Supervisão de Projetos

EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

Supervisão de projetos

Celso Saito

Ercilia Hitoni Hirota Lucas Melchiori Pereira

pONTA gROSSA - PARANÁ 2014

CRÉDITOS

APRESENTAÇÃO INSTITUCIONAL Governador Carlos Alberto Richa Governo do Estado do Paraná Flávio Arns Vice-Governador

Secretaria de Estado da Ciência, Tecnologia e Ensino Superior - SETI Secretário João Carlos Gomes Secretaria de Estado da Infraestrutura e Logística - SEIL Secretário José Richa Filho Universidade Estadual de Maringá Reitor Júlio Santiago Prates Filho Vice-Reitor Neusa Altoé Universidade Estadual de Londrina Reitora Nádina Aparecida Moreno Vice-Reitora Berenice Quinzani Jordão

Universidade Estadual de Ponta Grossa Reitor Carlos Luciano Sant’Ana Vargas Pró-Reitoria de Pesquisa e Pós-Graduação da UEPG Pró-Reitor Benjamim de Melo Carvalho Diretoria de Pós-Graduação Gibson Pilatti - Diretor Núcleo de Tecnologia e Educação Aberta e a Distância da UEPG Leide Mara Schmidt - Coordenadora Geral Núcleo de Educação a Distância da UEM Maria Luisa Furlan Costa - Diretora

Universidade Estadual do Oeste do Paraná Reitor Paulo Sérgio Wolff Vice-Reitor Carlos Alberto Piacent Curso de Especialização em Projetos e Obras Públicas de Edificações Programa de Residência Técnica - Modalidade a Distânica - 1ª Edição Departamento de Engenharia Civil da UEPG José Adelino Kruger - Coordenador Pedagógico Departamento de Engenharia Civil da UEM Romel Dias Vanderlei - Coordenador Administrativo Grupo Gestor do Programa de Residência Técnica Décio Sperandio (SETI) Aroldo Messias de Melo Junioe (SETI) Ana Tereza Araujo Bruel Wandembruck (SEIL) Marlene de Souza Skraba (SEIL) Ercília Hitomo Hirota (UEL) Fernanda Aranha Safaro (UEL) Generoso de Angelis Neto (UEM) Romel Dias Vanderlei (UEM) Carlos Luciano Sant’Ana Vargas (UEPG) José Adelino Krüger (UEPG) Marta Mitiko Kubota de Siqueira (UNIOESTE) Hitomi Mukai (UNIOESTE) Ficha catalográfica elaborada pelo Setor Tratamento da Informação BICEN/UEPG

S158

Saito, Celso Supervisão de projetos / Celso Saito, Ercilia Hitoni Hirota, Lucas Melchiori Pereira. Ponta Grossa : UEPG/NUTEAD, 2014. 129p. Educação à Distância 1. Projeto. 2. Gerenciamento. 3. Guia PMBOK. 4. Engenharia civil. 5. Arquitetura. I. Hirota, Ercilia Hitoni. II. Pereira, Lucas Melchiori. III. T.

A Universidade Estadual de Ponta Grossa é uma instituição de ensino superior estadual, democrática, pública e gratuita, que tem por missão responder aos desafios contemporâneos, articulando o global com o local, a qualidade científica e tecnológica com a qualidade social e cumprindo, assim, o seu compromisso com a produção e difusão do conhecimento, com a educação dos cidadãos e com o progresso da coletividade. No contexto do ensino superior brasileiro, a UEPG se destaca tanto nas atividades de ensino, como na pesquisa e na extensão Seus cursos de graduação presenciais primam pela qualidade, como comprovam os resultados do ENADE, exame nacional que avalia o desempenho dos acadêmicos e a situa entre as melhores instituições do país. A trajetória de sucesso, iniciada há mais de 40 anos, permitiu que a UEPG se aventurasse também na educação a distância, modalidade implantada na instituição no ano de 2000 e que, crescendo rapidamente, vem conquistando uma posição de destaque no cenário nacional. Atualmente, a UEPG é parceira do MEC/CAPES/FNDE na execução do programas Pró-Licenciatura e do Sistema Universidade Aberta do Brasil e atua em 38 polos de apoio presencial, ofertando, diversos cursos de graduação, extensão e pós-graduação a distância nos estados do Paraná, Santa Catarina e São Paulo. Desse modo, a UEPG se coloca numa posição de vanguarda, assumindo uma proposta educacional democratizante e qualitativamente diferenciada e se afirmando definitivamente no domínio e disseminação das tecnologias da informação e da comunicação. Os nossos cursos e programas a distância apresentam a mesma carga horária e o mesmo currículo dos cursos presenciais, mas se utilizam de metodologias, mídias e materiais próprios da EaD que, além de serem mais flexíveis e facilitarem o aprendizado, permitem constante interação entre alunos, tutores, professores e coordenação. Esperamos que você aproveite todos os recursos que oferecemos para promover a sua aprendizagem e que tenha muito sucesso no curso que está realizando.

CDD : 658.404 UNIVERSIDADE ESTADUAL DE PONTA GROSSA Núcleo de Tecnologia e Educação Aberta e a Distância - NUTEAD Av. Gal. Carlos Cavalcanti, 4748 - CEP 84030-900 - Ponta Grossa - PR Tel.: (42) 3220 3163 www.nutead.org 2014

A Coordenação

SUMÁRIO ■■ PALAVRAS Do PROFESSOR ■■ OBJETIVOS e ementa

O ■■ ■■ ■■ ■■

i

Projeto do ambiente construído

9 11

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SEÇÃO 1 - O gerenciamento de Projetos do Ambiente Construído SEÇÃO 2 - Principais processos do Gerenciamento de Projetos SEÇÃO 3 - Quais são os objetivos do gerenciamento de projeto? SEÇÃO 4 - Uma classificação das áreas de conhecimento do Gerenciamento de Projetos - segundo o PMBOK

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nTEGRAÇÃO DO PROJETO: PROCESSOS GERENCIAIS

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■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■

SEÇÃO 1 - Desenvolver termo de abertura do projeto SEÇÃO 2 - Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 2.1 - Linha base do plano de gerenciamento do projeto do ambiente construído SEÇÃO 3 - Orientar e gerenciar a execução do projeto SEÇÃO 4 - Monitorar e controlar o trabalho do projeto SEÇÃO 5 - Realizar o controle integrado de mudanças SEÇÃO 6 - Encerrar o projeto ou fase

E

scopo: requisitos, escopo do produto e projeto ■■ ■■ ■■ ■■ ■■

SEÇÃO 1 - Coletar requisitos SEÇÃO 2 - Definir escopo 2.1 - Escopos dos projetos e serviços das atividades técnicas de projeto do ambiente construído SEÇÃO 3 - Criar a estrutura analítica do projeto (EAP) SEÇÃO 4 - Verificar o escopo SEÇÃO 5 - Controlar o escopo

T

empo: atividades e cronograma

■■ ■■ ■■ ■■ ■■

SEÇÃO 1 - Definir e sequenciar as atividades 1.1 - Um porém a ser considerado SEÇÃO 2 - Estimar os recursos da atividade SEÇÃO 3 - Estimar as durações da atividade SEÇÃO 4 - Desenvolver o cronograma SEÇÃO 5 - Controlar o cronograma

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26 27 28 30 31 32 34

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C

Lista de ILUSTRAÇÕES usto: estimativa de custos e orçamento

■■ SEÇÃO 1 - Estimar os custos ■■ SEÇÃO 2 - Determinar o orçamento ■■ SEÇÃO 3 - Controlar os custos

73 74 76 77

Q

81

R

87

ualidade

■■ SEÇÃO 1 - Planejar a qualidade ■■ SEÇÃO 2 - Realizar a garantia da qualidade ■■ SEÇÃO 3 - Realizar o controle da qualidade

■■ ■■ ■■ ■■

ecursos humanos: equipe

SEÇÃO 1 - Desenvolver o plano de recursos humanos SEÇÃO 2 - Mobilizar a equipe do projeto SEÇÃO 3 - Desenvolver a equipe de projeto SEÇÃO 4 - Gerenciar a equipe de projeto

C

omunicação

■■ SEÇÃO 1 - Identificar as partes interessadas e planejar as comunicações ■■ SEÇÃO 2 - Distribuir informações, gerenciar as expectativas e reportar desempenho

R

iscos

■■ SEÇÃO 1 - Identificar e analisar os riscos ■■ SEÇÃO 2 - Planejar as respostas, monitorar e controlar os riscos

A

quisições: contratação

■■ SEÇÃO 1 - Planejar, realizar e administrar as aquisições ■■ SEÇÃO 2 - Encerrar aquisições ■■ ■■ ■■

PALAVRAS FINAIS REFERÊNCIAS ANEXOS Anexo 1: Escopo das Atividades Técnicas

■■ NOTAS SOBRE OS AUTORES 

82 83 84

88 89 90 91

Figura 1. Interações nos processos de gerenciamento de projetos Figura 2. Exemplo de estrutura analítica do projeto com alguns ramais decompostos até o nível de pacote de trabalho Figura 3. Exemplo de uma estrutura analítica de projeto organizada por fases Figura 4. Exemplo de decomposição com entregas principais Figura 5. Exemplo de cronograma de marcos Figura 6. Cronograma sumarizado Figura 7. Cronograma detalhado com os relacionamentos lógicos Figura 8. Linha de base do desempenho de custos Figura 9. Valor agregado, valor planejado e custos reais Figura 10. Matriz de responsabilidades

19 57 57 58 67 67 68 76 78 89

Lista de quadros

93 94 96

Quadro 1. Requisitos de arquitetura para concepção do produto Quadro 2. Escopo da coordenação do projeto Quadro 3. Detalhamento de um item do escopo de coordenação de projetos técnicos

99 100 101

Lista de abreviaturas e siglas 105 106 109 113 115 117 117 129

AEC: arquitetura, engenharia e construção CDQ: custo da qualidade DT: declaração do trabalho EAP: estrutura analítica do projeto GVA: gerenciamento de valor agregado MDP: método do diagrama de precedência PDP: Processo de Desenvolvimento do Produto PMBOK: Project Management Body of Knowledge PMI: Project Management Institute SADP: sistema de armazenamento de dados de projeto

41 46 50

PALAVRAS Do PROFESSOR

Caros residentes É com muito prazer que preparamos este material de apoio para mediar o desenvolvimento desta nova disciplina: Supervisão de projetos. Esta disciplina tem como objetivo formal desenvolver competências para avaliar, verificar, supervisionar, elaborar termo de referência para contratação de projetos. Porém, decidimos adotar um escopo um pouco mais abrangente, no desenvolvimento das aulas, no sentido de municiá-los com um conteúdo atual e ainda muito pouco explorado na formação de engenheiros e arquitetos: a gestão de projetos. Trata-se de um tema de extrema relevância, uma vez que grande parte dos problemas enfrentados pelos gestores na produção das edificações têm origem em falhas ou decisões mal tomadas na etapa de projeto. A disciplina será desenvolvida por três profissionais da área: uma pesquisadora (Ercilia Hitomi Hirota) e dois arquitetos urbanistas com experiência profissional no desenvolvimento e gestão de processos de projetos integrados (Celso Saito e Lucas Melchiori Pereira). Desta forma, esperamos poder contribuir para uma formação adequada à prática da supervisão de projetos nos diferentes órgãos públicos do Estado.

Ercilia Hitomi Hirota Celso Saito Lucas Melchiori Pereira

OBJETIVOS e ementa

Objetivos OBJETIVO GERAL: Desenvolver competencias para avaliar, verificar, supervisionar, elaborar termo de referência para contratação de projetos.

Ementa Termo de referência. Projeto arquitetônico. Projeto estrutural. Instalações hidráulicas, incêndio, elétricas, telefônicas, SPDA, voz e dados, automação predial, mecânicas, gás. Segurança. Resíduos Sólidos. Uso e reuso da água. Canteiro de obras. Sondagem e planialtimétrico. Drenagem. Impermeabilização. Acessibilidade. Comunicação visual. Aprovações. Documentações. Compatibilização. Validação dos projetos. Arquivamento. Erros no projeto e responsabilidade do autor.

O projeto do

ambiente contruído

ROTEIRO DE ESTUDOS SEÇÃO 2 – Principais processos do Gerenciamento de Projetos SEÇÃO 3 – Quais são os objetivos do gerenciamento de projeto? SEÇÃO 4 – Uma classificação das áreas de conhecimento do Gerenciamento de Projetos - segundo o PMBOK

Unidade I

SEÇÃO 1 – O gerenciamento de Projetos do Ambiente Construído

Desta forma, os projetos de arquitetura, elétrica, hidráulica, etc. são, na verdade, a parte técnica documental inserida dentro de uma das áreas de conhecimento do Gerenciamento de Projetos que é o Escopo. Esses projetos possuem fases referentes a entregas e pontos de

Muitos empreendimentos do Ambiente Construído e Infraestrutura Urbana apresentam algum problema em seu uso decorrente de soluções insatisfatórias do projeto. Além de defeitos, é comum que prazos e orçamentos extrapolem o planejado. Esses empreendimentos normalmente demandam um alto aporte financeiro para sua viabilização

Supervisão de projetos

PARA INÍCIO DE CONVERSA

tomada de decisão, sendo que o conjunto de documentos necessários para a execução de uma obra denomina-se Projeto Executivo e é a conformação formal e documental de todas as especificações, detalhamentos e informações necessárias para a execução técnica de determinado sistema ou subsistema dentro da construção civil.

e é comum se passarem meses entre seu desenvolvimento e construção. Partes destas características são inerentes à natureza do produto e sua produção. Por exemplo, a construção de um edifício está sujeita à intempéries, os fluxos de material e mão de obra são limitados pelo canteiro da obra, todo edifício possui uma configuração única, limitando

seção 1

o gerenciamento de projetos do ambiente construído

o potencial de validação e melhorias com a confecção de protótipos. Porém, muitos problemas estão relacionados ao projeto. Esses problemas iniciam com a aparente indefinição do que é de fato um projeto do Ambiente construído e Infraestrutura Urbana, que, muitas vezes, é confundido com seu aspecto técnico, e se agravam com a dificuldade em integrar as informações, iniciativas e soluções de um projeto devido à grande fragmentação de seus processos. De fato, profissionais de arquitetura, engenharia e construção (AEC), talvez em decorrência de sua formação eminentemente técnica, possuem uma percepção distorcida da real dimensão do projeto de edificações. Estes não são limitados às soluções tecnológicas que viabilizem sua construção, mas englobam aspectos econômicos, ambientais e sociais indissociáveis. Assim, é importante diferenciar o projeto do edifício do projeto técnico do mesmo, de maneira semelhante aos segmentos da indústria manufaturada que separam o Project do Design. Importante salientar que, enquanto o Projeto entendido do ponto de vista de Gerenciamento de Projetos trata-se de uma atividade de gestão de diversas áreas de conhecimento, o que comumente entendemos por “Projeto” na construção civil é o conjunto de documentos técnicos necessários para a realização de uma obra, que não se referem aos aspectos de custo, cronograma e outros inerentes ao processo de gerenciamento de projetos propriamente dito.

O desenvolvimento de um empreendimento de ambiente construído e infraestrutura urbana é um processo complexo, chamado de Processo de Desenvolvimento do produto (PDP), que envolve a seleção, contratação e o controle de desempenho de diversos intervenientes, entre profissionais e empresas. Trata-se de um conjunto de diversas atividades interdependentes, principalmente na fase inicial, quando não há uma definição clara das características esperadas do edifício. Trata-se da fase de projeto. O projeto é um processo fundamental ao desenvolvimento de um produto. Por isso, vários estudos foram desenvolvidos buscando entender, sistematizar e controlar sua dinâmica de trabalho. Um dos esforços mais consistentes e universais neste sentido é o Guia PMBOK1. O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos ou Guia PMBOK é uma publicação do Project Management Institute2 (PMI) que, sistematicamente, padroniza e alinha o conhecimento relacionado às normas, métodos, processos e práticas estabelecidas para o gerenciamento de projeto.

1 2

Atualmente em sua quarta versão, publicada em 2009. http://www.pmi.org/PMBOK-Guide-and-Standards.aspx

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unidade I

unidade I

esforço temporário para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo (PMI, 2009). Trata-se de um esforço temporário, pois caracteriza um processo que possui início e fim determinados. Diferente de uma atividade

seção 2

principais processos do gerenciamento de projetos

Supervisão de projetos

Sem enfocar um setor particular, o guia conceitua projeto como um

contínua, onde predominam os procedimentos rotineiros existentes de uma organização, a atividade de projeto apresenta grande incerteza, inerente a sua natureza exclusiva. Por outro lado, a maioria das soluções de projeto possui um caráter duradouro, permanente.

