Sucessão em uma empresa familiar

UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERP CENTRO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA PÓLO SÃO LUÍS – MARANHÃO

CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS

ITALO KAYAN SILVA SANTOS RA: 1600361276

DESAFIO PROFISSIONAL: TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO/ECONOMIA

TUTOR(A): BETIANE NASCIMENTO GARCIA

SÃO LUÍS – MARANHÃO 2015

ITALO KAYAN SILVA SANTOS RA: 1600361276

DESAFIO PROFISSIONAL: TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO/ECONOMIA Desafio profissional apresentado as disciplinas de Teoria da Administração e Economia para obtenção de 40% da nota para aprovação da disciplina.

SÃO LUÍS – MARANHÃO 2015

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 3 2 MUDANÇA NA GESTÃO DA EMPRESA ................................................................ 4 2.1 Análise das competências e habilidades dos gestores ........................ 5 3 TRAÇANDO O PERFIL DOS SUCESSORES ......................................................... 7 3.1 Perfil do novo sucessor ........................................................................ 7 3.2 Tabela das competências deficitárias dos sucessores ......................... 8 4 PROJETO DE SUCESSÃO PARA EMPRESA ....................................................... 9 4.1 Desenvolvimento do projeto de sucessão ............................................ 9 4.2 Novo gestor .......................................................................................... 9 4.2 Ajustamento de função ......................................................................... 9 5 ORGANOGRAMA COM BASE NA NOVA GESTÃO ............................................ 10 6 CONCLUSÃO ........................................................................................................ 11 REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 12

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1 INTRODUÇÃO Há uma tomada de decisões importantes quando o assunto é sucessão em uma empresa familiar. Essa escolha, em nenhum momento é fácil e indicar quem será o sucessor não é tão simples assim. Para começo, o novo sucessor deve ter pleno conhecimento do funcionamento da empresa, ter competências e habilidades para continuar o legado familiar. O processo de sucessão em uma empresa familiar deve ser planejado levando em consideração as particularidades de cada grupo familiar e empresarial. Faz-se interessante lembrar que os herdeiros devem ser conscientizados de que não vão herdar uma empresa, mas sim, uma sociedade composta por pessoas que não se escolheram (SEBRAE, 2015). Apresenta-se uma análise para o problema de sucessão da Indústria de Bebidas Pira do Doutor João, como é conhecido na empresa. A Indústria de Bebidas Pira é um exemplo no ramo de bebidas alcoólicas, produtora de cachaça e conhaque. O Dr. João decidiu em assembleia que pretende se aposentar e transferir as responsabilidades da gestão para os seus filhos Paulo e Iran. Até então, os filhos desempenhavam funções gerenciais em todas as áreas da empresa, com orientações do Dr. João. Traçaremos o perfil dos sucessores, fazendo a análise das competências e habilidades de cada um dos filhos e sugerir, se necessário, um novo organograma para a Indústria. Após a análise, indicaremos o sucessor que mais atinge o nível de comprometimento do cargo e que mais se adequa as necessidades da empresa. Estabeleceremos medidas para manter a Indústria de Bebidas Pira como referência de qualidade no mercado de bebidas alcoólicas.

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2 MUDANÇA NA GESTÃO DA EMPRESA Assim como na vida pessoal, mudanças são sempre vistas com medo por algumas pessoas e não é diferente no caso de empresas. A mudança na gestão por sucessão familiar pode causar apreensão, dúvida, incertezas, etc. Uma pesquisa realizada em diferentes países mostra como garantir o êxito da sucessão e também os desafios encontrados nessa passagem de bastão: À medida que a empresa amadurece, a família cresce, surgem mais sucessores potenciais e a possibilidade de conflito aumenta [...] Em muitos casos, a palavra sucessão por si só pode provocar uma reação emocional extrema, especialmente no fundador da empresa ou no CEO [...] Também não surpreende que tantos CEOs evitem qualquer discussão sobre sucessão com aqueles que esperam assumir o cargo. Isso cria incerteza, o que é contraproducente para as pessoas e a empresa. Em casos extremos, pode levar a uma desconexão completa entre o que o líder atual planeja e o que a próxima geração espera [...] A sucessão será sempre uma questão emocional, principal razão pela qual ela precisa ser gerenciada de maneira profissional, não pessoal (PWC, 2014).

