos outdoors Nikko en Santiago.

2.2 Objetivos Específicos §

Determinar el mercado objetivo de los productos Nikko.

§

Realizar un análisis del mercado de productos outdoors y un análisis general de la competencia directa de Nikko.

§

Generar una estrategia de posicionamiento hacia el segmento objetivo elegido.

§

Definir una estrategia de marketing para la introducción de la marca Nikko en Santiago y su posterior comercialización.

§

Estructurar el plan operacional para la importación desde China de los productos Nikko.

§

Determinar los recursos humanos necesarios para llevar comercialización y distribución de los productos Nikko en Santiago.

§

Elaboración de un plan financiero que permita determinar la factibilidad del proyecto y su riesgo.

10 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.softwarelabs.com

a

cabo

la

2.3 Metodología La metodología constituye los pasos a seguir con el fin de lograr los objetivos planteados. La secuencia metodológica es la siguiente: descripción del producto, segmentación y focalización, análisis de competitividad (análisis externo e interno), posicionamiento, decisiones de negocio, plan comercial, plan de RR.HH., plan de operaciones y plan financiero. Por último, la investigación de mercado es una herramienta de apoyo para entregar información oportuna y relevante para llevar a cabo las actividades ya mencionadas. •

Descripción del Producto: En una primera etapa se estudió la oferta y gamma de productos que Nikko es capaz de entregar. En definitiva se busca encontrar las características diferenciales y el “core business” de los productos Nikko.

•

Segmentación y Targeting: Una vez determinadas las características esenciales de los productos Nikko, se procede a buscar el segmento objetivo (cliente) que más se acomode a la oferta entregada por ellos. Para ello se debe segmentar el mercado y luego decidir cuál de los grupos de clientes se alinea mejor con la gamma de productos que Nikko tiene para ofrecer. Este proceso se lleva a cabo por medio de entrevistas a expertos y encuestas realizadas a personas que actualmente compran productos Nikko.

•

Análisis de la Competitividad (Evaluación del medio Externo e Interno): Al decidir el segmento objetivo se puede proceder a estudiar la competencia existente en el mercado. Esto se realiza por medio de las 5 fuerzas de Porter. El propósito de esta evaluación externa es lograr un profundo conocimiento de las características de la industria, para así poder determinar las oportunidades y amenazas del negocio. Para la evaluación interna se analizan los recursos, capacidades, fortalezas y debilidades que posee la empresa Lomba y Cía. Es importante notar que la evaluación interna se realizó en conjunto con el dueño, Enrique Lombardi.

•

Posicionamiento: Luego de estudiar las características de la industria se debe elegir un concepto de posicionamiento hacia el grupo objetivo (cliente principal). Este posicionamiento se lleva a cabo en base a las respuestas de las encuestas realizadas en Santiago y a su posterior análisis en base al método multi variado de correspondencia.

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•

Decisiones de Negocio: Una vez elegido el posicionamiento se procede a tomar decisiones en función de la información previamente recaudada en las etapas anteriores. En esta etapa se determinan direcciones a seguir para la marca Nikko en Santiago.

•

Plan Comercial: El plan comercial corresponde a los medios por los cuales se llevarán a cabo las decisiones y directrices adoptadas en la etapa anterior. Esta parte consiste en definir planes de acción para las 4 P (producto, plaza, precio, promoción), para así comercializar con éxito la marca Nikko. Es en esta sección donde se determinan los precios, las campañas publicitarias, el mix de productos y los medios de distribución.

•

Plan de Recursos Humano y Organizacional: Consiste en establecer los requerimientos administrativos para la ejecución del plan de negocio. Las actividades a realizar en esta etapa son las siguientes: • • •

Definir la estructura organizacional de la empresa. Establecer y definir las funciones de cada integrante. Estimar los costos asociados a la organización.

•

Estudio Operacional: El estudio operacional busca establecer las funciones y/u operaciones que se realizarán durante la importación y comercialización de los productos Nikko. Es importante poder determinar los costos que estas operaciones implican para el negocio. Con este fin, el estudio de los procesos operacionales se llevará en 2 etapas: Proceso de Importación y Operaciones en Chile.

•

Plan Financiero: En esta sección se pretende realizar evaluaciones financieras con el fin de recomendar el grado de conveniencia del proyecto en cuestión. Este se lleva a cabo en base a la construcción del flujo de caja. Además se opta por construir un balance financiero, un estado de resultados y un flujo efectivo de caja para tener una visión amplia del negocio en funcionamiento. Estos análisis se realizan en base a supuestos que permiten proyectar el comportamiento del mercado en el futuro. Por último, utilizando indicadores financieros se evalúa la conveniencia del proyecto y su grado de riesgo para el inversionista.

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CAPÍTULO 3. PRODUCTO 3.1 • • • • •

Visión General del Producto

Nikko tiene cinco áreas principales de producción: “Outdoors & Camping” “Sport & Leisure” “Swimming & Beach” “Skipper” “Promotional support”

Este proyecto tiene como objetivo importar a Chile solamente la línea de productos “Outdoors & Camping”. La gama de productos “Outdoors & Camping” de Nikko es muy variada. Dentro de sus productos es posible encontrar desde simples bolsos de mano, colchonetas, botellas de agua, hasta corta vientos y mochilas técnicas para realizar ascensiones de alta montaña. Sin embargo su enfoque primordial se basa en la producción de artículos de camping de consumo masivo. El core business de Nikko se centra en poder entregar una gran gama de soluciones para las actividades al aire libre y el camping. “Nikko no es especialista de montaña, pero tiene una línea nueva de productos

más técnicos de montaña (Nikko Explorer). Pero en grandes líneas el enfoque del producto es más masivo y de uso diario. Pero la variedad de productos es muy amplia.” (Enrique Lombardi, propietario de Lomba y Cía.)

“Ideally, we would like to maintain our status in the Outdoor Market as a company offering wide-range of products which can accommodate both for the casual user, and also having an elite line of products which can be used for mountaineering and expeditions.” (Michael Lee: Export Division (Nikko Sports International Co., Ltd.)

“Our World Explorer Series is a collection of mountaineering rucksacks, apparel, and trekking shoes which we have created to be part of our elite range, this equipment is suitable for the most adverse conditions as we use state-of-the-art technologies such as Gore-Tex membranes for our trekking shoes collections and seam-taping for our waterproof rucksacks and three-layer jackets...while Nikko's main collection is further divided into Amateur User range, Outdoor Leisure range, and Urban range”6 (Michael Lee: Export Division (Nikko Sports International Co., Ltd.)

Los productos que ofrece Nikko dentro de su área “Outdoors & Camping” se compone de las siguientes seis subcategorías:

6

Texto completo en Anexo G

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•

Mochilas:

mochilas de montaña

•

mochilas multiuso

mochilas de aventura

bananos & bolsos de mano

Ropa:

Ropa camping Ropa Pesca

•

mochila de camping

Ropa Térmica Corta Vientos Chaquetas Reversibles

Parkas Pluma

Polerones y Pantalones Polar

Sacos de Dormir:

Rango de temperatura de los sacos de dormir entre -10 C° hasta 20 C°.

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•

Zapatos de Trekking:

Ø Zapatos de Trekking (gore-tex) Ø Zapatos para correr en outdoors Ø Zapatos de uso diario en la ciudad.

•

Carpas:

Rango de carpas con capacidades entre 1 y 9 personas. •

Accesorios:

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Algunos de los accesorios outdoors son los siguientes: § § § § §

Botellas de hidratación (plásticas y de aluminio) Colchonetas Linternas para la cabeza, de mano, para iluminación general, llaveros, etc.) Sillas plegables, duchas, w.c., etc. Compases, corta pluma, billeteras, bolso para cámara de fotos, etc.

Por otro lado, según Michael Lee (división exportación – Nikko), su foco de producción estará centrado principalmente en mochilas (Backpacks), vestuario (Apparel) y zapatos de trekking (trekking shoes). Creando diseños principalmente para uso urbano, casual y de camping.

3.2

Puntos Fuertes y Ventajas

La mayor fortaleza de los productos Nikko son sus bajos costos de producción. Al contrario de otras marcas tales como Doite, Columbia u Ocelot, la producción no se subcontrata por lo tanto se consiguen economías de escala que permiten menores costos: “Most importantly, as we are the manufacturers of our own collection, we have tight control over the issue of quality, and at the same time you will find our prices to be much more competitive than other brand names who outsource their products.” (Michael Lee: Export Division (Nikko Sports International Co., Ltd.) Esto permite a Nikko ser más competitivo frente a los líderes del mercado obteniendo mayores márgenes que la competencia o traspasando estos beneficios al consumidor final. Esta es la principal ventaja competitiva que posee Nikko frente a su futura competencia.

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CAPÍTULO 4. SEGMENTACIÓN Y MERCADO OBJETIVO 4.1

Segmentación del Mercado

A continuación se procede a segmentar el mercado de Santiago, para luego poder seleccionar el mercado objetivo en base a uno o varios de estos segmentos (targeting). Esta segmentación se realiza en base a las opiniones vertidas por el experto en productos outdoors Miguel Cabello.7 A partir de las personas que realizan actividades outdoors en Santiago, se pueden desprender 4 grupos: Figura Nº1

Familias

Jóvenes

Escaso Recursos

Deportistas y Montañistas

Según la entrevista realizada a Miguel Cabello las características principales de estos grupos son las siguientes: •

7

Familias: Matrimonios jóvenes de entre 27 y 45 años. Sus ingresos fluctúan entre 400 mil pesos y 1,5 millones de pesos. En promedio tienen 2 hijos. Realizan excursiones fuera de Santiago durante los fines de semana (Cajón del Maipo, playas del litoral central, etc.) para disfrutar en familia del camping y de la naturaleza. Además, durante el verano acostumbran a salir de camping una semana. Este grupo, junto con el de los deportistas y montañistas, son quienes se equipan de mejor forma para sus actividades en el outdoors. Los artículos más requeridos por ellos son las carpas (4 a 6 personas), sillas plegables, colchonetas, sacos de dormir, coolers, linternas, parkas y cortavientos. Ver Anexo J. ENTREVISTAS A EXPERTOS, MIGUEL CABELLO

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•

Jóvenes: Este grupo lo componen jóvenes entre 15 y 25 años. Los productos de mayor uso por ellos son las mochilas, sacos de dormir, zapatos y pantalones. Este grupo utiliza los productos mencionados para actividades muy diversas, tales como: dormir en casa de amigos, viajes en grupo a la playa, pequeñas excursiones de fin de semana, “mochileo” y viajes durante vacaciones de verano e invierno. Dentro de este grupo destacan los boy scout como compradores frecuentes.

•

Escasos Recursos: Familias de bajos recursos con ingresos menores a 300 mil pesos. Su limitante económica los obliga a disfrutar de sus vacaciones realizando camping. Por lo general buscan solucionar sus necesidades de camping de forma alternativa. Llevan colchonetas y frazadas de sus casas, al igual que hoyas y utensilios, etc. Su principal compra consiste en carpas familiares de 4 a 8 personas. Este grupo solamente realiza actividades de camping durante el verano.

•

Montañistas y Deportistas Outdoors: El rango de edad de este grupo de personas fluctúa entre los 20 y 35 años. Por lo general son solteros que les gusta realizar actividades de mayor exigencia y competitividad en la naturaleza. Algunas de las actividades que personas de este grupo realizan son: Excursiones de alta montaña, carreras de aventura, rafting, kayak, mountain bike, motocross, rally, parapente, etc. Sus ingresos pueden llegar a ser muy variados y fluctúan entre 400 mil pesos y 1.3 millones de pesos. A pesar de que sus actividades difieren mucho a las de los campistas, es usual que este grupo necesite equipos básicos tales como cocinillas, colchonetas, sacos de dormir, parkas, cortavientos y carpas. Este grupo es el de menor volumen, sin embargo ha ido en aumento durante los últimos años.