Diferente do agrupamento das atividades de projeto apresentado

Notadamente, a durabilidade esperada do Ambiente Construído

pelas associações profissionais, como a AsBEA, ou pela ABNT, como por

abrange décadas de uso, exigindo flexibilidade e adequabilidade da

exemplo, nas NBR 13531 (ABNT, 1995) e NBR 13532 (ABNT, 1995), que

solução de projeto para eventuais mudanças sociais, econômicas e

se preocupam em determinar as fases e os escopos das atividades técnicas

culturais. Além disso, os altos custos de construção, manutenção e uso

do projeto de edificações, o PMBOK divide o processo projetivo em cinco

fazem do projeto do Ambiente Construído uma atividade estratégica para

grupos principais (PMI, 2009, p. 42):

o sucesso de qualquer empreendimento no setor. Para o PMBOK, a conclusão de um projeto pode ou não significar sucesso. Este entendimento não é comum entre os profissionais da arquitetura, engenharia e construção. Exceto quando existe algum impedimento legal ou econômico, identificado na viabilidade do empreendimento, um projeto é normalmente concretizado. Porém, o sucesso de um empreendimento complexo como do ambiente construído pode ser comprometido pelo não cumprimento de certos requisitos relacionados tanto ao produto como ao processo produtivo.

• Iniciação: São processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou a fase; • Planejamento: Os processos realizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado; • Execução: Os processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do mesmo;

O gerenciamento de projeto visa atender esses requisitos através

• Monitoramento e controle: Os processos necessários para

da aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às

acompanhar, revisar e regular o processo e o desempenho do

atividades do projeto (PMI, 2009).

projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes; • Encerramento: Os processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou fase. Esses agrupamentos se distinguem em alguns aspectos das práticas de gerenciamento baseados em fases de projeto, que são tradicionalmente adotadas no setor do AEC. Por abordar um projeto genérico que seja adequado a diversos segmentos, o PMBOK não fixa quais fases o PDP deve se constituir, mas enfoca quais são os agrupamentos de processos necessários para

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unidade I

unidade I

Figura 1. Interações nos processos de gerenciamento de projetos

de projeto visam coordenar os fluxos de interação (ver Figura 1) entre cada um destes processos para integrar todo o projeto e orientá-lo ao atendimento dos requisitos explícitos do cliente.

Supervisão de projetos

realização destas fases. Assim, as orientações para o gerenciamento

seção 3

quais são os objetivos do gerenciamento de projeto?

Objetivamente, a gestão de projeto deve: • Identificar os requisitos do projeto; • Alinhar e adaptar as diferentes expectativas, preocupações e necessidades dos intervenientes envolvidos e interessados, durante o planejamento e realização do projeto; • Balancear as restrições conflitantes no processo, entre elas, escopo, qualidade, cronograma, orçamento, recursos e riscos. A imprevisibilidade comum ao desenvolvimento de um projeto faz da interdependência entre estas e outras restrições um ponto crítico à gestão de projeto que demanda o maior cuidado. Por exemplo, mudanças no cronograma provavelmente afetarão o orçamento e / ou a qualidade da construção.

Fonte: baseado na figura 3-3 do manual PMBOK (PMI, 2009)

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unidade I

unidade I

Assim, a gerência de projeto abrange aspectos distintos do PDP,

visíveis ou mensurados, porém, corriqueiramente impactam na qualidade

exigindo o desenvolvimento de novas competências para o gestor, como,

do projeto: a existência de ideias divergentes entre os interventores

por exemplo, o domínio na gestão das áreas de conhecimento propostas

envolvidos quanto às prioridades e objetivos do empreendimento ou

no PMBOK que são:

à formulação insuficiente e eventuais mudanças nos requisitos do

• Integração do projeto

projeto aumentam substancialmente as incertezas do PDP e os riscos ao

• Escopo

empreendimento.

• Tempo

Sabemos que a indústria do Ambiente Construído apresenta

• Custo

uma cadeia produtiva muito complexa e fragmentada, que impacta

• Qualidade

na capacidade de integração do “ciclo de vida do edifício” em seu

• Recursos humanos

desenvolvimento, produção, uso, manutenção e destinação final.

• Comunicação

O PMBOK adota o termo “ciclo de vida do projeto” para nominar um

Supervisão de projetos

É importante observar que alguns desses conflitos são menos

• Riscos

conceito menos holístico, relacionado ao conjunto de fases, sequenciais

• Aquisição

e sobrepostas, definidas segundo as necessidades de gerenciamento e

O Gerenciamento de Projeto na construção civil, seja em obras civis

controle da (s) organização (ões) envolvida (s), que servirão de base para

ou de infraestrutura como saneamento, água e esgoto, galerias pluviais,

o desenvolvimento do projeto. No setor de AEC, esse termo se aproxima

pavimentação, etc., requer o conhecimento técnico referente à obra e sua

do conceito de PDP.

construção, também o conhecimento dos processos de gerenciamento de projetos e o uso das competências de gerenciamento. As técnicas e ferramentas de Gerenciamento de Projetos devem ser utilizadas na Construção Civil tanto em obras complexas como complexos

seção 4

uma classificação das áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos - segundo o PMBOK

viários ou edifícios administrativos de grande porte quanto em obras simples e pequenas como reformas de escolas ou redes de esgoto de um bairro.

Ao longo do PDP, a grande incidência de variabilidades provocadas pelas restrições conflitantes de projeto precisa ser equacionada, através de um esforço de integração dos processos e conteúdos compartilhados pelos intervenientes, que somados, devem contemplar todos os aspectos relacionados à produção e ao produto desenvolvido. Para isso, o gerenciamento de projetos deve não apenas compatibilizar todos os aspectos técnicos e documentais envolvidos, mas promover e controlar a interação e cooperação necessária entre os intervenientes para viabilizar a integração do projeto.

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unidade I

unidade I

Supervisão de projetos A reurbanização de uma favela requer um sistema de gerenciamento de projetos eficaz e com dois elementos a mais a serem considerados, os fatores sociais e políticos. O Escopo de trabalho deverá contemplar todas as etapas, desde as questões legais de desapropriação e documentação, as etapas pré-obra como desocupação e movimentação, além dos serviços de obra como demolições, pavimentação, construções civis e de infraestrutura urbana e viária. O tempo do projeto deverá considerar, em um cronograma, tanto as etapas pré-obra quanto as de obra e pós-obra, e não somente a parte técnica de construção. Assim como o custo do projeto deverá levar em consideração toda a desapropriação, desmobilização, obras e reapropriação das áreas. A qualidade deverá ser planejada e controlada, de forma a garantir os resultados esperados e satisfatórios para o projeto tanto em termos de obra quanto em termos de resultados intangíveis como satisfação dos usuários. Os recursos humanos envolvidos serão multidisciplinares pois, além dos corpos técnicos e administrativos da etapa de obras, deverá incluir assistentes sociais, advogados, sociólogos e psicólogos para atender à população desmobilizada. Todos os riscos deverão ser previstos, mitigados, planejados e controlados em termos de prazo, custo, qualidade, problemas e patologias técnico-construtivas e também riscos políticos e sociais. A aquisição dos serviços deverá ocorrer de forma transparente e profissional, através de concorrências públicas e contratações que deverão estabelecer claramente todas as condições de custo, prazo, escopo, qualidade, etc., para que as empresas contratadas prestem o melhor serviço possível, ao menor custo necessário, para realizar o empreendimento, a comunicação deverá ocorrer tanto nos processos de obra, envolvendo todos os corpos técnicos e administrativos, quanto para a comunidade e comunicação pública para que todos os intervenientes tenham as informações necessárias e alinhadas de forma a garantir transparência, coerência e instruções no tempo e local certos. Por fim , a integração do projeto deverá contemplar todos os itens acima elencados de forma a garantir o melhor resultado possível para o empreendimento, cujo planejamento e controle deverão ser realizados pelo gerente de projetos.

Nos capítulos a seguir, estes conhecimentos serão relacionados às praticas de gerenciamento corrente, aproximando conceitos universais às particularidades do setor da construção civil.

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unidade I

unidade I

Integração do projeto:

processos gerenciais

ROTEIRO DE ESTUDOS SEÇÃO 2 – Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 2.1 - Linha base do plano de gerenciamento do projeto do ambiente construído SEÇÃO 3 – Orientar e gerenciar a execução do projeto SEÇÃO 4 – Monitorar e controlar o trabalho do projeto SEÇÃO 5 - Realizar o controle integrado de mudanças SEÇÃO 6 - Encerrar o projeto ou fase

Unidade II

SEÇÃO 1 – Desenvolver termo de abertura do projeto

requisitos de projeto, para serem descritos na declaração do trabalho (DT). Necessariamente, a declaração do trabalho deve apresentar: • A descrição da necessidade do negócio;

O gerenciamento de projeto no setor do AC tem como maior desafio a integração do projeto. Para o PMBOK, o gerenciamento da integração deve alinhar os esforços de projeto, através de ajustes na alocação de recursos, concessões entre objetivos e alternativas conflitantes, além do gerenciamento de dependências mútuas entre as áreas de conhecimento. Embora seja apresentado como um processo distinto, na prática, o processo de gerenciamento da integração se sobrepõe e interage com todos os demais processos, inviabilizando um detalhamento completo de suas relações. O PMBOK apresenta seis processos para gerenciamento da integração, que serão relacionados a seguir:

seção 1

desenvolver termo de abertura do projeto

Supervisão de projetos

PARA INÍCIO DE CONVERSA

• O escopo do produto e • O plano estratégico. Outro documento necessário é o estudo de viabilidade, onde se realiza uma análise de custo beneficio do projeto, considerando variáveis como requisitos legais, impacto ambiental, etc. Além disso, são estabelecidos os termos contratuais que definem o início do projeto para as empresas externas contratadas. Ativos de processos organizacionais da promotora do projeto também devem ser documentados no termo de abertura do projeto. Trata-se de processos organizacionais padronizados, politicas, modelos, “informações históricas e base de conhecimento de lições aprendidas” (PMI, 2009, p. 71).

seção 2

desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

O termo de abertura do projeto ou termo de referência do projeto é um documento que autoriza formalmente o projeto ou uma fase deste e, junto a este, a documentação dos requisitos iniciais que expressem as necessidades e expectativas de cada interveniente (PMI, 2009). Para o melhor desenvolvimento do projeto, é importante que um gerente seja nomeado a tempo de participar do desenvolvimento do termo de abertura do projeto, pois este lhe define e restringe sua autoridade em empregar os recursos nas atividades do projeto. Toda abertura de projeto é autorizada por um cliente capaz de financiá-lo e que apresenta determinada necessidade a ser atendida. Por isso, é fundamental criar uma análise de necessidades através de instrumentos adequados, que estruturem essas necessidades em

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto significa explicitar formalmente quais serão as ações adotadas para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares (PMI, 2009). Esse plano de gerenciamento é desenvolvido progressivamente através de uma série de processos integrados até o encerramento do projeto. Seu processo inicia com o termo de abertura do projeto. Além disso, qualquer definição estabelecida nos planos auxiliares (escopo, prazos, orçamentos, etc.) são entradas para esse processo. Outros insumos para o plano de gerenciamento são: diretrizes e critérios para adequação dos processos, diretrizes de encerramento,

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unidade II

unidade II

Com a normatização considera-se que qualquer planejamento de

projetos passados. Esses recursos devem ser o suficiente para construir

projetos de edificações deva seguir esta composição em sua totalidade.

uma base para a configuração de versões, padrões, procedimento e

Porém, devido às crescentes exigências ao setor, esta foi revista e

demais documentos.

complementada por diversas instituições ligadas ao setor.

Sem abordar um projeto específico, o PMBOK não oferece

De um modo geral, essas revisões buscaram associar as etapas

ferramentas ou técnicas específicas para viabilizar esse gerenciamento.

determinadas às entregas de trabalho com um produto bem definido.

Em vez disso, ele sugere consultar a opinião especializada para adequar

Assim, algumas etapas foram agrupadas em uma única fase e outras fases

o processo às necessidades do projeto; antecipar e incluir no plano

criadas, de maneira a melhor atender todo o PDP:

de gerenciamento certos detalhes técnicos; determinar os recursos e

• Fase A: concepção do produto, que contempla Levantamento

habilidades necessárias para execução do projeto; determinar o nível de

de Dados (LV), Programa de Necessidades (PN), e Estudo de

gerenciamento adequado e quais documentos estarão sujeitos ao processo

Viabilidade (EV), conforme a NBR 13.531.

formal de controle de mudanças (PMI, 2009, p. 75). Espera-se que o plano de gerenciamento do projeto apresente uma estrutura do PDP, que explicite quais são os processos de gerenciamento,

• Fase B: Definição do produto, que contempla estudo Preliminar (EP), Anteprojeto (AP) e Projetos Legais (PL), conforme NBR 13.531.

nível de implementação, ferramentas e técnicas selecionadas pela

• Fase C: Identificação e solução de interfaces do projeto, que

equipe para realizar a gestão do projeto. Ele deve integrar e consolidar

contempla Pré-executivo (PR) e Projeto Básico (PB), conforme

os planos auxiliares através do detalhamento de linhas bases de medição

NBR 13.531.

de desempenho, como, por exemplo, linha de base de cronograma, linha

• Fase D: Detalhamento de projetos técnicos, que contempla

de base do desempenho de custos e linha de base do escopo (PMI,

Projeto

2009, p. 77), que são frequentemente combinadas em uma linha base de

Detalhamento.

desempenho usada para medição de valores agregados.

Supervisão de projetos

procedimentos de controle de mudança, arquivos de referência de

para

execução

(PE),

conforme

NBR

13.531,

e

• Fase E: Pós-entrega de projetos técnicos, que visa garantir a plena compreensão e utilização das informações do projeto,

2.1 Linha base do plano de gerenciamento do projeto do ambiente construído

bem como sua aplicação correta nos trabalhos de campo. • Fase F: Pós-entrega da obra, análise e avaliação do comportamento da edificação em uso, para verificar e reafirmar

No setor da construção, esta estrutura base ao planejamento é normalizada pela ABNT na NBR 13.151 (1995) através de etapas:

se os condicionantes e pressupostos do projeto foram adequados e se eventuais alterações, realizadas em obra, estão compatíveis

• Levantamento (LV);

com as expectativas do empreendedor e de ocupação dos

• Programa de necessidades (PN);

usuários.

• Estudo de viabilidade (EV);

Como se verá nos capítulos seguintes, estas fases se relacionam

• Estudo preliminar (EP);

com a distribuição do escopo de projeto e definição do cronograma que,

• Anteprojeto (AP) e/ou pré-executivo (PR);

associados ao gerenciamento de custos, oferecem uma base consistente

• Projeto legal (PL);

para verificar o desempenho do projeto.

• Projeto básico (PB); • Projeto para execução (PE).

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unidade II

unidade II

orientar e gerenciar a execução do projeto

Com o plano de gerenciamento do projeto em mãos é possível orientar e gerenciar a execução do projeto, realizando as ações definidas no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos propostos. (PMI, 2009).

por competências adicionais em outras unidades dentro da organização, consultores, demais partes interessadas e associações profissionais e técnicas como, por exemplo, os manuais de contratação de projetos e serviços relacionados no capítulo anterior.

Supervisão de projetos

seção 3

seção 4

Monitorar e controlar o trabalho do projeto

O gerente e a equipe de projeto orientam o desempenho das atividades planejadas e gerenciam as diferentes interfaces técnicas e organizacionais envolvidas no projeto. Isso ocorre principalmente através da criação das entregas de projeto, porém, não se restringe a essa atividade. Entre estas atividades destacam-se: • Formar, treinar e gerenciar a equipe de projeto; • Obter, gerenciar e utilizar recursos, como ferramentas, equipamentos e instalações; • Implementar os padrões e métodos planejados; gerenciar os canais de comunicação internos e externos do projeto; • Gerar dados do projeto para medição de desempenho; gerenciar riscos e aquisições; • Coletar informações, documentar e implementar atividades de melhorias com base nas lições aprendidas em processos e projetos passados. A execução do projeto deve sempre estar alinhada com o plano de gerenciamento do projeto. Qualquer mudança dever ocorrer através de um processo formal de controle integrado de mudanças que, se aprovadas, ampliam ou limitam o escopo, podendo modificar políticas, planos, procedimentos, orçamentos, cronogramas, etc. Finalmente, essas solicitações de mudanças aprovadas podem resultar em ações corretivas, ações preventivas, reparos de defeito ou atualizações (PMI, 2009, p. 77,

O processo de monitoramento e controle do projeto engloba o processo de acompanhamento, revisão e ajuste do progresso efetivo quando comparado com os objetivos de desempenho previstos no plano de gerenciamento do projeto (PMI, 2009). O monitoramento ocorre durante todo projeto, com a coleta, medição, distribuição e avaliação das informações de desempenho. Neste processo, deve-se comparar o desempenho real com o esperado no planejamento; avaliar a necessidade de ações corretivas e preventivas; identificar, analisar e monitorar os riscos; e garantir a implementação de planos de resposta aos riscos detectados. Além disso, deve realizar a manutenção de uma base de informações precisas, com documentação atualizada, do início ao fim do projeto; fornecimento de informações e provisões para atualização de informações de cronograma e custo; monitoramento da execução das mudanças aprovadas conforme ocorrem. Com base no plano de gerenciamento do projeto, o monitoramento ocorre através de relatórios de desempenho que apresentem a situação atual, descrição das realizações, atividades agendadas, previsões e questões diversas.