Empresas familiares possuem um grande vilão que são os laços afetivos envolvidos nos negócios, nem sempre quem é o mais próximo do fundador é o mais capacitado para assumir o seu lugar, com isso conflitos familiares podem acabar surgindo e gerando um colapso na empresa. Saber separar os negócios dos problemas familiares nem sempre é tão fácil assim. Para ajudar nessa situação, em uma matéria da Revista Exame ao coordenador da Endeavor no Nordeste, Igor Piquet, destaca cinco dicas para evitar dores de cabeça numa empresa familiar, uma das dicas mais importantes para os gestores é separar os bens da família dos ativos da empresa. Não usar o cartão corporativo para gastos pessoais, isso pode levar a empresa a falência. Outra dica é associar-se pelas habilidades complementares, não apenas por laços familiares. Não promover alguém dentro da empresa somente porque é o parente que mais gosta, o correto é observar se esse parente é realmente capacitado para assumir as responsabilidades desse cargo e com isso vem outra observação de Igor que é contratar e promover o time com base nos resultados, não por vínculos afetivos. Isso leva a uma dica importante que é regularizar tudo em contratos sociais e registros formais. A última dica sempre acontece em qualquer empresa familiar e os funcionários podem perceber que a empresa pode não ser bem organizada e

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estruturada, pois lugar de trabalho é no escritório, questões familiares ficam em casa. (PIQUET, 2015) Com isso, faz-se necessário uma análise de competências e habilidades para os sucessores da empresa. Para a Indústria de Bebidas Pira foi contratada uma empresa de consultoria para apresentar o plano de sucessão. O objetivo principal é traçar o perfil dos sucessores do Dr. João, fazendo uma análise de suas habilidades e competências. Os resultados seguem em tabela abaixo e começam a definir qual é a chave para continuar o sucesso da Indústria de Bebidas Pira. 2.1 Análise de competências e habilidades dos gestores CONHECIMENTO/SABER

PAULO

IRAN

Qualificação profissional

–

–

Ampliar conhecimento – aprender novos conceitos

–

X

Transmitir conhecimento – capacidade de ensinar

X

X

Compartilhar conhecimento

X

X

Aplicar conhecimento na solução de problemas

X

X

Visão ampla, global e sistêmica da empresa

X

X

Capacidade de trabalhar em equipe

X

X

Liderança, capacidade de gerenciamento

X

X

Tomada de decisões

X

X

Motivação, espírito inovador

–

X

Comunicação, expõe ideias com clareza

X

X

Avaliar a situação

–

X

Obter dados e informações a respeito da situação

X

X

Espírito crítico

X

X

Julgar os fatos

X

X

Ponderar com equilíbrio

X

X

Definir prioridades

–

X

Atitude empreendedora: sair da zona de conforto

–

X

Inovação com criatividade

–

X

HABILIDADE/SABER FAZER

JULGAMENTO/SABER ANALISAR

ATITUDE/SABER FAZER ACONTECER

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Agende de mudança, convencimento do seu estilo

–

X

Focos e resultados

X

X

Autorrealização

X

X

Legenda: ( X ) Competência e habilidade identificada ( – ) Deficiência de competência e habilidade