4.2

Segmento Objetivo (El Cliente)

Enrique Lombardi no tiene influencia sobre los diseños confeccionados en China. Por lo tanto se debe buscar el grupo de personas que mejor se alinee con el estilo y diseño de los artículos Nikko. A continuación se elegirá el segmento objetivo de clientes en base a la segmentación del capítulo anterior y a las siguientes dos variables: • •

Visión del negocio por parte de los productores en China (Nikko) Tipos de personas que actualmente están comprando productos Nikko en las tiendas de Iquique (ingreso monetario familiar y edad)

4.2.1

Visión de los Productores de Nikko en China

En esta sección se presentan opiniones obtenidas directamente de los productores de Nikko en China, explicando el tipo de producto que ellos confeccionan y para quiénes los confeccionan: 18 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.softwarelabs.com

“Ideally, we would like to maintain our status in the Outdoor Market as a company offering wide-range of products which can accommodate both for the casual user, and also having an elite line of products which can be used for mountaineering and expeditions.”

“…Nikko's main collection is further divided into Amateur User range, Outdoor Leisure range, and urban range.” “Preferably, we would like to maintain our status as a mid-high end brand, consistent with our current position in our main markets such as China and East Asia.”

“For the example of China, the Amateur/Casual/Urban range of products has tendency to perform better…” (Michael Lee, Export Division, Nikko Sports International Co., Oct 21, 2006)

A partir de las declaraciones anteriores se puede decir que Nikko diseña sus productos para personas de un estrato socioeconómico medio-alto y para actividades tanto en la ciudad como en la naturaleza. Su línea de productos más amplia busca entregar soluciones al cliente amateur. 4.2.2

Prototipo del Cliente Actual de Nikko en Iquique

Los resultados a continuación presentados se obtuvieron a partir de las encuestas realizadas en las tiendas en Iquique. La encuesta completa y sus resultados se encuentran en el anexo B. A partir de la encuesta se determinó que el 53% de los clientes de Iquique tienen entre 35 y 45 años. Este es el grupo de mayor volumen de compras. Además el 73% de los clientes poseen una edad superior a 35 años. Figura Nº2: Rango Edades Clientes Nikko en Iquique 16 14 12 10 8 6 4 2 0

15-20

20-25

25-30

30-35

35-40

40-45

45-50

Edades

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50-55

55-60

Por otro lado, el 75% de los clientes en Iquique poseen ingresos entre 500 mil pesos y 1.1 millones de pesos. Principalmente la gente que compra en la tienda son personas de clase media, que no tiene ingresos suficientes para arrendar cabañas durante sus vacaciones. Figura Nº3:

Ingreso grupo familiar 25

21

20 15

12

10 5

11

7 2

2

3

2

0 < 300

300 -

500 -

700 -

900 -

1100 -

1300 -

mi l

500

700

900

1100

1300

1500

> 1500

Miles de Pesos

4.2.3

Conclusión Segmento Objetivo

Al igual que en China, los principales compradores de productos Nikko en Iquique son personas de clase media-alta (C2) que realizan variadas actividades al aire libre pero de forma amateur. Además, la mayor cantidad de clientes en las tiendas de Iquique superan los 30 años de edad. Esto indica que el segmento FAMILIAS, determinado en la sección anterior, es el de mayor relevancia (este grupo equivale a un 70% del negocio). En conclusión, el segmento FAMILIAS es el que mejor se alinea con la oferta de productos que entrega Nikko. Por lo tanto, a partir del grupo FAMILIAS nace el segmento objetivo del negocio (targeting), el cual contempla solamente a las personas de nivel socioeconómico C2 (ingresos entre 600 y 1200 mil pesos8) y edades entre 30 y 50 años. Es importante notar que a pesar de que el segmento FAMILIAS define a personas entre 27 y 45 años, se preferirá un rango de edad que vaya entre 30 y 50 años ya que se acomoda mejor a lo obtenido en las encuestas en Iquique.

8

www.adimark.cl “Mapa socio Económico de Chile”, Mayo del 2004

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4.2.4

Descripción Grupo Objetivo en Base a Encuestas

A continuación, una breve descripción del segmento objetivo en base a las preguntas 5 a 10 de las encuestas realizadas en Santiago.9

5- ¿Para qué ocasiones compras ropa o equipos de esta tienda? Figura Nº4:

Otros; 1; 2% Ciudad; 5; 10%

Pesca; 7; 14% Montaña; 8; 16%

Viajes; 3; 6%

Camping; 15; 32%

Playa; 10; 20%

El 50% de nuestro mercado objetivo suele utilizar los productos outdoors para su uso en la playa o camping. Es importante notar que un gran porcentaje de las personas (10%) utiliza los productos para su uso casual en la ciudad. Además de ello, los deportes asociados al outdoors como el montañismo y la pesca demandan gran parte de los productos de la tienda (30%). Por lo tanto, dentro del segmento objetivo FAMILIAS existen tres subgrupos principales: “Camping/Playa”; “Deportes outdoors” (pesca, montañismo, etc.) y “Ciudad”.

9

De las 90 encuestas realizadas en Santiago 49 de ellas corresponden a personas que pertenecen al segmento objetivo (edad entre 30 y 50 años; ingreso mensual entre 600 mil pesos y 1.2 millones de pesos). Los resultados de esta sección son en base a las respuestas de estas 40 personas.

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6- ¿Cuántas veces al año compras productos outdoors? Figura Nº5: Cantidad de Compras Anuales 21

25 Número de Personas

20 12

15

9

10

4 2

1

5 0 1

2

4

6

8

10 o más

Productos/Año

En promedio los clientes de la tienda compran 4,4 veces al año productos outdoors. Esto permitirá tener una estimación futura de la demanda de productos Nikko en las tiendas de Santiago. 7- ¿Cuántas veces realiza actividades al aire libre, camping, montañismo, caminatas, etc.? Las repuestas para esta pregunta son variadas, sin embargo, promediando las opiniones vertidas por los entrevistados, se llega a la conclusión de que en verano se realizan, en promedio, 1,8 veces al mes actividades outdoors. Mientras que durante el invierno este promedio disminuye a 1 vez cada tres meses. 8- ¿Cuáles son las razones por las cuales realizas actividades al aire libre, outdoors? Las siguientes seis respuestas fueron las más suscitadas por los encuestados: • Para Descansar, disminuir el stress, olvidar problemas • Para estar en contacto con la naturaleza • Para salir de Santiago • Para estar en familia • Aventura, realizar deporte • Otra razón

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Figura Nº6:

Aventura, Deporte, 4, 8%

Otra Razón, 2, 4%

Descansar, Stress, 15, 32%

Estar en Familia, 12, 24% Salir de Santiago; 7; 14%

Contacto con Naturaleza, 9, 18%

Es interesante notar que la razón de mayor influencia para realizar actividades outdoors es el descansar. Esta información puede ser utilizada posteriormente para desarrollar campañas publicitarias que relacionen a los productos Nikko con un descansar más placentero en la naturaleza. Muy importante también son las ganas de disfrutar en familia o las ganas de estar en contacto con la naturaleza. Estas equivalen a un 24% y a un 18% respectivamente de las respuestas. Por lo tanto, la publicidad de Nikko se deberá focalizar en evocar estas tres variables: Descanso para la familia en la naturaleza. 9.- ¿Cuándo realizas actividades al aire libre, con quién lo realizas? Figura Nº7:

Grupos organizados 10%

Solo 2%

Familia 57% Amigos 31%

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Claramente las actividades outdoors dentro del segmento objetivo se desarrollan principalmente en familia (57%). Casi en un 100% las actividades outdoors son desarrolladas en compañía de alguien. En definitiva son actividades sociales, en donde el marketing “boca a boca” puede llegar a ser muy relevante. Esta información permite entender mejor las necesidades de los clientes, de modo de poder entregar una mejor oferta. A continuación un resumen de las características del cliente primordial (grupo objetivo) de la marca Nikko en Santiago: • • • • • • • • •

Personas y familias entre 30 y 50 años. Su nivel de ingresos fluctúa entre los 500 mil pesos y los 1.1 millones de pesos. Son personas de clase media/media-alta. Principalmente del nivel socioeconómico C2. El 86% de las personas de este grupo se encuentra casado. Por lo general utilizan los productos outdoors para su uso en la playa o en el camping. Compran 4,4 productos outdoors en promedio durante 1 año. En época estival suelen realizar 1,8 veces al mes actividades outdoors. En época invernal acostumbran realizar 1 vez cada tres meses actividades outdoors. Las razones principales para participar en actividades outdoors son: el poder descansar (32%), el estar en familia (24%) y el estar en contacto con la naturaleza (18%). Por lo general las actividades outdoors las realizan en compañía de alguien. En un 57% de las veces en familia y en un 31% de las veces con amigos.

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4.3

El Mercado Potencial

Las personas que poseen un ingreso mensual entre 600 mil pesos y 1.2 millones de pesos pertenecen al grupo socio económico C2 (Adimark, “Mapa socio Económico de Chile”, Mayo del 2004). En la región metropolitana viven alrededor de 6.740.000 habitantes, de los cuales, un 19,2% pertenece a la clase socio económica C2. Esto equivale a 1.3 millones de personas. Las comunas del Gran Santiago que poseen mayor cantidad de personas con un nivel socio económico C2 son las siguientes: Tabla Nº1: Habitantes* 663.000 627.000 395.700 274.000 182.500 154.700 125.000 286.000 238.000 173.000 238.000 105.000 97.500 121.500 81.500

Comuna Maipú Pte. Alto La Florida Las Condes Santiago Ñuñoa Providencia San Bernardo Pudahuel Quilicura Peñalolen Macul La Reina Est. Central Vitacura

% C2 27% 20% 25% 31% 32% 35% 38% 15% 15% 20% 14% 26% 27% 19% 29%

Habitantes C2 por Comuna 180.336 124.146 98.925 84.118 57.853 54.300 47.875 42.328 34.510 34.427 33.320 27.300 25.838 23.328 23.228

* Los habitantes por comuna están aproximados para simplificar su comprensión. La fuente de información fue obtenida el 22/09/06 a partir del ministerio de salud – censo 2002 http://deis.minsal.cl/deis/pob2005/Region_XIII.htm).

Las comunas con mayor cantidad de personas pertenecientes al segmento objetivo son: Maipú, Puente Alto y la Florida.

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El siguiente mapa muestra las comunas que poseen más de 25 mil personas pertenecientes al segmento socioeconómico C2. Figura Nº8:

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CAPÍTULO 5. COMPETITIVIDAD 5.1

Competencia Directa

Las marcas de mayor relevancia dentro del segmento de artículos outdoors son: Doite (Ocelot), Nautika, Greenside, Eusebio, Columbia, MountainGear, The North Face, Rockford, Coleman, Salomon, Peregrin Outdoors, Lippi, Marmot, Patagonia, Fermín, Basic Equipment y Merrell. Las demás marcas como Asolo, Mamut, Antártica, Mountain Hardware, Camelback, La Sportiva, Montrail, Lekki, Hannah, Vasque, Spider, Montagne, Lowe Alpine, Sierra designs, Tatto, etc., representan una pequeña parte del mercado (20%), ya que por lo general son marcas especialistas (uno o dos productos), que a su vez poseen un mercado reducido. La mayoría de las marcas mencionadas tienen un posicionamiento hacia el segmento socioeconómico ABC1 (especialmente las marcas especialistas). Por lo tanto la distribución de sus productos se encuentran en la zona Oriente de Santiago. Un ejemplo de ello son las marcas La Sportiva, Mountain Hardware y Marmot. Estas marcas de productos outdoors no son competidores directos de Nikko. Las marcas que tienen posicionamiento en segmentos socio económicos C2, o sea, que están presentes en comunas tales como Maipú, La Florida, Ñuñoa etc. Son las siguientes: •

Doite: Su oferta de productos es muy amplia. Prácticamente posee toda la gama de productos outdoors y es el líder del mercado. Distribuye sus productos a través de multitiendas y supermercados como Ripley, Falabella, Almacenes París, Jumbo y Líder. Además son dueños de la marca Ocelot la cual se distribuye solamente en supermercados. Por último, poseen una tienda propia en el Mall Florida Center.