78, 80). O PMBOK recomenda a consulta da opinião especializada para suprir a necessidade de ferramentas e técnicas, incentivando a busca

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unidade II

unidade II

interfaces intuitivas, mais efetivo será o controle e rastreabilidade das decisões e comunicação das mudanças aprovadas.

Realizar o controle integrado de mudanças

Assim, a escolha por um sistema de integração é uma decisão estratégica intimamente ligada ao tamanho do projeto. Um projeto

Supervisão de projetos

seção 5

simples, pode adotar uma configuração de integração simples que emprega e-mails e planilhas manuais para integrar as informações de projeto. Em outra situação, onde o número de projetos técnicos é grande, É o processo de revisão de todas as solicitações, aprovação e gerenciamento de mudanças nas entregas, documentos de projeto e plano (PMI, 2009). É

importante,

neste

processo,

desempenhar

um

trabalho

disciplinador, para que somente as mudanças aprovadas sejam implementadas. Por isso, é essencial que a revisão, análise e aprovação de mudança ocorram imediatamente, diminuindo o impacto negativo nas linhas de base dos prazos, custos ou viabilidade de uma mudança. Finalmente, essas mudanças devem ser coordenadas através de todo projeto e seu impacto documentado. As solicitações de mudança podem ser solicitadas por qualquer interveniente, sempre formalmente. Todas essas solicitações devem ser avaliadas e então rejeitadas ou aprovadas. Se aprovadas, podem requerer revisões no plano de gerenciamento do projeto por impactarem nas estimativas de custo, tempo, sequência e recursos, além de demandar novas medidas de gerenciamento dos riscos. Um aspecto fundamental para a integração do projeto é a gerência

a escolha mais segura seria adotar um sistema de armazenamento de dados de projeto (SADP) com base na WEB. Ou ainda, quando se trata de um projeto de grande porte, com recursos suficientes e riscos consideráveis, a gerência do projeto pode definir pela modelagem integrada de informação da construção, realizada com apoio de softwares e processos BIM, sigla adotada para designar Building Information Model ou Building Information Modeling. Para tomar essa decisão é importante identificar quais itens devem ser configurados. E, uma vez que a configuração tenha sido definida, registrar e reportar as definições da configuração do projeto em formato e prazo apropriados a todos os intervenientes, através de reuniões ou treinamentos. Então, com a configuração do projeto implementada, a gerência deve verificar e auditar se a composição dos itens de configuração do projeto está correta, de maneira a garantir que a integração do projeto está ocorrendo como desejado. Caso contrário, o gerenciamento de configuração deve realizar as mudanças necessárias.

de configuração. Este processo gerencial envolve um conjunto de atividades que viabiliza as mudanças no projeto de forma controlada, preservando a estabilidade necessária durante todo o PDP. Assim, ao identificar e solicitar mudanças na maneira como as informações são registradas e comunicadas, nos softwares e extensões utilizados, ou nos ambientes de trabalho (físico e virtual), a gerência de configurações deve avaliar a efetividade dessas mudanças através do controle nas linhas de base estabelecidas. Essa atividade proporciona uma oportunidade de subsidiar e melhorar continuamente as condições de trabalho do projeto. Quanto melhor dimensionada for a configuração da gerência no projeto, através de automação , sistemas de armazenamento, controle de documentos e

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unidade II

Encerrar o projeto ou fase

Supervisão de projetos

seção 6

Trata-se de um processo cuja importância é muitas vezes negligenciada no setor do AC. Nele, são encerradas formalmente, todas as atividades de todos os processos de gerenciamento do projeto (PMI, 2009). O encerramento depende do aceite de todas as entregas programadas no plano de gerenciamento de projeto através do processo de verificação do escopo que será descrito a seguir. Conceitualmente esta saída corresponde à transição de um produto, serviço ou outro resultado final solicitado ou, no caso de uma fase intermediária, do resultado para ela programado. Materialmente ela ocorre através da atualização dos arquivos do projeto, documento de encerramento ou fase e registro de informações históricas das lições aprendidas.

A Integração em Projetos do Ambiente Construído e de Infraestrutura urbana deve contemplar os aspectos técnico-construtivos e o projeto como um todo. O projeto de reforma de uma escola pública, por exemplo, deverá ter a compatibilização técnica-construtiva de forma que a obra receba todos os projetos técnicos das diferentes disciplinas (arquitetura, estrutura, elétrica, hidráulica, ar condicionado, impermeabilização, vedação, prevenção de incêndio, paisagismo, luminotécnica, interiores, etc.) integrados e consonantes de forma que estes tenham uma coerência técnica e evitem erros por incompatibilidade de projeto. Apesar dessa compatibilização ser um requisito do escopo de projeto, por vezes é entendida como a integração do projeto quando, na verdade, trata-se de um dos serviços ou disciplinas técnicas do empreendimento. A integração de projetos, neste exemplo da reforma da edificação, trata de estabelecer uma relação integrada entre todas as outras áreas de conhecimento necessárias para realizar este empreendimento, como calcular o custo da reforma, o prazo de execução, os riscos técnicos, legais, ambientais e de prazo, a forma como será feita a aquisição dos materiais e serviços, o escopo dos trabalhos, a comunicação entre os intervenientes, a qualidade dos serviços executados, e os recursos humanos, contratados ou próprios do órgão envolvido e suas competências e responsabilidades.

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unidade II

unidade II

Escopo: requisitos, escopo

do produto e projeto

SEÇÃO 1 – Coletar requisitos SEÇÃO 2 – Definir escopo 2.1 - Escopos dos projetos e serviços das atividades técnicas de projeto do ambiente construído SEÇÃO 3 – Criar a estrutura analítica do projeto (EAP) SEÇÃO 4 – Verificar o escopo SEÇÃO 5 - Controlar o escopo

Unidade III

ROTEIRO DE ESTUDOS

componentes menores, melhor gerenciáveis. O setor do AC apresenta uma subdivisão normatizada de entregas, porém, grandes esforços em seu aprimoramento ocorrem ainda hoje, devido principalmente a sua inadequação diante das novas demandas legais e mercadológicas.

Supervisão de projetos

PARA INÍCIO DE CONVERSA A definição de escopo aplicada ao projeto apresenta uma dubiedade ligada ao fato de seu conceito se relacionar tanto ao projeto como ao produto resultante. Genericamente, o escopo é a soma de todos os produtos do projeto, seja ele o edifício (produto final) ou uma tabela de especificações de material (produto de uma determinada entrega intermediária), associado a seus requisitos e atributos. Um requisito é

seção 1

coletar requisitos

uma definição das propriedades ou comportamentos esperados que o produto ou serviço deva atender. Já os atributos são as características categorizadas e detalhadas deste produto ou serviço que respondem aos requisitos esperados. A razão da dubiedade, que muitas vezes confunde os profissionais de AEC, deve-se ao fato de o escopo ter dois usos distintos: • Escopo do Projeto; • Escopo do Produto. O escopo do projeto corresponde ao trabalho necessário para entregar um produto, serviço ou resultado, final ou intermediário, com as características e funções especificadas no requisito do projeto. Já o escopo do produto apresenta as características e funções que caracterizam o produto, serviço ou resultado esperado do projeto. Assim devemos entender que o escopo do projeto oferece características que orientam o como realizar os esforços necessários para sua conclusão, enquanto o escopo do produto estabelece requisitos funcionais que caracterizam o que se espera deste projeto. O gerenciamento de escopo é um processo auxiliar ao plano de gerenciamento de projeto e visa garantir que todo trabalho necessário seja mobilizado no projeto. Assim, os processos de coleta de requisitos e definição, decomposição, verificação e controle de escopo interagem, ao menos uma vez, com todos os processos do projeto. Além do escopo do projeto, existe o escopo do produto, onde são descritos características e funções do produto, serviço ou resultado projetado. Para o PMBOK, a linha de base para o escopo é a estrutura analítica do projeto (EAP), onde as entregas de trabalho são subdivididas em

Este processo engloba coletar, definir e documentar as funções e funcionalidades do projeto e do produto necessárias para atender às necessidades e expectativas das partes interessadas (clientes). A atenção dada à captura e gerenciamento dos requisitos do produto e da produção influencia diretamente no sucesso do projeto, pois enfoca o atendimento das expectativas dos clientes. Se os requisitos não forem definidos e descritos completamente e se houver falhas no controle de mudanças do projeto, pode haver aumento do escopo ou da exigência, que impactará na relação planejada do custo, tempo e qualidade do projeto. Ele inicia-se com a análise das informações coletadas para o termo de abertura do projeto e no registro das partes interessadas. Além disso, os requisitos dos produtos abrangem diversas informações como requisitos técnicos, de segurança, desempenho, etc. Por isso, o levantamento de requisitos exige a cooperação do máximo de intervenientes através de entrevistas, dinâmicas de grupo e oficinas, estruturadas, empregando técnicas de criatividade em grupo, como, por exemplo: • Brainstorming. Para gerar e coletar múltiplas ideias relacionadas aos requisitos do projeto e do produto. • Técnica de grupo nominal. Um brainstorming seguido de votação para hierarquizar ou priorizar as melhores ideias. • Técnica Delphi. Onde questionários são respondidos e comentados por um grupo de especialistas em anonimato.

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unidade III

unidade III

No Quadro 1 apresentamos, como exemplo, um recorte dos

através do mapeamento de atributos comuns e diferenças de

requisitos dos serviços de arquitetura do projeto, que levantam as

entendimento sobre o projeto ou produto, visando o alinhamento

entradas necessárias para a concepção do produto. Note que esta lista

de conceitos e novas ideias.

está intimamente relacionada ao escopo de Arquitetura, pois na prática,

• Diagrama de afinidades. Uma técnica que agrupa um grande

Supervisão de projetos

• Mapas mentais. Permitem a consolidação de ideias individuais

requisitos, escopo e atividades se relacionam diretamente.

número de ideias para revisão e análise. Ferramentas

como

questionários

e

pesquisas,

observação

participante e protótipos são de grande valia para identificar requisitos

Quadro 1 - Requisitos de arquitetura para concepção do produto

que não estão visíveis no termo de abertura do projeto. Este último, o protótipo, permite a realização de experimentações em um modelo funcional do produto “ao invés de somente discutirem representações

Fase A – concepção do produto

abstratas dos seus requisitos” (PMI, 2009, p. 96). A documentação dos requisitos são progressivamente detalhados

Levantamento Dados / Restrições Físicas e Legais

conforme evolui o detalhamento do projeto. “Antes das linhas de base ser estabelecidas, os requisitos devem ser não ambíguos (mensuráveis e passíveis de testes), investigáveis, completos, consistentes e aceitáveis” (PMI, 2009, p. 97) para os principais intervenientes. Um plano de gerenciamento de requisitos determina como ocorrerá a priorização, métrica e mudanças de requisitos, quais impactos devem ser analisados, como serão rastreados, monitorados e relatados. Para isso, o PMBOK sugere a estruturação de uma Matriz de rastreabilidade de requisitos, que liga os requisitos às suas origens e os rastreia durante o PDP, ajudando a garantir que cada requisito adicione valor de negócio aos objetivos do projeto. A matriz de rastreabilidade também relaciona os atributos associados a cada requisito identificado. Esses atributos podem se caracterizar como um identificador único, uma descrição textual do requisito, argumentos para sua inclusão, propriedade, fonte, prioridade, versão, situação (se ativo, cancelado, etc.) e data de conclusão. Além dos requisitos do produto, que expressam as necessidades e expectativas do cliente final/empreendedor, existem os requisitos do projeto, que correspondem aos dados de entrada necessários ao

Relat. Empreendimento:

ƒƒ Planta de localização, situação e orientação do terreno(s) com dimensões das divisas e área(s) resultante(s). ƒƒ Dados legais do terreno: • Escrituras; • Registro de Imóveis – ultima averbação – com áreas e dimensões do(s) terreno(s); • IPTU do ano corrente; • Documentação específica de Loteamento / Restrições contratuais (quando for necessário). ƒƒ Características específicas do local: • Particularidades de Zoneamento; • Largura da(s) via(s). ƒƒ Ficha Técnica emitida pelo Órgão Técnico Público Municipal Principal (Observação 1) para avaliação de outras restrições nas esferas Municipal, Estadual e Federal, inclusive verificando melhorias públicas e desapropriações. ƒƒ Fotos do local. ƒƒ Parecer do Consultor Jurídico sobre toda documentação legal. ƒƒ Definição para Análise da documentação de terreno (escritura, matrícula) e dos proprietários (certidões negativas), inclusive relativa a Impostos e Tributos.

desenvolvimento de determinada atividade. Na produção do ambiente construído, alguns desses requisitos são definidos claramente, como os requisitos técnicos das atividades técnicas.

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unidade III

unidade III

relat. empreendimento:

ƒƒ Informação conceitual do produto pretendido;

tipologia da edificação e da unidade (ex: número de dormitórios, banheiros, área pretendida da unidade, número de vagas, etc.); ƒƒ Características superficiais do solo (topografia e tipo de solo da região); ƒƒ Documento informativo sobre: vegetação existente no terreno, córregos e canalizações existentes ou outros elementos de porte, potencialmente impeditivos da implantação; ƒƒ Verificação da capacidade da infraestrutura urbana no local (esgoto, água, energia, gás, telefonia, etc.).

Concepção e Análise de Viabilidade das Unidades / Pavimentos, Tipo do Empreendimento relat. empreendimento:

Supervisão de projetos

Quantificação do Potencial Construtivo do Empreendimento

ƒƒ Aprovação das atividades anteriores; ƒƒ Informação sobre recursos técnicos e tecnológicos disponíveis ou pretendidos;

ƒƒ Informação sobre sistemas construtivos e níveis de relat. Topografia:

acabamentos pretendidos.

ƒƒ Levantamento planialtimétrico cadastral completo do

terreno, inclusive levantamento arbóreo (identificação das espécies vegetais, locação e dimensões -DAP, altura, diâmetro da copa), muros de divisas (com suas respectivas alturas), construções existentes (em caso de reformas ou ampliações) e quaisquer outros elementos internos (Observação 1).

Concepção e Análise de Viabilidade da Implantação do Empreendimento relat. Sistemas Prediais – Elétricos e Hidráulicos:

ƒƒ Quando não houver o levantamento planialtimétrico citado anteriormente, providenciar, pelo menos, o levantamento planimétrico (conferindo com as medidas das Matrículas do Registro de Imóveis e Escritura), contendo massa arbórea, níveis básicos e outros elementos que interfiram no projeto (postes, córregos, muros de arrimo, etc.);

ƒƒ Informações preliminares sobre a disponibilidade e

características de atendimento do Empreendimento pelos serviços públicos de infraestrutura urbana local.

ƒƒ Verificar compatibilidade entre medidas e áreas de escritura / matricula e real (tolerância de 5%);

ƒƒ Assinalar discrepâncias para as providencias cabíveis.

Geotécnica

ƒƒ Relatório de sondagem com dados de nível d´água no

local e característica do solo (ou análise de consultor com conhecimentos anteriores sobre o solo da região);

ƒƒ Análise do Solo (Contaminação).

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unidade III

ƒƒ Comentários e recomendações preliminares sobre a

ligação do Empreendimento aos serviços públicos e necessidade de complementação de infraestrutura urbana (tratamento de esgoto, rede de gás, etc.).