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3 TRAÇANDO O PERFIL DOS SUCESSORES 3.1 Perfil do novo sucessor Uma pesquisa realizada com empresas familiares de diferentes países mostra a realidade vivida hoje quando o assunto é sucessão. O percentual dos que pretendem passar a empresa para a próxima geração a contratar uma administração profissional caiu de 59%, em 2012, para 52% este ano, porém cresceu a parcela de empresas que pretendem vender ou abrir o capital: de 7% para 16%. (PWC, 2014) Não é tarefa fácil achar o perfil ideal para o sucessor. Em outra matéria da Revista Exame, Thiago Lethbridge nos mostra algumas características de um sucessor ideal: Sem vontade, ninguém consegue fazer nada direito. Ter paixão pelo negócio da família é uma condição obrigatória [...] Uma pesquisa de consultoria americana MassMutual mostra que quase metade dos sucessores não tem sequer curso universitário e muitos chegam ao topo mesmo com uma série de fracassos no currículo [...] Passar por experiências profissionais fora da própria companhia traz benefícios. O processo enriquece a preparação do potencial candidato e ajuda a provar à família e aos funcionários que o sucessor escolhido é o nome certo para administrar a empresa [...] A preferência deve ser dada àqueles que mostrarem mais vontade de deixar sua marca na empresa e não apenas de repetir velhas fórmulas [...] Outra variável que deve ser considerada na hora de escolher um sucessor é sua relação com a família [...] Saber identificar as características do sucessor ideal: paixão pelo negócio, competência, experiência fora da empresa familiar, vontade de deixar sua marca e habilidade política com os parentes é vital para garantir a longevidade de uma empresa familiar.” (LETHBRIGDE, 2006)

Com base na análise de competências e habilidades de Paulo e Iran apresentadas pela empresa de consultoria na tabela anterior, nota-se que algumas não foram identificadas nos perfis dos futuros gestores. Essas competências são essenciais para garantir que a companhia não perca com a mudança de gestão e continue sendo referência em todo o Brasil. Mostra-se em tabela adiante os argumentos para cada competência e habilidade que é deficitária, indicando as que precisam ser aprimoradas nos futuros gestores, após esse passo destacaremos o sucessor que poderá ser a solução para a Indústria de Bebidas Pira.

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3.2 Tabela das competências deficitárias dos sucessores

COMPETÊNCIAS E HABILIDADES

PAULO

IRAN

DEFICITÁRIAS

Paulo e Iran não se qualificaram, Qualificação profissional

–

–

pois

sempre tinham as orientações do Dr. João. Paulo acha que com

Ampliar conhecimento – aprender novos conceitos

a experiência que –

X

possui é suficiente para administrar a empresa

Motivação, espírito inovador

–

X

Avaliar a situação

–

X

Paulo é pessimista Paulo é precipitado e age por impulso Paulo esperar que

Definir prioridades

–

X

os

acontecimentos

ocorram para poder tomar uma ação Paulo se acomoda

Atitude empreendedora: sair da zona de conforto

–

X

com os lucros da companhia e diminui a produtividade Paulo

Inovação com criatividade

–

X

não

considera

se

criativo

para mudanças na empresa Paulo

Agente de mudança, convencimento do seu estilo

–

X

não

possui

capacidade

de

negociação. É mais reservado.

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4 PROJETO DE SUCESSÃO PARA EMPRESA 4.1 Desenvolvimento do projeto de sucessão De acordo com as constantes mudanças no cenário mundial e a exigência dos consumidores aumentando, as empresas têm que se adequar, seja com mudanças físicas: novas instalações, maquinários, etc; lógicas: missões, visões, valores etc; estruturais: cargos, hierarquias, etc; e comportamentais: paradigmas, competências, etc. A Indústria de Bebidas Pira também exige mudanças decorrentes de fatores externos e internos e uma das mudanças está relacionada à gestão. Em busca da melhor solução, será necessário o envolvimento do sucessor, do sucedido, da empresa, seus colaboradores e da família. O Dr. João deverá dar assistência para o novo sucessor e juntamente com a empresa de consultoria traçar meios para corrigir as habilidades e competências deficitárias do novo sucessor, por meio de cursos de capacitação e formação acadêmica. Dessa maneira, irá facilitar a sucessão da gestão e diminuir o impacto nas atividades cotidianas da Indústria. O novo sucessor deverá ser capacitado para atuar dentro de valores sólidos com foco na continuidade dos trabalhos. Diante de uma visão global da organização, a sucessão deverá ser feita de forma reativa e gradual, visando manter a ordem e bem estar da empresa e também a preparação do sucessor para as novas responsabilidades e possíveis conflitos. 4.2 Novo gestor Após a análise dos fatos, podemos observar que ambos possuem competências para assumir a nova gestão, contudo Iran apresentou uma maior quantidade de habilidades que foram o diferencial para a sua escolha como novo sucessor. Iran deverá buscar de forma paralela, uma formação acadêmica no ramo da empresa. 4.3 Ajustamento de função Da mesma forma que Iran, Paulo não buscou qualificação, porém possui habilidades e competências importantes para a Indústria. Será criado o cargo de Assessor Executivo que trabalhará conjuntamente com Iran.