•

Nautika: Posee una gama amplia de productos, pero sin embargo, menor a la de Doite. Sus productos son de menor calidad y más baratos. Sus principales distribuidores son los supermercados Líder y Jumbo.

•

Greenside y Eusebio: Su oferta se basa en sacos de dormir, carpas, colchonetas y mochilas. Son productos de baja calidad a precios económicos. Sus principales distribuidores son los supermercados Líder y Jumbo.

•

Mountain Gear: Marca propia de Falabella. Esta marca outdoors, junto a Doite son las principales dentro de la multi tienda Falabella.

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•

Basic Equipment: Marca propia de Ripley. Esta marca outdoors, junto a Doite son las principales dentro de la tienda Ripley.

•

Freemin: Marca propia de Almacenes París. Esta marca outdoors, junto a Doite son las principales dentro de la tienda Almacenes París.

•

Rockford: Posee tiendas propias en el Alto las Condes, Parque Arauco, La Dehesa, Mall plaza Oeste (Maipú), Plaza Norte, Mall Plaza Vespucio y Florida Center (La Florida). En sus tiendas se venden también productos Columbia y Merrell. Principalmente su foco está en vestimenta para el outdoors (camisas, pantalones, corta vientos, etc.) Su segmento objetivo es ABC1.

•

Coleman: Posee una gama amplia de utensilios de camping, tales como coolers, cocinillas, linternas, etc. Distribuye a través de multitiendas, supermercados y tiendas especializadas.

En un gráfico de precios versus valor percibido de los productos, las marcas nombradas anteriormente se distribuyen de la siguiente manera: Figura Nº9:

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Según el libro “Fundamentos de Marketing” (William J. Stanton, décima edición), la competencia principal y más fuerte se da en cada uno de los estratos del mercado (círculos). En el caso particular de la industria outdoors existen tres estratos: Productos aceptables (precios económicos), productos buenos (precios medios), productos excelentes (precios altos). Además, Staton estipula que existe una asimetría en la competencia. Esta consiste en que marcas de los estratos altos tienen mayor fuerza para atraer consumidores de estratos más bajos. Por lo que existe una tendencia a que los consumidores suban de categoría con el tiempo. De este modo, los competidores directos de Nikko serían Doite y Coleman. Mientras que los competidores indirectos serían el resto de las marcas.

5.2

Análisis Comparativo Tabla Nº2:

*

*

* * * * *

* *

* * *

Sillas/Duchas/Cooler/WC

*

* *

* * *

Cocinillas/Gas

*

Carpas Alta Montaña

*

Carpas Camping

*

* * *

Mochilas

* *

BackPack Alta Montaña

BackPack Aventura

*

Ropa Alta Montaña

*

* * * *

* * *

Ropa OutDoors

* *

Zapatos Alta Montaña

* * * * * *

* * * *

*

Zapatos Trekking

* *

Accesorios

* *

* * * *

Guantes & Gorros

Linternas

Sacos de Dormir

Sacos de Dormir (-20ª\0ª) Rockford Columbia Merrell The North Face Doite Nikko Coleman Nautika GreenSide Eusebio Basic Equipment Freemin Mountain Gear

*

*

* *

* *

* * * * * *

* * *

* * * * * *

*

Dentro de las marcas que estarán compitiendo con Nikko solamente algunas de ellas tienen una variedad amplia de productos. Esto último se cumple para las siguientes marcas: Columbia, The North Face, Doite y Nautika que poseen una variedad equivalente a la que puede ofrecer Nikko. Las marcas con precios bajos, se caracterizan por ser fuertes en 3 o 4 líneas de productos. Un ejemplo de esto es Eusebio que solamente posee carpas, sacos de dormir y colchonetas. 29 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.softwarelabs.com

5.3

Análisis del Medio Externo

A continuación, en base al modelo de las cinco fuerzas de Porter, se estudiará el mercado e industria en el cual se desenvolverá Nikko. Es importante que se evalúen los objetivos y recursos de Nikko frente a la competitividad o conducta de sus competidores, proveedores y clientes, ya que esto permitirá sondear lo atractivo del negocio. Para este análisis se utilizó información obtenida a través de las entrevistas realizadas a expertos (ver Anexo J).

A) Amenaza de entrada de nuevos participantes: (MEDIA) El atractivo del mercado depende de qué tan fáciles de franquear sean las barreras de entrada y salida para los nuevos participantes. §

Barreras de Entrada: “Han estado entrando continuamente nuevas marcas al mercado, de modo que cada vez se pone más complicado. Ahora todo el mundo es capaz de importar, incluso algunas tiendas en regiones que solamente poseen una tienda.”(Miguel Cabello, Gerente General y dueño de Nautika). Las barreras de entrada son pocas, en agosto del 2006 entró al mercado la marca de ropa outdoors Montagne, según su gerente general (Nicolás del Campo), necesitaron alrededor de 24 millones de pesos para comenzar su tienda propia en Suecia 170 (Providencia). Este capital es reducido por lo que no implica una barrera grande de entrada. La mayor barrera de entrada es conseguir una marca para representar. En la actualidad, la mayoría de las marcas outdoors internacionales ya poseen representación en Chile. De modo que es muy difícil conseguir una que no se encuentre representada.

•

Economías de escala: En el mercado existen varias multinacionales de ropa outdoor. Un ejemplo de ello son North Face, Salomón, Doite, Nautika, etc. Estas empresas tienen eficiencias significativas en sus unidades de producción, las que les permiten obtener márgenes mayores en sus ventas.

•

Diferenciación del producto: Por lo general existe mucho desconocimiento por parte del consumidor sobre las diferencias en la calidad de los productos de camping. Esto ayuda a que el mercado no se base en la calidad, sino que en la imagen de marca, el surtido y el precio. Es de esperar que empresas entrantes en el rubro deban asignar muchos recursos en publicidad a lo largo del tiempo para romper el anonimato y generar conciencia de marca tal como Doite.

•

Costo de cambio: La fidelidad de los consumidores en este mercado se basa principalmente en la imagen de marca de los productos. En general el costo es intermedio ya que existe una fuerte valoración de las marcas en esta industria. 30

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•

Acceso a canales de Ventas: El acceso a canales de venta tales como grandes centros comerciales son difíciles de acceder ya que los contratos son a largo plazo (2 años). Además generalmente uno depende de las necesidades específicas del mall. Un mall siempre desea ofrecer un mix de tiendas interesantes para sus consumidores, sin embargo si ya existe una tienda de productos outdoors en el mall (ej: Florida Center – Doite) es poco probable que quieran incluir otra. Por otro lado, los canales de distribución basados en multitiendas ya poseen convenios con otras marcas de ropa outdoors (ejemplo: Falabella/ Salomon/Lippi/Doite, Adidas/Salomón, etc.), de modo que estos canales masivos son difíciles de conseguir. Además, está la opción de vender productos por medio de internet y/o tiendas de especialistas.

B) Poder de negociación de los proveedores: (ALTO) En esta industria los proveedores tienen mayor poder sobre los clientes. Esto se debe a varias razones: •

En esta industria las empresas proveedoras son grandes. Además comercializan sus productos en muchos países del mundo y a muchos distribuidores (tienen diversificado su riesgo). De este modo las empresas proveedoras están más concentradas que las industrias en las que venden sus productos, las cuales se encuentran disgregadas .

•

Del mismo modo, las ventas de Nikko en Chile carecen de un volumen que sea realmente significativo para los proveedores en China.

•

El costo de cambio de distribuidor para un cliente en Chile es alto, porque como ya se mencionó, es muy difícil obtener una representación de otras marcas outdoors debido a que la mayoría de ellas se encuentran representadas o inscritas.

•

El único punto a favor de los clientes, es que los márgenes del mercado son grandes, por lo que no existirían muchos problemas en caso de que el proveedor incrementara sus precios o costos de producción.

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C) Poder de negociación de los consumidores finales: (ALTO) El costo que incurre un cliente al cambiar de tienda o de marca por la de otro proveedor es bajo, dado que la disponibilidad de productos sustitutos es amplia al igual que la información. De este modo su poder de negociación es ALTO. Esto puede ser un factor positivo para las tiendas Nikko en un comienzo, ya que se podrán obtener clientes de la competencia con mayor facilidad.

D) Amenazas de ingreso de productos sustitutos: (BAJO) La tendencia del mercado es hacia la aparición de productos más tecnológicos (telas especiales como GoreTex o vibram, máquinas de producción más eficientes, diseños innovadores, etc.). La probabilidad de nuevos sustitutos en el mercado es ALTA. Sin embargo, la probabilidad de que los centros de producción de Nikko en China copien esa nueva tecnología también es alta. De modo que el riesgo de ingreso de productos sustitutos para los ejecutores de este proyecto en Santiago es BAJO.

E) Rivalidad entre los competidores: (MEDIA – BAJA) El valor de la marca es un atributo muy importante en este mercado. El consumidor promedio posee poco conocimiento de los productos de modo que el valor de marca se intensifica a la hora de tomar decisiones de compra. Por esto mismo es muy raro ver una competencia de precios entre las marcas. Además lo márgenes son grandes de modo que la competencia se torna menos intensa. Dada estas características, es de esperar bajas represalias en contra de nuevos participantes. En el caso especial de las marcas que distribuyen a través de supermercados la competencia es mucho mayor. Algunos productos de las góndolas se licitan, mientras que los otros se venden a precios bajos, resultando en pequeños márgenes. Barreras de Salida: La mayoría de los activos de este negocio se pueden utilizar en otras actividades. Los productos que no se han vendido se pueden liquidar, el terreno de la tienda se puede vender o dejar de arrendar. Existen costos fijos por salir, tales como los derivados de contratos laborales, pero la cantidad de empleados para este negocio es reducida. Por último, no existen restricciones del gobierno o barreras emocionales de salida.

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Resumen y Conclusiones de las 5 fuerzas de Porter: Las flechas hacia arriba indican incentivos para llevar a cabo el negocio. Las flechas hacia abajo representan obstáculos para llevar acabo el negocio Figura Nº10:

Amenaza nuevos participantes MEDIA

Poder de Negociación Productores Nikko ALTA

Amenazas de Sustitución BAJA ANÁLISIS EXTERNO

Rivalidad entre competidores MEDIA-BAJA

Poder de Negociación compradores ALTO

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A partir del análisis de las cinco fuerzas de porter realizado anteriormente, se tiene que las principales amenazas y oportunidades son las siguientes: Amenazas: Existe la probabilidad de nuevos participantes en el mercado que se apoderen del segmento objetivo de Nikko, dado el alto poder de negociación que tienen los consumidores, asociado a su bajo costo de cambio. Sin embargo no es de esperar represalias por parte de los líderes de la industria debido a que la intensidad de rivalidad entre competidores es media. Oportunidades: • •

Existe una baja probabilidad de sustitutos nuevos con características difíciles de copiar La rivalidad entre competidores es baja

Para combatir las amenazas identificadas se debe tratar de captar la atención de los clientes. Esto se puede lograr entregando una buena combinación entre calidad y precio. Además es importante construir barreras de entrada. Estas se pueden construir tratando de ingresar primeros que otras marcas a los malls.