Consultores Especializados

ƒƒ Pareceres específicos.

quando parte ou a totalidade do projeto é terceirizada. Já as premissas do projeto são adotadas como parâmetros para o desenvolvimento do planejamento. Elas se baseiam no relato histórico

Supervisão de projetos

explicitadas nas cláusulas contratuais de uma prestação de serviço, Sistemas prediais – Elétricos e Hidráulicos

de projetos anteriores e experiência de especialistas. Comumente são monitoradas e validadas durante o desenvolvimento do atual projeto e caso se mostrem falsas seu impacto potencial é avaliado. Como dito, muitos materiais de apoio à definição de escopos técnicos estão disponíveis para auxiliar a definição formal do escopo do projeto. Em sua quase totalidade, esses materiais seguem a NBR 13531, que fixa as atividades técnicas de projeto de arquitetura e engenharias exigíveis para a construção de edificações. Apresentamos nos subcapítulos a seguir um resumo dessas informações.

seção 2

definir escopo

2.1 Escopos dos projetos e serviços das atividades técnicas de projeto do ambiente construído As atividades de projeto de arquitetura e engenharias na construção de edifícios são tão importantes socialmente que foram normatizadas

A definição do escopo é um processo crítico onde é feita a descrição detalhada do projeto e do produto, transformando os requisitos de projeto iniciais. Sua importância levou ao desenvolvimento de diversos estudos, guias e manuais que caracterizam determinados tipos de escopos, principalmente os escopos de atividades técnicas. Porém, é importante destacar que o gerenciamento do escopo do projeto engloba aspectos particulares a cada empreendimento que não se resumem nestes materiais de apoio. Uma boa descrição do escopo do produto deve detalhar progressivamente quais características do produto devem ser entregues, bem como os critérios de aceitação deste. As entregas do projeto incluem o produto do projeto e as documentações auxiliares que devem ser entregues. Estas devem ser detalhadas, assim como as exclusões do projeto, ou seja, aquilo que está fora das expectativas das partes interessadas para o projeto. As restrições do projeto limitam as opções da equipe, seja através de um orçamento ou data pré-definidos. Essas restrições são normalmente

institucionalmente através da ABNT, por meio da NBR 13531: Elaboração de projetos de edificações – Atividade técnicas. Esta normativa serviu de base para o desenvolvimento de guias, manuais e modelos de gestão de projetos técnicos do AC. Uns dos esforços coordenados mais expressivos são os “manuais de escopo de projetos e serviços”, promovidos pelas principais entidades representativas do setor de projetos. Neles, foi categorizada em serviços essenciais, específicos e opcionais, uma sequência de atividades técnicas para elaboração de um projeto de edifício, organizadas em fases bem definidas do PDP. Esses manuais compõem um material de apoio valioso ao gerente de projeto. Eles oferecem informações que se alinham às orientações do PMBOK, como um código, título e atributos das atividades, dados de entrada e produtos a serem entregues. Note que este escopo se alinha a estrutura geral do projeto, demanda um conjunto de requisitos definidos como exemplificados no Quadro 1 e será linha base de referência para determinar as atividades do cronograma.

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unidade III

unidade III

segundo o manual de escopos de projetos e serviços de coordenação e projetos. Note que a relação de escopo é redigida de maneira a orientar qual produto cabe ao trabalho de coordenação. Da mesma forma, relacionamos os escopos das principais especialidades no ANEXO 1. É fundamental que estes escopos sejam revisados e complementados através do aprendizado em projetos anteriores.

Definição do produto:

ƒƒ Identificação

e planejamento desenvolvimento dos projetos;

das

etapas

de

Supervisão de projetos

Como exemplo, detalhamos o escopo da Coordenação do projeto,

ƒƒ Coordenação do fluxo de informações entre os agentes envolvidos;

ƒƒ Identificação e análise crítica das interfaces técnicas dos projetos; Quadro 2 - Escopo da coordenação do projeto

ƒƒ Organização, realização e registro de reuniões de coordenação de projetos;

ƒƒ Validação do produto e liberação para início das

Concepção do produto:

etapas subsequentes dos projetos;

ƒƒ Contato inicial com o empreendedor, definição do escopo de coordenação e formulação do Programa de Necessidades (briefing) geral do empreendimento;

ƒƒ Controle do processo quanto ao tempo e demais recursos, incluindo as ações corretivas necessárias.

ƒƒ Ciência e análise das restrições legais de uso e ocupação para o terreno em estudo;

Identificação e solução de interfaces:

ƒƒ Identificação das especialidades, qualificações e escopos de projeto a contratar;

ƒƒ Estimativa

dos recursos desenvolvimento dos projetos;

ƒƒ Coordenação do fluxo de informações entre os agentes envolvidos;

necessários

ao

ƒƒ Organização, realização e registro de reuniões de coordenação de projetos;

ƒƒ Controle do processo quanto ao tempo e demais recursos, incluindo as ações corretivas necessárias.

ƒƒ Análise crítica e tomada de decisões sobre as necessidades de integração das soluções;

ƒƒ Análise das soluções técnicas e do grau de solução global atingida;

ƒƒ Organização, realização e registro de reuniões de coordenação de projetos;

ƒƒ Validação de produtos intermediários e liberação para início das etapas subsequentes do projeto;

ƒƒ Controle do processo quanto ao tempo e demais recursos, incluindo as ações corretivas necessárias.

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unidade III

unidade III

ƒƒ Coordenação do fluxo de informações entre os agentes envolvidos;

ƒƒ Análise crítica do detalhamento de projetos e ações corretivas necessárias;

ƒƒ Controle do processo quanto ao tempo e demais recursos, incluindo as ações corretivas necessárias;

ƒƒ Organização, realização e registro de reuniões de coordenação de projetos;

ƒƒ Validação de produtos finais e liberação para início das etapas subsequentes ao término dos projetos.

às fases do PDP conforme sua relação de hierarquia e dependência. Desta forma, cada item do escopo demanda de determinados requisitos e deve gerar um conjunto definido de produtos.

Supervisão de projetos

Cada item relacionado ao escopo de coordenação está relacionado Projeto de detalhamento das especialidades:

Por exemplo, a definição do escopo, Identificação das especialidades, qualificações e escopos de projeto a contratar, necessita de requisitos prévios do empreendimento, como Análise de viabilidade financeira, Análise de viabilidade construtiva e características do desempenho pretendido; Características requeridas dos projetistas; Diretrizes para desenvolvimento dos projetos; e dos projetos técnicos, como os Estudos Preliminares. Em contrapartida é esperado para esse mesmo escopo as entregas do Relatório de avaliação da concepção do produto, Planilha de especialidades e escopos de projetos requeridos e Eventual sugestão de projetistas habilitados para as especialidades e escopos de projetos. De

Pós-entrega do projeto:

fato, a descrição deste escopo de projeto poderia ser assim documentada:

ƒƒ Coordenação da apresentação dos projetos à equipe de execução da obra;

ƒƒ Acompanhamento e avaliação da qualidade dos projetos na obra;

ƒƒ Coordenação da elaboração de projetos “conforme construído” (as built);

ƒƒ Análise crítica e validação do manual do proprietário.

Pós-entrega da obra:

ƒƒ Organização, realização e registro de reuniões de avaliação dos projetos e retroalimentação.

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unidade III

unidade III

de projetos técnicos

De maneira análoga, todos os itens de escopo devem ser levantados e detalhados em um nível suficiente para que sua entrega seja mensurável. Com base nestes subprodutos mensuráveis, derivados da decomposição

Escopo: Identificação das especialidades, qualificações e escopos de projeto a contratar.

do escopo de projeto e produto, são definidas as entregas do projeto

Supervisão de projetos

Quadro 3 - Detalhamento de um item do escopo de coordenação

necessárias e os critérios de aceitação destas. Para isso, há um conjunto de normas e manuais valiosos que

Requisitos

auxiliam a gerência do projeto na determinação e detalhamento dos Empreendimento:

escopos do projeto. A seguir, relacionaremos uma caracterização básica das principais áreas técnicas envolvidas no projeto de edificações.

yy Análise de viabilidade financeira; yy Análise de viabilidade construtiva; yy Características do desempenho pretendido; yy Características requeridas dos projetistas; yy Diretrizes para desenvolvimento dos projetos; Projetos técnicos:

yyEstudos Preliminares.

Arquitetura, acessibilidade, comunicação Visual, paisagismo, luminotécnico Os projetos de arquitetura e urbanismo são os primeiros projetos a serem desenvolvidos. Eles se baseiam largamente nos requisitos de projeto levantados para o empreendimento, por isso, é importante envolver os profissionais responsáveis no planejamento do projeto. Além disso, a concepção ideal de um projeto arquitetônico deve envolver a participação de profissionais das demais atividades técnicas,

Atividade

visando abranger soluções integradas de projeto.

Análise crítica dos Estudos Preliminares, face à viabilidade construtiva, técnica e financeira do empreendimento;

É escopo da arquitetura a determinação e representação de atributos funcionais, formais e técnicos da urbanização, edificação, elementos

Consulta formal a especialistas, para desenvolvimento das características técnicas do produto concebido;

da edificação, tais como forros, vedações verticais, revestimentos e

Definição dos tipos de projetos necessários em acordo com as exigências técnicas do empreendimento, incluindo o escopo das atividades de projeto.

visual, jardins, acessos, calçamentos e outros.

acabamentos, equipamentos incorporados e mobiliários, comunicação Também é responsável por orientar os projetos de instalações prediais a atenderem os requisitos do cliente, especificando equipamentos necessários para os usos esperados.

Entrega

O escopo de alguns projetos técnicos específicos, como paisagismo e

yy Relatório de avaliação da concepção do produto; yy Planilha de especialidades e escopos de projetos requeridos; yy Sugestão de projetistas habilitados para as especialidades e

luminotécnico, são muitas vezes segregados e detalhados individualmente do escopo arquitetônico em decorrência da complexidade e especificidade do conhecimento técnico relacionado.

escopos de projetos.

Fonte: baseado em Melhado, Bunemer, et al. (2011)

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unidade III

unidade III

direto (sem estocagem) ou indireto, através da estocagem em cisternas ou reservatórios que, neste caso, requererão análises laboratoriais que

Devido à influência tecnológica e econômica, o envolvimento do projetista de estrutural deve ocorrer logo nas primeiras fases do empreendimento, ainda na concepção do produto.

indicarão qual o uso apropriado dessas águas ou o tratamento necessário para seu uso. O Projeto de Prevenção de Incêndio deverá atender às Normas

É escopo de estruturas e fundações a determinação e representação

de Prevenção de Incêndio do Corpo de Bombeiros a fim de assegurar o

previa dos atributos funcionais, formais e técnicos de elementos da

uso adequado das instalações em caso de sinistros causados por fogo. A

edificação ligados a fundações, estruturas que sejam adequadas à

norma que regulamenta este projeto trata das instalações necessárias na

instalações prediais previstas, tais como: elevador, monta carga, escadas,

construção da edificação e implica nos projetos de hidráulica (hidrantes,

escadas rolantes, prevenção e combate a incêndio.

sprinklers, reservatórios), bem como de elétrica (detectores de fumaça) e

Por vezes, há a participação de dois diferentes profissionais ou

arquitetura (extintores de incêndio, rotas de fuga e sinalização).

empresas que desenvolvem separadamente os dois projetos, um de

O Projeto de Gás deverá contemplar a locação adequada e segura

Fundações, que se referem aos serviços de solo como estacas, contenções

da central de gás e as tubulações até os locais que utilizarão o líquido,

e blocos de fundação, e outro de Estrutura, entendido como os sistemas

bem como o dimensionamento da rede. Por se tratar de tubulações que

estruturais de superestrutura que envolvem o lançamento de pilares,

se ramificam ou no piso ou no entreforro, terá interferência com outros

vigas, vigas cintas, baldrames bem como detalhamento das armaduras.

sistemas que também possuem tubulações nesses locais.

Instalações hidráulicas e sanitárias, Resíduos sólidos, Uso e reuso da água, Prevenção e combate de incêndio, Instalações de gás. A análise do partido de instalações hidráulicas deve acontecer ainda nas fases iniciais do projeto, para antecipar decisões tecnológicas que possam impactar na configuração da edificação e, principalmente, orientar uma implantação conveniente e os procedimentos necessários para conectar os sistemas prediais de água, esgoto, etc., à infraestrutura urbana equivalente. O escopo do projeto de instalações hidráulicas e sanitárias compreende determinação e representação previa dos atributos funcionais, formais e técnicos das instalações prediais de água fria, água quente, esgotos sanitários e industriais, captação e escoamento de águas pluviais, gás combustível e prevenção e combate de incêndio.

Supervisão de projetos

Fundações e estruturas

Instalações elétricas, Automação e segurança predial, Instalações telefônicas, SPDA, Voz e dados. Assim como as instalações hidráulicas e sanitárias, a consultoria e predefinição das instalações elétricas devem ocorrer ainda na concepção do produto. O escopo do projeto de instalações elétricas compreende determinação e representação prévia dos atributos funcionais, formais e técnicos das instalações de energia, luz, telefonia, sinalização, sonorização, alarmes e câmeras de segurança, proteção contra descargas atmosféricas, automação predial, lógica, etc. Projetos como automação e segurança predial costumam ser diferenciados do escopo de instalações elétricas, devido a questões conjunturais, como a contratação de um especialista neste item, e crescente complexidade do tema.

O Plano de Gerenciamento de Resíduos deverá fazer parte do planejamento da obra, a fim de que se anteveja, organize e destine corretamente os resíduos gerados no processo de construção ou execução da obra. Uma das partes importantes deste plano é o planejamento e controle do uso e reuso de água, sendo que estas podem ser de caráter

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mecânicas,

Ar-condicionado

e

refrigeração,

Elevadores e escadas rolantes

com o perfil do terreno, junto de um memorial descritivo esclarecendo os dados técnicos encontrados.

A consideração das instalações mecânicas e eventuais definições

Drenagem

Supervisão de projetos

Instalações

também devem ser adiantadas na concepção do projeto, pois algumas possuem um custo considerável para o orçamento global do projeto.

Há dois tipos de projeto de drenagem, a drenagem superficial que

O escopo do projeto de instalações mecânicas compreende

se refere ao escoamento, coleta e esgotamento das águas na superfície

determinação e representação previa dos atributos funcionais, formais e

do solo do terreno sendo estas as águas pluviais principalmente, através

técnicos das instalações de elevadores, monta-cargas, escadas e tapetes

de uma rede de tubulação que pode constar de bombas de recalque ou

rolantes, ventilação e condicionamento de ar, bombas de sucção e de

sumidouros.

recalque de água, coleta e tratamento de lixo, refrigeração, ar comprimido, vácuo, oxigênio, etc.

A drenagem profunda refere-se ao projeto de esgotamento da água abaixo do nível do solo, através de um sistema de coleta de água composto

Os projetos de Ar Condicionado, Exaustão Mecânica e Refrigeração

por sumidouros, bombas de recalque, rede de coleta e condução de águas

possuem uma inter-relação grande com outros sistemas, principalmente

subterrâneas inclusive do lençol freático. É entregue a partir de plantas,

o hidráulico e elétrico e, por isso, devem ser desenvolvidos em sistema

planilhas, memoriais, gráficos, detalhes e tabelas.

integrado e comunicativo com estes outros especialistas.

Produção, Canteiro de obras Impermeabilização O escopo de projeto da produção compreende a determinação e soluções,

representação prévia dos atributos funcionais, materiais, procedimentais

especificações e detalhamentos para a proteção contra as infiltrações de

e técnicos para execução das entregas das informações de projeto

água nos sistemas internos ou externos, como lajes, paredes, tetos, etc.

técnico aceitas. Entre outros, podemos destacar a determinação de mão

O

projeto

de

Impermeabilização

contempla

as

O escopo de trabalho deste projeto normalmente inclui a entrega de

de obra, instalações e espaços provisórios necessários; planejamento da

memoriais descritivos, plantas, cortes e detalhes para esclarecimento das

obra, trabalhos fora do canteiro; transporte, manipulação e estocagem;

soluções propostas.

preparação e trabalho no canteiro, elevação, montagem e acabamento; medidas de proteção; limpeza; controle da qualidade in situ, testes e

Sondagem e planialtimétrico

ensaios; segurança, higiene e conforto públicos durante a construção ou montagem.

A sondagem do terreno é um levantamento da condição do solo em que será implantada a atividade construtiva. Tem como principal finalidade levantar o perfil do solo à procura de rochas, lençol freático, tipo de solo, bem como testar a resistência dele para que o projeto de Fundações seja o mais preciso e correto possível. Através de diferentes técnicas, entre elas, a mais conhecida que é o SPT, fazem-se perfurações no terreno e traça-se o perfil do solo onde o escopo de entrega normalmente é composto das planilhas e gráficos

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unidade III

unidade III

criar a estrutura analítica do projeto (EAP)

Figura 2 - Exemplo de estrutura analítica do projeto com alguns ramais decompostos até o nível de pacote de trabalho

Supervisão de projetos

seção 3

É o processo de subdivisão hierárquica das entregas e trabalho do projeto em componentes gerenciáveis. A decomposição do trabalho completo de projeto em pacotes de trabalho inicia com a identificação e associação entre cada entrega e seu trabalho relacionado. Estes são estruturados, organizados, detalhados e codificados. A subdivisão do trabalho em cada uma destas entregas ou subprojetos deve ocorrer até seus componentes fundamentais atingirem níveis cujo resultado seja verificável. Uma EAP pode ser configurada de diversas maneiras, seja uma lista sumarizada, um diagrama em espinha de peixe ou outro método (ver Figura 2, Figura 3 e Figura 4) e cada subprojeto pode necessitar um nível específico de decomposição. Eventualmente, pode ser inviável decompor algumas entregas ou subprojetos, pois serão realizados em um

Fonte: baseado na figura 5-8 do manual PMBOK (PMI, 2009)

futuro distante. Nestes casos, a realização da decomposição depende que certas entregas sejam clarificadas para que os detalhes da EAP sejam

Figura 3 - Exemplo de uma estrutura analítica

corretamente desenvolvidos, caracterizando um “planejamento em ondas

de projeto organizada por fases

sucessivas” (PMI, 2009, p. 105). Anexo a EAP é importante o registro de um dicionário EAP, que forneça descrições detalhadas de suas componentes, como por exemplo, código identificador do componente; descrição do trabalho; organização responsável. Marco do cronograma; atividades associadas; recursos necessários; estimativa de custos; requisitos de qualidade; critérios de aceitação; referências técnicas e informações do contrato. Para o PMBOK, a linha base do escopo para o plano de gerenciamento de projeto é composta pela declaração do escopo do projeto, a EAP e o dicionário da EAP.