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5 ORGANOGRAMA COM BASE NA NOVA GESTÃO

DIRETORIA GERAL

ASSESSORIA EXECUTIVA

GERÊNCIA INDUSTRIAL

PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

GERÊNCIA COMERCIAL

ADMINISTRAÇÃO DE COMPRAS E VENDAS

MOVIMENTAÇÕES INTERNAS E EXPEDIÇÃO

GERÊNCIA ADMINISTRATIVA

CONTROLE DE QUALIDADE

ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS

GERÊNCIA FINANCEIRA

OUVIDORIA

CONTABILIDADE

CONTAS A PAGAR E A RECEBER

CUSTOS

Com base na análise na criação de um novo cargo para Paulo, foram criadas novas funções e hierarquias para a Indústria de Bebidas Pira. Paulo irá trabalhar na Assessoria Executiva, onde trabalhará auxiliando Iran no que for necessário. A Assessoria Executiva foi criada somente inferior ao Diretor Geral, que no caso, é Iran. Com a mudança de gestão há a necessidade de se criar uma ouvidoria, onde os clientes ganharão um canal direto de comunicação com a Indústria e caso haja alguma mudança discrepante haverá um feedback da parte deles. Há a necessidade de contratação de novos colaboradores para os novos cargos ou uma remoção interna de funcionários que tenham habilidades e competências necessárias.

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6 CONCLUSÃO

Assim como a Indústria de Bebidas Pira, do Dr. João, muitas empresas precisam de um planejamento e uma série de mudanças quando o assunto é a sucessão. Relatos de diferentes especialistas mostram a quantidade de empresas fecham na primeira mudança de sucessão. A tarefa de implementar e liderar um processo de mudança organizacional é do administrador, a começar pelo executivo principal da empresa. (CHIAVENATO, 2008) Com essa mudança organizacional sempre é importante manter o objetivo da empresa e os gestores ficarem alinhados com as tendências atuais. Buscando a inovação, a mudança, o diferencial que os clientes estão correndo atrás. Foram analisadas competências e habilidades dos sucessores, foi escolhido o melhor sucessor para a Indústria de Bebidas Pira e aconselhado que a sucessão deverá ser gradual para evitar que desorganize as tarefas cotidianas e consiga-se lidar com conflitos que possam surgir. Foi revisto o organograma e indicado a criação do cargo de Assessor Executivo que trabalhará diretamente com o diretor geral, novo sucessor da empresa. Sendo assim, a Indústria de Bebidas Pira deverá manter a excelência nos seus produtos oferecidos e manter a referência no mercado brasileiro.

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REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as empresas. 5. Ed. – São Paulo: Manole, 2008. É importante planejar a sucessão na empresa familiar. SEBRAE. Acesso em 26.08.2015. Disponível em: . Empresa familiar: o desafio da governança. PWC, 2014. Acesso em 26.08.2015. Disponível em: . LETHBRIDGE, Thiago. O perfil do sucessor ideal. Acesso em 03.09.2015. EXAME, 2006. Disponível em: . PIQUET, Igor. 5 dicas para evitar dores de cabeça numa empresa familiar. EXAME. Acesso em 26.08.2015. Disponível em :.