Como conclusión final al análisis de Porter se determinó una baja existencia de barreras para la entrada de nuevos competidores. Además, una vez dentro del mercado, la competencia será baja y los clientes podrán optar libremente por la marca que más les guste. Un factor relevante para la entrada al mercado será la imagen de marca y su lanzamiento promocional inicial. Su relevancia es tal para el negocio, que pudiera ser necesario contratar una agencia publicitaria especialista en el tema. Por otro lado, el poder de negociación con los proveedores será alto, sin embargo los costos bajos de producción permitirán ofrecer una estructura de precios más flexibles que los de la competencia. En definitiva, el panorama de la industria es regular o medio.

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5.4

Evaluación Interna: F.O.D.A.

Fortalezas (ventajas competitivas) §

El costo de producción de los proveedores es menor que el de otras empresas que se dedican al mismo rubro. Por lo mismo, se consiguen márgenes mayores que los de la competencia. Esto a su vez permite un mayor poder para realizar estrategias agresivas de precios y u ofertas.

§

Nikko es una marca internacional que ya es exitosa en varios países. Esto implica que los diseños de sus productos son atractivos, novedosos y de muy buena calidad.

Debilidades §

Enrique Lombardi vive en Iquique. Esto dificulta la gestión y administración de Nikko en Santiago.

Oportunidades §

Nikko tiene cinco áreas principales de producción: Outdoors & Camping, Sport & Leisure, Swimming & Beach, Skipper y Promotional support. Una vez que los productos Outdoors de Nikko se comercialicen en Santiago es posible empezar a traer nuevas categorías de productos Nikko (Sport & Leisure, Swimming & Beach, Skipper, etc.) para generar una tienda con mayor diversidad.

§

Extender la red de distribución de Nikko en las demás regiones.

§

Extender la red de distribución de Nikko a Argentina.

§

Lomba s.a. posee la representación de otras marcas de camping y buceo. (camp-fis, coltri-sub, Technisub, Aqualung). Estos también se podrían vender en las tiendas Nikko en el futuro (dependiendo de las necesidades del mercado).

Amenazas §

El nombre Nikko es similar a los famosos nombres de marca NIKE y NIKON. Es posible que ellos demanden a Lomba y Cia., al vender los productos bajo este nombre.10

§

El nombre Nikko se asocia a productos chinos. En chile existe una predisposición a pensar que en general los productos de esta zona son de baja calidad, por lo que las personas podrían pensar lo mismo con los productos Nikko.

10

Ver Legislación sobre Propiedad Industrial: SUBSECRETARIA DE ECONOMIA, FOMENTO Y RECONSTRUCCION LEY NUM. 19.039. Artículo 20, g y h

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CAPÍTULO 6. POSICIONAMIENTO En una primera etapa, se segmentó el mercado y se determinó el mercado objetivo para el cual los productos Nikko se alinean de mejor forma. A continuación se determinará un concepto de posicionamiento para el segmento objetivo de la marca Nikko. Para este análisis se utilizaran las respuestas obtenidas a partir de las encuestas realizadas en Santiago, específicamente las preguntas 17 y 18.11

6.1 Análisis de Correspondencia A partir de las preguntas 17 y 18 de las encuestas realizadas en Santiago, se puede crear un mapa perceptual de los atributos más importantes que deben tener en general los productos outdoor. Para el análisis a continuación se utilizan las mismas 49 encuestas ya mencionadas previamente. La pregunta 17 tiene como objetivo descubrir los competidores de mayor relevancia para Nikko. Luego, la pregunta 18 intenta averiguar la valorización de cada una de esas marcas en base a atributos característicos de los productos. Los resultados de la pregunta 17 son los siguientes: 17.- Nombre otras marcas que conozca usted de productos de camping/outdoors que suele pensar o considerar, cada vez que necesita algún producto del estilo de esta tienda. • • • • • •

Doite: 96% de las personas). Columbia: Coleman: The North Face: Nautika: Eusebio:

personas mencionaron a Doite (esto equivale a 47 de las 49 63% (31 personas) 45% (22 personas) 27% (13 personas) 24% (12 personas) 24% (12 personas)

El resto de marcas mencionadas por los encuestados no serán incluidas en el análisis debido a que su porcentaje de recordación es muy bajo (por ejemplo: Mountain Gear = 6% (3 personas).

11

Ver Anexo C

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Los resultados de la pregunta 18 son los siguientes: 18.- Utilice una escala del 1 al 7 para evaluar el desempeño de las marcas que usted mencionó en la pregunta anterior. (7 es la nota máxima) Tabla Nº3: Precio vs Calidad Doite 6.7 Nautika 6.1 Eusebio 5.6 The North Face 4.9 Columbia 5.2 Rockford 4.7 Coleman 5.6

¿Diseños Bonitos? 5.4 4.2 2.8 6.9 6.5 6.1 5.5

¿Diseños Prácticos¿Buena Cómodosvariedad de Versátiles? productos? 6.2 7 5.9 5.2 4.7 2.4 6.5 5.9 6.6 6.6 6.5 5.3 6.1 5.2

¿Buen Prestigio? 5.8 4.4 4 7 6.5 6.5 6.2

¿Productos de Calidad Resistentes? 6.1 5.8 4.6 7 7 6.3 6.8

Los resultados anteriores corresponden a los promedios de las respuestas de los encuestados.

A continuación se presentan los datos en un mapa perceptual en base a un análisis de correspondencia. Figura Nº11:

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Conclusiones Según las percepciones de las personas pertenecientes al grupo objetivo se obtiene lo siguiente: •

Eusebio: Según los resultados anteriores, Eusebio se relaciona débilmente con el atributo “Calidad v/s Precio”. Esto se debe a que sus precios están entre los más bajos del mercado. Por lo tanto se le exige poca calidad.

•

Nautika: Esta marca tampoco tiene una identidad clara. Se le asocia principalmente con conceptos de buen “precio v/s calidad” y artículos “cómodos y versátiles”.

•

Doite: Se le relaciona principalmente con el concepto variedad. La gente se dirige a las tiendas Doite porque saben que es muy probable que puedan encontrar lo que ellos están buscando.

•

Coleman: Esta marca es claramente distinguible por el consumidor como un producto “resistente” “cómodo y versátil”.

•

The North Face: Los consumidores asocian esta marca con los conceptos de “diseños bonitos” y “prestigio”

•

Rockford: Esta marca, se identifica principalmente con el “prestigio”. La gente identifica a Rockford como una tienda elite. Por lo general sus tiendas están forradas en madera y asemejan la esencia del sur.

•

Columbia: Es una marca que recibió muy buenas evaluaciones en casi todas las variables. Es por eso que no se relaciona fuertemente con ninguno de ellos. Columbia destaca como una marca con buenos diseños, variedad, prestigio, productos resistentes, cómodos y versátiles. Los encuestados consideran que los precios de Columbia son muy altos para ellos por eso en la variable “precio v/s calidad” posee una baja clasificación.

Dado el posicionamiento que tiene la competencia en la mente de los consumidores se puede observar que ninguna marca se identifica claramente con la variable “precio v/s calidad”. Ya sea que los consumidores quieran productos de mayor calidad o de menor precio, Nikko debiera aprovechar esto y tratar de posicionarse como una marca de excelente calidad, pero con precios accesibles. Para esto tendrá que traspasar el beneficio que le otorgan los menores costos de producción a los clientes.

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6.2 Decisiones de Mercado Se abrirán tiendas abarcando primero los sectores de mayor potencial, o sea los sectores con mayor cantidad de público objetivo (Maipú, La Florida, Puente Alto, etc.).Se optará por abrir tiendas en centros comerciales de gran afluencia de público debido al carácter masivo del segmento objetivo. Al no ser Nikko una tienda de productos especialistas (ejemplo: escalada, montañismo, etc.) sería difícil que los clientes potenciales viajen exclusivamente a las tiendas para realizar sus compras. Por esto mismo será necesario que las tiendas se sitúen en centros comerciales donde exista una mayor afluencia de público. Además, se preferirán las malls en los que Doite (líder del mercado) no tenga tiendas propias. Es importante notar que el crecimiento de las tiendas está sujeto a la disponibilidad de tiendas en los malls. Por esta razón se considerarán solamente la apertura de 3 tiendas durante el período de evaluación. La primera tienda se abrirá en el Mall Plaza Oeste durante mediados del segundo trimestre del 2007. Actualmente existen conversaciones al respecto con Antonio Nieto, encargado del área comercial Deportes & Outdoors de los Malls Plaza. Ellos están muy interesados en que Nikko sea parte de su conjunto de tiendas debido a que poseen un déficit de tiendas outdoors en sus malls. Esta tienda tendrá 50m2 y se inaugurará a partir del mes de Mayo del 2007. Luego, según Antonio Nieto, no existe disponibilidad por el momento en el Mall Plaza Tobalaba (Puente Alto), sin embargo dice que con seguridad al menos una tienda se liberará durante el año 2007. Por lo tanto, adoptando una posición pesimista, o sea simulando que la tienda se liberara a finales del 2007, se estima que la segunda tienda estaría lista para ser inaugurada en el mes de Mayo del 2008. Finalmente, a fines del 2008 (octubre) se finalizarán las construcciones del mall Ñuñoa. Es ahí donde se instalará la tercera tienda (Mayo, 2009). Esta zona es de gran interés para Nikko ya que existe una gran cantidad de público C2. Es importante notar que durante mediados del 2007 se finalizarán las obras de ampliación del Mall Plaza Norte, dándose la opción de crear una nueva tienda. Sin embargo, esta opción se desecha debido al bajo potencial de clientes C2 que posee este sector en comparación a otros. Pudiendo concentrar así los recursos en áreas de mayor potencial e interés. Por otro lado, la opción de entrar al mall plaza Vespucio se desestima ya que a pocas cuadras de distancia se encuentra el mall Florida Center, que cuenta con una tienda de 150m2 con productos Doite. Además, en la actualidad existe disponibilidad inmediata para entrar al Mall Plaza Antofagasta. Esta alternativa se escapa del análisis de este trabajo, sin embargo esta opción debiera ser estudiada en futuras etapas del negocio.

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Una de las claves para la penetración de Nikko en el mercado de Santiago es la creación de un posicionamiento diferente y distintivo en la mente del cliente objetivo. Por esta misma razón se contratará una agencia publicitaria encargada del posicionamiento de la marca (diseño de la publicidad y las tiendas). La imagen que se quiere proyectar será la de productos de muy alta calidad (aspiracional) a un precio más accesible, sin que esto perjudique el prestigio de la marca.

Por último, al estar en el estrato medio (C2) no se competirá con las marcas The North Face, Columbia, etc., pero si con Doite, Nautika y Coleman. Doite, el líder de la industria, posee un gran reconocimiento en el mercado, excelentes canales de distribución y una variedad amplia de productos. De modo que para el éxito de la marca Nikko es importante que no se compita con las empresas que ya llevan mayor tiempo en el rubro. Principalmente se debe evitar competir con el líder del mercado (Doite). Esto se llevará a cabo abriendo tiendas solamente donde no existan locales Doite.

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CAPÍTULO 7. PLAN COMERCIAL Los elementos que conforman el marketing mix son: Producto, Precio, Plaza y Publicidad. Para cada uno de los segmentos seleccionados se establecerá en forma separada las estrategias a seguir, con la finalidad de adaptar los esfuerzos de marketing a las características propias de los consumidores que conforman nuestro segmento objetivo.