Fonte: baseado na figura 5-9 do manual PMBOK (PMI, 2009)

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unidade III

unidade III

Trata-se de uma atividade de inspeção, que envolve medição e verificação do trabalho realizado, podendo resultar na aceitação ou em solicitações de mudanças do produto, comumente denominada como revisão de projeto.

Supervisão de projetos

Figura 4 - Exemplo de decomposição com entregas principais

seção 5

controlar o escopo

É o processo de monitoramento do andamento dos trabalhos e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo. Como a ocorrência de mudanças é inevitável, o controle se concentra na análise da variação ocorrida na linha de base do escopo, que Fonte: baseado na figura 5-10 do manual PMBOK (PMI, 2009)

subsidiariam a decisão de realizar ou não ações corretivas ou preliminares. Isto ocorre através da medição do desempenho do trabalho, por exemplo, comparando o desempenho técnico planejado com o desempenho real.

seção 4

verificar o escopo

A verificação do escopo visa assegurar que os critérios para formalização da aceitação das entregas do projeto seja concluída satisfatoriamente. Diferente do controle de qualidade, este processo concentra-se no cumprimento dos critérios estabelecidos para aceitar as entregas, não enfocando, necessariamente, a precisão e alcance com que os requisitos de qualidade são alcançados. Normalmente, o controle da qualidade ocorre antes da verificação do escopo, mas nada impede que ocorram paralelamente.

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unidade III

unidade III

Tempo: atividades e cronograma

SEÇÃO 1 – Definir e sequenciar as atividades 1.1 - Um porém a ser considerado SEÇÃO 2 – Estimar os recursos da atividade SEÇÃO 3 – Estimar as durações da atividade SEÇÃO 4 – Desenvolver o cronograma SEÇÃO 5 - Controlar o cronograma

60 unidade III

Unidade IV

ROTEIRO DE ESTUDOS

Outra medida interessante é a adoção do planejamento em ondas sucessivas. Nele, o planejamento é elaborado progressivamente, detalhando até as atividades básicas, apenas aqueles trabalhos a serem realizados num futuro próximo. Os trabalhos planejados para um futuro

Para o PMBOK “o gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto”.

Supervisão de projetos

PARA INÍCIO DE CONVERSA

distante serão detalhados em uma nova onda ou ciclo de planejamento, quando sua realização estiver próxima e as informações necessárias para seu detalhamento estiverem mais claras. Para isso é fundamental a documentação da lista dos marcos

seção 1

definir e sequenciar as atividades

ou eventos significativos do projeto, evidenciando aqueles que são obrigatórios. Em seguida, é necessário sequenciar as atividades, em um processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto. Ao considerar as relações de precessão e sucessão, demarcando entrada, atividade e saída, é possível identificar antecipações e esperas entre atividades, que darão suporte à formulação de um cronograma realista.

Processo de identificação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. As atividades resultantes do processo de subdivisão do trabalho de projeto realizado na EAP resultam numa lista de atividades que, essencialmente, são necessárias para realizar o pacote de trabalho que as originou. A utilização de modelos e trabalhos correlatos contendo EAPs pode ajudar a determinação das atividades, porém, alguns modelos se mostram demasiadamente genéricos, o que pode resultar o subdimensionamento do trabalho total necessário para conclusão do projeto. Por isso, é importante que o maior número de membros da equipe de projeto ou outros especialistas estejam envolvidos neste mapeamento para que a decomposição do trabalho em atividades seja adequada ao detalhamento preciso dos atributos das atividades. Os atributos de atividade associam a cada atividade listada um número de informações importantes para sua identificação e caraterização no projeto. Identificador (ID), nome da atividade, descrição, atividades predecessoras, sucessoras e relacionadas, esperas, requisitos, datas, etc., situam cada atividade no contexto de projeto e subsidiam a formulação do planejamento.

Isso é possível através do método do diagrama de precedência (MDP), onde sequências de tarefas são determinadas logicamente em um diagrama sobre o qual é formulado o cronograma. Com exceção da primeira e última, cada atividade deve estar conectada a outra(s) por uma entrada de recursos e uma saída produzida. 1.1 Um porém a ser considerado Existe um problema conceitual relacionado à abstração do modelo produtivo no raciocínio input-output. Ao desconsiderar os aspectos particulares do trabalho em andamento, considerando apenas as conexões entre inputs em outputs das tarefas transformadoras, o real dimensionamento das atividades relacionado a ele fica comprometido. Mais que isso, a construção de um sequenciamento extremamente detalhado pode, ao contrario do esperado, emperrar o processo de desenvolvimento do projeto. Isso ocorre porque cada atividade sequenciada traz um buffer implícito (KOSKELA, 2000). Ou seja, para cada tarefa estimada existe um “tempo perdido” nas esperas programadas, que oneram e prolongam o processo.

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unidade IV

unidade IV

potencialmente disponíveis devem ser relacionados, com a data em que

demonstra os riscos de planejar todas as atividades e suas relações.

estão disponíveis e as condicionantes de sua disponibilidade (como

Quando aplicada a atividades extremamente complexas, como é o caso da

políticas e prazos para contratação do serviço ou compra do produto,

construção de edifícios, pode apresentar resultados contraproducentes,

prazo para licitação, etc.).

como o excesso de trabalho em andamento, que diminuem a visibilidade

É recomendada a utilização de um software de gerenciamento de

e o feedback rápido. Assim, a caracterização precisa das atividades tende

projetos, como o MS-Project, que permita relacionar os requisitos de

a reduzir ainda mais o desempenho, em um círculo vicioso.

recurso das atividades e seu custo estimado ao cronograma do projeto.

Supervisão de projetos

A experiência gerencial baseada em modelos de transformação

O desenvolvimento da filosofia Lean de produção vem ao encontro desta questão. Nela, em vez de enfocar o trabalho, ou seja, as tarefas de transformação, o planejamento enfoca o fluxo de um determinado objeto ou informação produzida. Nesta “linha do tempo” são identificados e melhorados aqueles processos que efetivamente contribuem para

seção 3

estimar as durações da atividade

a transformação. Os demais processos, como retrabalhos, esperas, inspeções, etc., são minimizados, automatizados ou mesmo eliminados (KOSKELA, 2000). Uma maneira eficiente de equacionar o volume de tarefas de retrabalho, inspeção e esperas está relacionada ao gerenciamento de equipes, através do incentivo e ambiente de cooperação e colaboração. Estas práticas de trabalho permitem a simplificação dos processos substituindo tarefas de controle por comprometimento. Elas serão abordadas no capítulo destinado à gerência dos recursos humanos.

É o processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas com os recursos estimados. A estimativa das durações das atividades utiliza informações sobre as atividades do escopo, tipos de recursos necessários, quantidades estimadas de recurso e calendários de recursos. A opinião especializada pode ajudar a estimar essas durações, além dela é possível utilizar: • Estimativas

seção 2

estimar os recursos da atividade

análogas

usam

parâmetros

como

duração,

orçamento, tamanho, complexidade, de um projeto anterior, similar, como base para estimar e comparar o projeto atual. • Estimativas paramétricas utilizam relações estatísticas entre dados históricos e outras variáveis (como metros quadrados) para calcular uma estimativa da atividade, como custo, orçamento e duração.

Este processo visa estimar os tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade. Esta estimativa está intimamente vinculada ao sequenciamento das atividades e traz uma dimensão econômica mensurável ao processo.

• Estimativas de três pontos consideram a estimativa de incertezas e riscos para ponderar uma duração mais provável, otimista e pessimista. • Análise das reservas, onde se estimam buffers no cronograma que absorvam contingências desconsideradas no cronograma.

Para tanto, é necessário ter a lista de atividades, com seus atributos detalhados e calendários de recursos, onde todos os recursos

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unidade IV

unidade IV

Figura 5 - Exemplo de cronograma de marcos

desenvolver o cronograma

Supervisão de projetos

seção 4

Finalmente, o desenvolvimento do cronograma envolve a análise das sequências das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma. Trata-se de um processo iterativo onde, com

Fonte: baseado na fig.6-14. Cronograma do projeto – exemplos gráficos (PMI, 2009, p. 135)

exceção das datas planejadas de início, marcos do projeto e término, a análise e revisão das estimativas de duração e de recursos acompanham o progresso do projeto.

• Gráfico de barras (ver Figura 6), nele o início, duração e término

Existem diversas ferramentas, como o Gráfico de Gantt, e técnicas

esperados das atividades são representados por barras. Este

para desenvolver um cronograma: análise da rede do cronograma,

gráfico também é conhecido como cronograma sumarizado,

método do caminho crítico, método da cadeia crítica, nivelamento de

pois normalmente as atividades são agrupadas em pacotes de

recursos, análise do cenário “E-se”, aplicação de antecipação e esperas,

trabalho interdependentes, que conferem uma leitura fácil do

compressão do cronograma, são descritas no manual do PMBOK (2009,

andamento do projeto.

p. 133). O cronograma do projeto é realizado na fase inicial com base nas

Figura 6 - Cronograma sumarizado

estimativas de recursos. Trata-se de um cronograma alvo, que responde às expectativas iniciais do projeto. Conforme a designação desses recursos é confirmada, o cronograma é revisado, até a fase de fechamento do projeto, quando uma versão definitiva deve ser fechada. Ele pode ser apresentado em formato resumido, como um cronograma mestre, ou em uma tabela detalhada. Além de tabelas, ele é muitas vezes apresentado graficamente, como: Gráfico de marcos (ver Figura 5), identifica somente o início ou término planejado para entregas agendadas.

Fonte: baseado na fig.6-14. Cronograma do projeto – exemplos gráficos (PMI, 2009, p. 135)

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unidade IV

unidade IV

apresenta as relações lógicas da rede do projeto e as atividades de seu caminho crítico.

seção 5

controlar o cronograma

Supervisão de projetos

Diagrama de rede do cronograma do projeto (ver Figura 7)

Figura 7 - Cronograma detalhado com os relacionamentos lógicos

É o processo de monitorizar o andamento do projeto para atualização do seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma. O controle é fundamental para identificar se o projeto está andando como planejado, detectar e influenciar quaisquer fatores que provoquem mudanças e atualizar o cronograma conforme as mudanças ocorrem. Isso ocorre com a análise de variação, que avalia o desempenho de tempo do projeto. As medições de desempenho do cronograma (VP,IDP) podem provocar a solicitação de mudança, que implica na atualização da linha base do cronograma e custos, desenvolvidos no plano de gerenciamento do projeto. Idealmente o cronograma deve estar sempre atualizado em termos comparativos entre atividades e etapas programadas e efetivamente realizadas com indicadores percentuais ou em dias dos atrasos ou adiantamentos.

Fonte: baseado na fig.6-14. Cronograma do projeto – exemplos gráficos (PMI, 2009, p. 135)

Uma linha de base, contendo as datas de início e término, deve ser desenvolvida e aprovada pela equipe de projeto. Esta linha base faz parte do planejamento do projeto, ela permitirá o controle do desempenho. O cronograma deve contemplar alguns dados como, marcos, atividades, atributos das atividades, além do registro das premissas e restrições identificadas. Além disso, outras informações podem ser necessárias conforme a particularidade do projeto, como cronogramas alternativos, alocação de reservas para contingências.

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unidade IV

unidade IV

Supervisão de projetos O cronograma de obra para a construção de uma Câmara Municipal deverá ser montado através do entendimento e planejamento do escopo e entregas necessários. Desta forma, para a fase de obras, o cronograma poderá ser apresentado de uma forma macro, onde os serviços são apresentados sequencialmente, com os prazos estabelecidos e encadeados conforme suas tarefas antecessoras e predecessoras, como: serviços preliminares, fundações, superestrutura, instalações, vedações, acabamentos. Neste caso, o escopo do trabalho é tratado de uma forma macro e servirá para uma orientação e controle menos detalhado e de uso normalmente gerencial. Entretanto, para o planejamento e controle mais detalhado e preciso do cronograma de obra, o escopo deverá ser melhor especificado, com todas as atividades envolvidas. No caso das fundações com hélice contínua, temos o melhor esclarecimento das tarefas como: Sondagem do terreno, limpeza do terreno, terraplanagem, locação da estaca, perfuração com hélice contínua, concretagem, remoção da terra, instalação da armadura. Isso para cada estaca e dentro do item do escopo de “Fundações”. Esse maior detalhamento das atividades implicará em inter-relações de predecessão e sucessão com outras atividades que ocorrem em diferentes espaços de tempo. No detalhamento dos serviços de elétrica, por exemplo, haverá atividades em diferentes momentos, como na passagem das tubulações antes da concretagem da laje, depois, na passagem das tubulações elétricas e instalação dos quadros de passagem nas paredes após a sua execução, posteriormente a passagem de fiação e conectorização nos quadros, e mais para o final da obra a instalação de luminárias e acabamentos de elétrica. Há ainda outro tipo de cronograma, chamado físico-financeiro, que se apresenta como uma planilha em que os serviços são elencados de forma macro, e mês a mês corresponde ao valor da etapa a ser executada. Este tipo de cronograma é útil para fazer pagamentos de medições e para servir de base para as metas a serem cumpridas. Trata-se de uma ferramenta útil para a visualização da relação custo x execução x tempo, porém, para planejamento operacional mais detalhado serve somente como guia referencial.

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unidade IV

unidade IV

Custo: estimativas de

ROTEIRO DE ESTUDOS SEÇÃO 1 – Estimar os custos SEÇÃO 2 – Determinar o orçamento SEÇÃO 3 – Controlar os custos

Unidade V

custos e orçamento

• Estimativa análoga, que usa valores de outros projetos como base para estimar os parâmetros ou medidas para um projeto atual. • Estimativa paramétrica, que utiliza de relações estatísticas entre

O gerenciamento dos custos do projeto envolve processos de estimativa e controle dos custos, para que este se mantenha dentro do orçamento aprovado. Ainda no planejamento do projeto é importante estabelecer alguns critérios para uniformizar os dados de custo, como nível de exatidão, unidades de medida (moeda, tempo, dimensão, etc.), limites de variação aceitáveis, formato do relatório e regras para medição do desempenho. O gerenciamento de custos deve estar associado com os

dados históricos e outras variáveis para calcular uma estimativa de parâmetros para o trabalho atual. Entidades ligadas aos setores de arquitetura, engenharia e construção (AEC) mantêm índices paramétricos confiáveis sobre produtividade, mão de obra, materiais, etc., como o SINAPI, CUB e tabelas de honorários profissionais. • Estimativa botton-up permite estimar um componente de trabalho através da estimativa detalhada do custo de pacotes de trabalho.

procedimentos organizacionais estabelecidos na EAP, de maneira que

• Estimativa de três pontos utiliza a média ponderada de três

qualquer estimativa e controle de custos estejam diretamente conectados

estimativas para determinar uma faixa aceitável de custos de

e coerentes ao sistema de contabilidade da organização executora.

uma atividade pontual.

Além disso, faz parte do gerenciamento de custos incentivar e cobrar as empresas e profissionais contratados para o projeto, a entrega de seus custos relativos em formato compatível ao disposto, de maneira a permitir uma análise do desempenho do projeto consistente.

Supervisão de projetos

PARA INÍCIO DE CONVERSA

• Análise das reservas inclui reservas de contingências das incertezas às estimativas dos custos. • Custo da qualidade (CDQ) pode ser usado na estimativa da qualidade. O CDQ será abordado no capítulo qualidade. O orçamento de uma obra de construção civil ou saneamento normalmente é feito de duas formas, quando todos os projetos executivos

seção 1

estimar os custos

estão finalizados ou quando somente parte dos projetos está disponível. Quando todos os projetos executivos estão terminados, bem como todas as especificações e detalhamentos de todos os projetos, é possível realizar o levantamento de materiais e serviços, quantificá-los e cotá-los para a elaboração de um orçamento detalhado e bem próximo do que será realizado quando da construção da obra. Entretanto, caso somente os projetos mais básicos e em versões

Ainda no planejamento do projeto é desenvolvido um prognostico dos

iniciais estiverem disponíveis, é possível fazer-se uma estimativa de custos

custos, considerando as informações de mercado, planilhas paramétricas

para fins de análise prévia de viabilidade, antes mesmo da contratação

e casos anteriores. Este é um processo iterativo, onde a definição do

dos demais projetos e sua confecção. Apesar de sua validade, enquanto

produto define uma estimativa de custo e a manipulação de estimativas de custos alternativas pode influenciar alterações no escopo do produto. As estimativas de custos devem ser refinadas durante o curso do projeto, incorporando detalhes adicionais que aumentem sua precisão. Essas fontes derivam de saídas das demais áreas do projeto. É possível desenvolver uma estimativa de custos do projeto aplicando:

ferramenta de projeção de valores, esta estimativa de custos tem suas limitações com um grau de variação significativo em relação ao que virá a ser realizado no empreendimento, haja vista a falta de todos os elementos necessários para ser fazer os levantamentos quantitativos de materiais e serviços, informações relevantes de como serão executados os elementos, e especificações de sistemas e materiais.

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unidade V

unidade V

determinar o orçamento

seção 3

controlar os custos

Os orçamentos compõem os recursos autorizados para executar o

A atualização do orçamento depende do monitoramento efetivo do

projeto e servem de base para comparar o desempenho dos custos do

andamento do projeto. Ela é fundamental para que qualquer aumento

projeto. Ele é composto através da agregação de custos às atividades

seja identificado e aprovado no controle integrado de mudanças.

individuais ou pacotes de trabalho conforme a EAP para estabelecer uma

Assim, o principal esforço realizado no controle de custos é relacionar

linha de base autorizada dos custos.

o consumo dos fundos de financiamento com o trabalho realizado no

Outro custo a ser computado são as reservas de contingências, ou seja, provisões para as mudanças imprevistas em potencial. Estas não compõem a linha de base dos custos do projeto, para não falsear o desempenho, mas compõem seu custo total previsto. Potencialmente a determinação do orçamento provoca alterações no registro de riscos, estimativas de custos e cronograma do projeto. A linha de base do desempenho de custos corresponde à progressão do orçamento registrado no término autorizado. Figura 8 - Linha de base do desempenho de custos

Supervisão de projetos

seção 2

projeto através do gerenciamento da linha de base do desempenho de custos aprovada. O controle dos custos pode ocorrer através do gerenciamento de valor agregado (GVA) que monitora o valor planejado, o valor agregado, o custo real, a variação de prazos e a variação de custos; da previsão para estimativa no término. Uma consideração importante a ser feita em relação ao controle de custos da obra é em relação às variações de valores ao longo do tempo. De um ano para o outro, existem variações de preços de materiais e serviços que requerem que o orçamento seja revisto para que esteja atualizado. Essas variações ocorrem por conta de dissídios anuais nos salários dos trabalhadores, ou mesmo remarcações e alta (ou baixa) dos preços, sendo que podem ser medidos pela variação dos indicadores como CUB e INCC (mais diretamente voltados ao setor da Construção Civil) ou de inflação como IPCA, IGP e outros.

Fonte: baseado na Fig.7-6. Linha de base de custos, gastos e requisitos de recursos financeiros (PMI, 2009, p. 151)

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unidade V

unidade V

Supervisão de projetos

Figura 9 - Valor agregado, valor planejado e custos reais

Fonte: baseado na Fig.7-9. Valor agregado, valor planejado e custos reais (PMI, 2009, p. 156)

Para a análise de viabilidade de construção de um condomínio residencial vertical de interesse social, um primeiro estudo dos custos necessários pode ser feito utilizandose somente o Estudo Preliminar de Arquitetura, sem os demais projetos como Estrutura, Elétrico e Hidráulico. Essa estimativa pode ser referenciada em índices como o CUB (Custo Unitário Básico da Construção Civil), que é um indicador que varia de região para região do país, dependendo da tipologia da construção, padrão de construção e que é medido periodicamente pelas entidades do setor, sendo apresentado como um valor por metro quadrado construído. Essa estimativa está bastante sujeita a variações em relação ao valor real do empreendimento podendo ser maior ou menor, porém, para estudos de viabilidade, muitas vezes, são aceitos por antecipar decisões antes mesmo da contratação dos demais projetos ou mesmo aquisições ou desapropriações de terrenos. Para que seja montado o edital de concorrência para a construção desta edificação é necessário que o custo real seja levantado e calculado, uma vez que as propostas das construtoras proponentes serão baseadas nas planilhas de cálculo deste orçamento. Desta forma, o orçamento deverá ser mais preciso e completo, requerendo, para tanto, todos os projetos e memoriais completos, bem como seus detalhamentos e especificações técnicas a fim de permitir a melhor visualização possível do empreendimento a ser executado, resultando em um orçamento completo, preciso, detalhado e confiável.

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unidade V

unidade V

ROTEIRO DE ESTUDOS SEÇÃO 1 – Planejar a qualidade SEÇÃO 2 – Realizar a garantia da qualidade SEÇÃO 3 – Realizar o controle da qualidade

Unidade VI

Qualidade

Os principais instrumentos de planejamento da qualidade estão relacionados a análise do custo-benefício, ao custo da qualidade (CDQ) e gráficos de controle do desempenho dos processos, além de amostras estatísticas, fluxogramas, diagramas de afinidade e matrizes de

O gerenciamento da qualidade do projeto depende de uma política

Supervisão de projetos

PARA INÍCIO DE CONVERSA

priorização.

organizacional comprometida com a implementação de procedimentos de melhoria contínua dos processos e a satisfação das necessidades explícitas do projeto. Esses processos interagem com outras áreas do conhecimento em todas as fases do projeto. O gerenciamento da qualidade engloba tanto o gerenciamento do projeto como o produto do projeto. Ele está ancorado em requisitos

seção 2

realizar a garantia da qualidade

de qualidade que estabelecem um nível aceitável de atendimento das expectativas do projeto, priorizando a: • Satisfação do cliente. • Prevenção ao invés de inspeção. • Melhoria contínua. O custo da qualidade (CDQ) refere-se ao custo total de todos os esforços relativos à qualidade durante todo o ciclo de vida do edifício,

Parte do trabalho de gerenciamento da qualidade envolve a auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições de controle de qualidade que certifiquem as definições operacionais e os padrões de qualidade apropriados.

envolvendo, portanto, o planejamento e realização das atividades que

Padrões ISO, abordagens GQT, Seis Sigma, ciclos PDCA e programas

atendem, entre outras coisas, aos escopos de pós-entrega de projeto e

como PBQP-H oferecem parâmetros e certificações reconhecidas para o

obra estipulados nos “manuais de escopo de projetos e serviços para

gerenciamento da melhoria contínua e qualidade de projetos e produto.

empreendimentos imobiliários”.

Eles oferecem subsídios para desenvolver um plano de melhorias no

O gerenciamento da qualidade, portanto, envolve-se de maneira direta com questões técnicas que impactam no desempenho do produto, sendo responsável pela análise técnica das soluções de projeto e validação dos mesmos.

processo, que incluem o estabelecimento de limites, configuração, métrica e metas para os processos de melhoria de desempenho do projeto. O resultado de uma auditoria pode resultar na detecção de não conformidades, ou seja, requisitos não atendidos (ISO 9000:2000), e deve apresentar a descrição do problema, a ação corretiva e o requisito atingido. Uma descrição da não conformidade pode ser assim: Durante

seção 1

planejar a qualidade

o turno da tarde, 3 de 15 operários não usavam capacete. O responsável pela obra foi autuado. O procedimento OS-03 exige o uso de capacete para a execução do serviço em andamento.

O planejamento da qualidade ocorre junto aos demais processos de planejamento. Ele os influencia conforme os requisitos de qualidade do projeto e do produto são identificados, documentados e analisados.

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unidade VI

unidade VI

realizar o controle da qualidade

Supervisão de projetos

seção 3

O processo de monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades de qualidade visa avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias para atender aos requisitos de garantia estabelecidos para o projeto. Para tanto são utilizadas técnicas e ferramentas como diagrama de causa e efeito ou diagrama espinha de peixe, gráfico de controle, fluxograma, histograma, diagrama de Pareto, gráfico de execução e diagrama de dispersão. Como resultado, a gestão da qualidade apresenta as medições de controle da qualidade, mudanças validadas, entregas validadas, lista de verificações concluídas e documentação de lições aprendidas, além de solicitações de mudanças e atualização no plano de gerenciamento do projeto.

Na Construção Civil, muitas vezes, a qualidade é associada ao resultado técnico da execução do projeto técnico, em termos de atributos físicos, de acabamento ou mesmo de exatidão com o próprio projeto, como se a impermeabilização foi bem executada de forma a não permitir infiltrações ou se a parede está alinhada em seu prumo. Entretanto, a qualidade na execução de obras de construção deve ser entendida como algo mais amplo, visando à satisfação do cliente, o desempenho pós-entrega, a melhoria contínua, a prevenção de falhas e desperdício de tempo e recursos, o atendimento aos requisitos iniciais e ser mensurado através de indicadores. No que tange aos projetos técnicos, o que se entende por qualidade normalmente é relacionado à compatibilidade entre os projetos, e quanto a clareza dos desenhos ou se todas as informações estão apresentadas. Da mesma forma que na execução dos serviços de obras, o projeto técnico deve ter sua qualidade voltada ao cliente e à melhoria contínua, fugindo de burocracias ou preciosismos de desenho ou apresentação que não agregam valor ao processo ou produto final do projeto.

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unidade VI

unidade VI

ROTEIRO DE ESTUDOS SEÇÃO 1 – Desenvolver o plano de recursos humanos SEÇÃO 2 – Mobilizar a equipe do projeto SEÇÃO 3 – Desenvolver a equipe de projeto SEÇÃO 4 – Gerenciar a equipe de projeto

Unidade VII

Recursos Humanos: equipe

O plano de recursos humanos deve contemplar uma relação do papel, autoridade, responsabilidade e competência das pessoas envolvidas no projeto; um organograma da composição e hierarquia da equipe do projeto; e o plano de gerenciamento de pessoal, que integra o

A organização das equipes do projeto é um processo de gerenciamento de recursos humanos, pois cada equipe é composta por pessoas com papéis e responsabilidades definidas. Embora existam responsabilidades específicas, é benéfico para o desenvolvimento do projeto que todos os membros se envolvam em seu planejamento.

Supervisão de projetos

PARA INÍCIO DE CONVERSA

plano de gerenciamento do projeto, onde estão considerados: mobilização de pessoal, calendário de recursos, necessidade de treinamento, conformidade legal, recompensas, etc. Figura 10 - Matriz de responsabilidades

O profissional ou equipe responsável pelo gerenciamento do projeto faz parte da equipe de projeto e tem a responsabilidade de influenciar os demais envolvidos, garantindo o comportamento profissional e ético de todos, bem como liderar a iniciação, planejamento, execução, monitoramento, controle e encerramento das várias fases do projeto.

seção 1

desenvolver o plano de recursos humanos

Fonte: baseado na figura 9-5. Matriz de responsabilidades (MR) usando um formato RACI

seção 2 Este

processo

deve

identificar

e

documentar

as

funções,

Mobilizar a equipe do projeto

responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas para o desenvolvimento do projeto, além da criação através de um plano de gerenciamento pessoal.

A equipe de gerenciamento do projeto pode não ter controle

É possível documentar os papéis e responsabilidades dos membros

direto sobre a seleção dos membros da equipe devido a acordos entre

da equipe através de organogramas e descrições de cargos, tais como

organizações, contratos de subcontratação de serviços e hierarquias

gráficos hierárquicos, gráficos matriciais, a matriz de responsabilidade

internas ou externas. Fatores como estes podem diminuir a capacidade

(ver Figura 10) ou orientações textuais. Além disso, é fundamental

de gerenciamento dos Recursos Humanos quanto à disponibilidade dos

desenvolver uma rede de relacionamentos que envolva interação

recursos humanos e obtenção da equipe necessária para concluir as

formal e informal com outras pessoas na organização, setor e ambiente

designações do projeto.

profissional, através de eventos, correspondência etc., pois ela pode ser muito útil no início de um projeto.

Independente dessas barreiras é importante que a equipe de gerenciando negocie e influencie efetivamente, junto a empresas, um

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unidade VII

unidade VII

necessários para a realização do trabalho sem afetar os cronogramas e orçamentos.

seção 3

desenvolver a equipe de projeto

seção 4

gerenciar a equipe de projeto

Supervisão de projetos

líder de uma subequipe do projeto, a obtenção dos recursos humanos

É papel da gerência do projeto acompanhar o desempenho dos membros da equipe, fornecer feedback, resolver questões e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto. Isso exige competências não técnicas como capacidade de comunicação, gerenciamento de conflitos, negociação e liderança. De fato, os conflitos no trabalho em equipe são naturais e forçam

Com a equipe mobilizada, é preciso verificar e desenvolver eventuais melhorias de competências, interação e ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto e assim cumprir seus objetivos.

uma busca por alternativas. Para isso, a resolução de conflitos deve se concentrar em questões presentes, não em personalidades ou questões do passado e, principalmente, a abertura resolve conflitos. A gestão moderna apresenta a colaboração como sistema mais

O trabalho em equipe é uma condição fundamental para o êxito

eficiente de resolução de conflitos. Nela, diferentes pontos de vista e

do projeto do ambiente construído e infraestruturas urbanas. Por

opiniões dos membros da equipe são postos em perspectiva e incorporados,

isso, é importante construir um ambiente de trabalho que favoreça a

promovendo consenso e compromisso. Na prática, diversas técnicas de

transparência e o diálogo.

resolução de conflito são empregadas conforme a situação, como retirada,

A cooperação deve ser promovida através da conscientização dos

acomodação, negociação, imposição, confrontação.

ganhos individuais associados aos ganhos globais existentes em atividades interdependentes como serviços de projeto técnico. Neste contexto, as habilidades interpessoais podem reduzir problemas de comunicação, aumentando a cooperação. A atividade de construção da equipe é fundamental quando seus membros pertencem a outros grupos e trabalham em lugares remotos. Ela ocorre através de apresentações, reuniões e comunicados, onde são levantados e discutidos temas comuns às etapas do projeto, como formação, conflitos, acordos, desempenho e dispersão.

A Gestão de Recursos Humanos na Construção Civil não se refere somente aos operários do canteiro de obras. Como o que se entende por Projeto é um processo maior que envolve custos, prazos, riscos, aquisições, etc., o projeto de um empreendimento de habitação de interesse social, por exemplo, deverá incluir uma equipe maior de profissionais e empresas contratadas, que também serão geridas como recursos humanos pelo gestor ou gerente de obras. Desta forma, todos os intervenientes pré-obra, da fase de projetos, da fase de obras e também de pós-obra, além das pessoas dos setores administrativos deverão trabalhar de forma colaborativa e integrada sob gestão do gerente de obras que deve assegurar a harmonia entre as partes, cada um com seus interesses, competências, possibilidades e disponibilidades. Na obra especificamente, tanto os operários da construção como prestadores de serviços específicos que venham a executar trabalhos pontuais, a equipe administrativa e técnica, bem como os projetistas e demais fornecedores e consultores técnicos deverão ser gerenciados. Os projetistas, por sua vez, deverão ser geridos, motivados, respaldados e também cobrados para que trabalhem colaborativamente tanto em suas estruturas internas quanto entre as diferentes disciplinas e também com a construtora, fornecedores e clientes.

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unidade VII

unidade VII

ROTEIRO DE ESTUDOS SEÇÃO 1 – Identificar as partes interessadas e planejar as comunicações SEÇÃO 2 – Distribuir informações, gerenciar as expectativas e reportar desempenho

92 unidade VII

Unidade VIII

Comunicação

A necessidade de comunicação pode ser definida através de uma análise dos requisitos de comunicação. Para tanto, é importante considerar o organograma do projeto; as disciplinas, departamentos e especialidades envolvidas; qual logística é adequada ao número e

Supervisão de projetos

PARA INÍCIO DE CONVERSA

localidade das pessoas envolvidas; qual é a necessidade de informações O gerenciamento da comunicação se desenvolve com a criação, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e organização de informações. Ela possui muitas dimensões potenciais que devem ser consideradas: pode ser interna e externa, formal e informal, vertical e horizontal, oficial e informal, escrita e oral, verbal e não verbal.

internas e externas; e o registro de estratégias e processos existente nas organizações subcontratadas. A definição do método e tecnologia de informação e comunicação deve considerar, além desses elementos, alguns fatores como: • A urgência na atualização das informações; • A disponibilidade de tecnologia; • A competência específica da equipe de projeto em manusear a tecnologia disponível;

seção 1

identificar as partes interessadas e planejar as comunicações

• A duração do projeto; • O ambiente do projeto, ou seja, se o contato e trabalho da equipe de projeto é direto ou virtual, horizontal ou vertical. Esses fatores influenciarão no modelo de informação adotado. No setor de AEC, a necessidade de interação entre áreas de conhecimento técnico diferentes aumenta significativamente a dificuldade em estabelecer uma codificação comum para as informações do projeto, pois

O primeiro passo a ser considerado é identificar as partes interessadas, ou seja, todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e documentar as informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto. A maioria dos projetos tem um grande número de partes interessadas. Elas devem ser classificadas de acordo com o interesse, influência e envolvimento no projeto. Isso é possível analisando o termo de abertura do projeto, documentos de aquisição, etc. A análise deve identificar todas as partes interessadas, estipular o impacto que cada parte poder gerar, classificá-las e definir uma estratégia

o registro individual dos projetos técnicos já ocorre em uma codificação particular a cada área. Por isso, os ruídos na transmissão e compreensão de mensagens e feedback são comuns, pois a decodificação da mensagem é comprometida pela falta de conhecimento prévio e discordância entre as codificações predefinidas de cada especialidade. Essa particularidade ligada à multidisciplinaridade exige maior cooperação entre as partes para alinhar um entendimento compartilhado sobre o conteúdo das informações do projeto, através de reuniões e adequações nos padrões de representação dos envolvidos.

de abordagem, priorizando as principais, segundo critérios de poder/ interesse, poder/influência, influência/impacto e modelo de importância relativa, que relacionam poder/urgência/legitimidade. Com as partes identificadas e classificadas, é necessário planejar as comunicações necessárias e a abordagem mais eficiente para que a comunicação das informações seja corretamente direcionada.