7.1 Productos La gran cantidad de productos que se van a comercializar en las tiendas variarían año a año, dependiendo de las nuevas colecciones otoño-invierno y primavera-verano. De modo que no tiene sentido enumerar uno a uno los productos que se venderán. No obstante, se presentarán los productos de mayor relevancia, los cuales según Luis Hinojosa son: mochilas backpack, carpas, sacos de dormir, zapatos de trekking, parkas y cortavientos. Los demás productos, tales como: linternas, colchonetas, sillas, cocinillas, guantes, gorros, etc., generalmente representan un 30% de las ganancias netas del negocio12. La oferta de los productos de mayor relevancia son13: • Mochilas Big Pack (70 – 50 litros) • Mochilas Mid Pack (50 – 40 litros) • Mochilas Day Pack • Carpas de capacidad para 8, 6, 4, 3, 2, personas. • Sacos de Dormir (-10, 0, 5 y 10 C°) • Zapatos Treckking (Gore-Tex, Cuero y Nylon) • Zapatos Aqua-Dry • Polar (material Soft-shell), Chaquetas Reversibles • Parkas de plumas • Corta vientos e impermeables, pantalón y chaquetas (material Micro-Tex R10000)

12

Ver ANEXO J, Entrevista a Expertos, Luis Hinojosa, pregunta 14. Para un mejor entendimiento de los productos dirigirse al Anexo I “Catalgo productos Nikko, 20062007¨ y/o dirigirse a la página web: http://www.Nikkosports.com.hk/ 13

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7.2 Política de Producto y Atención al Cliente En lo posible, se tendrán tres niveles de precios para cada tipo de producto. Por ejemplo, al vender cortavientos, se pondrán en la tienda mínimo tres modelos a elección con diferentes calidades y precios. De esta forma los clientes podrán elegir de acuerdo a su disposición a pagar y se podrá obtener el mayor excedente posible de los consumidores.

La garantía mínima de los productos Nikko será de 1 año, o mayor, dependiendo de las especificaciones del producto. En caso de falla de los materiales, costuras, cierres, etc. el producto podrá ser cambiado por el mismo artículo u otro de mayor precio (pagando la diferencia). Esta garantía en ropa es posible ya que ninguna de las personas encuestadas en Iquique ha presentado fallas en sus productos dentro del primer año.

La variedad de productos durante la época de verano será más amplia que la de invierno, debido a que en el verano se realizan entre el 70% y 80% de las ventas anuales14. Durante la época de otoño e invierno la oferta será principalmente en base a ropa (parkas, cortavientos, polar, zapatos, etc.) De esta forma se intentará compensar la estacionalidad de ventas.

7.3 Política de Precios y Liquidaciones Gracias a las encuestas realizadas se puede determinar el precio al cual conviene fijar los precios de las mochilas de 60 – 70 litros, cortavientos, carpas para 4 personas, sacos de dormir zapatos de trekking, cortavientos, parka plumas y polar. De las respuestas obtenidas en la pregunta 20 de las encuestas realizadas en Santiago el promedio de sus respuestas fueron las siguientes:15 Mochilas 50 – 70 litros = 25,300 pesos Cortavientos = 38,400 pesos Carpas para 4 personas = 51,700 pesos Saco de dormir = 21,100 pesos Parka pluma = 55,300 pesos Zapatos de trekking = 33,700 pesos

Polar = 36.700 *todos los precios anteriores están en valores brutos Los precios se mantendrán iguales durante el período de evaluación.

14 15

Ver ANEXO J, Entrevista a Expertos, Miguel Cabello, pregunta 14 Ver ANEXO C, Encuesta en tiendas outdoors en Santiago, pregunta 20

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Liquidaciones A pesar de que la demanda es muy estacional, no será necesario realizar liquidaciones de los productos sobrantes, ya que estos se transportarán nuevamente a Iquique para ser vendidos en las tiendas o para se distribuidos a Perú o Bolivia. En esas zonas la demanda de productos outdoors y de camping aumenta bastante durante el invierno. La gente de Perú y Bolivia viajan a Iquique para abastecer sus tiendas con productos para el invierno. Por otro lado, mucha gente de Iquique viaja al desierto durante Julio para asistir a la fiesta de la tirana (el frío de esa zona durante esa época puede llegar a los -10°C.) por lo que la demanda por equipos outdoors se incrementa.

7.4 Publicidad y Comunicación En un comienzo (para el lanzamiento de la marca) se necesitará contratar a una agencia de publicidad para posicionar la marca Nikko correctamente. Esta se encargará tanto del diseño de la publicidad como el de la tiendas y el presupuesto que se le otorgará con este fin equivaldrá a unos 20 millones de pesos. Además del lanzamiento promocional inicial de la marca, se confeccionará una página web, y se publicarán anuncios publicitarios en la revista “Maipú a su servicio”16. También se distribuirán 1 vez al mes, volantes en 4 esquinas próximas a las tiendas. A su vez, se publicitará la tienda a través de las páginas amarillas (amarillas.cl y guía páginas amarillas). Aún más, una vez al año se realizará una campaña publicitaria grande. Esta se efectuará durante el mes de octubre, para incentivar la compra de productos Nikko en los meses de Noviembre, Diciembre y Enero que es donde el 70% a 80% de las ventas se realizan. Esta gran campaña anual consistirá principalmente en publicidad en revistas y vialidad (transporte público y backlights), ya que a partir de las encuestas se determinó que un 40% de los encuestados prefieren estos medios de publicidad para informarse sobre promociones y productos outdoors. Además del anuncio publicitario en la revista “Maipú a su servicio” se entregarán volantes a los automóviles durante los cuatro fines de semana de octubre. La publicidad en transportes públicos se realizará en la líneas locales de Maipú/Mall Plaza Oeste (I01, I04, I07, I08, I09, I13), Mall Arauco/Maipú (I02, I07, I08, I13, 110, 401, 506) Puente Alto/Mall Plaza Tobalaba (102, 104, F05, F06, F07, F08, F09, F10, F11). Los backlight para la promoción serán los que se encuentren a través de los recorridos de las líneas ya mencionadas. Costos campaña publicitaria para una tienda: .- 50 micros con Publicidad trasera = 50 * Lunetas = 50,000 pesos = 2.500.000 pesos .- Distribución Folletos en Esquinas = 800 mil pesos (8 personas + costo gráfica) .- Revista Maipú a su servicio = 32 (8,4x16,5 cms.) = 73.500 pesos/mes .- El desarrollo de la página web se considera una inversión = 500.000 pesos .- Mantenimiento anual de la página web = 385 mil pesos al año .- Páginas Amarillas = 400.000 pesos anuales. El costo total en publicidad anual asciende a 5.125.000 pesos Los costos extra en publicidad durante el primer año ascienden a 20.5 mill. de pesos. 16

No existen revistas focalizadas en otras comunas de interés (Puente Alto, La Florida, etc.)

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CAPÍTULO 8. ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA Consideraciones generales: •

Se realizará sensibilidades en torno a las estimaciones de las ventas anuales por tienda. Se adoptarán tres escenarios posibles: pesimista. medio y optimista. El escenario negativo equivaldrá a obtener compras de un 0,3% de las personas que visiten el mall y sean parte del segmento objetivo de Nikko. El escenario normal contempla el doble de ventas, o sea, un 0,6%. Finalmente para el escenario positivo se considerarán el doble de ventas que en el escenario normal, por lo tanto el factor será de un 0.1%.

•

La primera tienda abrirá en Mayo del 2007 en el Mall Plaza Oeste. Según las estadísticas del Mall Plaza Vespucio esta es visitada por 20 millones de personas al año. Esto equivale a 1.67 millones de personas al mes. Debido a que una persona visita 3,7 veces el mall en un mes las personas efectivas que visitan el mall durante el mes equivalen a 450,450 personas (1,67 millones/3,7). De estas 450,450 personas un 44% pertenece al segmento C2 y ABC1. Suponiendo un 7,5% de personas pertenecen al segmento ABC117, se obtiene que el tamaño total del mercado objetivo que compete a Nikko asciende a 164,400 personas18. A partir de la pregunta 6 de las encuestas realizadas en Santiago se prevé la compra de 4,4 productos outdoors al año por cada cliente, de modo que las ventas potenciales equivalen a 723,423 productos (164,400*4.4). A continuación se presentan las ventas estimadas de acuerdo a los escenarios estipulados. ♦ Escenario Malo (0,3%) = 2170/año; 6/día ♦ Escenario Medio (0.6%) = 4340/año; 12/día ♦ Escenario Bueno (1%) = 7234/año; 20/día

•

La segunda tienda se abrirá en el Mall Plaza Tobalaba un año después de la inauguración de la tienda en el Mall Plaza Oeste. Siguiendo la misma dinámica de la primera tienda se obtiene que el mercado objetivo que compete a Nikko asciende a 107 mil personas19. Esto equivale a 406,613 ventas potenciales. De estas, la tienda Nikko puede llegar a tener entre un 0.3% y un 0.01% de participación. A continuación se presentan las ventas estimadas de acuerdo a los escenarios estipulados. ♦ Escenario Malo (0,3%) = 1016/año; 3/día ♦ Escenario Medio (0.6%) = 2033/año; 6/día ♦ Escenario Bueno (1%) = 4066/año; 11/día

•

La tercera tienda se abrirá el tercer año, un año después de la apertura de la segunda tienda (2009). Justo después de que el Mall de Ñuñoa sea inaugurado. Se estima que el mercado objetivo potencial será similar al obtenido en la tienda del Mall Plaza Tobalaba debido a que es una comuna central que colinda con otras comunas con gran cantidad de personas pertenecientes al estrato C2.

17

La fuente de información fue obtenida el 22/09/06 a partir del ministerio de salud – censo 2002 http://deis.minsal.cl/deis/pob2005/Region_XIII.htm) 18 Ver Anexo D, ESTUDIOS MALL PLAZA OESTE Y MALL PLAZA VESPUCIO 19 El segmento ABC1 de la comuna de Puente Alto se estima en un 4,5%. La fuente de información fue obtenida el 22/09/06 a partir del ministerio de salud – censo 2002 http://deis.minsal.cl/deis/pob2005/Region_XIII.htm)

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CAPÍTULO 9. RECURSOS HUMANOS 9.1 Organigrama Figura Nº12:

SOCIO PRINCIPAL

Enrique Lombardi

ADMINISTRADOR

PERSONAL DE VENTA (2*tienda)

BODEGUERO

BRAND MANAGER

CONTADOR

9.2 Descripción y Requerimientos de Capital Humano 9.2.1

Dueño

Enrique Lombardi es el encargado tanto de la planificación como de las decisiones estratégicas de la empresa y la marca Nikko. Además, Enrique Lombardi tiene parte en el financiamiento del proyecto. El vivir en Iquique le impedirá estar 100% al tanto de las operaciones diarias de la empresa, por lo mismo deberá tomar un rol de supervisor y de estratega del negocio. Otras funciones relevantes a su cargo serán las relaciones con los proveedores en China y los permisos y burocracia que esto signifique. 9.2.2

Administrador

El administrador es el encargado de coordinar todas las funciones de operación. Esto incluye toda actividad específica necesaria para la recepción en puerto, transporte, y logística del producto. Incluye coordinar y controlar el trabajo del contador, bodeguero y los vendedores en tiendas. Por otra parte, está encargado de recopilar información tanto de las ventas como de los clientes, para generar reportes mensuales sobre el desempeño de la tiendas y su gestión. 45 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.softwarelabs.com

Al controlar gran parte de las actividades de la empresa, el administrador tiene el conocimiento para aportar y participar de las decisiones estratégicas en conjunto con el gerente. Como se aprecia, el administrador tiene una gran cantidad de funciones importantes que cumplir, por lo cual será necesario contar con una persona con gran inteligencia social y capacidad de desenvolvimiento en variadas situaciones con clientes y proveedores. También será necesario evaluar sus capacidades de pro-actividad para así generar nuevos además de poder llevar a cabo su labor con orden y eficiencia. Su remuneración constará en $850.000 pesos mensuales. Un reajuste del 7% anual se realizará a las remuneraciones del administrador por año de permanencia en la empresa. Llegando así a una remuneración de $1.275.000 pesos.