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unidade VIII

unidade VIII

distribuir informações, gerenciar expectativas e reportar desempenho

às áreas técnicas envolvidas em busca de soluções integradas para a não conformidade. As soluções selecionadas são testadas. O relatório de desempenho é um instrumento formal de comunicação que organiza e resume as informações coletadas, analisadas e comparadas

Supervisão de projetos

seção 2

com a linha de base da medição de desempenho do projeto.

A distribuição de informações necessárias para atender às necessidades da equipe de projeto deve ser gerenciada durante todo o PDP. A gestão da comunicação deve ser capaz de solucionar as questões à medida que ocorrerem. Para tanto, a gerência deve notificar as partes interessadas sobre questões solucionadas, mudanças aprovadas e situação do projeto; divulgar regularmente relatórios do projeto; promover a apresentação do projeto e o feedbak às partes interessadas; organizar os registros do projeto e documentar as lições aprendidas. A gerência da comunicação não deve se concentrar apenas nos aspectos formais da comunicação. Ela deve gerenciar ativamente as expectativas das partes interessadas para atender às suas necessidades e mitigar suas preocupações, esclarecendo e solucionando as questões que forem identificadas. Algumas questões podem provocar solicitações de mudanças e atualizações no plano de gerenciamento do projeto. Outro processo inerente à gerência de comunicação é reportar o desempenho, em nível adequado a cada público, através de relatórios de andamento, medições do progresso e provisões do projeto. O desempenho é mensurado, por exemplo, com uma análise da variação entre o desempenho da linha de base e o real. Para que esta análise seja válida é importante verificar a qualidade das informações coletadas, determinar as variações, bem como o impacto destas no custo

O fluxo de informações e a gestão da comunicação são processos muito importantes nos projetos de construção civil. O primeiro elo de comunicação entre clientes, projetistas, fornecedores e construtora é o Projeto Técnico. Desta forma, é necessário que este seja controlado quanto à qualidade e completude das informações que transmite, ao detalhamento e especificação total dos serviços e materiais, à atualização de sua versão e à compatibilidade das especificações que não podem ser diferentes mesmo entre disciplinas de outros projetistas. Por isso, o controle da revisão e o conteúdo de cada revisão do projeto técnico são fatores que devem ser gerenciados em um projeto. Neste caso, tanto as plantas, cortes, elevações, perspectivas eletrônicas, maquetes e folhetos comerciais devem comunicar a mesma informação de memoriais e manuais de especificação técnica. As comunicações verbais, seja por telefone ou em reuniões, devem ser relatadas e documentadas caso os assuntos tratados sejam relevantes tanto para outros intervenientes quanto para a própria segurança e memória dos assuntos tratados. As reuniões devem ser relatadas em Atas de Reunião e mensagens eletrônicas devem ser documentadas para consultas, caso necessário. A gestão destas informações, nas diferentes modalidades que estão disponibilizadas (atas de reunião, e-mails, plantas e cortes, folders, perspectivas, memorandos, laudos técnicos, indicadores, etc.), deverá ocorrer como responsabilidade do gestor de projetos, de forma rápida e precisa para que não haja ambiguidades ou confusão por parte das pessoas envolvidas no processo. Seja por meio eletrônico, cloud computing ou manual, essas informações devem ser comunicadas rapidamente e corretamente e devem estar disponibilizadas para que todos tenham acesso fácil e rápido de onde quer que estejam.

e cronograma do projeto. Além da variação de desempenho, outras ferramentas e métodos permitem apresentar previsões de desempenho futuro, baseados em séries temporais, econometria, simulações e previsões probabilísticas. Por exemplo, um caso onde o requisito de conforto térmico não foi atendido com base em simulações computadorizadas pode ser reportado

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unidade VIII

unidade VIII

ROTEIRO DE ESTUDOS SEÇÃO 1 – Identificar e analisar os riscos SEÇÃO 2 – Planejar as respostas, monitorar e controlar os riscos

98 unidade VIII

Unidade IX

Riscos

matriz de probabilidade. Após a priorização é possível realizar a análise quantitativa dos riscos, atribuindo valores numéricos ao efeito dos riscos identificados.

Supervisão de projetos

PARA INÍCIO DE CONVERSA O gerenciamento de riscos busca aumentar a probabilidade e impactos dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e impactos dos eventos negativos no projeto. O risco tem origem na incerteza existente em todos os projetos. As condições de riscos podem ter origem no ambiente organizacional inadequado, em práticas imaturas de gerenciamento, falta de um sistema integrado, simultaneidade de vários projetos ou

seção 2

planejar as respostas, monitorar e controlar os riscos

dependência de atores externos que não podem ser controlados. Se detectados previamente, podem ser gerenciados de forma proativa em um plano de contingência. Planejar o gerenciamento dos riscos significa definir uma abordagem, responsabilidade, orçamento, frequência e categorias de riscos que serão adotados.

Parte do gerenciamento dos riscos envolve o desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. O planejamento das respostas deve ser adequado à

seção 1

identificar e analisar os riscos

relevância dos riscos, ter eficácia de custos, ser acordada e realista dentro do contexto de projeto. Objetivamente, o planejamento dos riscos impacta nas decisões contratuais, transferindo e compartilhando os riscos e oportunidades, através de mecanismos de distribuição dos riscos acordados nas aquisições de material, subproduto ou serviços. O monitoramento e controle dos riscos implementa e valida o plano de respostas aos

A identificação e caracterização dos riscos podem envolver gerentes

riscos, acompanhando os riscos identificados, monitorando os riscos

e membros da equipe de projeto, consultores externos, clientes, usuários

residuais, identificando novos riscos e avaliando a eficácia dos processos

finais e demais partes interessadas. É um processo iterativo, pois novos

de tratamento dos riscos aplicados durante todo o projeto. A realização

riscos podem surgir em qualquer momento do PDP. Diagramas de causa e

deste processo envolve atividades de auditoria, medição de desempenho

efeito, fluxogramas e diagramas de influência podem apoiar este processo.

técnico, análise das reservas e reavaliação de riscos; e pode resultar em

Como resultado é esperado uma lista de riscos identificados

solicitações de mudança e atualizações no plano de gerenciamento do

acompanhada de uma lista de respostas potenciais, que devem ser

projeto.

rotineiramente consultadas e atualizadas. Sobre essas listas é preciso realizar a análise qualitativa dos riscos. Nela os riscos são priorizados para o monitoramento ou ação adicional. Para tanto, é preciso relacionar sua probabilidade de ocorrência e impacto, utilizando, por exemplo, uma

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unidade IX

unidade IX

Supervisão de projetos Os riscos a que estão sujeitos uma obra civil são de natureza diversa, e devem ser visualizados previamente para que sejam evitados ou minimizados. Riscos ambientais, de segurança do trabalho, de responsabilidade técnica, de custos realizados além do orçamento previsto, de prazo de entrega além do planejado, de qualidade ou mesmo de impossibilidade de execução por motivos diversos são alguns dos eventos por vezes não previsíveis ou não facilmente solucionáveis que podem acontecer no decorrer de um Projeto de Construção Civil. Em muitos casos é possível se resguardar dos prejuízos destes riscos com seguros específicos para a execução de empreendimentos de construção civil e de projetos desta natureza, sendo que muitas vezes quem contrata tais seguros são os construtores ou mesmo os projetistas para se resguardar de sinistros de natureza diversa, inclusive de responsabilidade técnica profissional. Um exemplo familiar no setor da construção civil é o PPRA, Plano de Prevenção de Riscos Ambientais, onde são levantados os possíveis riscos de saúde dos trabalhadores da construção de uma obra civil ou de infraestrutura, e ações são propostas para evitar seu acontecimento.

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unidade IX

unidade IX

ROTEIRO DE ESTUDOS SEÇÃO 1 – Planejar, realizar e administrar as aquisições SEÇÃO 2 – Encerrar aquisições

Unidade X

Aquisições: contratação

principalmente empreendimentos públicos, é a necessidade de obter, fora da organização promotora, os produtos, serviços e resultados necessários para realização do projeto. Mesmo nestes casos todos os processos de aquisição, desde o planejamento até o encerramento, devem ser realizados

As aquisições do projeto compreendem compras de produtos e

individualmente, considerando os riscos envolvidos em cada contrato.

contratações de serviços ou resultados externos. Seu gerenciamento

As aquisições são definidas seguindo a linha de base do escopo e a

abrange processos de gerenciamento de contratos e o controle de

documentação dos requisitos. O planejamento pode realizar ainda uma

mudanças necessárias para administrar contratos ou pedidos de compras

análise de fazer ou comprar, visando a melhor relação entre recursos

autorizadas emitidos por membros da equipe de projeto.

necessários e riscos em incorporar ou contratar uma entrega.

Um contrato de aquisição estabelece os termos legais e condições de entregas. Normalmente as organizações possuem políticas e

Supervisão de projetos

PARA INÍCIO DE CONVERSA

O compartilhamento dos riscos depende do tipo de contrato adequado. Entre os mais comuns estão:

procedimentos documentados que definem as regras de aquisição e a autoridade competente para assinar e administrar esses acordos. Um projeto complexo normalmente envolve o gerenciamento de

• Contrato por preço fixo: o Contrato por preço fixo garantido.

múltiplos contratos e subcontratos simultâneos e/ou sequenciais. Quando

o Contrato de preço fixo com incentivo na remuneração.

uma aquisição não se restringe a um produto comum, mas a um serviço,

o Contrato de preço fixo com ajuste econômico do preço.

a entrega é tratada e gerenciada pelo fornecedor como um projeto ou

• Contrato de custos reembolsáveis:

subprojeto. Neste caso, quem realiza a aquisição torna-se um cliente e

o Contrato de custo + remuneração fixa.

as relações entre comprador e fornecedor supera o escopo da gerência

o Contrato de custo + remuneração de incentivo.

de aquisições envolvendo todas as áreas do conhecimento da gerência

o Contrato de custo + remuneração concedida.

do projeto.

• Contratos por tempo e material.

Em termos práticos, os termos e as condições do contrato correspondem as principais entradas para a gestão do subprojeto. Assim,

Realizar as aquisições envolve os processos de obter respostas

sua formulação assume importância maior em projetos baseados em

de fornecedores, selecionar um fornecedor e adjudicar um contrato.

processos licitatórios.

Obviamente, esse processo envolve a comparação entre propostas com base nos critérios de aquisição definidos, estimativas independentes, reuniões com licitantes, opinião especializada, publicidade, etc.

seção 1

planejar, realizar e administrar aquisições

A adjudicação do contrato da aquisição pode ter a forma de um simples pedido de compra ou de um documento complexo de prestação de serviços técnicos. Independente da complexidade deve apresentar as obrigações das partes com clareza e precisão. De um modo geral, o contrato contém:

O planejamento das aquisições documenta as decisões de compra

• Declaração do trabalho ou entregas;

do projeto, especificando a abordagem da aquisição e fornecedores

• Linha de base do cronograma;

potenciais. Uma realidade comum em empreendimentos da construção,

• Relatórios de desempenho;

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unidade X

unidade X

• Local de desempenho do fornecedor;

sistema de controle de mudanças no contrato, que é integrado com o

• Definição de preços;

sistema de controle integrado de mudanças; inspeções e auditorias,

• Termo de pagamento;

relatórios de desempenho, sistemas de pagamento mediante certificação

• Local de entrega;

de trabalho satisfatório, etc.

Supervisão de projetos

Para realizar essas tarefas, a equipe de gerência é apoiada por um

• Papéis e responsabilidades;

• Critérios de inspeção e aceitação; • Garantia; • Suporte ao produto;

seção 2

• Limitação de responsabilidade;

encerrar aquisições

• Penalidades; • Incentivos; • Seguros e seguros-desempenho; • Aprovações de subcontratadas subordinadas; • Tratamento de solicitações de mudanças; • Mecanismos de rescisão e de resolução de alternativa de disputas.

O processo de encerramento de aquisições envolve tanto a finalização de cada aquisição, mediante verificação de uma entrega aceitável, como a finalização das reivindicações em aberto.

Administrar as aquisições corresponde ao gerenciamento das relações de aquisição, monitorando o desempenho do contrato, e realização de mudanças e correções conforme se verificar necessário. Em

Outro caso de encerramento é um cancelamento de contrato, que pode ser resultado de um acordo mútuo entre as partes ou por iniciativa de uma das partes, por justa causa ou conveniência.

muitos casos, a administração dos contratos não é tratada pela equipe do projeto, mas por um departamento habilitado dentro da organização. Porém, parte fundamental deste processo consiste na integração entre as entregas de aquisições contratadas com as saídas de solicitações de aquisições realizadas no gerenciamento geral do projeto. Assim, cabe ao gerenciamento do projeto, processos ligados aos requisitos da aquisição como: • Orientar e gerenciar a execução do projeto, para autorizar o trabalho do fornecedor; • Reportar

o

desempenho,

monitorando

escopo,

custos,

cronograma e desempenho técnico formalizados no contrato; • Realizar o controle integrado de mudanças, em semelhança aos processos internos. • Monitorar e controlar os riscos, garantindo sua mitigação conforme foi estabelecido no contrato.

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unidade X

unidade X

Supervisão de projetos A Gestão da Aquisição de produtos ou serviços em um Projeto de Construção Civil deve ocorrer antes, durante e após a contratação do serviço ou produto. Na definição dos fornecedores de materiais deve ser considerada a qualidade dos produtos e serviços inerentes a ele, atestados normalmente via certificados e certificações de qualidade de entidades reconhecidamente sérias e responsáveis. A contratação de serviços passa por uma complexidade maior onde o preço não deve ser o melhor indicador de escolha do fornecedor. Antes do preço, o prestador de serviço deve atestar formalmente através de documentos emitidos pelos órgãos responsáveis ou empresas contratantes, da capacidade técnica e operacional e qualificação da empresa prestadora de serviço. A definição de fornecedores deve passar por critérios técnicos, legais, de qualificação, competência e experiência antes de simplesmente critérios monetários. Após a contratação e conclusão dos trabalhos é importante que a empresa seja avaliada quanto ao serviço prestado, produto entregue e condições de entrega do serviço ou produto de forma que novas contratações sejam feitas baseados nas experiências, positivas ou negativas, de contratações passadas para que se assegure sempre o melhor serviço ao preço mais justo a ser pago pelo cliente aos fornecedores. O Escopo, Prazos, Tempo, Qualidade, Requisitos e Critérios de aceitação devem estar claramente explicitados nos contratos de aquisição de forma a assegurar o atendimento às necessidades do cliente face ao que o fornecedor pretenda entregar.