9.2.3

Brand Manager

El administrador tendrá que definir el “Mix de Productos” que se venderán en cada temporada, además de asignarles precios. Además, es el encargado de ejecutar los planes de marketing específicos en tienda y fuera de ella. Además, debe contratar a personas capacitadas para la construcción del sitio web, y para elaborar cualquier actividad de promoción y “advertising” de productos. Su remuneración constará en $700.000 pesos mensuales. Este sueldo recibirá un reajuste de un 7% anual, por año de permanencia.

9.2.4

Personal de Venta

Los vendedores en tiendas, evidentemente tienen la función principal de vender el producto en las tiendas pero esto incluye labores de caja, mantener el orden en la tienda y en la bodega de la tienda. Además, los vendedores se deben encargar de reponer los productos del stock, es decir, informar al bodeguero y coordinar la gestión del transporte del producto. De ser necesario, los vendedores se encargarán del transporte del producto de la bodega principal a la tienda. En cada tienda habrá dos vendedores. Después de que la tercera tienda sea inaugurada el total de vendedores llegará a 6 personas. Ellos deben ser altamente capacitados en el conocimiento de especificaciones del producto y a la vez deben ser conocedores avanzados en actividades outdoors. Antes de entrar a trabajar como vendedores se les realizarán entrevistas para evaluar sus conocimientos generales en actividades outdoors. También se contará con una guía de inducción para que los futuros vendedores puedan aprender las especificaciones de los productos y tengan los conocimientos mínimos para atender a clientes. Este conocimiento se les evaluará en sus inicios mediante una prueba escrita. El vendedor tipo que se busca es universitario. Que posea experiencia en actividades outdoors. 46 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.softwarelabs.com

La remuneración de cada vendedor es de $200.000 mensuales. Esta tenderá a tener un reajuste de un 7% por año de permanencia. Para el análisis financiero se supondrá que los vendedores son los mismos durante todo el período de evaluación.

9.2.5

Encargado de Bodega

El encargado de bodega debe mantener el orden en bodega y un fiel registro de toda entrada y salida de productos de bodega. Estará encargado del transporte del producto en caso de ser requerido. Informa al administrador y a los vendedores para proveer el producto a las tiendas. En la actualidad ya se cuenta con un bodeguero en la empresa. En la actualidad los gastos de remuneración del bodeguero hacen parte del giro de la tienda existente en Irarrázabal 1808. El costo de que el bodeguero cuide una mayor cantidad de productos es marginal, por lo que no se considerará su costo en el análisis financiero.

9.2.6

Contador

Persona externa a la empresa, con la función de llevar la parte contable, prestar servicios de asesoría financiera y servicio de impuestos internos. La remuneración del contador es de $200.000 mensuales, esta será un reajustada en un 7% por año de permanencia, llegando así al final de 6 años a una remuneración cercana a los $300.000 pesos.

9.3

Resumen Remuneraciones Tabla Nº4:

Remuneración anual (millones de pesos)

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Año 6

25.80

32.74

40.53

43.36

46.4

49.65

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CAPÍTULO 10. ASPECTOS LEGALES Y SOCIETARIOS 10.1

La Sociedad

La empresa Lomba es una sociedad comercial de responsabilidad limitada, lo que trae aparejado muchos beneficiosos para la empresa, entre los cuales se destacan los siguientes, los que son significativos para la empresa, pues permiten mayor flexibilidad organizacional; reducen el riesgo, y crean mayores posibilidades de agregar valor al producto: • • • • •

10.2

Limitación de responsabilidad económica de los socios, pues la misma existe sólo hasta el monto de los aportes de los mismos. Posibilidad de nombrar Administrador con carácter indefinido, sin necesidad de mayores trámites y/o requisitos, por ejemplo, directorio y/o junta de accionistas. Posibilidad de organizar el órgano de administración de diferentes maneras sin que dicha organización importe una reforma estatutaria. Buena imagen en el tráfico mercantil, basada en que la sociedad es manejada por personas visibles para el público. En cuanto a la gestión, al ser sociedad de responsabilidad limitada, es más sencilla que las sociedades anónimas, u algún otro tipo de sociedad.

Licencias y Derechos

No existe necesidad de licencias y derechos especiales para comercializar productos Nikko en Santiago, ya que la empresa Lomba y Cía., posee inicio de actividades en la región. Por lo tanto todos los permisos y licencias requeridos ya se han solicitado y obtenido para todo el país. Para el caso específico de la remodelación de las tiendas en los mall se deberá obtener una previa aprobación por parte de la empresa o persona dueña del mall y/o de su arquitecto (según las limitaciones propias establecidas por el arrendador) y permisos especiales municipales. Sin embargo, en estos casos, el área comercial de los mall realiza esta gestión por medio de cláusulas especiales con la municipalidad que corresponda.

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CAPÍTULO 11. PLAN OPERACIONAL

11.1

Operaciones en China

Esta primera etapa consiste en establecer relaciones con la empresa Nikko en Zhuhai, para cotizar y establecer acuerdos según los requerimientos necesarios. Como la empresa Lomba y Cía., lleva alrededor de 20 años importando productos Nikko, ya se han eliminado las barreras burocráticas para la adquisición de mercancía. En esta etapa básicamente se requiere llevar a cabo nuevas cotizaciones para ampliar la cantidad de productos adquiridos y definir las cláusulas de compra venta internacional para el envío de mercancía al puerto de Valparaíso.

11.2

Cláusulas de Compra Venta Internacional

Los Incoterms se refieren a los términos en que se efectúa un contrato de compraventa internacional en lo relacionado con la cotización de los precios (expresados en dólares de EE.UU.), costos y responsabilidades, según las cláusulas que los rigen (las cláusulas se incluyen en el Anexo F). El Incoterm permite definir hasta qué punto y momento el exportador es responsable de la mercancía, y en qué plazos se transfieren al comprador los riesgos de pérdida o daño. A su vez, el Incoterm especifica de manera concreta los documentos que el comprador y vendedor deberán presentar y tramitar en las distintas fases de la operación de importación. En este proceso se establece la cláusula CIF que significa que el vendedor entrega las mercancías al sobrepasar la borda del buque en el puerto de embarque convenido hasta el puerto de destino, Pero el riesgo de pérdida o daño después de entregadas las mercaderías debe asumirlo el comprador ( importador). El exportador extranjero revisa y embarca las mercaderías de acuerdo a lo estipulado. En este momento el importador deberá tener tramitado el Informe de Importación, ya que el embarque es superior a US$ 100.000.

11.3

Proceso Importación

Esta etapa de importación consiste en gestionar y tramitar los documentos necesarios tanto en China como en Chile para la salida y entrada de los puertos. Se identifican, también, los costos asociados al transporte del producto y otros requerimientos específicos de importación. 49 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.softwarelabs.com

Como este proceso consiste en una ampliación considerable del volumen de importación del producto a Chile, se debe presentar un informe de importación en el servicio nacional de aduana. El transporte es vía marítima con container estándar con puerto de origen Zhuhai, China, hasta el Puerto de Valparaíso, Chile. La importación se lleva a cabo en dos etapas según las temporadas primavera – verano y Otoño - Invierno de producción en China, por lo cual dos veces al año se importa un total de 3600 unidades de diversos productos, para lo cual se requiere del uso de 3 container de 20 FT. El tiempo de envío es de alrededor de 35 a 40 días. El costo de dicho transporte, fluctúa entre 2,5% - 5% sobre el costo total del producto. Este porcentaje varía según la razón precio - volumen de la mercancía. Para efectos de simplicidad, para el análisis financiero se adoptará un costo de transporte equivalente a un 3% del costo del producto

Figura Nº13:

Valparaíso

Shangh ai

Zhuhai

Zhuhai

Se utiliza carta de crédito como forma de pago. Este es un instrumento de pago, mediante el cual un banco se obliga a hacer un pago a un tercero, a aceptar y pagar letras de cambio librados por el beneficiario o a través de otro banco (notificador) contra la presentación de documentos relativos a la venta de mercancías o prestación de servicios, los cuales deben cumplir estricta y literalmente con los términos y condiciones estipulados en la Carta de Crédito.

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11.4

Operaciones en Chile

El producto se recibe en el puerto de Valparaíso. Una vez recepcionada la mercancía en la aduana de ingreso, el Agente de Aduanas procederá en coordinación con el importador, a realizar el pago correspondiente a los impuestos y demás gravámenes. El arancel aplicado es de un 6% sobre el costo del producto. El importador recibe del Banco Comercial los documentos que servirán de base al Agente de Aduanas para realizar la destinación aduanera que se formaliza mediante el documento denominado "Declaración". Después de realizar el pago de los gravámenes aduaneros y el pago de las tasas de almacenaje y movilización y cualquier otro recargo cuando corresponda, el Servicio Nacional de Aduanas selecciona declaraciones de Ingreso para su examen físico o documental, debiendo obtener la visación respectiva ante la Oficina de Aduana que está dentro de los depósitos. Con esto se legaliza los documentos y efectúa el pago de los gravámenes. El producto es transportado del puerto de Valparaíso a Santiago en camiones cuyo costo aproximado es de $300.000 por temporada, es decir $600.000 al año. La mercancía es almacenada en una bodega (Irarrázabal 1808) que es propiedad de la empresa, para luego ser transportada a las tiendas Nikko, que se ubican en las multitiendas “Mall Plaza Oeste” y “Mall Tobalaba”, que también pertenecen a la empresa. El costo del transporte de los productos desde la bodega hasta las tiendas se aproxima a los $100.000 mensuales20, es decir, $1.200.000 anuales. Se calcula que el proceso total de producción y envío será de alrededor de 4 meses. En una primera etapa, toda la comercialización del producto se lleva a cabo en tiendas Nikko.

20

Se utiliza una camioneta de la empresa. Los 100 mil pesos equivalen a gastos en gasolina y desgaste del vehículo.

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CAPÍTULO 12. PLAN FINANCIERO

12.1

Premisas Importantes

Duración del Proyecto y Ventas: Este proyecto posee un horizonte de evaluación de 7 años. Para los primeros tres se inaugurará 1 tienda por año. De este modo, las ventas totales de cada año corresponderán a la suma de las ventas proyectadas de cada tienda (las ventas anuales de cada tienda están ejemplificadas en el capítulo 8). A partir del cuarto año no se contemplan inversiones de nuevas tiendas. Sin embargo, se estipula que las ventas totales anuales crecerán un 5% cada período. Esto debido a efectos comerciales y de permanencia en el mercado. Además, se adoptarán tres escenarios posibles de ventas (pesimista, normal, optimista) Protección Contra el Dólar: Como se ha visto durante los últimos años el dólar ha sido un factor de éxito o fracaso en las empresas exportadoras e importadoras Chilenas. Lomba y Cía., no es una empresa de corte financiero, sino que una comercializadora de productos importados. Por lo tanto, con el fin minimizar al máximo la obtención de utilidad o pérdida por variaciones del tipo de cambio, es que se adoptará una política de protección basada en instrumentos financieros (forwards). Esta protección consiste en firmar contratos del tipo forwards con las entidades financieras a un tipo de cambio pactado, de forma de proteger las obligaciones en dólares que tiene la empresa dentro de un plazo anual. Estas posiciones forward se renovarán anualmente.

Estructura Apalancamiento: Se adoptará inicialmente una estructura de deuda v/s capital de 30% / 70% respectivamente. El financiamiento con terceros será adoptado principalmente por instituciones financieras (Bancos). Tasa de interés bancaria: Se utilizar una tasa de interés del 8% nominal, a vida media de la deuda es de 7 años y esta se cancelara con el sistema de cuotas iguales.

Tasa de Descuento: El costo de oportunidad del capital para el inversionista Enrique Lombardi es de un 17% anual, se descarto ocupar una tasa de capital obtenida por un modelo como el wacc, ya que como el proyecto tiene ya a un inversionista especifico, se privilegio utilizar la tasa de descuento que este emplea para sus otros negocios, contemplando que son negocios similares, y con un riesgo equivalente.

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Tasa Ponderada KO: Para el flujo económico de la empresa se decidió utilizar una tasa de descuento ponderada (KO) ya que los flujos económicos no contemplan el efecto positivo de la deuda. El KO se obtiene ponderando las tasas de todas las fuentes de financiamiento del proyecto, en nuestro caso se constituye de la tasa bancaria y la tasa del inversionista, ambas dos apalancadas por su peso relativo en la estructura de pasivos. El KO del proyecto será de un 12,14% KO = ((tasa de descuento 17%) x (% capital propio)) + tasa interés banco x (% deuda). Capital de Trabajo: El capital de trabajo se calculó en base al modelo del déficit máximo acumulado. Este modelo posee la ventaja que nos permite visualizar problemas de tesorería que se puedan presentar dentro del año de operación, y así obtener los recursos necesarios para no entorpecer el ciclo del negocio, sin embargo se debe tener en cuenta que posee limitantes tales como no contemplar financiamientos dentro del mismo periodo y esto trae como consecuencia posibles acumulaciones de dinero ocioso en caja.

Últimas Consideraciones: Por último, para efectos del cálculo del VAN se incluyeron conceptos de: • • •

Depreciación de activos del proyecto Amortización de los gastos de puesta en marcha (5 años) Se considera un valor de desecho “contable” del negocio. Esto implica que estamos adoptando una posición pesimista para calcular el VAN.

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12.2

Indicadores Relevantes Los indicadores financieros utilizados en este proyecto son los siguientes:

Rentabilidad del proyecto: • •

VAN: valor presente de los flujos futuros TIR: tasa interna de retorno del capital

• • • •

Leverage: Deuda total dividida por el patrimonio. Razón de endeudamiento Gao: Riesgo operativo. Fondo de maniobra: Porcentaje de activos circulantes que están siendo financiados con pasivos de largo plazo

Riesgo:

Retorno: • •

Rentabilidad accionista: Retorno sobre el capital Rentabilidad empresa: Rendimiento de los activos de la empresa. Esto equivale a utilidades divididas en la cantidad de activos totales.

12.3 Inversión Inicial A continuación se presenta un desglose de la inversión inicial: •

Muebles y Equipos: Este ítem contempla mostradores, estanterías, mesas, 1 computador, maniquíes, etc. El costo total equivale a 2.500.000 pesos por tienda. Estos se depreciarán según lo que estipula la ley.

•

Infraestructura: Esto equivale al rediseño de la tienda. Arquitecto, diseñador, luces, pintura, mano de obra, etc. El costo total se estima en 5.500.000 pesos, por tienda.

•

Gastos puesta en Marcha: Este ítem contempla el costo de diseño de la página Web, equipamiento de oficina, etc. Se estima gastar 2.000.000 pesos por tienda, en los gastos de puesta en marcha. Estos activos se depreciarán a 5 años, según ley.

•

Garantías de Arriendo: Esto se refiere a los 3 meses de arriendo que son requeridos por adelantado por los malls, además de seguros. Este monto asciende a unos 3.568.500 pesos, por tienda. 54

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•

Agencia de Publicidad: Se encargará de posicionar la marca Nikko en el mercado. Durante los primeros meses de lanzamiento la agencia estará a cargo de la publicidad y el diseño de las tiendas. El costo de este servicio equivale a 20 millones de pesos.

El plan de inversiones se efectúa durante los primeros tres años con excepción de los costos provenientes de la agencia de publicidad. Durante estos años, se inaugurará una tienda por año. El plan de inversión es el siguiente: Tabla Nº5: EGRESOS DE INVERSIÓN MUEBLES INFRAESTRUCTURA GASTOS PUESTA EN MARCHA GARANTIAS ARRIENDO y AGENCIA PUBLICITARIA CAPITAL DE TRABAJO TOTAL INVERSION

12.4

Año 1 2.500.000 5.500.000 2.000.000

Año 2 2.500.000 5.500.000 2.000.000

Año -

3

-

-

-

3.568.500 13.028.795 26.597.295

23.568.500 36.208.881 69.777.381

3.568.500 20.351.869 33.920.369

2.500.000 5.500.000 2.000.000

Estructura de Precios y Porcentaje de Ventas por Producto

Precios: Utilizando los resultados de la pregunta 20 de las encuestas realizadas en Santiago se pueden obtener los precios tentativos a los cuales fijar los productos Nikko. Los resultados de las respuestas promedio son las siguientes21:

Tabla Nº 6: (precios IVA incluido) Arctículo MOCHILA BIG PACK MOCHILA DAY PACK CARPAS ZAPATOS PANTALON POLAR CORTA VIENTO PARKA SACO DE DORMIR

21

Disposición a Pagar $ 36.900 $ 22.900 $ 48.950 $ 41.900 $ 9.700 $ 36.700 $ 38.400 $ 55.300 $ 25.900

Para ver los resultados completos dirigirse a Anexo C.

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Porcentaje de ventas totales por producto: Esta información fue obtenida a través del juicio experto de Luis Hinojosa (Área comercial – Doite)22. Tabla Nº7: % de ventas totales 15% 15% 5% 5% 10% 20% 10% 10% 10%

Artículo MOCHILA BIG PACK MOCHILA DAY PACK CARPAS ZAPATOS PANTALON POLAR CORTA VIENTO PARKA SACO DE DORMIR

12.5 Costos A continuación se presenta un desglose de los costos del negocio: Costo del transporte naviero: Este equivale a un 3% del costo del producto. Dado el amplio mix de productos y los variantes ordenes de compra, se optó por calcular un porcentaje promedio del costo del artículo en base a los costos de envío de un mix de productos en el pasado. Costo transporte de productos en Chile: El costo de transporte de los productos dentro de Chile equivalen a unos 1.8 millones de pesos. Ver sección 11.4 para un mayor detalle.

22

Para ver la entrevista completa dirigirse al Anexo J

56 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.softwarelabs.com

Remuneraciones: Tabla Nº8 Remuneraciones

Año 1 25.8

Año 2 32.74

Año 3 Año 4 Año 5 40.53 43.36 46.4

Año 6 Año 7 49.65 53.12

Los primeros 3 años las remuneraciones aumentan mucho debido a que se inaugura una tienda cada año. A partir del año 4 en adelante las remuneraciones aumentan en un 7% cada año23. Publicidad y Promoción: Tabla Nº9 Año 1 Año 2 Año 3 o más

Publicidad 5,125 MM$ 8,425 MM$ 11,725 MM$

Para ver un desglose más profundos de los costos dirigirse al Capítulo 7.

Arriendo y Bodegaje: El costo del bodegaje es constante para todo el período de evaluación ya que no se requieren espacios adicionales, y este equivale a 2.4 millones de pesos anuales. El costo de arriendo va en aumento desde el año 1 hasta el año 3. Luego se mantiene constante hasta el año 6. Tabla Nº 10 Año 1 Año 2 Año 3 o más

23

Arriendo 14,2 MM$ 28,5 MM$ 42,8 MM$

Para ver un detalle mayor de los RR.HH de la empresa dirigirse al Capítulo 9.

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12.6 Período de Recuperación del Capital Figura Nº14 300,0 250,0 200,0 150,0 100,0 50,0 0,0 -50,0 -100,0 -150,0 1

2

3

4

5

C1 6

7

A finales del primer trimestre del año 4 la inversión se recupera, por lo que el período de recuperación del capital es corto. Además, al final del período de evaluación, se llega a tener alrededor de 250 millones de pesos.

12.7

VAN y Rentabilidad de la Inversión

A continuación se presenta una tabla resumen con los tres escenarios posibles y sus correspondientes VAN y TIR Tabla Nº 11 VAN (KE = 13.41%) Escenario Pesimista -132 MM$ Escenario Probable 67.5 MM$ Escenario Optimista 273 MM$

TIR (KE) indefinido 31.3% 65%

VAN (KO) -141,5 MM$ 81 MM$ 353 MM$

TIR (KO) indefinida 27% 60%

Vendiendo 6 productos diarios (escenario pesimista) implica un VAN negativo de –132 millones de pesos (VAN si apalancamiento). Sin embargo vendiendo el doble de productos diarios, o sea 12, el valor presente neto del proyecto cambia radicalmente. Vender 12 productos diarios implica tener una participación tan sólo del 0.6% del mercado objetivo. Es interesante ver que el valor del proyecto es bastante sensible a las ventas diarias. Uno o dos productos más vendidos por día pueden significar cambios drásticos en el valor del proyecto. 58 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.softwarelabs.com

El VAN es aproximadamente cero cuando se venden 8.4 productos diarios (3060 productos al año). Esto equivale a un 0,42% del mercado objetivo en cada mall. Por lo tanto, se puede tener una participación de mercado muy pequeña e igual mantener un VAN mayor a cero.

12.8 Sensibilidad: Ventas versus Costo Oportunidad del Capital (KE) Debido a que el proyecto es bastante sensible a cambios en las ventas se procede a realizar una simulación de posibles tasas de KE versus la participación de mercado necesaria para tener un proyecto con VPN positivo. Los resultados obtenidos son los siguientes (los valores están en pesos): Tabla Nº 12 10,00%

15,00%

20,00%

0,40%

-7.108.900

-19.359.354

-27.697.600

0,43%

15.971.388

-240.680

-11.636.372

25,00% 33.379.673 19.715.971

0,45%

39.051.677

18.877.994

4.424.856

-6.052.268

30,00% 37.235.069 25.479.000 13.722.932

35,00% 40,00% 39.820.373 41.514.468 29.602.548 32.552.312 19.384.722 23.590.156 -9.166.896 14.628.000 -5.665.844

45,00% 42.578.641 34.653.097 26.727.553 18.802.009 10.876.465

50,00% 43.195.201 36.134.343 29.073.484 22.012.625 14.951.766

0,48%

62.131.965

37.996.668

20.486.083

7.611.434

-1.966.864

0,50%

85.212.254

57.115.342

36.547.311

21.275.137

9.789.205

1.050.930

0,53%

108.292.542

76.234.017

52.608.539

34.938.839

21.545.273

11.268.756

0,55%

131.372.831

95.352.691

68.669.767

48.602.542

33.301.341

21.486.582 12.258.468

0,58%

154.453.119

114.471.365

84.730.995

62.266.244

45.057.410

31.704.408 21.220.624

0,60%

177.533.408

133.590.039

100.792.223

75.929.947

56.813.478

41.922.233 30.182.780

20.825.710

3.296.312

-2.950.922

-7.890.907

11.829.372

4.974.622

-830.048

-5.496.707

12.900.166

6.230.811

835.958

13.291.670

7.168.623

A partir de la tabla anterior se desprende que una incremento de la participación de mercado equivalente a un 28% (desde 0.43% hasta 0.55%) logra mantener el VAN positivo a pesar de que el costo del capital (KE) haya aumentado en 450%. Por lo tanto, existe una sensibilidad muy grande entre las ventas y la rentabilidad del negocio. Pequeñas variaciones en la participación de mercado pueden significar diferencias notables en los VAN calculados.

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55,00% 43.492.698 37.160.033 30.827.368 24.494.703 18.162.037

12.9

Principales Ratios

A continuación, con el fin de analizar correctamente el desempeño del proyecto se asumirá para todos los indicadores al escenario probable como la fuente para obtener los datos. En la tabla 8, se muestran los resultados de los indicadores a partir del escenario medio (0.6% de participación de mercado en cada mall).