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unidade X

unidade X

Supervisão de projetos

palavras finais

O Gerenciamento de Projetos na Construção Civil deve ser entendido além dos Projetos Técnicos que convencionalmente denominamos Projetos. Estes, embora fundamentais para a correta e ideal execução da obra, seja ela do ambiente construído ou de infraestrutura urbana, fazem parte de um todo que o Gerenciamento de Projetos deve englobar. A partir da convenção apresentada pelo PMBOK, delineamos nove áreas de conhecimento que se referem ao gerenciamento de um projeto, que vão muito além da gestão técnica dos projetos disciplinares de determinada obra. Essas áreas de conhecimento permitem ao gerente do projeto entender o empreendimento e todos os processos relacionados a ele de maneira completa, sistêmica, integrada e estratégica. A utilização destes conceitos no setor de arquitetura, engenharias e construção é necessária, pois permite sistematizar os processos construtivos e gerenciais, assegurando melhores resultados para todos os interessados no projeto. Ao abordar ativamente aspectos estratégicos, econômicos e sociais em todo ciclo de vida da edificação, da concepção à avaliação, pós-ocupação e destinação final, o gerenciamento do projeto pode promover a melhoria contínua de processos e garantir a qualidade da entrega de aspectos relevantes do empreendimento, como custos, prazo, recursos humanos, comunicação, escopo, qualidade, riscos, aquisições e integração. Ao abordar esses conceitos no gerenciamento do projeto, a equipe ou profissional gestor desenvolve novas competências que lhe propicia uma visão sistêmica e menos parcial dos objetivos a serem alcançados. Esta nova perspectiva para o gerenciamento deve substituir o enfoque reducionista da gestão, que se preocupa apenas com questões e soluções relacionadas aos aspectos técnicos do projeto. Imbuído desta cultura gerencial, o gestor, seja ele arquiteto, engenheiro ou profissional de outras áreas de conhecimento e setores,

113 Palavras Finais

satisfatoriamente as necessidades e expectativas previstas para o

referências

empreendimento. Por fim, é importante entender o que é o Gerenciamento de Projetos para entender o que é o escopo de cada Projeto Técnico da obra civil. Manuais e guias como o PMBOK ou os manuais de escopo de projetos e serviços para indústria imobiliária, normas técnicas como a NBR 13531,

ABECE. Manual de Escopo de Projetos e Serviços de Estrutura. Associação Brasileira de Engenharia e Consultoria Estrutural. [S.l.], p.

além de diversas ferramentas e técnicas divulgadas em publicações da

91. 2000.

área, ajudam a lidar, contratar, supervisionar e receber tais documentos.

ABNT. NBR 13531: Elaboração de projetos de edificações - Atividades

Ao final deste livro, como anexos, estão listados o escopo dos principais projetos e serviços técnicos empregados na construção. Esse material de apoio pode ser de grande valia para o desenvolvimento de um plano integrado do projeto.

Supervisão de projetos

poderá administrar o Projeto com assertividade e segurança para atender

técnicas. Associação Brasileira de Normas Técnicas. Rio de Janeiro, p. 10. 1995. (02:002.42-001/1994). ABNT. NBR 13532: Elaboração de projetos de edificações - Arquitetura. Associação Brasileira de Normas Técnicas. Rio de Janeiro, p. 8. 1995. (02:002.42-002/1994). ABRASIP. Manual de escopo de Projeto e Serviços de Hidráulica. Associação Brasileira de Engenharia de Sistemas Prediais. [S.l.], p. 95. 2000. ABRASIP. Manual de Escopo de Projetos e Serviços de Elétrica. Associação Brasileira de Engenharia de Sistemas Prediais. [S.l.], p. 95. 2000. ABRASIP. Manual de Projetos e Serviços de Automação e Segurança. Associação Brasileira de Engenharia de Sistemas Prediais. [S.l.], p. 57. 2002. CAMBIAGHI, H.; AMÁ, R. Manuais de Escopo de Projetos e Serviços de Arquitetura e Urbanismo. Asbea. [S.l.], p. 131. 2000. IBI. Manual de Escopo de Projetos e Serviços de Impermeabilização. Insituto Brasileiro de Impermeabilização. [S.l.], p. 55. 2001. KOSKELA, L. An exploration towards a production theory and its application to construction. inf, Espoo, 2000. ISSN 1488-0849. Disponivel em: . Acesso em: 6 maio 2012. MELHADO, S. et al. Manual de Escopo de Projetos e Serviços de Paisagismo. ABAP e ANP. [S.l.], p. 65. 2000.

114

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Palavras Finais

REFERÊNCIAS

de Projetos. AGESC. [S.l.], p. 105. 2011.

Supervisão de projetos

MELHADO, S. et al. Manual de Escopo de Serviços para Coordenação

anexos

OLIVEIRA, R. S. Manual de escopo de projetos e serviços de luminotécnica. AsBAI. [S.l.], p. 51. 2011. PMI. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. 4. ed. Newtown Square: Project Management Institute, 2009. 337 p. ISBN

ANEXO 1 – Escopo das Atividades Técnicas

978-1-933890-70-8.

Arquitetura (CAMBIAGHI e AMÁ, 2000) Concepção do produto (Levantamento de Dados; Programa de necessidades; Estudo de Viabilidade):

yy Levantamento de Dados / Restrições Físicas e Legais; yy Quantificação do Potencial Construtivo do Empreendimento;

yy Concepção e Análise de Viabilidade da Implantação do Empreendimento;

yy Concepção e Análise de Viabilidade das Unidades / Pavimentos, Tipo do Empreendimento.

Definição do produto (Estudo Preliminar; Anteprojeto; Projeto Legal):

yy Consolidação da Qualificação do Potencial Construtivo das Áreas e Número Total de Unidades;

yy Solução Preliminar de Implantação; yy Solução Preliminar dos Ambientes dos Pavimentos /

Unidades; yy Solução Preliminar dos Elementos de Cobertura; yy Solução Preliminar dos Cortes; yy Solução Preliminar das Fachadas; yy Solução Preliminar dos Sistemas, Métodos e Materiais de Acabamento; yy Consolidação dos Documentos Arquitetônicos Gerados nesta Fase; yy Documentação Gráfica do Projeto Legal; yy Memoriais Descritivos Legais.

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REFERÊNCIAS

anexos

Fundações e estruturas (ABECE, 2000).

yy Solução

Consolidada dos Sistemas, Métodos Construtivos e Materiais de Acabamento; yy Solução Consolidada de Implantação; yy Solução Consolidada de todos os Ambientes, em todos os Pavimentos / Unidades; yy Solução Consolidada dos Elementos de Cobertura; yy Solução Consolidada de todos os Cortes; yy Solução Consolidada de todas as Fachadas; yy Atendimento de eventuais comunicações e Correções na Documentação Legal para o Órgão Técnico Público Municipal Principal; yy Compatibilização formal dos documentos arquitetônicos gerados nesta fase com as demais Especialidades e Consultorias. Projeto de detalhamento das especialidades (Projeto para execução; detalhamento):

yy Solução Definitiva de todos os Métodos Construtivos e Materiais de Acabamento; yy Solução Definitiva de Implantação; yy Solução Definitiva de todos os Ambientes, em todos os Pavimentos / Unidades; yy Solução Definitiva dos Sistemas de Cobertura; yy Solução Definitiva de todos os Cortes; yy Solução Definitiva de todas as Fachadas; yy Detalhamento de Áreas Molhadas; yy Detalhamento de Escadas e Rampas; yy Detalhamento Construtivo / Específico (Horizontal e Vertical); yy Detalhamento Básico de Esquadrias e Elementos de Ferro, Alumínio, Madeira e Vidro; yy Detalhamento Básico de Muros de Divisa, Piscinas e Elementos de Água; yy Tabela de Acabamentos. Pós-entrega do projeto:

yy Apresentação do Projeto; yy Esclarecimento de Dúvidas; yy Acompanhamento Básico da Obra. Pós-entrega da obra:

yy Avaliação e Validação do Processo de Projeto.

Concepção do produto:

Supervisão de projetos

Identificação e solução de interfaces (Pré-Executivo e Projeto Básico):

yy Relatório de viabilidade estrutural da proposta arquitetônica.

Definição do produto:

yy Definição sumária de solução construtiva. Identificação e solução de interfaces:

yy Pré-formas de todos os pavimentos; yy Formas de todos os pavimentos; yy Alvenaria Estrutural, modulação de todos pavimentos; yy Estrutura pré-fabricada, definição geométrica; yy Estrutura metálica, diagrama unifilar. Projeto de detalhamento das especialidades:

yy Locação de apoios, pilares e cargas; yy Forma da Fundação; yy Projeto estrutural dos elementos estruturais de fundação;

yy Projeto de contenções internas e externas à edificação; yy Projeto estrutural com formas, armações, detalhes construtivos;

yy Plano de cimbramento; yy Quantitativos de área de forma, volume de concreto e consumo de aço;

yy Estrutura de Alvenaria, projeto de 1ª e 2ª fiadas e elevação das paredes;

yy Estrutura de Alvenaria, memorial descritivo do processo construtivo da estrutura;

yy Estrutura de Alvenaria, quantitativos de área de

forma, volume de concreto, tipologias de blocos e consumo de aço; yy Estrutura Pré-Moldada, Projeto dos elementos prémoldados; yy Estrutura Pré-Moldada, Memorial descritivo do processo construtivo da estrutura com pré-moldados; yy Estrutura Pré-Moldada, Quantitativos de área de forma, volume de concreto, consumo de aço e números de peças pré-moldadas; yy Estrutura Metálica, Projeto estrutural unifilar com detalhes construtivos dos insertos e chumbadores; yy Estrutura Metálica, Verificação qualitativa dos desenhos de fabricação, quanto ao atendimento das premissas do projeto unifilar.

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anexos

anexos

yy Visitas técnicas; yy Assistência à obra.

Pós-entrega do projeto:

yy Apresentação do projeto; yy Programa básico de acompanhamento da obra; yy Esclarecimento de dúvidas.

Supervisão de projetos

Pós-entrega do projeto:

Pós-entrega da obra:

yy Visita técnica à obra para avaliação de anomalia

Instalações Elétricas (ABRASIP, 2000):

estrutural.

Concepção do produto:

Instalações Hidráulicas e sanitárias (ABRASIP , 2000): Concepção do produto:

yy Análise das condicionantes locais. Definição do produto:

yy Definição de ambientes e espaços técnicos; yy Consulta às concessionárias de serviços públicos. Identificação e solução de interfaces:

yy Posicionamento de dispositivos e componentes hidráulicos; yy Definição e layout de salas técnicas; yy Traçado de tubulações hidráulicas principais.

Projeto de detalhamento das especialidades:

yy Dimensionamentos hidráulicos gerais; yy Projeto e detalhamento de instalações localizadas; yy Plantas de distribuição hidráulica; yy Preparação de esquemas verticais da instalação; yy Detalhamento de ambientes e centrais técnicas; yy Elaboração de memoriais e especificações.

yy Análise dos condicionantes locais. Definição do produto:

yy Definição de ambientes e espaços técnicos; yy Consulta às concessionárias de serviços públicos. Identificação e solução de interfaces:

yy Posicionamento de pontos elétricos; yy Definição e layout de salas técnicas; yy Traçado de linhas elétricas principais; yy Definição e layout de shafts verticais. Projeto de detalhamento das especialidades:

yy Definição de circuitos, dimensionamentos elétricos gerais e projeto de quadros e painéis elétricos;

yy Plantas de distribuição elétrica; yy Preparação de esquemas verticais da instalação; yy Detalhamento de ambientes e centrais técnicas; yy Elaboração de memoriais e especificações. Pós-entrega do projeto:

yy Apresentação do projeto; yy Programa básico de acompanhamento da obra; yy Esclarecimento de dúvidas.

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anexos

anexos

Concepção do produto:

yy Identificação das Restrições Legais e análise do potencial paisagístico, concepção; yy Análise das restrições de legislação nas esferas Municipal, Estadual e Federal. Definição do produto:

yy Solução preliminar de Implantação do paisagismo no empreendimento.

Identificação e solução de interfaces:

yy Solução

consolidada dos sistemas, métodos construtivos e materiais de acabamento e projeto apresentado sob a forma de desenhos e memoriais.

Projeto de detalhamento das especialidades:

yy Solução definitiva de implantação, detalhamento e

materiais de acabamento; yy Memoriais Descritivos de Especificações de Materiais; yy Detalhamento de pisos e pavimentações; yy Detalhamento de muros de divisa, piscinas, elementos de água e elementos construídos; yy Solução definitiva do projeto de vegetação – plantio. Pós-entrega do projeto:

yy Apresentação do projeto; yy Esclarecimento de dúvidas; yy Acompanhamento Básico da obra.

Luminotécnico (OLIVEIRA, 2011): Concepção do produto:

Supervisão de projetos

Paisagismo (MELHADO, BUNEMER, et al., 2000):

yy Identificação dos requisitos luminotécnicos do

projeto, determinações das normas técnicas acerca das necessidades visuais em cada ambiente do empreendimento; yy Análise e compreensão dos objetivos do empreendimento e das expectativas do cliente e seus usuários; yy Identificação do partido arquitetônico, das condicionantes técnicas e construtivas do empreendimento; yy Avaliação e seleção dos recursos tecnológicos disponíveis no mercado de iluminação; yy Procedimentos para atendimento de Certificação na área de sustentabilidade. Definição do produto:

yy Levantamento de dados físicos dos projetos de arquitetura e complementares;

yy Cálculos de iluminância para as áreas de tarefas com

necessidades visuais específicas; yy Desenhos com o lançamento dos equipamentos de iluminação, com locação, comandos e composição dos cenários; yy Consolidação dos documentos gerados nesta fase. Identificação e solução de interfaces:

yy Compatibilização do projeto de iluminação com os

demais projetos complementares (estrutura, forros, ar-condicionado e demais instalações prediais); yy Viabilidade de integração das luminárias aos detalhes construtivos dos projetos de arquitetura, interiores e paisagismo.

Pós-entrega da obra:

yy Avaliação e validação do processo.

122 anexos

123 anexos

yy Elaboração do projeto executivo; yy Detalhamento de itens construtivos dos projetos de Arquitetura, Interiores e paisagismo; yy Detalhamento específico para integração de luminárias aos detalhes dos projetos de arquitetura, interiores e paisagismo; yy Especificações técnicas completas – desempenho luminotécnico, materiais de produção e de acabamento com indicação da fixação e integração com a arquitetura. Pós-entrega do projeto:

yy Apresentação

do Projeto Executivo para o Empreendedor e sua equipe técnica contratada; yy Acompanhamento da obra pelo autor do projeto de iluminação ou seu representante designado; yy Esclarecimento de dúvidas. Pós-entrega da obra:

yy Visita Técnica à obra e constatação da qualidade do projeto luminotécnico.

Automação e segurança Predial (ABRASIP, 2002): Concepção do produto:

yy Condicionantes Gerais; yy Análise dos condicionantes iniciais e do local do imóvel.

Definição do produto:

Identificação e solução de interfaces:

yy Levantamento de todas as funções possíveis de serem implantadas no empreendimento;

Supervisão de projetos

Projeto de detalhamento das especialidades:

yy Análise e definição do quadro final de funções a ser

efetivamente projetado; yy Ajuste das estimativas orçamentárias para os sistemas a serem projetados; yy Definição e layout de salas de automação e de segurança; yy Posicionamento de elementos e infraestrutura de automação de utilidades (elétrica, hidráulica, arcondicionado) de segurança (detecção, CFTV, acesso, alarmes, sonorização) e de detecção e alarme de incêndio; yy Definição e layout de shafts verticais; yy Diagrama em Blocos do Sistema Integrado de Automação e Segurança. Projeto de detalhamento das especialidades:

yy Plantas

de automação predial e segurança patrimonial; yy Preparação de Esquemas Verticais da Instalação; yy Lista de Pontos de Supervisão e Controle; yy Elaboração de memoriais e especificações; yy Lista de Escopo do Fornecimento; yy Compatibilização e coordenação com projetos de Elétrica, Luminotécnica, Hidráulica, Arcondicionado. Pós-entrega do projeto:

yy Apresentação do projeto; yy Suporte à análise de concorrência e compra dos sistemas; yy Acompanhamento da Implantação dos sistemas; yy Esclarecimento de dúvidas.

yy Definição de ambientes e espaços técnicos.

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anexos

anexos

Pós-entrega do projeto: Concepção do produto:

yy Avaliação preliminar dos tipos de impermeabilização viáveis de serem adotados;

yy Estudo de implantação do empreendimento.

yy Apresentação do projeto; yy Programa básico de acompanhamento dos serviços

Supervisão de projetos

Impermeabilização (IBI, 2001):

de impermeabilização.

Pós-entrega da obra: Definição do produto:

yy Definição das áreas a serem impermeabilizadas; yy Análise da utilização e das áreas a serem

impermeabilizadas, e dos dados do comportamento estrutural, visando identificar interferências que ocorrerão nas áreas impermeabilizadas; yy Estudo técnico e econômico para a definição dos tipos de impermeabilização a serem adotados; yy Assessoria para adoção de novas tecnologias.

yy Participação em atividades de avaliação e/ou assessoria; yy Projetos de Alterações.

Identificação e solução de interfaces:

yy Consolidação das áreas a serem impermeabilizadas,

definidas na etapa anterior e seleção dos tipos a serem utilizados; yy Análise da interface Impermeabilização x Projeto Arquitetônico e Projeto Estrutural; yy Análise da interface Impermeabilização x Projeto de instalações hidráulicas; yy Análise da interface Impermeabilização x Projeto de instalações elétricas; yy Análise da interface Impermeabilização x Projeto de paisagismo; yy Análise da interface Impermeabilização x Projeto de Ar-condicionado e Ventilação mecânica; yy Análise da interface Impermeabilização x Projeto de Automação. Projeto de detalhamento das especialidades:

yy Detalhamento dos tipos de impermeabilização; yy Elaboração de memoriais descritivos e especificações técnicas;

yy Elaboração de planilhas de quantidades de materiais e serviços de impermeabilização.

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Supervisão de projetos

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