Tabla Nº 13 Escenario Medio

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Razón Corriente

8,28

6,43

7,25

7,68

Leverage

0,37

0,27

0,21

0,18

GAO Fondo Maniobra*

4,06 57 millones

3,13 80 millones

3,26 112.4 millones

2,94 137.5 millones

Rentabilidad Accionista

22%

33%

35%

36%

34%

31%

29%

Rentabilidad Empresa

16%

26%

29%

31%

29%

28%

27%

8,66 0,14 2,87 166.4 millones

Año 6 9,67 0,11 2,79 199.2 millones

Año 7 10,71 0,08 2,73 235.8 millones

*Los datos de Fondo Maniobra están en millones de pesos. Razón Corriente: La liquidez del negocio es alta, lo que significa que se posee un exceso de dinero en los activos líquidos. Esto se debe al gran capital de trabajo requerido para el negocio. Además la estructura de deuda de la empresa es a largo plazo, lo cual incentiva la liquidez. Si se quisiera disminuir la liquidez se debiera cambiar la deuda de largo plazo a una de corto plazo y/o comprar activos fijos con el dinero en caja. Sin embargo, en empresas comercializadoras es normal que los activos circulantes sean un 80% de los activos totales, ya que es aquí donde se sitúa su negocio y no en los activos fijos de producción. Leverage Total: El nivel de la deuda va disminuyendo con el tiempo, esto se debe a que la deuda se amortiza, y no se reparten dividendos. Si se quisiera mantener la estructura de deuda inicial constante, se podría lograr distribuyendo mayores dividendos, para así poder recurrir a otras fuentes de financiamientos. Gao: Tener un indicador Gao entre 1 y 3 se considera prudente. El negocio, tiene un riesgo operativo mayor a 3 durante los primeros 3 años. Sin embargo, a partir del cuarto año el Gao disminuye y se transforma en una empresa operativamente con un riesgo de negocio controlado y moderado.

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Fondo de maniobra: Para las necesidades de este negocio los fondos de maniobra debieran ser al menos iguales a las necesidades de capital de trabajo, esto es, mayores a 36 millones de pesos. En la tabla Nº13 se puede observar que el valor mínimo que adopta el fondo de maniobra es de 57 millones de pesos, de modo que se encuentra dentro de los rangos aceptables. Esto se debe a que las necesidades de capital de trabajo se están financiando a largo plazo. Rentabilidad accionista: La rentabilidad del accionista es satisfactoria ya que su promedio es de un 31% lo cual supera al costo exigido por el inversionista 17%. Se observa también que el año 7 existe una disminución de la rentabilidad, esto se debe al aumento considerable del capital, debido a la retención de las utilidades. Para poder lograr una rentabilidad del accionista mayor se debe pensar en dar mayores dividendos. Rentabilidad empresa: El rendimiento de los activos del negocio es alto. En promedio su rentabilidad es de un 27%. Este sería el caso de la rentabilidad del negocio en caso de no existir opciones de endeudamiento. Graficando las dos últimas variables se obtiene del siguiente gráfico: Figura Nº15: Rentabilidad Accionista v/s Rentabilidad Operaciones 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% 1

2

3

4

RENTABILIDAD ACCIONISTA

5

6

7

RENDIMIENTO OPERACIONAL

El gráfico anterior es una comparación entre la rentabilidad del accionista y las operaciones de la empresa. La diferencia entre ambas proviene de la rentabilidad que otorga el estar apalancado. En otras palabras, la deuda crea valor a la empresa. Este gráfico muestra que es correcto tener parte del financiamiento en forma de deuda. En caso de que existiera un apalancamiento financiero negativo convendría financiar el proyecto solamente con capital propio.

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12.10 Cuenta de Explotación y Resultados Tabla Nº14: La inversión inicial es de 45 millones de pesos, pero existe un resultado operacional de alrededor de 25 millones de pesos. Esto equivale a más de 1/3 de la inversión inicial, lo cual es muy positivo ya que determina en cierta forma la vialidad operacional del negocio.

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12.11 Tesorería A continuación se presenta el flujo de caja del negocio durante los 7 años de evaluación. Figura Nº16: 328,9

400,0 223,6

219,4

300,0

150,5 134,9

200,0 48,0

68,1

381,9

362,6

345,3 307,6

96,2

183,0

121,9

100,0 -100,0 -139,5 -200,0 -203,6 -300,0

-279,5 -303,2

-316,7

-330,1

-345,5

6

7

-400,0 1

2

3 TOTAL CAJA

4 TOTAL EGRESOS

5 TOTAL INGRESOS

No existen problemas de caja durante el periodo de evaluación. Por lo tanto no será necesario incurrir en nuevos prestamos.

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12.12 Balance Tabla Nº15:

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12.13 Conclusión Evaluación Económica En la presencia de un escenario del tipo MEDIO (porcentaje de participación igual a 0.6%) el VPN es positivo 67.5 millones de pesos) y la TIR es de un 31%, lo que es mayor al 17% exigido por el inversionista. El valor presente neto del proyecto en un escenario medio es relativamente bajo considerando un aporte de capital de 70 millones de pesos. Sin embargo, el período de recuperación del capital es aproximadamente 4 años, y la rentabilidad promedio del accionista es de un 30%, lo que aumenta el atractivo del proyecto y por ende la posibilidad de invertir en él. Otro punto a favor del proyecto es que requiere una inversión inicial reducida. Sólo un 70% del aporte de capital es asumido por el inversionista, lo que equivale a 46 millones de pesos. El 30% del capital restante hace parte de la deuda pactada a 7 años y a una tasa del 8% con instituciones bancarias. Los riesgos del proyecto en torno al tipo de cambio del dólar se tratan de minimizaron adoptando contratos forward, los cuales se renuevan año a año. Por otro lado, las ventas mínimas del negocio para asegurar un VPN mayor a cero son de 8.4 productos diarios por tienda, o mejor dicho, 3.060 productos al año. Para lograr esta meta de ventas solamente se debe proyectar una participación de mercado muy pequeña (0.42% del mercado objetivo encontrado en los mall). Se identificaron altos índices de liquidez (dinero en caja paralizado) que en definitiva reducen la rentabilidad del negocio ya que no son reinvertidos ni generan rentabilidad. Sin embargo existen varios métodos para evitar que la liquidez sea excesivamente alta, uno de ellos puede ser el cambio de deuda de largo plazo a una de corto plazo, por lo que este factor no debiera ser de gran preocupación para el negocio. El GAO en los primeros 3 años es elevado sin embargo a partir del cuarto año su valor es menor a 3 lo que implica que es poco probable que no se puedan cubrir los costos fijos una vez echado andar el proyecto. En síntesis, existe una oportunidad de negocio de riesgo medio-bajo junto con expectativas de ingresos adecuados, y una creación de valor considerable.

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CAPÍTULO 13. CONCLUSIONES FINALES En el presente plan de negocios se evaluó la comercialización de los productos outdoors Nikko en Santiago de Chile por medio de tiendas propias. En un principio se elaboraron objetivos generales y específicos para luego estos ser abordados por una metodología pertinente: oferta de productos Nikko, mercado objetivo, análisis competitivo de la industria relevante (situación externa e interna) y posicionamiento. Para la ejecución del proyecto se realizaron los planes de recursos humanos, operacional y comercial. Por último, por medio de un plan financiero se determino la conveniencia de llevar a cabo el proyecto. A continuación se presenta un desglose de los resultados obtenidos.

13.1

Oportunidades

Existe la oportunidad real de ingresar, por medio de tiendas propias, a algunos de los centros comerciales más grandes de Santiago (Mall Plaza Oeste, Tobalaba, Norte, Vespucio, Mall de Ñuñoa). Existe una necesidad real por parte de estos centros comerciales de incorporar dentro del mix de su oferta una tienda focalizada en productos outdoors. Actualmente la estrategia del líder del mercado (Doite) es la de poder mantener su participación de mercado actual, pero posicionarse en el mercado de los montañistas, o sea, elaborar líneas de productos exclusivas hacia segmentos ABC1. Esto permite que Lomba y Cia., centren sus esfuerzos de venta en un segmento objetivo descuidado por el mercado (C2). Existe una oferta reducida de tiendas outdoors en sectores de nivel socioeconómico C2. Además, la calidad y precios de los productos Nikko se alinean bien con los requerimientos de las familias pertenecientes al grupo C2. Por último, la competencia en la industria es media a baja ya que existen márgenes elevados de los productos (40%) y un crecimiento contínuo del mercado potencial. De este modo, una vez ingresado Nikko en el mercado no es de esperar represalias por parte de sus competidores.

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13.2

Riesgos

Considerando un escenario medio, El nivel de riesgo es medio bajo ya que la inversión requerida para llevar a cabo el negocio es de sólo 70 millones de pesos. Además, el período de recuperación de la inversión es cercano a los 4 años y la rentabilidad promedio del accionista es de un 30%. Para disminuir aún más el riesgo se procede a proteger contra las fluctuaciones del dólar en base a posiciones forward que serán renovadas anualmente. En caso de que el negocio no fuera rentable, las barreras de salida son prácticamente nulas ya que todos sus activos fijos son de fácil venta y no se poseen cláusulas legales que impidan el término anticipado de las actividades comerciales. En el caso particular de los contratos de arriendo realizados con el mall, se puede subarrendar la tienda. Por último, el nivel de ventas o porcentaje de participación necesario para mantener un VAN positivo son muy bajos, del orden de 8,4 productos diarios o 0.42% del mercado.

13.3

Puntos Fuertes Los costos de producción de los productos Nikko son menores a los del mercado

En los sectores donde se pretende poner tiendas propias (Mall Plaza Oeste, Tobalaba y Mall de Ñuñoa) no existe actualmente tiendas propias de productos outdoors. Una vez que las tiendas sean inauguradas existirán barreras de entradas puestas por los mismos administradores de los mall para que competidores directos no ingresen, ya que la necesidad de productos outdoors en el mall ya estará cubierta.

13.4

Rentabilidad

En un escenario medio, las rentabilidades son buenas. Con un VAN de 67.5 millones de pesos y una TIR de un 31%, se prevé una factibilidad económica del proyecto positiva. La rentabilidad es muy sensible con respecto a las ventas, por eso mismo se efectuó una simulación de ventas (porcentaje de mercado versus retornos exigidos-KE). Sin embargo se determinó que las variaciones necesarias del porcentaje de mercado son del orden de un 25% - 30% para variaciones de un 400% - 500% en el retorno exigido por el proyecto. De este modo las posibilidades de obtener un VAN positivo son mayores. 67 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.softwarelabs.com

13.5

Recomendaciones Finales

Por medio del estado de resultados, el balance general y los flujos netos de caja se proyectó el funcionamiento del negocio. Este carece de complicaciones, ya que posee buena liquidez y buenos niveles de endeudamiento durante todo el período de evaluación. El éxito de Nikko en el mercado depende principalmente de dos factores: El primero se basa en poder explotar un nicho de mercado descuidado por los líderes de la industria. Mientras que el segundo consiste en desarrollar un posicionamiento distintivo y diferenciador en el cliente objetivo. Con este fin, se recomienda instalar tiendas propias en malls en donde la competencia directa de Nikko no se haya instalado aún. Además deben ser comunas que tengan gran afluencia de público de clase C2 (Maipú, Puente Alto, Ñuñoa, La Florida, etc.). Además se recomienda contratar una agencia de publicidad para generar un posicionamiento poderoso en la mente de los clientes. Llevar a cabo el proyecto depende principalmente del riesgo y utilidades esperadas que el inversionista está dispuesto a aceptar. Sin embargo, se puede afirmar que existen expectativas de ingresos y creación de valor adecuado para un riesgo expuesto medio – bajo.

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